В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения - сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности - это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом - «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Итак, приступаем. Наша задача - описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом - более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример - отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки - далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж - продает, курьерская служба - доставляет, отдел рекламы - рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример - маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности - от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то - обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то - хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» - значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит - задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот - критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу - «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» - это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно - «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть - с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину - какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение - этого человека заменить. Но такая ситуация - самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций - стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины - как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например - ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры - за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").

«Темпографическое картирование» - составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе - кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» - обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация - конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, - возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся - низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае - отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно - необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды - увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» - преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа - «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

Вы начали свой бизнес, и деятельность вашей компании уже привела к хорошим результатам. Но вас не покидает ощущение, что работа сотрудников не дотягивает до желаемого уровня. Качество и эффективность их труда оставляет желать лучшего. Возникает закономерный вопрос как улучшить качество работы сотрудников и повысить эффективность труда?

Как улучшить качество работы сотрудников

Прежде чем искать решения очень полезно бывает понять и проанализировать проблему. Если вы решите повысить всем зарплату, потому что верите, что это сможет повысить мотивацию. То это сработает на короткий промежуток времени. Со временем у вас появится ещё одна проблема. Теперь сотрудники вашей компании не только будут ждать повышенного оклада, но и по-прежнему испытывать давление первоначальной проблемы. Которая из-за отсутствия мотивации никуда не исчезла, она стала только дороже.

Качество работы сотрудников зависит от психологического настроя их шефа

Задайте себе вопрос: насколько вы сами увлечены своей работой? Возможно, вы хотите предлагать вашим клиентам лучший сервис, но чувствует ли это ваша команда? Как правило, сотрудники копируют настрой и поведение своего руководства.

Получаете ли вы лично удовольствие от своей работы? Демонстрируете ли вы свой настрой своим сотрудникам? Вы должны все время общаться со своими служащими. Быть неотъемлемой частью команды. Вы должны знать, чем живут подчиненные за пределами офиса. Для этого как воздух необходимо хоть иногда устраивать различные корпоративные мероприятия и встречи.

Конечно, в идеальном мире мы бы хотели нанимать людей, которые будут сами себя мотивировать и организовывать. Но такого мира нет. И, слава Богу! Потому что человек, который умеет себя сам мотивировать и организовывать, не будет работать наемным сотрудником. Он любыми способами постарается открыть свой бизнес. Не всегда, но в большинстве случаев.

Эффективность работы зависит от настроения в коллективе

Любыми способами нужно избавиться от плохого настроения в коллективе. Неважно насколько талантливы ваши сотрудники. Если они постоянно пребывают в мрачном расположении духа, толка от них не будет ровно никакого. Проводите больше времени со своей командой. Выясните, кто постоянно жалуется и вечно всем не доволен. Как только такой человек найден, избавляйтесь от него без всякого сожаления.

Стимулируйте повышение качества формированием краткосрочных целей

Культура формируется из людей и их достижений. Определяйте месячные или квартальные цели. Которые могут быть достаточно быстро достигнуты вашими сотрудниками. Успешное пересечение финишной черты нужно всегда отмечать премиями или другими поощрительными подарками.

Повышайте эффективность путем стимуляции деятельности сотрудников

Вы должны понять, что вы хотите от вашего бизнеса и относится к нему соответственно. Если вы будете управлять людьми, постоянно боясь их потерять, то ничего хорошего не получиться, потому что тогда вы не будете настоящим лидером.

Работа чем-то похожа на спорт. Люди бросают дело, когда оно не приносит результатов. Причиной отсутствия результатов является не достаточное количество приложенных усилий. Подгоняйте, в хорошем смысле этого слова, вашу команду. Когда они будут видеть, результаты совместной работы, приходит понимание, что оно того стоило. Если результатов нет, то у вас либо не подходящая команда, либо неверный план.

Качество работы сотрудников напрямую зависит от прозрачности целей

Чтобы люди были более увлечены своей работой им нужно ощущение собственной значимости. Одной статистики недостаточно. Руководитель должен делиться с сотрудниками своими планами и соображениями. Старайтесь вместе обсуждать проблемы, дайте им почувствовать себя сопричастными к общему делу. Если из-за вашего решения что-то пошло не так – умейте признавать свои ошибки и продолжайте двигаться дальше. Взаимное уважение и доверие в компании – залог успешного бизнеса.

Улучшить эффективность работы сотрудников равносильно повышению качества конечного результата.

Как поступить, когда штат сотрудников укомплектован, но он не дает ожидаемых результатов? Решение вопроса есть, и многие компании уже начали применять в аналогичных ситуациях методику «Шесть сигм».

Шесть сигм — это методология и набор инструментов, которые позволяют анализировать рабочие процессы и добиваться прорывов в работе.

Словно дорожная карта, данная методика подводит к решению сбоев бизнес-процессов. «Шесть сигм» помогает посмотреть на проблемы взглядом клиента и решать их.

Благодаря этому, клиенты быстро замечают разницу, что положительно сказывается на финансовых результатах компании. Особую популярность эта методика приобретает, если у компании стоит задача выхода на мировой уровень, чтобы соответствовать требованиям менеджмента качества.

«Шесть сигм» — это методология для устранения дефектов в любом производственном процессе: от производства «продукта» до обслуживания клиентов.

Термин «шесть сигм»- статистический параметр, он подразумевает анализ 3 величин:

Случайная величина (качество процесса работы);
стандартное отклонение(допускаемые дефекты в работе);
среднее значение (средний показатель дефектов в конкретной деятельности).

Для того чтобы начать работать по данной методике необходимо определить эти величины в бизнес-процессе организации.

Основная идея методики заключается в том, чтобы снизить стандартное отклонение при помощи различных инструментов управления рабочими процессами.

Внедрение методики «Шесть сигм»

Внедрение методики проходит поэтапно, от одного уровня управления к другому. Для реализации проекта внедрения методики «Шесть сигм» формируется ответственная группа, она становится ключевым звеном данного процесса.

В состав группы, как правило, входят:
1. Руководители или собственники компаний: способствуют внедрению методики и обеспечивают все необходимые условия.

3. Менеджер среднего звена: составляет программу развития конкретного проекта и обучает своих людей (ведущего специалиста и простого специалиста).

4. Старший / ведущий специалист: отвечает за внедрение нового и оптимизацию в конкретных узких задачах. Он проводит анализ как лучше выполнить поставленную задачу и может предлагать варианты ее реализации. Как правило, этот участник группы подчиняется вышеупомянутому менеджеру среднего звена.

5. Специалист: реализует поставленные задачи, несет ответственность за качество реализации в рамках проекта.

Работу группы можно условно разбить на 4 этапа:

1. Выставить цели для совершенствования. В данном вопросе помогают исследования клиентской базы.Важно, чтобы потребители продукции или услуг определили необходимый для них уровень качества работы (безопасность, стоимость, скорость доставки, сервисное обслуживание и т. д.).

2. Выявить в текущем режиме работы компании процессы первостепенно важные и не значимые для клиента. От последних в дальнейшем необходимо будет избавиться.

3. Выбрать инструментарий для быстрого улучшения показателей.

4. Вовлечь персонал в командную работу. Фактически результат применения шести сигм будет хорошим только при участии всего коллектива, при его готовности становиться лучше, расти и совершенствоваться.

Методы «Шесть сигм»

Методы из «Шесть сигм» можно условно разбить на 3 группы: улучшение существующей системы работы, создание новой системы и управление работой.

Улучшение существующей системы работы реализуется через пять последовательных методов:

1. Определение команды ответственной за проект«6 сигм» и проблематики, с которой они будут работать. У этой группы должны быть четкие цели, она должна обладать полномочиями для их достижения и нести ответственность за результат.

2. Измерение существующих процессов. Ответственная команда оценивает, как на данный момент реализуются задачи, собирает данные и выдвигает предположения по возможным причинам отклонений при решении задач.

3. Анализ выявленных отклонений. Во время этого этапа команда проверяет наличие отклонений, ищет их причины и подбирает методы для их устранения.

4. Улучшение работы. Данный шаг предполагает разработку и внедрение мероприятий, направленных на улучшение процессов работы, сложившихся систем и подходов. Может включать в себя обучение персонала, внедрение новых методов работы, обмен опытом и реализацию новых методов, выбранных на предыдущем этапе.

5. Контроль. На этом этапе идет стандартизация улучшенных процессов. Специалисты, ответственные за проект постоянно мониторят качество реализуемых задач. Их цель обнаружить возможные несоответствия я и указать путь исправления.

Cоздание новой системы работы:

Для создания новой системы работы концентрируются на опережении ожиданий пользователей и предупреждении возможных сбоев. Реализация методов проходит через те же шаги, но меняется их назначение:

1. Определение команды ответственной за проект по созданию новых рабочих процессов. Команда должна иметь полномочия и ответственность. Первое, что они делают, это формулируют цели новой системы работы.

2. Измерение. Задача команды определить параметры, по которым можно будет судить об успешности выполнения новых задач и достижении поставленных на первом этапе целей.

3. Анализ. На этом этапе разрабатывают и анализируют правильные алгоритмы выполнения новых задач.

4. Улучшение. Этап подразумевает создание детальных инструкций по усовершенствованным или новым процессам, пояснений и внедрение их в работу.

5. Контроль. Команда, ответственная за проект, проводит систематический контроль выполнения задач. Цель — оценить качество работы, привить правильные алгоритмы действий при решении новых задач и оценить выполняемость поставленных целей.

Управление системами работы

Управление системами работы – один из важнейших этапов реализации методики «шесть сигм». Как правило, для достижения целей предприятие одновременно улучшает старые системы работы и внедряет новые. Именно поэтому управление этими процессами играет первоочередную роль.

1. Первый шаг для решения вопроса по управлению- формирование перечня требований. Они формируются исходя из представлений о результате работы у владельцев бизнеса и конечных потребителей.

3. Когда показатели определены, необходимо проанализировать процессы, которыми они достигались. Это помогает наметить варианты улучшения системы управления.

4. Контроль достигается за счет мониторинга качества выполняемых задач и коррекции для выполнения их в соответствии с выбранными требованиями.

Инструменты методики «Шесть сигм»

В каждой организации в зависимости от ее деятельности подбирается индивидуальный перечень инструментов по анализу и оценке качества работы.Ведь, если не проводить систематические измерения, то невозможно отслеживать динамику и управлять ей.

За основу измерений можно взять либо готовые инструменты, либо модифицировать что-то под себя. На данный момент «6 сигм» предлагает множество инструментов, помогающих на каждом этапе реализации проекта по оптимизации.

Примеры инструментов:

Помогают оценить динамику изменений показателей у продукта или услуги. Чтобы анализ был наглядным, в графике указываются верхние и нижние границы допустимых изменений, а также среднее значение.

Координаты в графике могут быть указаны по отдельным показателям какого-то одного параметра или их сумме (значение, которое они все имели в одно время). Линейные графики позволяют оценить, как в определенные промежутки времени изменялись процессы, тем самым можно выбирать наиболее эффективные методы работы и управления.

Анализ ошибок.
Метод позволяет оценить, как проблемы производства отражаются на конечном потребителе. В данном случае анализируются причины и последствия ошибок.

За основу для анализа можно взять таблицу:

Таблица может быть дополнена столбцами по исполнителям, оценке дефекта и т. д. Количество столбцов определяется индивидуально под организацию. Метод позволяет предусмотреть вероятность будущих ошибок и определить, какие процессы нуждаются в оптимизации.

Строится она столбцами, каждый из которых соответствует ошибке, а высота отражает периодичность ее возникновения. Такая диаграмма помогает определить приоритеты в действиях по устранению сбоев, развитию и обучению персонала. Как показывает практика и подтверждает принцип Парето, 20% ошибочных действий приводят к 80% убытка.

Древо-диаграмма.

Позволяет систематизировать причины возникающих сбоев. Наиболее эффективно применять после мозгового штурма команды на тему «Причины проблем в работе». Она показывает взаимосвязи причин, их иерархию, тем самым помогает найти корень проблемы, а не бороться с вершками.

Инструментарий методики велик, и описанные варианты лишь небольшая часть самых популярных инструментов из большого списка. В каждой сфере деятельности инструменты дополняются, видоизменяются и этот список будет постоянно расти.

Сейчас методика развития «Шесть сигм» набирает все большую популярность.Она позволяет компаниям входить на новый уровень качества работы и за счет этого сокращать издержки, исключать неэффективные процессы и внедрять процедуры, ведущие к большему результату. Чтобы методика сработала эффективно, ее внедрение требует профессионализма и владения инструментами.Поэтому для овладения ей специализированные организации предлагают обучающие программы и сертификацию.

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.


1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.


2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.


3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.


4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.


5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.


Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс 


1. Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
2. Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.

3. Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).


Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников 


Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.


Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

• Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
• Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.


Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь. 


Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам. 


Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 


Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.


Конкурс на лучший проект группы 


Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов. 


Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.


Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.


Два примера реализованных улучшений 


Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.


Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом. 


Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса. 


Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Все и плюсы его работы.

Измените график работы магазина. Иногда бывает невозможно приобрести товар в утренние или вечерние часы. Сделайте график работы круглосуточным. Особенно если рядом с магазином нет магазинов с таким графиком. Если через месяц вы увидите, что это не принесло больших доходов, сделайте так, чтобы магазин открывался рано утром, а закрывался поздно вечером. Определите оптимальное время для работы на практике.

Регулярно расширяйте ассортимент магазина. Тогда к вам будут заходить не только с целью приобрести товар, но и узнать, есть ли что-нибудь новенькое. Откройте за небольшую плату доставку товара на дом.

Продавайте только качественный товар. Регулярно проверяйте продукцию, поступившую в магазин. При малейшем несоответствии качества делайте возврат товара.

Посетите магазины с аналогичными товарами в вашем квартале. Узнайте плюсы их работы. Предложите клиентам более выгодные условия, хотя бы на некоторое время.

Сделайте косметический ремонт в помещении, где обслуживают клиентов. Если необходимо, поставьте для удобства стулья или кресла.

Регулярно проводите розыгрыши призов для ваших покупателей. Тогда к вам будут ходить не только за товарами, но и в надежде на победу. Подарками делайте дисконтные карты или товары магазина.

Обратите внимание

Демпинг - не самый лучший способ привлечь покупателя. Вы не сможете вечно удерживать низкие цены.

Полезный совет

Перед выходом положите книгу жалоб и предложений. Возможно, это поможет вам лучше понять потребности покупателя.

Источники:

• Статья об улучшении качества работы магазинов
• как улучшить работу
• Пути улучшения качества выпускаемой продукции

Каждый руководитель заинтересован в эффективной и результативной работе своих подчиненных. Для этого важно знать и уметь применять методы улучшения качества их работы . При этом нужно понимать, что разным сотрудникам требуются свои мотивационные стимулы в зависимости от их личностных потребностей.

Инструкция

Для многих главным фактором профессиональной удовлетворенности является признание их значимости, коллектива. Мотивацией для здесь может служить продвижение по карьерной лестнице либо создание внешних атрибутов почета работника, выделяющих его среди остальных.

Благоприятный психологический климат в рабочей среде, отсутствие интриг и конфликтов во многом зависят от способности руководителя сплотить сотрудников и пресекать на корню деструктивные процессы в . В результате имеют возможность сосредоточиться исключительно на своих трудовых задачах, не отвлекаясь на улаживание посторонних вопросов.

Для отдельных сотрудников особую ценность может представлять возможность выбора удобного трудового графика. Особенно это касается людей с творческими способностями, ориентированными на выполнение креативных задач. Такие работники наиболее эффективны при свободном режиме .

Те, кто заинтересован в личностном и профессиональном развитии, любят сложные задачи, дающие возможность научиться чему-то новому. Поручив сотруднику подобное задание, можно ожидать высоких результатов в короткие сроки.

В любом коллективе найдутся работники, для которых достойное жалование, весомый социальный пакет и комфортные условия труда являются наивысшими ценностями в . Здесь стоит упор на стимулирование: регулярное повышение , премирование, предоставление льгот и иных возможностей.

Психологи утверждают, что человеку свойственен инстинкт соревнования. Грамотное использование этого явления может принести свои плоды. Однако подходить к вопросу создания внутренней конкуренции между коллегами следует крайне осторожно, чтобы не вызвать интриг и зависти. Важно предоставить всем равные возможности, продумать понятные критерии оценки результатов, сделать информацию о достигнутых результатах «прозрачной».

В условиях жесткой конкуренции и избытка товарных предложений именно качество сервиса выходит на первый план. Безупречное обслуживание напрямую влияет на лояльность клиентов к вашей компании. При правильной организации хороший сервис может стать вашим конкурентным преимуществом.

Вам понадобится

• - корпоративный сайт;
• - стандарт обслуживания;
• - клиентская база данных.

Инструкция

Разработайте и пропишите в виде отдельного документа стандарт обслуживания клиентов. Многие вещи, которые для вас элементарны и очевидны, могут не являться таковыми для обслуживающего , работающего у вас. В стандарте должно быть описано все, начиная от внешнего вида и типичных фраз приветствия до реакции на ключевые и дистанции при разговоре.

Устраивайте тренинги для персонала. Проведение подобных мероприятий лучше доверить коучерам. Выбирайте тренинги по технике продаж, ведению диалога . Периодически вы можете проводить работу с персоналом и самостоятельно. Моделируйте ситуации общения с клиентами, давайте . Особенно это .

Наладьте обратную связь с клиентами и старайтесь наблюдать за ними. Узнавайте мнение об обслуживании. Интересуйтесь потребностями и пожеланиями. Заведите гостевую книгу или на вашем корпоративном сайте.

Создайте максимально подробную клиентскую базу данных. Она поможет вам не только анализировать целевую аудиторию, но и улучшить качество обслуживания. Используйте для этого персональную информацию о клиентах, если у вас есть к ней доступ. Например, база поможет вам поздравить их с с помощью адресной рассылки.

Создайте в своем заведении максимально приятную атмосферу. Помните о том, что для клиента важен не только товар или услуга, но и хорошее настроение. Доброжелательный , удобная мебель, приятная музыка, напитки – все это отставит у посетителя положительное впечатление.

Обратите внимание

Старайтесь не допускать критических ситуаций. Не довольный обслуживанием клиент обязательно поделится негативными впечатлениями с окружающими и создаст вам плохую репутацию.

Полезный совет

Постарайтесь обращать в свою пользу даже неприятные случаи. Например, бутылка вина в подарок в качестве компенсации за испорченное блюдо наверняка поднимет настроение клиенту вашего заведения.