Механистические организационные структуры управления характеризуются сложностью, большим числом подразделений, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органические оргструктуры управления , наоборот, более простые, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, управление в них децентрализовано.
Механистические структуры управления . К ним относятся следующие виды организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).
Линейная организационная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
В линейной оргструктуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Линейная оргструктура управления используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. Данная оргструктура управления имеет две разновидности (рисунки 3.1 и 3.2): плоская и многоуровневая (многоступенчатая).
Рисунок 3.1 – Плоская линейная оргструктура управления
Рисунок 3.2 – Многоуровневая линейная оргструктура управления
Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Достоинства и недостатки линейной оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Единство и четкость распорядительства, так как работник всегда имеет только одного (линейного) руководителя. 2. Согласованность действий исполнителей, так как она опирается на прямой контроль, осуществляемый одним человеком. 3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным, так как эти связи только вертикальные. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. 5. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. | 1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению. 2. Перегрузка руководителей высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными. 3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. 4. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений. |
Линейно-штабная организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Линейная оргструктура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в специальных экспертах. Таким образом, линейное руководство организации добавляется штабным (рисунок 3.3). Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда руководителей. Часто штабные подразделения наделяются правами функционального руководства: например, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Рисунок 3.3 – Линейно-штабная оргструктура управления
Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления приведены в табл. 3.2.
Таблица 3.2 – Достоинства и недостатки линейно-штабной оргструктуры управления
Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рисунок 3.4). Это является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. Функциональная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.
Рисунок 3.4 – Функциональная оргструктура управления
Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 3.3.
Таблица 3.3 – Достоинства и недостатки функциональной оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. 3. Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство. | 1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями - «функциональная близорукость». 2. Длительная процедура принятия решений. 3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными подразделениями. 4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 5. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. 6. Сложность подготовки руководителей высшего звена из-за узкой специализации руководителей среднего звена. |
Линейно-функциональная организационная структура управления является комбинацией линейной и функциональной оргструктур. Она широко используется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках линейно-функциональной обусловлена двумя обстоятельствами:
Необходимостью учета производственной структуры предприятия, т. е. технологических особенностей производства (наличие линейных подразделений);
Необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и информационной мощности системы управления (наличие функциональных подразделений).
Линейно-функциональная оргструктура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Ру ководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально, через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т. п.). Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения. Роль функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, разрабатывают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления приведены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Достоинства и недостатки линейно-функциональной оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др. 2. Функциональная специализация управленческих работников более развита, чем в линейно-штабной структуре. 3. Учитывает как особенности индустриального производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через специализацию. 4. Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, каждый работник подчинен только одному руководителю, т. е. формально соблюдается принцип единоначалия. | 1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации - «функциональная близорукость». 2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями - проблема отсутствия механизма горизонтальной координации деятельности функциональных служб, вследствие чего чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали. 3. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»). |
Дивизиональные организационные структуры управления возникли в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении такими организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рисунке 3.5.
Рисунок 3.5 – Дивизиональные организационные структуры управления
Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов.
Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления приведены в табл. 3.5.
Таблица 3.5 – Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Большая степень самостоятельности управленческого персонала повышает степень их ответственности за производство. 2. Более широкий круг знаний управленческого персонала. Хорошие условия для подготовки руководителей высшего звена. 3. Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. 4. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. 5. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. | 1. Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между подразделениями. 2. Недостаточное общение между специалистами различных подразделений. 3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего оно часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими. |
Сущность и основные характеристики механистических структур
Определение 1
Механистические структуры управления (их также часто именуют «жесткими» или «бюрократическими») – структуры, для которых свойственна жесткая иерархия. Основные разновидности структур подобного рода – это: линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная .
Механистические структуры управления напоминают отлаженные механизмы, которые в своей работе не допускают отклонений и работают по четко заданной схеме.
Основные характеристики механистических структур:
- значительное количество структурных подразделений по горизонтали
- системность
- формализация управленческих процессов
- централизация управления
- невысокая степень участия работников в разработке решений.
Основные разновидности традиционных механистических структур
Линейная структура управления – это, пожалуй, наиболее простая, исторически первая разновидность механистических структур. Это многоуровневая система, где каждый вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство своими подчиненными. В свою очередь, нижестоящие руководители подчиняются лишь своим непосредственным, вышестоящим руководителям. Линейная структура чаще всего используется небольшими фирмами, выпускающими однородную и несложную продукцию.
Наибольшее распространение получила такая разновидность механистических структур управления, как линейно-функциональная . Как видно из самого названия, данная структура в себе сочетает, как линейные, так и функциональные связи. Линейно-функциональные структуры неплохо зарекомендовали себя на практике и по этой причине положены в основу многих типовых форм управления. Подобного рода структура максимально подходит для управления фирмой в условиях относительно стабильной среды.
Линейно-штабные структуры , наряду с линейными органами управления, включают специально созданные штабные подразделения. Последние, в первую очередь, предназначены для облегчения работы линейных руководителей в отношении различных функциональных направлений (например, финансы, персонал, планирование, контроль и т. д.). Штабные подразделения подчиняются напрямую линейному руководителю и не обладают самостоятельностью в принятии решений.
Дивизиональные механистические структуры управления
Замечание 1
Дивизиональные структуры, можно сказать – это закономерный результат эволюции традиционных организационно-управленческих структур.
В дивизиональных структурах ключевыми управленческими фигурами являются менеджеры (а не функциональные руководители). Подобного рода структуры, в отличие от своих «старших собратьев», отличаются большей степенью децентрализации. Они основываются на центрах прибыли, как по продуктам, так и по потребителям и/или регионам.
Организация подразделений компаний в соответствии с продуктовым принципом – это одна из самых первых форм дивизиональных структур. Тем не менее, не следует считать, что такая организация уже является устаревшей, так как в наши дни по-прежнему большинство крупных производителей диверсифицированной продукции потребительского назначения используют именно эту дивизиональную структуру.
Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя чаще всего, применяется в гуманитарной сфере (в том числе, ее часто используют образовательные учреждения). Также ее активно используют банки, оптовые и розничные фирмы и т. д.
Дивизиональные структуры, по большому счету, характеризуются лишь утратой единого центра принятия решений. В остальных аспектах они во многом повторяют традиционные механистические структуры управления.
В теории менеджмента принято считать, что все многообразие систем управления можно условно разделить на два больших типа: механистические структуры и органические структуры. В механистической структуре иерархия жесткая. Управленческие уровни четко разделены, должности четко выделены, рамки субординации четко прописаны, система власти достаточно развита, направление специализации труда каждого сотрудника от управленца до уборщицы узко и четко определено. Система построена на взаимосвязи взаимодействии сложной системы закрепления прав и ответственности. Управленческие решения в такой системе принимаются централизованно.
Казалось бы: чем плоха такая структура? Ведь система управления в ней очень проста, можно даже сказать элементарна. А, как известно, чем проще – тем лучше и тем реже “ломается” тот или иной механизм.
Вся сложность таких управленческих структур заключается в том, что несмотря на простоту схемы управления, – сама линейная схема является сложной….. очень сложной….
Часто механистические структуры подразумевают под собой использование функциональной, линейно-функциональной либо дивизиональной структуры менеджмента. Давайте рассмотрим их более подробно.
При функциональной схеме характерно создание и развитие структурных подразделений бизнес-системы (термин, разработанный Джоном Рокфеллером). При этом, каждое подразделение имеет свою четкую и конкретную задачу. Когда применяется данная структура управления – каждый элемент и орган управления, каждое управленческое звено, равно как и сам исполнитель специализируется на исполнении деятельности строго определенного вида. Базисом данной структуры лежит принцип всецелого общего распорядительства, выполнения всех поставленных заданий и указаний функционального отдела в рамках и границах компетентности. Выполнение заданий и задач при данных условиях носит всеобъемлющий обязательный характер.
К достоинствам данной схемы можно отнести два важных пункта:
1) Поскольку все и вся при функциональной структуре узкоспециализировано – каждый элемент постоянно выполняет схожие по типу операции. Более того, на работу набираются люди для исполнения четко поставленных задач и операций в рамках узкой специализации. Следствием такого подхода является высокая компетентность специалистов, что, в свою очередь, часто становится устойчивым конкурентным преимуществом предприятий такого рода.
2) Поскольку отдельные управленческие звенья и отделы связаны между собой по функциям – пропадает важная проблема “двойного дублирования”. Выполняется функция в целом, а не работа одного конкретного отдела в противовес работам другим отделов.
Однако на этом плюсы функциональной структуры заканчиваются. Существует 5 ключевых недостатков функциональной структуры управления:
1) Длительная и затяжная процедура разработки и принятия решений. Очень сложно внедрить и быстро внедрить решение в отделы, которые узко занимаются своими функциональными обязанностями в рамках заложенных управленческих схем и алгоритмов.
2) Сложно поддерживать взаимосвязи между структурными звеньями.
3) Нарушается базисный принцип полноправного распорядительства – сложные структуры не позволяют контролировать абсолютно все аспекты деятельности; в итоге, чем больше структурных звеньев содержит та или иная структура менеджмента – тем меньше фактически сам ареал того, чем можно распоряжаться в рамках данной бизнес-системы.
4) Проблема роста конфликтов. Конфликты интересов, конфликты в рамках структурных подразделений (о чем, в частности, предупреждал еще Ларри Грейнер), рост напряженности обстановки, сказывающийся на корпоративной культуре и духе, что, в итоге, может частично отражаться и на клиентах……
5) Проблема установление рамок и границ ответственности исполнителя за труд. Чем шире и разветвленнее структура менеджмента бизнес-системы – тем более размыто понятие ответственности каждого отдельного сотрудника в рамках каждого конкретного подразделения…..
Существует также линейно-функциональная структура. В рамках создания структуры данного типа – отдельные службы предприятия могут сами отдавать распоряжения нижестоящим структурным подразделениям из связанных с ними директивных звеньев, но по очень ограниченному кругу вопросов, то есть, дословно это несет в себе само название – то есть, в рамках определенных жестко заданных функций.
К положительным аспектам структуры данного типа относятся 3 основных пункта, часть из которых “наследуются” данной структурой из функционального типа:
1) Ликвидация дублирования функций, которое могло наблюдаться даже частично при функциональном типе менеджмента. Нет дублирования – следовательно, нет почвы для внутриорганизационных конфликтов – чей вклад важнее, кто более достоин поощрений за выполнения работы данного типа и так далее….
2) Высокая степень компетентности и квалификации специалистов. Это четко видно на примере конвейерных линий – узкоспециализированные на выполнении одного типа операций рабочие гораздо более качественно соберут механизм, чем даже супер-гипер-мастер, который бы собрал этот механизм в одиночку. Также и в менеджменте…. Однако такой подход не относится к созданию креативных и принципиально новых видов товаров, работ и услуг.
3) Единоначалие распорядительства.
Существует и ряд недостатков линейно-функционального типа менеджмента:
1) На уровне уже самих функциональных служб мы увидим плохую координацию.
2) Сама стратегия развития предприятия вязнет в многообразии линейно-функциональных звеньев цепи менеджмента.
Существует и ряд спорных моментов линейно-функционального менеджмента, которые сложно однозначно отнести как к достоинствам, так и к недостаткам:
1) Линейно-функциональная структура управления будет эффективна только тогда, когда на производство слабо влияет внешняя среда.
2) Если продукция выпускается конвейерным методом с малым ассортиментом – надо чтобы научно-технический прогресс слабо влиял на отрасль в целом.
Данные спорные моменты можно проследить на примере самого первого конвейера – завода Генри Форда. Г. Форд был консерватором и не хотел многое менять в модели Т. Массовый выпуск, массовый спрос, массовое предложение – давало огромную прибыль…. Но инновацию в конвейер внедрить достаточно сложно. Сам Генри Форд это хорошо понимал и боролся с инновациями, которые, в частности, вносил даже его собственный сын…. В итоге к моменту гибели самого Генри Форда завод несколько технологически отставал от конкурентов – и данный пробел его потомки пытаются восполнить до сих пор….
Со временем фирмы росли, а их области деятельности расширялись; предприятия становились гигантскими мегакорпорациями, которые уже не могли удовлетворяться только линейным либо линейно-функциональным стилем в организационной структуре менеджмента. Появилась организационная структура нового типа – дивизиональная.
Под дивизиональной структурой принято понимать деление предприятия на отделы и блоковые структуры по видам товаров, работ и услуг, либо же по группам потребителей часто во взаимосвязи с географическими регионами. Так появились дивизиональные структуры соответственно продуктового и регионального типов.
У структур данного типа есть определенные плюсы:
1) руководитель полностью отвечает за результаты собственной деятельности;
2) Данная структура способна быстро и оперативно реагировать на любые скорые изменения условий конкуренции, спроса и сдвига в технологиях;
3) Если внешняя среда меняется быстро – такая структура также может быстро и оперативно реагировать на это.
Однако имеются и определенные недостатки, которые важно обозначить, говоря о дивизиональной организационной структуре менеджмента.
1) Увеличивающаяся степень иерархичности.
2) Цели отделений могут не совпадать со стратегией развития и целями корпорации в целом; появляется базис для проблемы Ларри Грейнера – внутриорганизационная конкуренция, когда депртаменты и подразделения начинают конкурировать не в интересах компании в целом (то есть, со внешним миром), а в интересах данного конкретного структурного юнита (то есть, внутри себя).
3) Третье является следствием второго – это проблема конфликтов внутри организации. Причем конфликтуют уже не дублирующиеся функции, а подразделения, которые теоретически могут заменить друг друга по исполняемым обязанностям.
4) Большие сложности в координации между подразделениями. Очень сложно корректировать работу таких подразделений в рамках дивизиональной структуры таким образом, чтобы они выполняли единую работу для всей организации в целом….
5) Малоэффективное использование ограниченных ресурсов. Функция эффекта от использования ресурсов при дивизиональной организационной структуре стремится к минимуму… Это как аксиома дивизиональной структуры.
6) Максимизация затрат и расходов на управленческий персонал, в особенности, на топ-менеджмент. Появляется проблема диспропорции окладов. Айн Рэнд в своей книге “Atlas shrugged” выявляет данную проблему как основополагающий барьер, препятствующий нормальному развитию компаний, поскольку заставляет высококвалифицированных не управленческих кадров (инженеров, электриков, логистов, механиков и так далее) искать себе другую долю вне рамок данной организации…. Поскольку управленцы при любой мотивации не смогут выполнять работу, к которой они не подготовлены (т.н. проблема Эдвардса Деминга) – это ведет к зарождению процессов внутренней стагнации корпораций. Проблему Э. Деминга можно представить в рамках его деловой игры от 1950-х гг. Ее суть такова: хоть как Вы будете мотивировать своих менеджеров – пусть они попробуют заговорить на Китайском, если раньше его не изучали (хотя все знают и могут долго беседовать на тему того, что такое говорить по-китайски); или пусть сделают пару трюков иллюзионистов, если они никогда с этим не сталкивались; или пусть они соберут ноутбук IBM с нуля, если никогда сами этого не делали…. В этом случае им понадобится труд специалистов…. Иначе хоть как Вы будете мотивировать свои кадры выполнить такой труд – дело с мертвой точки едва ли сдвинется.
7) Очень сложно контролировать работу структурных подразделений и самих менеджеров.
Ввиду очевидных недостатков механистической структуры люди всегда пытались придумать что-то новенькое…. Органическая структура также имеет ряд недостатков и также не является “волшебной панацеей от всех бед”. Однако она также заслуживает детального рассмотрения.
У истоков создания органических структур стояли 7 целей:
1) Размыть либо, по возможности, убрать иерархию;
2) Создать или существенно развить горизонтальную интеграцию;
3) Усовершенствовать до максимума кооперацию и интеграцию структурных звеньев;
4) Убрать или минимизировать бюрократический аспект – формализацию ролей, процедур и правил;
5) Широко определить задачи, права и ответственность в рамках организации;
6) Развить широкую специализацию деятельности;
7) Децентрализировать процесс принятия управленческих решений.
Существуют 4 основные разновидности органической структуры:
1) Проектная структура менеджмента;
2) Матричная структура менеджмента;
3) Горизонтальная структура менеджмента;
4) Сетевая организация менеджмента.
Считается, что матричная структура была впервые разработана Мэри Паркер Фолетт . В 1920-х годах данная структура внедрена в корпорацию Дюпон. В рамках данной структуры существуют отделы (связаны иерархически) и проекты (связаны горизонтально). При совмещении иерархической и горизонтальной структур формируется Матрица менеджмента, что и дало название структуре данного типа.
К достоинствам такой организационной структуры можно отнести следующие 2 пункта:
1) Создаются функциональные специалисты – это работники, которые связаны между собой спецификой исполняемых операций. Именно матричная структура способна усилить кооперацию таких специалистов.
2) За счет кооперации вне рамок отделов и горизонтальных иерархических структур каждый рабочий в рамках своих полномочий и специфики деятельности может получить доступ к банку знаний и навыков, что улучшает качество самих специалистов.
Однако 2 достоинства не отменяют 4 основных недостатка такой структуры:
1) Сравнительно существенные издержки на поддержание функционирования такой структуры.
2) Структура базируется на межличностном общении. Следовательно, она может развалиться и не давать существенных результатов в случае, если менеджеры слабо подготовлены в межличностному общению….
3) Если в традиционной структуре рабочий и сотрудник подотчетен только вертикальному по иерархии власти руководителю, то в матричной структуре руководителя уже 2: горизонтальный (по проектам) и вертикальный (как в иных структурах). В итоге, отчетность удваивается….и проблемы тоже…..
4) Как распределять сотрудников в рамках матричной структуры? Об этом создатели концепции несколько умолчали…. Как понять: кто достоин вхождения в тот проект и не достоин вхождения в соседний проект? Как перераспределять сотрудников? Ответы на все эти вопросы порождают довольно много проблем в рамках матричной структуры.
Горизонтальная структура признана ликвидировать минусы матричной структуры.
У нее есть 5 признаков, которые могут стать либо достоинствами, либо недостатками системы менеджмента – в зависимости от навыков самого менеджера.
1) Ядром структуры является некий базисный процесс либо несколько процессов. Вокруг них и строится система менеджмента.
2) График такой структуры похож на шляпу сомбреро (вид сбоку), то есть, возможен полный отказ от иерархии.
3) Минимизация трудовых усилий в рамках каждого базисного процесса.
4) От работ, которые не приносят дополнительной добавленной стоимости отказываются.
5) Основной критерий эффективности менеджмента – удовлетворенный потребитель.
Пример крупной компании с таким типом менеджмента может являться Твиттер. Директор даже отказывался от личного кабинета, чтобы не создавать иерархию и не прививать ее в своей корпоративной культуре.
Следует рассмотреть и сетевую организационную структуру.
Она появилась вследствие трех факторов:
1) Очень стремительно развивалась окружающая среда;
2) Время становилось все более ценным ресурсом;
3) Усложнялась сама производственная и маркетинговая деятельность как работа по продвижению товаров.
В результате появилась сетевая структура менеджмента. У нее 3 ключевых преимущества и 6 недостатков. Начнем с преимуществ:
1) Система очень быстро адаптируется к изменениям внешней среды;
2) Бизнес-система способна концентрироваться на приоритетных областях и направлять все ресурсы и усилия туда;
3) Может привлекать лучших специалистов и предприятий для кооперации и сотрудничества в рамках приоритетных направлений.
А теперь к недостаткам:
1) Поскольку структура менеджмента неклассическая – то и сложившиеся принципы управления тоже становятся “неклассическими”, то есть, нарушаются.
2) Компания ориентирована на специализацию деятельности;
3) Как правило, материальная и социальная поддержка для сотрудников и, по факту, участников сети – минимизируется….
4) Как ни странно, но такая структура часто нарушает базисные принципы предпринимательства, что также является косвенным недостатком.
5) Система может чрезмерно усложниться и стать малоуправляемой.
6) Планирование в таких компаниях похоже на гадание на кофейной гуще…. Организация сетевая уже означает, что планирование будет размыто и являться нечетким.
В целом, сложно сказать: какая система менеджмента может являться “идеальной” – идеальной панацеи менеджмента от всех управленческих проблем не существует. Каждая структура работает настолько хорошо, насколько искусным является сам менеджер. При каждой системе концентрировать управление стоит на минимизации недостатков той или иной организационной структуры и на усилении достоинств. Если Вы сумеете перекрыть недостатки за счет достоинств, значит, Вы добьетесь видных результатов в управлении. И следует учитывать, что маркетинг часто важнее менеджмента… Поэтому если Вы даже построили идеальную систему управления, которая не умеет продавать, значит, Ваше предприятие уже изначально обречено на провал…..
Механистические организ стр-ры управл.Организ стр-ра управл – состав звеньев управл и отд раб в их соподчин и взаимосвязи. В оргстр-ре управл выдел звенья и ступени.
К механистической модели относятся такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Линейная структура управл имеет только вертик связи между элем и строится по принципу иерархии. Во главе звена любого уровня стоит руковод, кот осущ все ф-ции управл и подчин вышестоящему нач. Т.о. в аппарате управл созд иерархич лестница по подчин и ответствен осущ администр. и функцион управл. В стр-рах лин типа в максим степени реализ принцип ответсвен каждого руковод. Такая организ управл обеспеч единство распорядит и исключ дублирование полномочий и противоречивость распоряж. Каждый подчин имеет только одного нач. Лин стр-ра имеет две разнов: плоскую и многоур. Лин стр-ры характ для небольших организ. К недост этого типа стр-р относ то, что они требуют от руковод универс подгот. Кроме того, осн время руковод уходит на реш операт здач. Сущн функцион стр-ры заключ в том, что выполнение ф-ций по конкр вопросам возлаг на спец одного профиля, кот объедин в структ подраздел и принимают реш, обязат для произв подраздел. Созд предпосылки для компетентн реш конк задач, предост большие возможн для перспект реш. Не соблюд принцип единоначалия, что может приводить к дублир и противоречив команд, создавать условия для уклон от вып работ и непропорцион загруж подраздел. Недост: в одно произв подраздел или к одному исполнит поступ команды от многих функцион служб. Возник проблема взаимного соглас этих команд, сниж ответствен исполнит за вып своих обязан вследствие обезлички. Лин-функцион стр-ра сочет преимущ первых двух стр-р. Лин органы приним реш и осущ управл возд, а функцион руковод обеспеч реш спец вопросов. Сильнее действует принцип единоначалия, устран усл для противоречив распоряж, выше уровень компет при реш конкр задач, выше ответствен лин и функцион руковод за результ своего труда и труда подчин. Лин-штабная стр-р: функционир органы наход в подчин лин руковод. Их распоряж отдаются произв подраздел только после соглас с ними, что спос более компет и быстрому реш вопросов. Организ управл предусм создание специализир комплексн функцион подраздел – штабов, подчин лин руковод. Штаб не наделен правом приним реш. Он вып ф-ции совещат органа, готовящего проекты реш. Недост: чем крупнее пр-во и разветвлен аппарат управл, тем сложнее коорднир работу лин руковод. Также в стр-ре нет прочных связей между функион службами, в рез-те чего наблюд плохое взаимод и параллелизм в работе.
Дивизион стр-ра: деление предпр происх по 3 признакам – продукту, потреб и региону. Подраздел действуют как самост предпр и подчин только центр органу управл. Выбор конкр типа дивизион стр-ры зависит от того, какой фактор особенно важен для предпр – продукт, покуп или регион. При этой стр-ре управл производствен направл обязан вести подгот пр-ва, рац организ труд при оптим использ сырьевых, матер и энергетич ресурсов и осущ контроль за работой подчин. Ответсвен возлаг на произв отделения. Дан стр-ры спос развитию предпр, повыш самост мен и степень их ответсвен., создают хорошие усл для подгот мен высшего звена. Не исключ дублир в работе подраздел, не обеспеч достат общения между специалистами разл отделов и не позвол осущ действит контроль со стороны центр органа упр.
Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано.
В отличие от механической структуры органическая является более гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.
Когда возникает необходимость разработки крупных проектов, требующей больших материальных и человеческих ресурсов, то часто создаются специальные управленческие структуры для руководства ими, получившие название проектных структур.
Она предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений.
Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.
Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).
Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Рисунок 3.2 - Плоская структура управления
| |
||||||||||||||||||||||||||
Рисунок 3.3 - Многоуровневая (высокая) структура управления
В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Т.о. формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки
Преимущества линейной ОСУ. Она реализует принцип единоначалия и соответственно персональной ответственности каждого руководителя за собственные результаты работы и за результаты работы своих подчиненных.
Недостатки линейной ОСУ: 1 Руководитель организации должен быть «универсальным» специалистом, разбираться во всех вопросах деятельности предприятия: экономических, технических, социальных, организационных и так далее. В результате эта структура не обеспечивает высококачественного, компетентного решения задач управления и эффективного менеджмента. 2. В работе линейных руководителей преобладают решения по оперативным задачам. Решению перспективных и стратегических вопросов не уделяется должного внимания. 3. «Длинный» путь прохождения решений по уровням иерархии управления снижает оперативность менеджмента, своевременность его реакции на изменения в объекте управления и во внешней среде. 4. Из-за большого числа промежуточных звеньев в случае неудовлетворительной работы одного из них происходит "сбой" во всей системе управления. 5. Вследствие сложности современного предприятия, большого количества и разнообразия решаемых задач каналы связей в этой ОСУ перегружены информацией. Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией
Рисунок 3.4 - Функциональная структура управления
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию.
Преимущества функциональной организационной структуры управления:
Компетентное решение задач управления, относящихся к тем или иным функциям менеджмента, за счет высокого уровня специализации;
Возрастание объёма перспективных и стратегических решений по выполняемым функциям управления и развитию предприятия;
Повышение оперативности управления за счет своевременного решения специализированных управленческих задач,
Снижение информационной загруженности каналов связи;
Разгрузку высших уровней управления от рассмотрения текущих вопросов.
Недостатки функциональной организационной структуры управления:
Нарушение принципа единоначалия;
Эта структура, при освобождении руководителя предприятия от решения функциональных задач, одновременно способствует резкому увеличению объёма работ по координации, согласованию деятельности функциональных служб и их руководителей. Высшее руководство вынуждено выступать в роли диспетчера- координатора деятельности функциональных руководителей, а последние постоянно согласовывают свои действия, что приводит к неоправданным потерям рабочего времени на совещаниях;
Усложняется контроль как за выполнением отдельных функций управления, так и за деятельностью управленческого аппарата в целом, т. к. в управленческая деятельность направлена в большинстве своём на решение сложных, комплексных проблем;
Значительно возрастает численность аппарата управления.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно- штабными и линейно-функциональными структурами.
Линейно-штабная ОСУ. В ней руководитель предприятия одну часть своих полномочий делегирует линейным руководителям, другую – передаёт штабу. В связи с этим выделяются линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия осуществляются через линейную связь. В линейно-штабной структуре линейными полномочиями наделяются линейные руководители: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.
Линейный руководитель:
Обладает узаконенной властью в целях направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставленных целей;
Формулирует по согласованию с вышестоящим руководителем цели работы своего подразделения. Ставит конкретные задачи своим подчиненным, передавая им часть полномочий. Устанавливает сроки выполнения задач, требования к результатам работы и ответственность подчиненных;
Участвует в принятии решений по всем вопросам деятельности вверенного ему подразделения;
Организует работу по достижению поставленных целей, контролирует, координирует и мотивирует деятельность подчиненных;
Осуществляет в своем подразделении кадровую работу. Участвует в подборе персонала, вводит работников в должность, вносит предложения по оценке их труда.
Объем полномочий линейного руководителя структурного подразделения определяется вышестоящим руководителем.
|
Рисунок 3.5 - Линейно-штабная структура фирмы
Виды штабных полномочий :
Рекомендательные полномочия . Такими полномочиями обладает штаб, который должен только консультировать линейных руководителей по функциональным вопросам в том случае, когда линейный руководитель обратится за советом к работникам штаба. Рекомендациям штаба линейные руководители могут следовать, а могут ими пренебречь, или вообще принять решение, не обращаясь за помощью к штабу.
Обязательные согласования . Здесь штаб наделяется полномочиями, при которых линейные руководители обязаны согласовывать свои действия с аппаратом по определенному кругу проблем. Однако, даже, обсудив ситуацию со штабом, линейные руководители самостоятельно принимают решения и действуют.
Параллельные полномочия - полномочия, дающие право штабу отклонять решения линейного руководства. Они вводятся для предотвращения грубых ошибок при принятии решений и для уравновешивания власти линейного руководства и штаба.
Функциональные полномочия - полномочия, при которых штаб может в рамках своей компетенции запретить или предписать какие-либо действия нижестоящим линейным руководителям.
Линейно-функциональная ОСУ является частным случаем линейно-штабной организационной структуры управления. В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. В основе этой ОСУ лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными полномочиями по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным.. Линейно-функциональные ОСУ обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Существенным недостатком линейно-функциональной ОСУ является жесткое разделение труда. Что способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.
Дивизиональная оргстуктура управления . Это структуры, основанные на выделении крупных, автономных производственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Основными элементами дивизиональной ОСУ являются отделения и центральная штаб-квартира (центральный аппарат). Дивизиональные структуры создавались на базе линейно-функциональных. Перестройка деятельности центрального аппарата осуществлялась в направлении его разгрузки за счет передачи функций оперативного управления руководству отделений. Обычно центральный аппарат выполняет следующие функции: - проводит единую научно-техническую, финансовую, маркетинговую, сбытовую и кадровую политику; - осуществляет функции финансового инвестора; - ориентирует отделения на новые рынки; - разрабатывает стратегию деятельности компании; - оценивает результаты деятельности. Отделения - основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение-это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибыли. Отделение, как правило:
Осуществляет процесс производства, маркетинг и сбыт продукции, закупку сырья, материалов, комплектующих, собственные конструкторско-технологические разработки, подбор кадров;
Ведет бухгалтерский учет и контроль финансовой деятельности;
Получает прибыль и несет ответственность за ее получение.
Дивизиональные ОСУ могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них: продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя и смешанные.
Рисунок 3.6 - Дивизиональная продуктовая структур
Дивизиональные организационные структуры управления по сравнению с линейно-фукциональными имеют следующие преимущества:
Ориентируют персонал на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретн6ого регионального рынка);
Переносят ответственность за получение прибыли на уровень дивизионов;
Позволяют концентрировать внимание высшего руководства на стратегическом планировании и управлении организацией;
Способствуют деловой карьере руководителей отделений;
Улучшают развитие коммуникаций;
Обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений;
Легче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды;
Успешнее функционируют при неценовой конкуренции;
Ориентированы на освоение новых рынков и технологий;
Лучше приспособлены к диверсификации продукции.
Недостатки дивизионалъных ОСУ:
Расширение самостоятельности отделений может привести к различным взглядам между центральным аппаратом и руководством отделений по решению управленческих задач. Это способствует возникновению конфликтных ситуаций;
Создание отделений увеличивает количество уровней иерархии управления;
В дивизиональных организационных структурах управления усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; - значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функциональными организационными структурами.