Процесс и функции управления

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Руководитель и его роли

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.

   Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

   Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Уровни управления

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Современный управляющий

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления организацией в современных условиях.

В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные технологии.
Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
В статье "Менеджер 21-го века: кто он?" (журнал "Менеджмент в России и за рубежом") экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
"В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи продукта труда. И это есть революция."

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

1. Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.
2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром".
5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
6. Ориентация на будущее.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля .

ПЛАНИРОВАНИЕ . Мы определили организацию как группу людей, деятель­ность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей.Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает натри основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время ? Руководители должны оценивать силь­ные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться орга­низация.

2. Куда мы хотим двигаться ? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это ? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направ­ления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов органи­зации к достижению ее общих целей.

ПРИМЕР 2.3.

Управление: наука или искусство?

Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерыв­ные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в области управления, заявляет, что управление становится наукой, пото­му что оно систематически изучает явления, кото­рые сгруппированы в различные теории, и потому что “стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически рабо­тают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудниче­ства более полезными для человечества”. С другой стороны, многие специалисты выдвига­ют мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только че­рез опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд лю­дей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управле­ния представляют собой своего рода академиче­ские башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организаций. Основа всякой науки - это возможность объек­тивно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как оно оформилось в самостоятельную дис­циплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проана­лизировать. Например, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Ав­торы работ в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако, этому оптимизму была уготована корот­кая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектиро­вать работу для наиболее эффективного выполне­ния ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, что­бы он или она объективно измерял свою собствен­ную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с це­лыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что кх трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. То же самое можно сказать и о бесчисленных фак­торах внешней среды, которые влияют на органи­зацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко оп­ределить наличие этих отношении. Следователь­но, по нашему мнению, управление хотя бы частично, но является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно моди­фицировать последующую практику с учетом вы­водов теории. Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее, это оз­начает, что руководитель должен признать некото­рую ограниченность теории и научных исследований, и пользоваться ими только там, где это уместно.

Теорию управления и результаты научных иссле­дований следует рассматривать не как абсолют­ную истину, а пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир ор­ганизации. При правильном использовании тео­рия и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей всрояпшоспш, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесо­образно и избегать ненужных ошибок.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначаль­но создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэ­тому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Примером тому может служить “Движение десятицентовиков”. Первоначально оно возникло, чтобы бороться с полиомиэлитом. Когда же вакцина Сэлка практически свела на нет угрозу новых заболеваний полиомиэлитом среди детей, это движение оказалось не у дел, и оно переориентировало свои основные цели на помощь детям-инвалидам вообще.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерыв­но, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма ранее запланировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы с предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли в возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должны буду использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть план своего будущего строительства и деятельности.

ОРГАНИЗАЦИЯ . Организовать - значит создать некую структуру. Существуе много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могл выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементе является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилы домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная рев(люция началась с осознания того, что организация работы определенным образо позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сдела1 без должной организации. Организация работы была в центре внимания движени за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспекта! функции организации является определение,кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамка организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или прав использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким обра­зом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры органи­зации в целом.

МОТИВАЦИЯ . Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составлен­ные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задачафункции мо­тивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответ­ствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осоз­навали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что моти­вирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятель­ность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. со­здание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руко­водителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспе­чить способ, для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ . Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководи­тель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работни­ки могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит орга­низации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выпол­ненииими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклонить­ся от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных пла­нов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно до­стигает своих целей. Вот почему на рис. 2.2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля.Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в про­цессе планирования. Второй аспект - этоизмерение того, что было в действительно­сти достигнуто за определенный период, исравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которойпредпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, ко­торая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении пс сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоит! больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

Связующие процессы . Четыре функции управления - планирование, организация, мотива­ция и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто назы­ваютсвязующими процессами.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ . Управленческая работа - это, в основном, работа интел­лектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдель­ных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с моза­икой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это ре­шение. Следовательно, принятие решения - это выбор того,как ичто планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации являет­ся коммуникация.

КОММУНИКАЦИЯ . Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества.Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми, Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация пред­ставляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значитель­ной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается н^ только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководст-во может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понима­ют, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполнен­ную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на неб Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

С 1979 г. компания “Хьюлетт-Паккард” работает для того, чтобы достичь цели, поставленной как цель десятилетия: сократить в десять раз процент брака в произ­водстве. Для того чтобы обеспечить это, руководство вначале должно было разрабо­тать план. Затем в компании была организована небольшая группа людей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали “группа качества” или “группа сдачи продукции с первого предъявления”. Поездка этой группы в Японию способствовала тому, что движение за качество приняло гораздо более широкий размах, “теперь это было похоже на крестовый поход за качество, и в нем могли принимать участие практически все работники компании на всех уровнях”. Было испробовано несколько методов пропаганды значимости этого движения, чтобы охватить энтузиазмом всю компанию. К таким методам относились: обсуждение, обучение и распространение письменной информации в форме писем-циркуляров. Качество и производитель­ность стали темой разговоров во время коротких перерывов на кофе. Результаты программы по сокращению брака в производстве были положительными. Другие изменения - такие, как обеспечение своевременного доступа к необходимой инфор­мации, имеют место в процессе продвижения к достижению названной цели “Хьюлетт-Паккард” на десятилетие. Процесс управления подчеркивает взаимо­зависимость функций управления, это отличается от системного подхода (он обсуж­дается ниже), где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организа­ции, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной организаци­онной блок-схемы, которую мы увидим в гл. 8. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели, которые помогают увидеть сложные взаимоотношения между от­дельными подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организа­ции. Но, если бы это было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам “мобайл”, - подвижное изображение, а не блок-схема. Как вы, наверное, знаете из опыта, когда касались какого-то участка подвижной структуры, конструкции “мобайл”, все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы касаетесь и с какой силой вы воздействуете на нее. Более того, положение других частей меняется не сразу, - необходимо какое-то время на реакцию. И это время опять-таки зависит от того, в каком месте и насколько сильно вы касаетесь “мобайла”. Точно также, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом.

Такие эффекты возникают при изменениях физического характера, вроде необ­ходимости нанимать новых людей или менять технологию при покупке новых машин и оборудования, а также при изменениях одной из управленческих функций. Напри­мер, если высшее руководство решает предоставить одному из подчиненных руково­дителей большую свободу действий, это повлияет на мотивацию данного руководителя, на то, как он будет вести себя со своими подчиненными, и на то, как подчиненные будут взаимодействовать с новым руководителем. Кроме того, может снизиться мотивация к работе других руководителей, которые находятся на той же ступени иерархической лестницы, но не получили никаких дополнительных прав. Они могут почувствовать себя ущемленными по многим организационным аспектам, влияющим на их работу. Все эти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем организация станет некоей иной целостностью, находя­щейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли

Чтобы наглядно представить себе эти взаимодействия и многочисленные послед­ствия, руководители, в особенности на высшем уровне, должны увидеть перспективу для организации в целом и для связей организации с окружающей средой. Руководи­тели не просто должны знать свою собственную работу, но и то, как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится достичь. Руководители должны осознаватьнепос­редственное воздействие решений, принимаемых в организации, и их опосредован­ное воздействие на различные аспекты организационной деятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на окружающую среду. В сегодняшнем сложном мире организации чрезвычайно трудно увидеть “лес”, поскольку тут растет так много “деревьев”, кото­рые либо отвлекают внимание, либо загораживают перспективу и не дают возмож­ности воспринять картину в целом. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Одна индивиду­альная точка зрения на это приводится в примере 2.5.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно пере­плетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системные концепции Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления.Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих -это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эф­фективно достичь целей, давайте сначала определим, что такоесистема.

СИСТЕМА - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Машины, компьютеры, телевизоры - все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти частивзаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Например, телевизор не будет рабо­тать, если неправильно установлена настройка. Все биологические организмы пред­ставляют собой системы. Ваша жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким являетесь вы.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смыс­ле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, ко­торые вместе используются для выполнения работы, они называютсясоциотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимозависимы. Не имеет никакого значения, насколько упорно работает управляющий национальной службой сбыта “Ар Си Эй”, стараясь привлечь новых покупателей видеомагнитофонов, если конструкции, разрабатывае­мые техничеким отделом, несовершенны, люди на конвейерах “Ар Си Эй” отказыва­ются собирать выпускаемое оборудование, или же компания неможет оплатить поставку комплектующих деталей.

В следующей главе мы расскажем об организации, состоящей из пяти основных частей: структуры, задач, технологии, людей и целей. Точно также, как врач будет собирать информацию о вашем дыхании, об обмене веществ, пульсе, привычках в еде и о других жизненно важных функциях, прежде чем поставить диагноз и выписать вам лекарство, так и хороший руководитель должен собирать информацию обо всех существенных элементах организации, для того чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия.

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ . Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знако­мый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энер­гия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через прони­цаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способностьприспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря - чтобы действовать в течение длительного времени - необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

ПОДСИСТЕМЫ . Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называютсяподсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы, о котором говорится р последующих главах, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, - каждый из этих элемен­тов играет важную роль в организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социаль­ные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Посколь­ку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой малень­кой подсистемы может повлиять на систему в целом. Проржавевший проводок от аккумулятора не подает ток в электросистему автомобиля, вследствие чего не может работать вся машина. Точно также работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые систе­мы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, по­чему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на ка­кой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занима­лась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организа­ции. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ . На входе орга­низация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресур­сы и материалы. Эти компоненты называютсявходами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являютсявыходами организации, которые она выносит в окру­жающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса пре­образования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответствен­ности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-27

Управление - это процесс, направленный на достижение целей предприятия, представляющий собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач предприятия. Эти действия получили название управленческих функций , или функций менеджмента (от латинского - выполнение, деятельность, обязанность).

Функции управления - это специфический вид работ, обеспечивающий рациональную форму разделения труда работников аппарата управления.

Функции менеджмента определяют сущность и содержание организаци­онно-управленческой деятельности на всех уровнях управления. Выделение в управлении отдельных функций - объективный процесс, вызванный сложно­стью производства и управления им. Это результат разделения и специализа­ции труда в сфере управления.

В своей последовательности функции менеджмента представляют собой технологию управления. Последовательное выполнение функций менеджмента и составляет процесс управления . Сущность управления всегда остается постоянной, а содержание меняется и зависит от специфики объекта управления. Экономические преобразования в республике вносят свои коррективы в развитие функций менеджмента. Идет не только дифференциация целенаправленных воздействий, но и интеграция, и новая специализация труда в сфере управления.

Все функции управления разделяют на общие (основные) и конкретные (специальные). Основные функции менеджмента являются общими для процесса управления любым предприятием. Специальные функции менеджмента определяются спецификой и особенностями производства.

Функции управления определяют:

Целенаправленность воздействия;

Сущность и содержание управления;

Стратегию и тактику управления;

Методы и процессы управления;

Структуру кадров управления;

Потоки и объемы информации;

Возможность механизации и автоматизации управления;

Сложность и трудоемкость управленческой деятельности.

Функции управления учитываются:

При разработке положений, уставов организационных формирований всех форм собственности;

При разработке должностных инструкций;

При оценке, подборе, расстановке кадров управления;

При формировании рациональных структур аппарата управления;

При определении структуры рабочего времени руководителей и специалистов.

5. Общие (основные) функции управления

Обычно выделяют пять общих функций управления:

Планирование (прогнозирование);

Организация;

Координация (регулирование);

Стимулирование (активизация, мотивация);

Контроль (анализ, учет).

Рассмотрим общие функции управления подробно:

1. Планирование - это выработка и постановка целей и задач по управлению производством, а также определение путей и средств для достижения поставленных целей.

Различают три типа планирования: стратегическое, тактическое и оперативное. Применительно к сельскохозяйственной организации вопросами стратегического планирования занимается председатель СПК. Оперативное планирование осуществляют руководители на местах (бригадиры, начальники цехов, руководители служб).

При составлении планов руководствуются следующими принципами:

Полнота (должны учитываться все факторы);

Точность (необходимо использовать современные средства прогнозирования);

Ясность (поставленные цели должны быть простыми и понятными);

Непрерывность (планирование идет постоянно);

Экономичность (расходы на планирование должны быть соизмеримы с получаемым выигрышем);

2. Организация - это создание новой или усовершенствование существующей структуры управления для реализации целей и задач предприятия.

Вне зависимости от вида и масштабов своей деятельности каждое предприятие должно быть определенным образом организовано. Существуют обязательные действия, которые необходимо выполнить при реализации функции организации:

Определение и детализация целей, выявленных в ходе планирования;

Определение видов деятельности для достижения этих целей;

Поручение различных задач исполнителям (т. е. разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие подразделения;

Координация различных видов деятельности посредством установления взаимоотношений, заданий и сроков;

Обеспечение единства цели;

Установление размаха менеджмента (или нормы управляемости), т. е. оптимального числа подчиненных у одного руководителя.

Функция организации рассматривается как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия;

3. Координация - это обеспечение согласованности действий коллективов людей для достижения цели предприятия.

Координация в управлении предприятием осуществляется путем налаживания взаимодействия различных подразделений. Она включает в себя также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Но, говоря о регулировании, не следует считать его синонимом координации. Регулирование - это часть текущего координирования.

Функцию координации обычно выполняет руководитель организации. Для этого он должен иметь весь объем информации как о стратегических задачах, так и по текущим вопросам;

4. Стимулирование - это побуждение коллектива людей к повышению эффективности их деятельности.

Поведение людей всегда мотивировано. Они могут трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а могут уклоняться от работы. Поведение человека может иметь и другие проявления. Во всех случаях следует искать мотивы поведения. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия;

5. Контроль - это систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей для выявления отклонений от установленных планов, норм, правил и требований.

Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. В практике менеджмента существует определенная технология контроля, которая включает следующие элементы:

Концепция контроля, (т. е. систематический контроль или частные проверки, предмет контроля, контролирующий орган);

Цели контроля (целесообразность, правильность, эффективность действий);

Нормы контроля (этические, правовые, производственные);

Виды контроля (предварительный, текущий, заключительный);

Объем контроля (полный, эпизодический, выборочный);

Область контроля (финансовый, контроль качества, производительности).

В основу создания системы контроля должны быть положены следующие принципы:

Эффективность (насколько контроль полезен);

Эффект влияния на людей (не вызывает ли контроль негативную реакцию);

Выполнение задач (контроль должен способствовать выявлению отклонений, устранению недостатков);

Определение границ (контроль не может проводиться без ограничений. Необходимо соблюдать нормы, определяемые действующим законодательством).

Сама процедура контроля имеет четко различимые этапы:

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели. Они выявляются в процессе планирования. При этом необходимо выработать показатели результативности деятельности предприятия;

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо выяснить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, а если отличаются, то не опасно ли это;

Принятие необходимых корректирующих действий. Можно скорректировать деятельность предприятия, изменить планы или пересмотреть стандарты, если контроль оказался слишком жестким.

Следует подчеркнуть, что функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления предприятием. Каждая функция менеджмента движима другой, в результате чего возникает своего рода круговое движение, точнее, движение по спирали.

Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности.

Общее заключается в том, что в современных условиях управленческая деятельность:

· должна осуществляться в любых организациях;

· обусловлена внутренней и внешней причинами;

· может представлять многоуровневую систему, включая, как правило, высший, средний и низший уровни управления;

· становится решающим фактором обеспечения конкурентоспособности организации;

· имеет качественную определенность содержания и включает выполнение ряда функций. Эти функции могут относиться к управлению организацией в целом или отдельными сферами.

Особенное в содержании управленческой деятельности обусловлено ситуационным подходом. В каждой конкретной ситуации данная организация имеет определенную внешнюю среду. Меняются и внутренние переменные организации. Ясно, что все это должно учитываться в управленческой деятельности, имеющей дело с конкретными ситуациями, для которых нет универсальных рецептов.

Перечень функций управления обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести:

· обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);

· выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач;

· определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;

· обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;

· мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;

· осуществление регулирования и контроля за решением поставленных задач.

Взаимосвязи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления, представлены на схеме.

Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента его при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана – обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли.

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда – значимость межличностных ролей руководителя.

Рассмотрение основных функций управления и ролей руководителя является центральной проблемой менеджмента.

Планирование

Планирование как функция управления – это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

· обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

· постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

· обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

· определение последовательности, сроков и способов решения задач;

· обоснование потребности в ресурсах – трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев:

1. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3. В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации – производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4. В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации . Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д.

Разработка долгосрочных планов связана с решениями по увеличению мощности и реконструкции инфраструктуры, с модернизацией техники, внедрением прогрессивных технологий, с кадровой политикой и определением номенклатуры транспортной продукции и услуг. Такие решения отражаются в планах на 5,10,15 лет.

Составными частями этих планов являются краткосрочные планы, которые разрабатываются на период равный одному году. По времени годовой план разбивается на оперативные планы (квартальные и месячные). В оперативных планах уточняют потребности в перевозках, исходя коньюктуры на рынке транспортных услуг.

Одним из видов планов, определяющих главные задачи организации, является бизнес-план . Он содержит комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности. Он может разрабатываться как для нового, так и для существующего предприятия. Бизнес-план определяет будущее организации, позволяет снизить риск, конкретизирует перспективы бизнеса, привлекает внимание и интерес потенциальных инвесторов.

Стратегическое планирование – это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента (Strategos (греч.) – искусство генерала достигать победы).

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

· определение миссии и целей организации;

· анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка и контроль выполнения.

Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей.

В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое планирование.

В рамках стратегического планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы. Первичным объектом анализа в стратегическом планировании является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений. Важнейшими критериями оценки деятельности центра являются прибыль и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа уровней рентабельности различных центров принимаются решения о развитии или сокращении деятельности различных центров и входящих в них отделений, предприятий, а также о создании новых производств, проникновении в новые сферы деловой активности.

На основе параметров стратегического плана разрабатывается годовой план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использования различных видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых видов продукции и т.д.

Внутри стратегических центров разрабатываются планы по отдельным их подразделениям – заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими подразделениями осуществляется на основе сравнения плановых и фактических уровней издержек.

В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации.

В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации – координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются централизованно. Формирование стратегии и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль за деятельностью отделений.

И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования – не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется и выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, что должна делать организация в настоящем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.

Организация

Термин организация имеет двоякий смысл: с одной стороны организация, как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально и правовой сторон предприятия на всех иерархических уровнях управления (т.е. определяет кому что делать); с другой – под организацией понимается сам коллектив, усилия которого направлены на достижение общей цели.

Организация деятельности – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.

Успех функционирования зависит от множества факторов. Принято рассматривать организацию как единство семи составляющих (Б.З. Мильнер):

1. Структура;

2. Стратегия;

3. Системы и процедуры управления (методы управления);

4. Разделяемые всеми ценностные установки;

5. Совокупность приобретаемых навыков и умения (опыт);

6. Стиль управления;

7. Системы кадров или состав работников.

Как функция управления организация представляет собой вид управленческой деятельности, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, сформулированных на этапе планирования. Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения, ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В процессе организации разрабатывается система мер, регламентирующих деятельность аппарата управления, направленную на достижение целей функционирования. К таким мерам относятся:

· построение рациональной системы организации;

· формирование оптимальной структуры организации;

· обеспечение организации всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными, энергетическими и др.).

Разработка и построение рациональной системы организации предполагает определение числа, состава, а также количественных и качественных характеристик входящих в нее элементов. Основными элементами хозяйственной организации являются входящие в ее состав структурные подразделения, каждое из которых выполняет свою четко определенную функцию. Поэтому в основе построения рациональной системы организации лежит принцип функционального разделения труда .

Согласно указанному принципу, для формирования структуры любой организации необходимо сначала определить основные функции, которые эта организация должна осуществлять. Затем, для обеспечения выполнения каждой из выделенных функций формируются конкретные рабочие группы, т.е. основные элементы организации. На заключительном этапе формирования системы организации осуществляется ряд мероприятий, направленных на определение состава, количественных и качественных характеристик элементов.

В рамках формирования оптимальной структуры управления организацией осуществляется распределений ее основных элементов по уровням управления, а также разрабатывается сеть горизонтальных и вертикальных информационных взаимосвязей, соединяющих указанные элементы.

Основными условиями рациональной организации управления процессов являются:

· пропорциональность;

· непрерывность;

· наличие целей;

· эластичность действий;

· устойчивость;

· разделение труда;

· соблюдение норм управляемости;

· делегирование обязанностей и полномочий;

· прямоточность;

· ритмичность;

· концентрация предметов труда в одном месте;

· гибкость процессов.

Построение организационной структуры предприятия процесс важный, но недостаточный – необходимо умело скоординировать работу всех элементов.

Координирование – вид управленческой деятельности, который позволяет объединить в единое целое усилие всех частей организации. Специфика данного процесса зависит от масштабов организации, поэтому для эффективного координирования деятельности подразделений нужен постоянный информационный обмен.

Наряду с формированием системы и структуры организации важную роль в процессе осуществления административно-организационной функции играет обеспечение организации необходимыми ресурсами. Основной целью указанного процесса является обеспечение бесперебойного функционирования предприятия.

В систему ресурсов, необходимых для нормального функционирования любой современной организации, входят следующие основные элементы:

· сырье (непереработанные предметы труда);

· материалы (предметы труда, прошедшие первичную обработку);

· полуфабрикаты (детали, блоки и узлы, приобретаемые на стороне и используемые для производства готовой продукции);

· энергетические ресурсы (топливо, горюче-смазочные материалы, тепловая, электрическая, пневматическая и иные виды энергии);

· человеческие ресурсы (работники основного и вспомогательного производства, руководящий, инженерно-технический и обслуживающий персонал);

· финансовые ресурсы (совокупность денежных средств, обладающих потенциальной возможностью мобилизации и иммобилизации);

· информация (данные о состоянии внутренней и внешней среды организации, поступающие к субъекту управления по каналам связи в процессе коммуникации, а также управленческие команды, идущие от субъекта к объекту управления).

Мотивация

Прекрасно составленные планы, совершенная структура, организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организаций. Работники эффективно выполняют свою работу только в том случае, корда в них имеется внутреннее побуждение к действиям, внутренняя потребность хорошо делать свою работу. В управлении появляется функция мотивации.

Мотивация – это процесс стимулирования деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации, т.е. создание таких условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать в активной добросовестной работе в рамках возложенных на него задач.

Мотивы бывают внутренними , порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешние , связанные с воздействием на него определенных факторов, существующих не зависимо от него. Стимулы могут быть материальными и нематериальными .

Основой мотива являются потребности, т, е. объективная необходимость человека – его нужда в веществе, энергии, информации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а значит, и интерес к тому виду деятельности, с помощью которого это можно добиться. Потребности возникают на физиологическом уровне, а интерес – продукт их сознательного анализа, оценки не только с точки зрения собственных желание, но и общепринятых норм общественной жизни.

Мотивы могут различается по характеру: позитивные (стремление приобрести, сохранить) и негативные (избавиться, избежать).

Соотношение различных мотивов обуславливающих поведение людей, составляют мотивационную структуру человека . На нее влияют ценностные ориентации личность, характер.

Процесс мотивации объясняют, прежде всего,содержательные теории мотивации . В них выявляют основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Наибольшее значение имели следующие модели:

Терория А. Маслоу . Потребности человека можно расположить в виде строгой иерархической структуры:

· физиологические потребности;

· потребности в безопасности;

· социальные потребности (принадлежность и причастность);

· потребности в уважении (признание и самоутверждение);

· потребности в самовыражении.

При этом потребности нижних уровней влияют на поведение человека, прежде чем потребности высоких уровней.

В теории МакКлелланда рассматривается три потребности, мотивирующие человека, которые приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:

· потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде;

· потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороший отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.;

· потребность во власти (административной, авторитета, таланта), состоящая в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

Теория двух факторов Герцберга. Согласно теории потребности подразделяются на гигиенические факторы («факторы здоровья») и мотивации («мотивирующие факторы»). Факторы здоровья (зарплата, условия труда, безопасность на рабочем месте) не являются мотивирующими, т.к. обеспечивают человеку нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивирующие факторы (признание, ответственность, возможность роста) активно воздействуют на поведение человека.

Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют процессуальные теории . В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Признание получили три теории: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лаулера.

Согласно теории ожидания наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости (теория равенства) основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если в сравнении возникает дисбаланс, то у них возникает психологическое напряжение и они начинают работать хуже.

Теория Портера-Лаулера основана на теориях ожидания и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворения им.

Методы управленческой мотивации можно разделить:

· методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы);

· методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, презрение);

· методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность);

· методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление полномочий);

· социально-психологические методы (повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая этика);

· методы моральной мотивации (лично или публичное признание, похвала, критика;

· целевой метод;

· метод обогащения работ (сложная, важная, интересная работа, дающая возможность роста и контроль над ресурсами);

· партисипативный метод;

· метод изучения мотивации и мотивов.

Системы мотивации или стимулирования труда должны учитывать элементы всех рассматриваемых теорий

Контроль

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

· контроль за выполнением работ, намеченных планом;

· меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Основными стадиями процесса контроля являются:

· задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля);

· выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик);

· сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений;

· обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения);

· осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым и экономичным .

Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации. Объектами предварительного контроля являются: человеческие ресурсы, материальные ресурсы, финансовые ресурсы и фактор времени.

Текущий контроль включает проверку руководителем результатов работы его непосредственных подчиненных. Главная задача такого контроля – своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи.

При заключительном контроле обратная связь используется после выполнения работ, то есть передается информация о конечном результате. Информация, полученная в ходе заключительного контроля используется в будущих периодах – при повторении сходной ситуации и решаемых задач.

Основные принципы контроля опираются на четыре составляющих, позволяющих руководителю организации определить что, когда и где контролировать, а также кто должен осуществлять контроль:

· принцип ключевых элементовконтроля опирается на положение, согласно которому контроль может быть значительно облегчен, если руководство организации выделит небольшое число основных (ключевых) элементов (показателей, критериев) и будет уделять им большую часть своего внимания;

· принцип места контроля состоит в том, чтобы руководитель организации выяснил, в каких структурных подразделениях организации происходят действия, имеющие решающее значение для достижения целей функционирования;

· принцип соблюдения сроков контроля позволяет более эффективно и своевременно использовать полученную в процессе осуществления контрольной деятельности информацию и быстро реагировать на происходящие изменения;

· принцип самоконтроля состоит в предоставлении работникам фирмы возможности самим осуществлять оценку результатов собственной деятельности и своевременно вносить в нее необходимые коррективы.

Основными инструментами контроля являются бюджетный контроль, управленческий (административный) аудит, статистическое наблюдение, личное наблюдение, доклады и совещания.

Эффективность контроля может быть определена как отношение эффекта (результата) контроля к затратам на его проведение. Общие затраты включают расходы на измерение, сравнение фактических данных с базовыми и реакцию на выявленные отклонения. Поэтому тотальный контроль, особенно при устаревшем оборудовании, низкой культуре труда, слабой его мотивации будет иметь низкую эффективность.

Похожая информация.

Организация управления производством.

Существуют различные подходы к управлению предприятием.

Системный подход. Предприятие – это сложная открытая система, в которой связаны между собой в систему все участники производственного процесса (рабочие, руководители, информация, сырьевые материалы, готовая продукция, оборудование предприятия). Предприятие – это единая система.

Ситуационный подход. В работе любого предприятия возникают различные проблемы. Их нужно решать по-разному, в зависимости от конкретных условий, от ситуации в целом. На деятельность предприятия влияют внешние и внутренние факторы. Поэтому деятельность предприятия необходимо направлять в зависимости от сложившейся ситуации.

Процессный подход. Управление – это не одно какое-либо действие или решение, а много непрерывных, взаимосвязанных действий или решений. Это непрерывный процесс , который состоит из нескольких функций.

Рисунок 5.1 – Функции управления

Суть управления состоит в процессе постановки целей и в соответствии с ними – процессе работке управленческого решения и обеспечения их реализации.

Как всякий процесс - процесс управления имеет свою структуру, с помощью которой можно проследить за процессом реализации функций управления и их взаимосвязью.

Функция управления – это совокупность объективно-необходимых устойчиво-повторяющихся действий или работ, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.

Возникновение функций связано с разделением труда. Чем больше разделение труда, тем больше дифференциация функций.

Таблица 5.1 - Классификация функций процесса управления производством.

Функции управления различают:

1. по признаку содержания управленческого труда (подготовка производства, оперативное управление производством, снабжение, сбыт);

2. по признаку объекта управления (управление производственным объединением, комбинатом, цехом, участком бригадой и т.д.);

3. по признаку деятельности - экономическая или хозяйственная (руководство кругооборотом производственных фондов, выпуском и реализацией продукции), социальная (формирование и развитие трудового коллектива), организационная (создание, поддержание и совершенствование порядка функционирования системы);

4. по признаку однородности работ - общие, специальные и обслуживающие.

Функции управления имеют следующую структуру: функции делятся на подфункции, подфункции на процедуры, процедуры на управленческие операции.

Различают основные и конкретные функции.

Конкретные функции : возникают по мере возникновения потребностей в процессе управления; всегда прерывны; специфичны и различаются по объекту и по виду деятельности; выполняются по стадиям основных функций; реализуются через общие функции.

Конкретные функции формируются и изменяются по мере развития производства, расширения применения новых достижений науки и техники.

Для любого производства можно выделить следующие конкретные задачи управления:

Технико-экономическое планирование и анализ;

Оперативное планирование и управление;

Организация и оплата труда:

Финансовая деятельность и учет;

Техническая подготовка производства;

Техническое обслуживание производства;

Управление снабжением и сбытом;

Управлением качества продукции;

Управлением делопроизводством и связью;

Хозяйственное обслуживание;

Подбор и расстановка кадров и др.

Основные функции:

Планирование – это вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации и путей достижения этих целей.

Процесс планирования состоит из прогнозирования, моделирования и программирования.

Прогнозирование – это попытка представить, как в будущем будут развиваться события, как может измениться работа предприятия через определенный промежуток времени под влиянием различных факторов.

Моделирование – это составление оптимально-возможного варианта развития предприятия с учетом влияния различных факторов.

Программирование – это принятие окончательного варианта решения и составление программы, по которой необходимо действовать.

Планирование бывает трех видов:

Стратегическое планирование - это планирование на длительное время. Оно определяет основные направления развития предприятия.

Тактическое планирование – определяет более конкретные пути, по которым должно двигаться предприятие для достижения поставленной цели.

Оперативное (текущее) планирование – конкретные задания на каждый день для каждого подразделения предприятия.

Принципы планирования: (Какие правила нужно соблюдать при планировании какой-либо деятельности)

1. Преемственность планов. Текущие планы должны сочетаться со стратегическим планированием. Они должны быть более конкретными, не противоречить друг другу и стратегическим планам.

2. Социальная ориентация планов. При планировании выпуска продукции необходимо учитывать безопасность этого вида производства для населения, чтобы продукция была экологически чистой.

3. Ранжирование элементов планирования по их важности. Сначала необходимо спланировать выполнение более важных заданий, а затем менее важных (второстепенных).

4. Адекватность плановых показателей. Необходимо, чтобы плановые показатели соответствовали реальным производственным возможностям предприятия. Другими словами, производственная программа предприятия должна соответствовать производственной мощности предприятия.

5. Согласованность плана с факторами внешней среды. Факторы внешней среды влияют на деятельность предприятия, на плановые показатели. Это необходимо учитывать при планировании.

6. Вариантность плана. Для достижения цели разрабатываются несколько планов. Затем из них выбирается тот, который позволяет выполнить задание с наименьшими затратами.

7. Сбалансированность плана. Все плановые показатели должны быть сбалансированы. При планировании производства определенного количества продукции необходимо рассчитать, какое количество сырья понадобится для выпуска этого количества продукции.

8. Экономическая обоснованность плана. Выбранный вариант плана должен быть экономически более целесообразным, чем остальные.

Организация – это рациональное сочетание в пространстве и во времени всех элементов производства для успешного достижения целей предприятия.

Мотивация - это побуждение коллектива и отдельных его работников к трудовой деятельности, направленной на достижение целей предприятия

В менеджменте функция мотивации реализуется через такие процессы:

1. Определение (выявление) потребностей работников;

2. Разработка системы стимулирования работников к высокопроизводительному труду. Это разработка системы поощрения работников за хорошую, качественную работу и системы наказания за недобросовестный труд.

3. Контроль за выполнением работы и оценка результатов труда каждого работника, а также установление размера его поощрения за работу или наказания.

Рисунок 5.2 – Виды мотивации

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы.

Как понимать «содержание работы»? Если работа интересна человеку, позволяет реализовать его способности и склонности, то это является сильным мотивом к его активной, добросовестной работе и высокопроизводительному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств работника, полезность этой работы для предприятия или общества.

Внешняя мотивация может быть административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, то есть по принуждению со стороны руководителя с соответствующим наказанием за невыполнение работы.

Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

Экономическая мотивация основана на том, что работники за свой труд получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть:

· прямыми (в виде некоторой суммы денег – зарплаты и премии)

· косвенными (облегчающими получение прямых выгод – единовременная материальная помощь, денежное вознаграждение, кредиты).

Наиболее распространенной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение работы.

Таким образом, все методы мотивации условно можно разделить на экономические и неэкономические. К неэкономическим относится похвала, одобрение, поддержка со стороны начальника, уважение, доверие, а также мотивация перспективой роста в должности.

Контроль как управленческая деятельность сводится к сопоставлению (сравнению) менеджером плановых показателей работы предприятия и фактически полученных результатов. Далее руководитель анализирует показатели, находит причину отклонения результатов и вносит соответствующие изменения в дальнейшие планы на следующий период (месяц, год).

Контроль любого вида деятельности состоит из таких процессов:

· Проверка;

· Экономический анализ.

Цели функции контроля :

1. Обеспечение планового осуществления производственного процесса. (Каждый работник должен быть обеспечен необходимыми материалами, инструментами, всеми средствами, которые ему нужны для выполнения своей работы. Каждый цех или участок должен вовремя выполнять выданное ему производственное задание.)

2. Обеспечение стандартов качества выпускаемой продукции. Существуют различные виды контроля качества :

- входной контроль - контроль качества поступающего в производство сырья, материалов, деталей.

- производственный контроль - контроль соблюдения стандартов (технологических норм) в процессе производства.

- финишный контроль – контроль качества готовой продукции в конце производственного процесса.

- выборочный контроль – контроль технико-химических и структурных качеств готовой продукции.

- нормоконтроль – контроль качества конструкторской и технологической документации.

3. Обеспечение эффективности деятельности организации – маркетинговый контроль.

4. Обеспечение финансовой конкурентоспособности предприятия – финансовый контроль. Это контроль рентабельности, финансовой устойчивости, кредитоспособности, использования капитала предприятия, а также контроль других финансовых показателей.

Контроль является непрерывным процессом (постоянным) и всеобъемлющим, то есть постоянно контролируется работа, как отдельных цехов, так и всего предприятия.

ПОМК – (планирование-организация-мотивация-контроль) имеют следующие особенности : все четыре функции тесно взаимосвязаны между собой; последовательность функций менять местами нельзя; основные функции в отличие от конкретных непрерывны.

Эти функции названы основными потому, что они: осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления; неизменны и при реализации конкретных функций управления.

Каждая функция имеет подфункцию, которая отражает этапы выполнения функции.

Планирование имеет подфункции : прогнозирование; моделирование; программирование.

Организация реализуется через подфункции: организация процесса производства; организация труда; организация процесса управления

Мотивация реализуется через подфункции: выявление потребности к труду; выявление системы стимулов; определение результатов труда и системы вознаграждения за труд.

Контроль реализуется через подфункции: учет; проверка; анализ.

Вопросы для самоконтроля

Какие существуют подходы к управлению предприятием?

Что такое функция в менеджменте?

Какие бывают функции управления?

Что означает функция планирования?

Что означает функция организации?

Что означает функция мотивации?

Что означает функция контроля?