Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени. Цели должны удовлетворять условиям:

Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии.

Примеры формулировок стратегических целей

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах.

Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Стратегические цели. дерево целей

В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг. Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами. Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см.

Рис. 4). Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам. За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней.

2. 3. примеры стратегических целей

Пример дерева ресурсных целей организации В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%. В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней. В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании.

При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота. Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример.

Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей. Дерево целей компании (простой пример) Можно использовать и более простой вариант (см. Рис.
Стратегические и финансовые цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели - это запланированые финансовые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей Banc One Corporation (стратегическая цель) «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка». Domino’s Pizza (стратегическая цель) «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа.
Разумные цены, приемлемая прибыль». Ford Motor Company (стратегические цели) «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Цели организации (предприятия, компании)

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании. Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Стратегические цели компании примеры

Об авторе: А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III),профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Стратегические цели фирмы пример

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.
Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль. Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний. Примеры формулировки стратегического видения и миссии Microsoft Corporation — производство программного обеспечения Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».

Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д. Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании) В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана. К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет. В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании.

Стратегические цели организации примеры

В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3). Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя. Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%.

Инфо

При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%. В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50. Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе.

По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

На самом начальном этапе управлением компанией очень важно выявить правильные стратегические цели, которые бы хорошо легли на миссию предприятия. Стратегические цели определяют долгосрочное направление деятельности компании. Стратегические цели должны описывать способы достижения компании, описанной в миссии предприятия. Также выдвигаемые цели должны удовлетворять некоторым требованиям, они должны быть: четкие, ясные, измеримые и ориентированные во времени.

Измеримость целей заключается в том, что существует ряд показателей, необходимых для оценки эффективности деятельности организации. Чтобы как-то контролировать выполнимость поставленных стратегических целей, должны быть установлены временные рамки и значения показателей, которые должны быть достигнуты.

Стратегические цели- ориентиры развития компании. Также они обязательно должны быть достигаемыми, предприятие должно адекватно оценивать свои возможности. По статистике, вероятность реализации стратегии меньше 30%.

Достижение стратегических целей является смыслом существования организации, даже время и силы, потраченное на стратегическое планирование и формирование целей, можно приравнять к хорошим инвестициям в будущее.

Иногда цели поставлены очень в широком смысле, они недостаточно определены, чтобы точно указать, что намерена делать компания. «Развивать бизнес» - общая цель, но у нее нет ясности, чтобы позволить компании и ее лидерам разработать план, предназначенный для достижения измеримых результатов. Именно здесь цели вступают в игру. Цели должны быть конкретными и измеримыми и должны указывать, в частности, то, что ожидается от компании, как это будет сделано и когда.

«Увеличение продаж на 30 процентов в течение следующих 18 месяцев в приоритетной области» является примером цели, которая могла бы поддержать цель «Развивать бизнес».

После разработки целей и задач, следующий шаг - определить наилучшую стратегию их достижения. Рост бизнеса может включать в себя стратегию выхода на новые сегменты рынка. Или это может быть связано с разработкой новых продуктов и услуг или изменением цен. Предприятия должны выбирать наиболее подходящие стратегии, учитывая их цели, задачи, миссию, видение и ценности. Помимо миссии, большое влияние на формирование стратегических целей оказывает система ценностей топ-менеджеров компании.

Стратегические цели компании - это очень важный аспект, так как они являются ориентиром для ее развития, также можно считать, что это результаты, которые компания будет стремиться достичь. Стратегические цели устанавливаются собственниками или топ-менеджерами компании, они должны прийти к единому пониманию путей достижения стратегии компании. Необходимо, чтобы они имели долгосрочный характер и не менялись каждый день. Еще необходимо проверять, есть ли ресурсы у компании для реализации той или иной цели. Если их нет, то надо заложить формирование необходимых способностей и возможностей в перспективе.

Можно определить несколько стратегических целей для компании. На практике эти цели не являются взаимоисключающими, нередко цель - это сочетание этих аспектов в различных направлениях. Выбор конкретной бизнес-стратегии и ее реализация зависят от общего положения компании (например, потребительского спроса, собственных компетенций, действий конкурентов, требований аутсорсинга и т. д.) и общей стратегии.

В некоторых источниках существует разделение стратегических целей на три вида:

1) Цели задания

Эти цели должны отражать стратегию компании во внешней среде.

2) Цели ориентации

Эти цели направлены на достижение стратегии внутри организации.

3) Цели системы

Эти цели необходимы для поддержания структуры предприятия в равновесии, то есть для обеспечения связей между структурными подразделениями.

Так как у компании может быть несколько видов деятельности, то и целей может быть много. Когда лидеры компаний ставят стратегическую цель, они определяют общую конечную точку, которую они хотят достичь, исходя из определенных потребностей. С другой стороны, стратегическая задача более конкретна. Хотя стратегические цели могут быть как качественными, так и количественными, стратегическая задача почти всегда является количественной, поскольку она по определению более конкретна. Как правило, компании ставят цели до составления задач, делая их более конкретным планом достижения цели.

Для достижения цели нужно проведение неких стратегических событий. Данное подразумевает различные программы, планы, инициативы, которые осуществляются для реализации стратегических целей.

Это предполагает создание системы показателей, эта система позволяет оценить целесообразность осуществляемых мероприятий. К ним можно отнести: долю на рынке, динамику объема продаж, размер прибыли, доходность акций и др.

К сожалению, очень часто встречается ситуация, когда показатели компании очень невысокие из-за большого числа реализуемых проектов. Если эти мероприятия не вносят вклад в достижение стратегических целей организации, то их проведение не несет смысла.

Показатели ориентируют ресурсы компании на достижение стратегических целей. Этим они конкретизируют требования к сотрудникам по выполнению мероприятий, что, как правило, желаемо с их стороны.

Направления развития компании

Следуя общим стратегическим целям, можно выделить несколько направлений развития:

Рост компании.

Растущий бизнес является ключевой общей целью для любой компании. Бизнес предоставляет возможности роста для получения дохода либо напрямую через услуги, которые оплачиваются клиентом, либо косвенно через службы, которые обеспечивают продажи продукта (т. е. услуга является функцией продукта).

Рост в компании идет за счет общей бизнес-модели, интеграции продуктов и услуг, он требует глубоких изменений бизнес-логики, организационных структур и процессов. Это трудоемкий процесс и часто требует постепенного подхода к развитию.

Зачастую рост осуществляется производственной компанией за счет приобретения сервисных компаний, что является самым быстрым способом получить новые знания, сотрудников и клиентов. Это эффективный способ сделать это, поскольку он создает мгновенный рост для приобретающей компании, но не для рынка. Задача состоит в интеграции различных организаций и их культур.

Положение на рынке

Компании всегда ищут лучшее место в цепочке создания стоимости или на рынке. Благодаря лучшему положению, компания может, например, получить больше контроля над бизнесом в цепочке создания стоимости или может сделать клиентов более зависимыми от своих предложений. Обычно, бизнес требует более тесного сотрудничества с клиентом. Таким образом, он также предоставляет возможность влиять на решения клиентов, например, предоставляя возможность больше ориентировать покупки клиента на предложения поставщика услуг (и его партнеров).

Дифференцирование

Компании предоставляют дополнительные средства для их дифференциации на рынке, если у конкурентов есть очень похожие продукты. Целью этого может быть, например, обеспечение более эффективной доставки. В некоторых ситуациях уникальное структурированное предложение по продуктам также может затруднить сравнение с конкурентами.

Обучение и развитие компетенций

Знание клиентов очень важно в любом бизнесе, чтобы компания была конкурентоспособной. Бизнес, в котором поставщик услуг и клиент работают более тесно, дает компании возможность получать более подробные данные о работе клиента. Таким образом, компания предоставляет возможности для развития компетенций компании и повышения конкурентоспособности.

Статистические данные

Исследования Renaissance Worldwide из журнала CFO среди 200 крупнейших западных компаний показали высокий уровень несоответствия действий менеджеров и стратегии компании:

Меньше, чем 40 % менеджеров среднего звена и 5 % сотрудников низшего звена четко понимают стратегии и действуют на основе нее;
только у 50 % топ-менеджеров, 20 % менеджеров среднего звена и 10 % низшего звена работа ориентирована на выполнение стратегии;

45 % менеджеров вообще не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее 1 часа в месяц;
50 % компаний устанавливают системы оценивания только на финансовых показателях.

Согласно исследованиям Гарвардской бизнес школы, среди компаний Global-1000, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно:

92 % сотрудников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании;

Основной бюджет 74 % компаний связан с решением повседневных проблем, а не целями компании;

Только 15 % показателей эффективности используются для достижения стратегических целей;

Только 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании;

Только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании;

только 10 % компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных целей.

Карты стратегических целей. Примеры.

В них должны быть указаны:

стратегии компании;
стратегии отдельных подразделений;
целевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии

	Показатели
Создание корпоративной культуры	· Индекс корпоративной культуры.
Повышение компетенций и увеличение квалификации персонала.	· Добавленная стоимость человеческого капитала, тыс. руб. · Коэффициент компетентности персонала, %.
Использование системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям деятельности (KPI).	· Индекс качества управления. · Отклонение по стоимости проекта · Отклонение по срокам проекта.
Улучшение оборудования.	· Освоенный объем (EV), %. · Изменение сроков проекта · Показатель рентабельности инвестиций, %. · Изменение стоимости проекта

Менеджеры определяют стратегические задачки на 3-5 лет.

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Стратегические показатели
Увеличение чистой прибыли, %.
Индекс корпоративной культуры, баллы.
Увеличение клиентской базы, %.
Индекс удовлетворенности покупателей, баллы.
Коэффициент компетентности персонала, %.
Коэффициент рентабельности инвестиций, %.
Доля заказов, выполненных полностью и в срок, %.
Рентабельность персонала, млн. руб.
Доля новых продуктов в ассортименте, %.
Доля продаж собственной продукции, %.

Так заканчивается процесс постановки стратегических целей. Они формируются на продолжительный период времени, а стратегические задачи должны пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Постановка целей является непрерывным стратегическим процессом.

ПОНЯТИЯ ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ И ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ

Цели и планы являются основными понятиями нашего общества. Цель - это желаемое будущее состояние, которого пытается достичь организация. Цели очень важны для организации, поскольку существует предназначение существования организации, и именно цели определяют и устанавливают это предназначение. План - это проект достижения цели и конкретизация распределения необходимых ресурсов, графика мероприятий, заданий и других действий. Цели конкретизируют будущие итоги, планы конкретизируют нынешние способы их достижения. Слово планирование обычно объединяет обе идеи: оно предполагает деятельность по определению организационных целей и способов их достижения.

Цели должны концентрировать внимание и усилия на сути осуществляемой деятельности. Если цели определены слишком обобщенно, они не позволяют точно сформулировать проблему, поставить задачу и в худшем случае не позволяют направлять деятельность в нужное русло. Цели должны соответствовать таким требованиям, как конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, по ресурсам, средствам, экономичность, активность.

Процесс выбора целей инициируют топ-менеджеры .

Процесс планирования начинается с официального установления миссии организации , которая определяет ключевое предназначение организации и направляется в основном внешним адресатам. Организационная миссия является основой для стратегического(корпоративного) уровня целей и планов, формирующих тактический и операционный уровни, на которых располагаются соответственно отделения и отделы.

Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы - денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, - чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.

Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические - на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов.

Конкретные результаты, ожидаемые от отделов, рабочих групп и сотрудников, называются оперативными целями . Они измеримы и поддаются точной оценке. Оперативные планы разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом менеджеров департаментов для осуществления ежедневной и еженедельной работы. Эти планы описывают то, как могут быть достигнуты цели, имеющие точное количественное выражение. Оперативное планирование определяет действия супер-вайзеров , менеджеров отделов и сотрудников.

Важную роль в оперативном планировании играют графики работы . Они определяют точное количество времени, необходимое для достижения каждой оперативной цели, которая подчиняется тактическим и стратегическим целям. Оперативное планирование должно быть строго привязано к бюджету, поскольку для обеспечения каждого вида деятельности необходимо точное распределение ресурсов. Основным принципом составления оперативных планов является экономичность, которая определяет буквально все - от приема на работу новых торговых представителей до транспортных расходов. В табл. 2 показаны уровни целей и планов и их значение.

Таблица 2. Уровни целей и планов и их значение

Вид плановой проработки	Направленность	Ответственные лица	Значение
Миссия	Вовне и внутрь организации	Хозяева, топ-менеджмент	Законность и смысл существования организации в глазах основных групп интересов: инвесторов, поставщиков, потребителей, общества, сотрудников
Стратегические цели/планы	Вовне и внутрь организации	Хозяева, топ-менеджмент	Законность,руководящие принципы,стимулы, обоснования, стандарты
Тактические планы	Внутреннее сообщение	Менеджмент среднего звена (крупные отделения и функциональные отделы)	Законность, руководящие принципы, стимулы, обоснования, стандарты для среднего уровня организации
Оперативные цели/планы	Внутреннее сообщение	Младший менеджмент (отделы, сотрудники)	То же для низового уровня организации

Одноразовые планы разрабатываются для целей, которые, скорее всего, более не возникнут в будущем. Постоянные планы - это текущие планы, которые используются как руководства при выполнении повторяющихся организационных заданий.

Виды и примеры одноразовых планов :

Программа

Планы достижения одноразовой организационной цели. Крупное дело, на выполнение которого уходит несколько лет. Крупномасштабные дела, которые могут включать несколько проектов.

Примеры: создание новых штаб-квартир. Перевод всей документации в электронную форму.

Проект

Также ряд планов достижения одноразовых целей. Менее масштабные и сложные, чем программы; охватывают более короткий промежуток времени. Иногда часть более крупной программы. Примеры: обновление офиса. Налаживание внутренней электронной сети.

Виды и примеры постоянных планов:

Политика

В широком смысле - общее руководство к действию.

Основываются на общих организационных целях/стратегических планах.

Определяют границы принятия решений.

Примеры: политика, направленная на борьбу с употреблением наркотиков на работе.

Политика, направленная на борьбу с сексуальными домогательствами.

Правило

Узко направленное.

Описывает способы выполнения конкретных действий. Может использоваться в конкретных обстоятельствах. Примеры: запрещение курения на территории предприятия, где хранятся огнеопасные материалы.

Процедура

Иногда описывается стандартная операционная процедура.

Определяется точная последовательность действий, направленных на достижение определенной цели.

Примеры: процедуры возмещения ущерба.

Процедуры разбора жалоб сотрудников.

Чрезвычайные планы. Если организация действует в условиях высокой неопределенности окружающей среды

или имеет дело с дальним горизонтом, планирование может показаться пустой тратой времени. На самом деле жесткие планы способны только затруднить работу организации, которая сталкивается со стремительными технологическими, социальными, экономическими и другими изменениями среды. В этих случаях менеджеры могут разрабатывать многочисленные сценарии развития будущих событий, которые помогают им переходить к более гибким планам. Чрезвычайные планы, которые иногда называют сценарными, определяют действия компании в чрезвычайных ситуациях, в случае аварии, регресса или наступления неожиданных событий. При разработке чрезвычайных планов менеджеры определяют неконтролируемые факторы, к которым относятся, например, резкое снижение спроса, инфляция, стремительное развитие технологий или производственные катастрофы. Чтобы ослабить возможное влияние этих факторов, менеджеры могут создавать сценарии наиболее неблагоприятного развития событий. Например, что будет делать компания, если продажи снизятся на 20%, а цены на 8%? С учетом данных показателей разрабатываются чрезвычайные планы, предусматривающие сокращение персонала, принятие кризисного бюджета или энергичное использование новых методов продаж.

Особым типом чрезвычайного планирования является кризисное планирование. Иногда события бывают столь неожиданными и разрушительными, что требуют немедленных ответных действий. Кризисы стали неотъемлемой частью бизнеса и нашей повседневной жизни. Для обеспечения быстрых ответных действий менеджеры должны заранее разработать тщательно продуманные и скоординированные планы. Хотя кризисы могут быть разными, хороший кризисный план позволяет предпринять срочные меры в любое время дня и ночи в случае чрезвычайных происшествий.

Три основные стадии управления кризисом:

1.Предупреждение.

Налаживание хороших взаимоотношений. Определение признаков приближения кризиса.

2.Подготовка.

Создание команды кризисного менеджмента и назначение официального представителя компании. Разработка детального плана управления в условиях кризиса. Налаживание эффективной системы коммуникации.

3.Преодоление.

Быстрая ответная реакция: активизация кризисного плана. Выявление неприятной правды.

Обеспечение безопасности и оказание моральной поддержки. Возобновление бизнеса.

В любой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

- цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
- цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей».

Например, тактические цели выводятся из стратегических, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные (тактические и оперативные) цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих стратегических целей. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» -- «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании «General Electric» -- «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания».

Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW -- «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании -- «Достичь самых высоких показателей в работе за все время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок».

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач. Укрепить лидирующие позиции на рынке:

* привлечь новых членов,
* привлечь новых поставщиков,
* усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании.
* увеличить прибыль на... %:
* снизить затраты на... %,
* улучшить систему контроля качества,
* добиться скидок от поставщиков.

Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные и краткосрочные не проводится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

- утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;
- занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);
- расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;
- интенсифицировать усилия компании по производству спорттоваров для женщин;
- двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;
- повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации. Качество выполнения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом.

Стратегические цели предприятия

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Набор правил и приемов, с помощью которых достигается долговременная основополагающая цель развития предприятия называют стратегией.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

При разработке стратегии развития предприятия необходимо учитывать следующие требования:

в основе выбора стратегии могут быть интуиция и опыт руководителя, но реальность и качество стратегии определяются главным образом методологией ее разработки, анализом обстановки и тенденций ее изменения, учетом ключевых факторов успешного развития;

стратегия никогда не может быть успешной, если она не основывается на ясной и реальной цели развития, которая становится целью управления, отражающей потенциал предприятия;

стратегию реализуют люди, поэтому при ее разработке в полной мере должен быть учтен человеческий фактор. Как бы хорошо не была разработана стратегия, только заинтересованность персонала и работников в ее реализации может обеспечить ее воплощение в жизнь;

а стратегия - это не только совокупность и последовательность возможных результатов деятельности, но и умение распределить ее этапы во времени. Разработать стратегию - это рассчитать время, реализовать стратегию - это эффективно использовать время;

Стратегические цели детально описывают - на достижение каких показателей направлена деятельность компании.

Крайне важным является, чтобы поставленные цели отвечали ряду требований, в частности:

Были описаны очень ясными, конкретными и понятными терминами, исключающих любую возможность неправильного толкования;

Соответствовали видению и миссии компании;

Были амбициозными, но при этом - реальными;

Четко определяли конечные сроки их достижения.

Если пытаться изобразить схематично иерархию ценностей, стратегических целей и конкретных задач, то можно провести такую аналогию.

Видение - это своего рода «обрисовка контура» будущего и определение некоего ценностного базиса, на котором будет строится деятельность компании.

Миссия - определение рамок деятельности компании и обоснование ее ценности с различных точек зрения.

Цели - обозначение очень конкретных ориентиров, которых компания намерена достичь.

Наконец, конкретные задачи - это план действий.

Отсутствие одного из этих «маяков», так же как и «гипертрофия» любого из них, чреваты для компании каким-либо «перекосами».

Если у сотрудников есть только конкретные текущие задачи, при этом - стратегические цели, миссия и видение остаются для них маловразумительными, то они погрязают в рутине; занимаются деятельностью, которая не ведет никуда. В крайнем варианте, это может привести к ситуации, когда вроде бы все напряженно работают - а результата нет…

Существующие стратегические цели без достаточного уровня детализации, т.е. конкретных задач и планов, не всегда дают сотрудникам ответ на вопрос: «Что конкретно мне надо делать»? Если при этом стратегические цели не опираются на миссию и видение, то они могут вступать в противоречие с системой ценностей или личными интересами сотрудников, вызывая демотивацию и снижение энтузиазма, как следствие - увольнения, плохую дисциплину, «болезни», и пр.

Если в компании все хорошо с миссией и видением, но при этом стратегические цели обозначены недостаточно четко, то у сотрудников может быть великолепный эмоциональный настрой, они могут «гореть» своей деятельностью и быть патриотами своей компании, но при этом прилагать свои усилия не всегда оправданно, и как следствие - достигать не всегда тех результатов, которых хотелось бы.

Возвращаясь к вопросу - каким образом должно быть определено, куда мы хотим прийти, к каким целям стремимся, какие достижения являются для нас привлекательными, и пр. - - можно сказать, что одной из многих строчек в этом описании, в разделе «Стратегические цели», действительно может быть «Заработать столько-то денег к такому-то сроку». Однако, именно подробное описание миссии и видения эту строчку наполнят реальным содержанием, обоснуют ее выполнимость и достижимость, создадут предпосылки для того чтобы идеи бизнеса разделяли не только его владельцы, но и рядовые сотрудники, и клиенты, и вся окружающая среда.