Я постоянно задумываюсь о том, как должно быть построено обучение руководителей. Задумываюсь не просто так. Мне очень хочется, чтобы у нас появилась новая управленческая культура. Новая культура отношений на предприятиях. Новые традиции эффективного управления. А в результате, новая экономика. Не думайте, что я наивен. Я прекрасно понимаю, что, скорее всего за свою жизнь я не смогу кардинально что-то изменить. Но если не делать ничего, то ничего и не изменится. А тем временем локальная работа на предприятиях дает весьма впечатляющие результаты. Которые получаются в том числе и с помощью тренингов. Надо сказать, что т ренинг — вообще один из хороших инструментов внедрения изменений. Если конечно он проводится для руководителей, а не для того, чтобы потешить тренера и просто освоить выделенный бюджет.

Об эффективности тренингов

Мысли о том, почему, несмотря на огромное количество продуктов на рынке бизнес-образования, на самих предприятиях очень мало что меняется, удручают. Ведь руководителей регулярно отправляют на различные тренинги и семинары. А именно эти люди и ответственны за формирование производственной культуры. И при наблюдении за компаниями хорошо заметна одна тенденция. Изменения происходят там, где соблюдается два основных принципа: работа с людьми проводится системно, и руководителей обучают практики, сами добившиеся результатов в управлении.

Не хочу в очередной раз кидать камень в огород тренеров. Скорее всего, их вина в низкой эффективности обучения не столь велика. Их так научили. Гораздо больший вред приносит несогласованная методическая база и связанное с этим недопонимание процесса обучения взрослых людей. То есть, по сути, отсутствие достаточного количества профессиональных методистов. И отсутствие у тренеров, которые работают по стандартным программам, необходимого мировоззрения. Управленческого.

Руководителей все обучают очень похожим инструментам. Кто-то делает это лучше, кто-то хуже. У кого-то методическая база сильнее, у кого-то слабее. Однако когда преподает руководитель, сам прошедший через управление подразделением, постановку людей под контроль, увольнение сотрудников, выращивание преемников и все остальные радости управленческой жизни, результаты обучения намного выше. Даже если этот руководитель меньше учился ведению тренингов, чем девочка с психологическим дипломом, имеющая кучу сертификатов различных бизнес-школ.

Цикл Колба в практике обучения руководителей

Разгадка низкой эффективности управленческого обучения проста. Ее можно легко получить с помощью одной из самых популярных теорий, касающихся обучения взрослых – цикла Колба. На всякий случай, напомню его стадии:

1. Concrete experience (Наличие конкретного опыта)
2. Observation of and reflection on that experience (Рассмотрение и анализ имеющегося опыта)
3. Formation of abstract concepts based upon the reflection (Формирование новой теоретической концепции)
4. Testing the new concepts (Апробация новой концепции).

Колб — Наличие конкретного опыта

Если обучение детей на первых стадиях строится на передаче им знаний «про запас» и только потом переходит в практическую плоскость, то обучение взрослых нужно для того, чтобы они изменили свой подход к тому, что уже делают. Таким образом, во-первых, почти невозможно обучить человека тому, чего в его опыте не было (Можно подготовить к ситуациям, в которых он еще не оказывался, но это совсем другое обучение). Поэтому я всегда предупреждаю, что на управленческом тренинге нет смысла учиться тем, у кого меньше трех месяцев стажа руководителя. А во-вторых, у того, кто преподает, должен быть опыт, схожий с опытом обучающихся. Если его нет, то зацепиться преподавателю будет просто не за что.

О каких ситуациях он будет говорить, если никогда не видел с какими лицами приходят к руководителю подчиненные, и какие причины они приводят чтобы оправдать свои промахи? Или если никогда не докладывал собственному шефу о проблемах или достижениях? У него не остается выбора, кроме как использовать чужие истории об этом или выдуманные. А люди моментально чувствуют фальшь и некомпетентность. Да и вдаваться в нюансы у того, кто изучил управленческие взаимодействия только в теории, не получается. В его опыте просто нет этих нюансов.

Колб — Рассмотрение и анализ имеющегося опыта

Что же делают тренеры для того чтобы заполнить собственные пробелы? Они используют игру (кейс или упражнение), в которой, как им кажется, люди активируют свой опыт. Однако, находясь далеко от своего рабочего места, да еще и в обстановке, предполагающей гораздо менее высокую ответственность за собственные решения и действия, участники начинают беззаботно играть. И используют не свой реальный опыт, а зачастую те модели поведения, которые они наоборот не могут применить в реальной жизни. А значит, в этой игре актуализируется не опыт, а потенциал. Наверное, поэтому я часто слышу от тренеров о том, что «начальник там совсем никакой, а вот один молодой сотрудник дает им всем фору». Ведь тренер наблюдает и начальника и молодого сотрудника в игровой действительности, когда от решения не зависят деньги, планы и рабочие места. И в этой обстановке начальник использует время тренинга для того, чтобы расслабиться и не принимать решений. А молодой сотрудник, наоборот, делает то, чего ему не дают делать в рабочее время.

Конечно, и из таких кейсов можно получить пользу. Но для этого нужно знать нюансы поведения людей вне тренинга. И тут мы опять возвращаемся к наличию управленческого опыта у тренера.

Тренеры, которые приходят на мои управленческие программы, очень часто разочаровываются. Прочитав отзывы участников, они ждут, что сейчас узнают какие-то новые упражнения. Ведь они приходят не учиться руководить, а позаимствовать что-нибудь для своих программ (кстати, я-то только за). Однако в первой части тренинга наблюдаемой бурной активности просто нет: мы обсуждаем с участниками различные ситуации из практики. Именно обсуждаем. Не играем в игры, не бросаем друг другу мячики, не рисуем презентаций. И тренеры часто просто не понимают, что первые этапы цикла Колба запускаются именно в тот момент, когда идет обычная беседа об управленческих буднях. Ведь руководители в это время как раз и переживают имеющийся опыт. И проводят его анализ. Ну, а тренеры, у которых этого опыта нет, просто сидят и ждут, когда же все-таки, начнется тренинг. (Кстати, это реальная фраза нескольких тренеров: «Жду, когда закончатся разговоры и начнется тренинг». Обычно они произносят ее в обед первого дня обучения).

Колб — Формирование новой теоретической концепции

На следующей стадии цикла Колба, должна быть сформирована новая модель мышления. То есть, некая новая теория не просто изучается, а перекладывается на имеющийся опыт и перерабатывается новый алгоритм действий. Который сразу же пробуется на прочность. Начинаются мысленные эксперименты. Участники выстраивают различные предположения о действенности или наоборот, бесполезности предложенного им инструментария. На этом этапе тренер должен не только иметь опыт управления, но и опыт успешного применения тех инструментов, которые преподает. И не только. Важно, чтобы он обладал еще и набором убеждений (психологи назвали бы их установками), которые делают возможным само использование инструментария и составляют основу мировоззрения руководителя. Например, нужно прагматично относиться к оценке действий сотрудников. Нужно правильно рассматривать как поощрение сотрудников, так и наказание, и увольнение. Иначе управленческий инструментарий будет передавать обычный исполнитель, который мечтает о том, чтобы его собственный начальник (или заказчик) относился к нему благосклонно, а не практично. И рекомендации его будут рекомендациями подчиненного, а не руководителя. И на вопросы он будет отвечать, как исполнитель.

Для тренеров разработан огромный арсенал работы с возражениями для того чтобы выдержать этот этап обучения. И об этом арсенале нужно сказать отдельно. Когда тренинги пришли в нашу действительность, из-за неправильных переводов с английского извратилась сама суть многих нужных инструментов. Например, слово «утилизировать» мы применяем в значении «выбросить», тогда как истинное значение этого слова «использовать». То есть, при работе с возражением участника тренинга, в оригинальной концепции, предполагается использовать возражение для того, чтобы построить на нем аргументы. И переубедить человека. В нашей же действительности чаще применяются методы «выключения трудного участника» из процесса. По сути же, затыкание рта человеку, имеющему собственное мнение. Наверное. Когда-нибудь я напишу большую статью по поводу этого «инструментария», а пока вернусь к основной теме.

Итак, на этапе построения новых теоретических концепций, должно передаваться само мировоззрение руководителя. И передать его, конечно же, может только человек, имеющий соответствующий опыт или в редких случаях, специалист, который изучил и пережил чужой опыт до такой степени, что может считать его своим.

Колб – Апробация новой концепции

На следующем этапе мысленный эксперимент должен превратиться в практический. Это очень ответственный этап. На нем можно загубить все. Ведь, с одной стороны, нужно дать участникам совершить собственные ошибки, а с другой – нужно дать им возможность исправить эти ошибки и применить инструмент правильно. Здесь нужно знать большое количество нюансов. Причем нюансов, касающихся не только подчиненных и их реакций, но и нюансов того, что переживает сам руководитель в момент применения инструмента. Нужно уметь объяснить человеку не только ошибку, но и то, почему он ее сделал. Что опять же, очень трудно сделать, если у тебя нет собственного опыта ошибок и их исправления.

Многие тренеры, в момент отработки инструментов, не обращают внимания на то, что участники используют модели поведения, которые никогда не применят в реальной жизни. Ну, например, редкий начальник начнет разговор словами: «Уважаемый Иван Иванович, мы с вами работаем вместе уже много лет, потому давайте обсудим сложившуюся ситуацию». Скорее он скажет: «Иван Иваныч, разговор есть». Однако на тренингах неестественные модели поведения при отработке новых инструментов встречаются повсеместно. И их никто не исправляет. Ведь у тренера опыта таких разговоров с подчиненными просто нет. А в результате? Люди уходят с «хорошего» тренинга с ощущением, что «там» все было круто, а завтра все будет обычно. Вместо того, чтобы унести с собой четкие и понятные фразы, которыми завтра уже можно пользоваться в разговоре с сотрудниками. А ведь под конец тренинга бывает и такое, что складывается ситуация, когда тренер всех, кто мог бы возмутиться пафосом и поправить ситуацию, «выключил», чтобы не мешали ему вести тренинг. Ведь не секрет, что «сложными» участниками зачастую называют людей, которые готовы спорить. Кстати, некоторые тренеры напрочь забывают о том, что человек не спорит, если не хочет, чтобы его убедили. Когда человек этого не хочет, он молчит.

Колб – Повторение

Есть в цикле Колба и еще один этап. Повторение. Конечно же, в тренинге он должен реализовываться. И правильная программа разрабатывается так, чтобы при отработке новых инструментов участники использовали элементы уже изученных. Но на этом обучение не заканчивается. По сути, оно только начинается.

Люди уходят с тренинга, и у них начинается обычная рабочая рутина. Некоторые через два дня уже и не помнят, что они чему-то учились. Некоторые же изо всех сил стараются внести новый управленческий инструментарий в свою работу. И тут они сталкиваются с большим количеством практических нюансов. Они получают уже новый опыт ошибок и правильных действий. Кто-то переживает его сам. А кто-то обращается к тренеру. И вот тут начинаются самые неприятные последствия отсутствия у тренера опыта управления. Если на тренинге управляет процессом он, то в общении один на один (а люди часто не хотят афишировать реальные кейсы на каких-либо посттренинговых мероприятиях), такого преимущества у него нет. А вот опыт решения проблем, с которыми к нему обратился человек, быть должен. Они ведь достаточно стандартны. И если ты провел лет пять в управленческом кресле, то знаешь их как свои пять пальцев. Однако теоретики этих нюансов не знают. И оказываются бесполезны. И отказывают людям в контактах, то ссылаясь на занятость, то еще под каким-нибудь благовидным предлогом. Хотя, никто не мешает им, например, написать статью в ответ на запрос бывшего участника тренинга. И разместить ее в открытом доступе.

Игры и тренинги

Ну и последнее, о чем хотелось бы сказать в этой статье. Возможно, что корень проблем эффективности бизнес обучения не только в том, что мало обучающих практиков. Многих из которых, кстати, останавливает от преподавания подпорченный имидж тренерской профессии. Проблема еще и в том, что почти любой формат обучения сейчас называют тренингом. И завышают ожидания заказчика. А ведь можно же разделить тренинги, семинары и деловые игры. И пусть первыми занимаются тренеры, вторыми лекторы, третьими игротехники и затейники. Тогда ожидания будут формироваться правильнее. Никто не будет рассчитывать на то, что выполнит большое количество практических упражнений на семинаре. Или на то, что получит реальные инструменты в деловой игре. Ну, а тренинги будут заказывать те, кто четко понимает, какие компетенции нужно выработать у сотрудников.

директор, консультант-тренер

ТОО «БКТ» (Бизнес-Консалтинг-Тренинг),

г. Алматы

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

• принятие решений;
• планирование;
• организация;
• координация;
• контроль;
• мотивация;
• коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способ­ности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:

1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:

• работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
• работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
• стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
• важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

• видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
• действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
• взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

• Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
• Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
• Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
• Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
• Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких, как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
• Внутриличностные компетенции . В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.

Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .

Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:

1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.

2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.

6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.

8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

• Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
• Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
• Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
• Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
• Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
• Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.

Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.

Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills

Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Все большее число руководителей украинских предприятий понимает необходимость ведения учета, отличного от бухгалтерского, так как последний ориентируется исключительно на внешних потребителей информации - в первую очередь, на налоговые органы, при этом совсем не отражает реального состояния компании.

Для предоставления полной и достоверной информации, необходимой для принятия грамотных управленческих решений и управленческого планирования внутренними пользователями существует управленческий учет.

Что такое управленческий учет

До сих пор у российских и украинских руководителей нет четкого понимания этого вида учета и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы управленческого учета.

За семь лет практики в постановке управленческого учета на российских предприятиях, мы сталкивались с различными интерпретациями этого понятия.

Часто возникали ситуации, когда оказывалось, что руководители, пришедшие к нам "за постановкой управленческого учета" понимали под этим совершенно не относящиеся к предмету вопросы. Однажды генеральный директор небольшой, преуспевающей компании произнес вот такую сакраментальную фразу: "А я для себя очень легко научился разделять: все, что не бухгалтерский учет, то, значит, - управленческий".

Система учета "как есть на самом деле"

Еще чаще возникает ситуация, когда под управленческим учетом понимают учет "черного нала", данные "черной бухгалтерии".

В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается "как есть на самом деле".

На практике это зачастую сводится к таблицам Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы.

Основная опасность здесь - бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.

Учиться на западный манер

Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России и в Украине до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета.

На Западе читают гарвардский выпуск "Management Accounting Review" (management accounting - термин на Западе, соответствующий классическому пониманию управленческого учета), в наших же странах пока можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство же подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принималось за основу "типовое предприятие", отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды.

На сегодняшний момент у нас уже существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад.

Классическое понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику предприятия.

Мировая практика

Конечно, существует общемировая практика постановки и ведения управленческого учета. Его общие показатели, а также многие принципы управленческого учета отражены в Международных Стандартах Финансовой Отчетности (МСФО).

Тем не менее, в последнее время на Западе наблюдается заметный уход от классического подхода в сторону качественных показателей и происходит расширение понятия управленческого учета: в качестве факторов, влияющих на принятие управленческих решений, рассматривается конкурентная среда, система взаимоотношений с клиентами (CRM), система бизнес-процессов внутри предприятия и пр. Это уже другой более высокий уровень, для большинства российских предприятий это завтрашний день.

Мы интересуемся

В России и Украине управленческий учет есть, а в последние несколько лет, наблюдается явный интерес к этой теме, это даже видно из динамики продаж программных продуктов для автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Кто же реально занимается вопросами постановки и ведения управленческого учета на отечественных предприятиях и в каких случаях встает вопрос о его постановке?

Опять-таки, исходя из нашего опыта, можем уверенно сказать, что в большинстве случаев бухгалтерия к управленческому учету отношения не имеет.

Постановкой и ведением управленческого учета на предприятии обычно занимается либо финансовый директор (директор по экономике), либо специально привлеченный для этого специалист, также функции могут быть скрыто или явно распределены между сотрудниками финансового отдела (экономического отдела, финансово-планового отдела и др.).

Инициатором процесса постановки управленческого учета (как и многих других нововведений) обычно становится недавно пришедший в компанию молодой специалист, имеющий "свежее" экономическое образование. Это может быть вице-президент, финансовый директор, директор по экономике, редко коммерческий директор.

Собственники взяли инициативу на себя

В последнее время все чаще инициаторами постановки управленческого учета становятся собственники компании: им уже не достаточно лишь бухгалтерской отчетности и требуется более достоверная информация о состоянии компании.

Решение же о постановке управленческого учета обычно принимается на уровне финансового директора (человека, ответственного за финансовое состояние компании), либо на уровне генерального директора или собрания акционеров.

Непосредственно во время постановки системы учета также возникает немало сложностей.

Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет - бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные.

Зачем нам два учета?

Зачем же нужна некая параллельная методология, если одна - бухгалтерская - уже функционирует? Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две «ипостаси» учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях.

Говоря о бухгалтерском учете, мы понимаем, что его главная задача - выдать информацию в том формате, который наиболее удобен внешним пользователям.

Перед менеджерами предприятий стоят совсем другие задачи, а именно: изо дня в день принимать обоснованные управленческие решения. Таким целям служит управленческий учет.

Методология управленческого учета

Определившись с пользователями, давайте подумаем о методологической основе.

Такая наука, как экономика предприятия, предлагает множество способов описания и, что важнее всего для нашей темы, фиксации результатов деятельности предприятия, но российским компетентным органам, регламентирующим бухгалтерский учет, почему-то милее лишь узкий круг таковых. Например, если на практике списывать стоимость основных средств можно более чем пятью методами способами, в зависимости от того, как же именно эксплуатируются тот или иной станок или программный продукт, то в рекомендациях по формированию Положения о бухгалтерской учетной политике и ПБУ 6, по сути, можно выбрать только один метод, который можно применить к группе основных средств в течение всего срока полезного использования объектов, входящих в группу. Понятно, что такое причесывание под одну гребенку всех предприятий и всех основных средств не соответствует нуждам конкретного бизнеса.

Преимущества управленческого учета

Главное преимущество управленческого учета - это его гибкость и многовариантность.

Отметим еще раз, что государство, разрабатывая правила бухгалтерского учета, не сильно задавалось проблемой приспособления принципов учета к специфическим нуждам конкретных предприятий, а взяло некое «среднее предприятия» и переложило принципы учета, которые потенциально могли бы на нем работать, на всех остальных. Отсюда, например, заработная плата как рекомендуемая государством база разнесения косвенных затрат вне зависимости от того, имеется ли какая-то связь между этой статьей и всеми косвенными или нет.

Пример из жизни

В противоположность такому подходу, приведем пример настройки управленческого учета в проекте по постановке и автоматизации бюджетного управления для Торгового Дома "Мегаполис" в Запорожье (Украина).

Команда консультантов "Инталев" и сотрудников заказчика столкнулась с вопросом: как разнести транспортные расходы между двумя такими разными продуктами, как алкоголь и табак? Целый клубок проблем возник из-за того, что ящики с коньяком и водкой - предметы тяжелые, упаковки сигарет - объемные, а перевозившие их вместе грузовики имели ограничения как по объему, так и по весу. Соответственно, при каждой погрузке создавались сложные комбинации того и другого, а в конце месяца не представлялось никакой возможности определить, сколько же транспорта реально потребил тот или другой продукт.

Были испробованы различные варианты разнесения, но они показывали в качестве убыточных либо направление алкоголя, либо табака, хотя руководители каждого из направлений утверждали, что они рентабельны.

Выход из ситуации был найден по-школьному простой. Что связывает два таких параметра, как вес и объем? Верно, плотность.

Были пересчитаны плотности ящиков с алкоголем и табаком, и таким образом были разнесены транспортные расходы. Подчеркнем, что важность предложенного решения не в том, что была найден объективная база разнесения (таковую, как правило, найти вообще невозможно, потому-то затраты и косвенные), а база, ошибки подсчета по которой были минимальны и за месяц друг друга компенсировали: ни один из продуктов не дотировал другой.

Подход такой гибкости возможен лишь при индивидуальной настройке учета.

Принципы управленческого учета

Принципиальным моментом управленческого учета является его оперативность: существуют виды бизнеса, в которых анализировать баланс необходимо ежедневно, и бухгалтерский отчет в конце квартала уже бесполезен.

Методики и программные средства уже способны обеспечить такую оперативность, но отсюда вытекает неочевидный пока для многих менеджеров вывод: в управленческом учете необходимо проявлять даже большую дисциплинированность, чем в бухгалтерском. Например, управленческие первичные документы могут иметь ряд специфических полей (центр финансовой ответственности, бюджетная статья, лимит и т.д.), незаполнение или несвоевременное заполнение которых сведет на нет все усилия по построению учетной системы, так как введенные таким образом в систему цифры нельзя ни корректно консолидировать (без потерь важных аналитических признаков), ни сопоставить с планом.

Управленцы предприятий, решая вопрос о ведении управленческого учета, зачастую бросаются в две крайности. Первая состоит в том, что управленческому учету вообще не уделяется должного внимания - вся его постановка заключается в волевом решении: «Будем вести также, как бухгалтерский». В результате рождается система, в которой плановые управленческие данные можно сопоставить только с бухгалтерским фактом.

Вторая крайность - это чрезмерное усложнение и детализация учетных структур. Отсюда возникают огромнейшие и трудно читаемые списки статей, содержащие одновременно данные по направлениям деятельности, товарам, регионам, контрагентам, а в худших случаях - такие разнородные показатели, как доходы, поступления, задолженности и инвестиции друг рядом с другом. По сути дела, в одном документе желают увидеть «все сразу и обо всем».

Правило Парето

Хотелось бы подчеркнуть два момента. Во-первых, затраты на разработку и последующую эксплуатацию учетной системы не должны превышать эффектов от нее. Знаменитое Правило Парето (известное еще также как «Правило 20 на 80») гласит, что 20 % статей учета дают 80 % полезной информации. Поэтому главная задача разработчика учетной системы - не заложить в нее, все, что только можно, а описать, прежде всего, ключевые показатели.

Глядя на отчеты крупнейших западных корпораций, уже давно прошедших этап «всеобщей детализации», мы видим не более пары десятков статей затрат или доходов, тогда как в России или в Украине и пара сотен - не предел.

Техническая сторона вопроса

Менеджеры предприятий, осознав необходимость ведения внутреннего учета, неизбежно сталкиваются с вопросом: и как же технически выглядит этот самый учет?

Отказавшись от бухгалтерии как источника информации для нужд управления, мы тем самым отказались от предлагаемых ее регистров и алгоритмов расчетов. Значит, необходимо разработать собственную структуру и логику учета.

Существующие сегодня техники ведения управленческого учета можно разделить на две большие подгруппы: учет по бюджетным статьям и учет по счетам. Первый вариант учета предполагает отражение хозяйственных операций по всем статьям, которые логично к ним относятся. Например, продажи предприятия - это, как правило, «трехликое» существо: они выражаются в движении товаров (отгрузка со склада), движении денежных средств (поступление выручки от покупателя на расчетный счет) и формировании доходов (и это еще без учета начисления расходов, соответствующих полученным доходам).

Таким образом, отражение такой операции произойдет в статьях минимум трех бюджетов, и главное здесь - "ничего не забыть".

Подход на основе управленческих счетов менее субъективен - каждая операция, аналогично бухгалтерской, проходит по дебету и кредиту взаимосвязанных счетов, вызывая симметричные изменения во всей учетной системе.

Основным преимуществом постатейного учета является простота и наглядность для управленцев, далеких от бухгалтерских понятий, а подхода на основе счетов - гарантированная корректность при отражении операций и, в конечном итоге, при сведении баланса.

Эти две системы не отвергают друг друга, и, более того, учет по счетам включает в себя постатейный как неотъемлемую часть.

При таком варианте реализации управленческие счета в качестве одного из своих свойств имеют аналитику "Статья бюджета", через которую вводимые данные отражаются не только по счету, но и статье. Например, счет "Продажи" связывается со статьей "Доходы от реализации продукции" из бюджета доходов по основной деятельности, и тогда обороты по этому счету одновременно формируют и результат соответствующего бюджета.

Такая кажущаяся на первый взгляд сложность на практике уже хорошо отработана методически и поддерживается программными средствами.

Автоматизация управленческого учета

В настоящий момент наблюдается активный интерес специалистов к типовым программно-консалтинговым решениям по планированию, управленческому учету и, в целом, управлению предприятием.

При постановке бюджетирования специалисты ставят перед собой следующие важные задачи:

• составление платежного календаря и определение приоритетов платежей;
• определение финансовых результатов и управление по центрам финансовой ответственности;
• планирование движения денежных средств и движения товаро-материальных ценностей;
• планирование доходов и расходов компании;
• построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности компании и отдельных бизнесов;
• поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

Например, возможности программы "Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7" позволяют:

• Построить стройную и полную систему бюджетов (продаж, закупок, прямых и косвенных расходов, движения денежных средств, задолженности, баланса компании).
• Получать управленческие бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансу.
• Построить систему финансовых показателей компании по плановым и фактическим данным.
• Осуществить финансовый анализ и анализ выполнения планов. Проводить план-факторный контроль.
• Оптимизировать управление отварными запасами и минимизировать прямые расходы на товарную логистику.
• Автоматизировать составление бюджетов как по плану, так и по факту. Минимизировать ввод данных из разных служб: коммерческих отделов, планово-финансовых отделов, бухгалтерии.
• Составлять и контролировать выполнение платежного календаря.
• Автоматизировать документооборот среди пользователей программы.
• Получать аналитические отчеты в различных разрезах, необходимых для поддержки процесса управления, используя встроенные возможности отчетов и диаграмм.

Крупным торговым и производственным предприятиям и холдингам, которые объединяют под одной управляющей компанией разнородные виды бизнеса, необходимы системы, предназначенные для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем разделам хозяйственной деятельности.

Перед пользователями такого уровня стоят следующие задачи финансового управления:

• Бюджетирование;
• Управленческий учет;
• Финансовый анализ;
• Поддержка процесса коллективного планирования, документооборота.

При постановке задачи разработчики пришли к выводу, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности по бюджетам в форме, удобной для принятия управленческих решений.

Таким образом, программный продукт служит для поддержки процесса финансового управления. Его основная задача - максимально способствовать менеджерам в принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

По своим функциональным характеристикам в области бюджетирования, программа позволяет разрабатывать все виды бюджетов на предприятии: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу; бюджет выпуска готовой продукции, бюджет производственных затрат, бюджеты закупок сырья и материалов и др. Кроме того, в программе возможно автоматическое составление бюджетов по выделенным критериям, ведение платежного календаря, реализован механизм оперативного контроля за выполнением бюджетов.

С точки зрения управленческого учета программа предоставляет все виды управленческой отчетности, в т.ч. отчет по движению денежных средств, отчет о прибылях и убытках, отчет по балансу. Учет в программе может вестись как по национальным (российским, UK GAAP, US GAAP и др.), так и международным (IAS) и пользовательским стандартам, при этом обеспечивается гибкая и моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками.

В соответствие с самыми современными теориями финансового управления программа содержит все необходимые инструменты для финансового анализа: анализ плановых и фактических данных, возможности для факторного и индексного анализа, применение статистических методов анализа данных, анализ безубыточности, составление дерева (ROI) для финансового анализа. Использование последних разработок в области анализа позволяет получать динамические отчеты в удобной пользователю форме.

Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторы пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала.

И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Недавно назначенный на должность президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии.

Отвергая радикальные меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже, если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации.

Эксперты считают предлагаемые меры излишне либеральными и заявляют, что выход из кризиса, если компания избавится от избыточных мощностей и персонала. Но Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и не потому что не может, а потому что не хочет.

«Мешает» управленческая модель компании, созданная его дедом.

Лидеры - основа управления управленческой модели

Для управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей.

В компании «Тойта» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.

Лидеры, оставившие заметный след в истории компании:

Уделяли первоочередное внимание стратегической «Тойота», созданию добавленной ценности для общества,

Никогда не нарушали принципы дао «Тойота», исповедовали эти принципы и являлись примером для других,

Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находились там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба),

Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки людей.

Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру - один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.

Лидеры «Тойота» проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой.

Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.

Подбор персонала

«Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно действовать в команде. Поэтому «Тойота» уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки — дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой».

Дао управленческой модели

Если коротко описывать модель работы с персоналом в компании «Тойота» можно выделить три ее основных постулата:

Пожизненный найм — то, что японский кадровый менеджмент исповедует философию «пожизненного найма» известно всем, но то, что реализовано в компании «Тойота» можно назвать «пожизненным наймом в абсолюте», выработана собственная философия компании, от которой ее руководство не готово отказаться даже под угрозой банкротства предприятия,

Роль лидеров - в компании «Тойота» очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия,

-«обучающая организация» — в основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал.

Возможно ли внедрение в России?

В последние годы управленческий опыт компании «Тойота» был успешно внедрен во многих фирмах из стран, по ментальности очень далеких от Японии. Россия в этом плане не исключение, тем более, что эотт опыт не так сильно отличается от наших традиций, как это может показаться на первый взгляд.

Если мы рассмотрим более подробно управленческий опыт «юго-восточных тигров» в целом и «Тойоты», в частности, мы увидим много общего с тем, что имело место.... в СССР и достаточно неплохо себя зарекомендовало (во всяком случае, с точки зрения работы с персоналом).

Существовавшее в нашей стране движение наставничества, соцсоревнование, бригадный подряд очень напоминают соответствующие элементы кадровой модели «Тойоты». То, что эти понятия идеологически выхолостили во времена «развитого социализма» сути дела не меняет — повторение мать учения.

Описание управленческого опыта

Омолоева Надежда Алексеевна-

директор МБОУ г. Иркутска СОШ №10 им. П.А. Пономарева

Залогом профессионального успеха уже не могут служить полученные один раз в жизни знания. На первый план выходит способность людей ориентироваться в огромном информационном поле, умение самостоятельно находить решения и их успешно реализовывать.

В.В Путин

Опыт и роль - два слова, которые могут сказать о многом в жизни человека, а в жизни управленца -это два фактора, которые могут оценить деятельность в управлении организацией. Поговорим о роли директора школы. Кто-то считает, что директор школы – идол, восседающий на троне, окруживший себя приближенными и вершивший судьбы людей. А может быть, директор школы – Золушка, которой надо отвечать за все и в то же время успеть на бал.

Сложно находиться на мельнице между двумя жерновами, с одной стороны коллектив родителей, учителей, учеников, с другой – руководство образованием, социальное окружение. И главное для директора школы - найти ту золотую середину, в которой роль, выполняемая директором, будет оптимальна для всех.

Школа – это место жизни, а не место время препровождения, и я, как директор, стремлюсь сделать так, чтобы в школе было комфортно всем: ученики получали знания и занимались дополнительной подготовкой, родители были уверены в безопасности и качестве образовательного процесса, педагоги и персонал школы шли на достойную работу, не боясь за свое будущее.

Управлять живым организмом всегда сложно. Вроде бы и организм-то один, а душ-то в нем тысячи. И кто же главный в нем – ученик – учитель – родитель? Казалось бы, мир школы завязан на ученике. Но что может ученик без учителя? Каждый родитель хочет выбрать для своего ребенка лучшего учителя. Но где их взять - лучших-то? Вот здесь директор должен и проявить свои управленческие качества, выступить в роли садовода, который растит педагогов, необходимых в социуме, умеющих выполнять задачу по воспитанию высокоразвитой личности.

Мне, как и большинству директоров, досталась школа уже со сложившимся коллективом, в которой существовали свои правила и традиции, и самое главное это была родная мне школа. В ней я училась, проходила практику и начала свои первые шаги учителя начальных классов в 18 лет. Я поставила задачу: не потерять, а в дальнейшем развить и приумножить то, что есть. Надо было управлять так, чтобы интерес к школе только разрастался, ширился. Никому не нравится делать анализ – ни в больнице, ни в жизни, ни в работе, а ведь от этого зависит весь дальнейший маршрут.

Проанализируй, и будешь знать, куда двигаться – это стало моим первым правилом.

Школа – это группа единомышленников, а управление школой – это работа в команде. Не получится вкусный торт, если один его слой горький. И вот у меня есть команда, и это тоже живой организм. За три года и в нем произошли изменения, но моя группа управления остается командой, с которой удобно и комфортно работать, где каждый является профессионалом с большой буквы, не боится признать ошибки, стремится узнать новое. Мои заместители - это инициативные, творческие и деятельные девушки. Каждый год я стараюсь отправить их на разнообразные курсы повышения квалификации, отслеживаю их участие в семинарах и вебинарах различных уровней. Направляю для участия в профессиональных конкурсах, отсюда и следующее привило: профессиональный рост группы управления – престиж образовательного учреждения. Не надо бояться, что твоя команда в какой-то момент перерастет тебя, ведь я, как директор, расту вместе с ними, а за нами растет потенциал педагогического коллектива.

Наверное, нет ни одного образовательного учреждения, где отсутствуют подводные камни. В моей школе таким камнем были жалобы. Всю свою осознанную жизнь я росла и работала в нашем городе, и «истории» школы знала очень хорошо. Так что, идя работать директором, думала, что уж меня эта волна не коснётся, но не тут-то было. Они сыпались как из рога изобилия: необоснованные и беспочвенные, жестокие и несправедливые. Господи, сколько нужно было сил, чтобы всё это выдержать, но ни разу не возникло желание уйти. И, наверное, ни беседы с родителями и разговоры с коллегами повлияли на их исчезновение, а именно дела школы, открытость и доступность к управлению, владение информацией о жизни учреждения свели все эти жалобы на нет. Хотя и сейчас есть в моей школе «заноза» – учитель вечно всем недовольный – но это моя лакмусовая бумажка, всегда изменит цвет, если что-то не так. И именно эта «заноза» не дает мне пасовать перед трудностями. И всё равно, я считаю, что мне повезло с коллективом: рядом со мной – люди, готовые к новым изменениям, принимающие инновационные направления, внедряющие образовательные программы. Но в то же время - это люди, которые могут болеть, менять место жительства и место работы. Поэтому третьим правилом стало: не бояться брать молодых учителей. Конечно, проще пригласить опытного учителя, предложив ему комфортные условия. В рамках рыночных отношений это вполне приемлемый шаг для директора школы, болеющего за результат образовательного процесса. Да где ж их взять столько опытных? Так что вырастить своих профессионалов – это прекрасно.

Каждый год в мою школу вливается ручеек молодых учителей. Да, страшно, но когда-то и я пришла в школу начинающим учителем, и у меня что-то не получалось, но я благодарна своим наставникам, надеюсь, и мои «ручейки» будут с благодарностью вспоминать свои первые педагогические годы . «Помни, директор, - ты в ответе за тех, кого приручил». Не бросайте молодых учителей в свободное плавание. Ваше всевидящее око должно быть всегда над ними. Направляйте, подсказывайте, учите, возможно, заставляйте. И помните: как только вы отвернетесь от них, то вы их потеряете. Молодой учитель, как младенец, которому нужны заботливые руки. И уже на 2-ом году профессиональной деятельности они будут давать результат, продукт. Уже на второй год работы в школе учитель информатики стала лауреатом конкурса Педагогический дебют, учитель начальных классов- призер профессионального конкурса «Первый учитель» , учитель физической культуры – организатор спортивного клуба и школьного олимпийского движения, Педагог дополнительного образования – руководитель вокального ансамбля- победителя конкурса «Февральский ветер»

«Если б молодость знала, если б старость могла». Избитая фраза стала еще одним правилом управления с небольшими изменениями: « Когда старость знает, то и молодость может».

Современная школа – это здорово: новая инфраструктура, изменение материально-технической базы, рост педагогических кадров. Вот на этом росте мы и остановимся.

Как я уже говорила, у меня хороший коллектив профессионалов. Но всем нам знаком термин «профессиональное выгорание». Как не потерять то, что было изюминкой, креативной каплей в работе отдельных педагогов, как изюминку превратить в лозу, и креативной каплей наполнить кубок. Да, я директор, и мой пример будет главным в организации любого начинания. Так появилось еще одно правило: «Если не я – то кто?», и пока я его соблюдаю, наряду с высоким качеством образования учеников - высокие достижения педагогов на профессиональном поприще, а если к этому прикладывает руку команда, то результат удвоится, а может, и утроится. Так я сама будучи призером областного конкурса «Учитель года» не останавливаюсь на месте. Написала программу военно-патриотическому воспитанию и стала победителем в Иркутской области, с реализованным мною проектом «Миллион на добрые дела» вышла в финал муниципального конкурса, пишу эссе на городской форум и стала его призером, мои дети постоянные участники НПК «Эврика», Тропами Прибайкалья», «С Иркутском связанные судьбы».

С каждым годом учителя моей школы становятся более активными участниками различных конкурсов. Высокие места в конкурсах «Социальный педагог» на муниципальном уровне, в конкурсе «Мой лучший урок» на региональном уровне, стремление показать свою профессиональную компетентность – вот главное кредо педагогов нашей школы, и это еще один шаг для повышения качества образования в современной школе. Поэтому правило шесть звучит так: «Сохраняй, поддерживай и приумножай потенциал учителя».

Вы скажете, все это хорошо: команда управленцев, рост молодых кадров, профессионализм педагогического коллектива, но школа – это дети.

Да, школа – это дети, и за их образование, за становление личности несет ответственность наравне с родителями и школа. И родители делают выбор школы для своего ребенка на основании рейтинга школы в социуме. За последние годы рейтинг школы значительно возрос. Возросло число учащихся, участвующих в проектно-исследовательской деятельности.

С увеличением самостоятельности школ появилась возможность включать в учебный план школы предметы, направленные на расширенное познание мира и повышение культуры – это основы естественнонаучных исследований, организация профильного обучения в старших классах школы.

Так мы вошли в экспериментальную плащадку в Иркутской области по экологизации образовательного процесса и внедрению курсов «Учусь учиться», «Учусь общаться» Дзятковской. Также внедрили и апробировали курс «Байкаловедение» и «Экология» для учащихся 5-7 классов. Моимми учителями были написаны, зарегистрированы и введенных курсы «История Пожарного дела», «Основы медицинских знаний», «Выживание в экстремальных ситуациях» и др.

Получение учебных знаний становится более интересным и за счет улучшения материально-технической базы. Заказывая новое оборудование, мы прислушиваемся и к пожеланиям учащихся. Ученическое самоуправление – еще один орган в школьном организме.

Идеи школьных мероприятий, формы их проведения, рожденные фантазиями детей, воплощаются в жизнь. И как следствие еще одно правило – «От школы авторитарной к школе сотрудничества». Не бойтесь идти новыми дорогами: они приведут вас к успеху, главное, - правильно поставить цель.

Введение элементов игровой педагогики позволило вывести получение новых знаний на уровень знания через опыт, через эксперимент.

Организация длительных образовательных игр развивает индивидуальные характеристики учеников, раскрывает их как любознательных, доброжелательных и готовых самостоятельно действовать личностей.

Социальная обстановка микрорайона школы очень сложная. Сильная удаленность некоторых микрорайонов от школы – Падь Топка, Лыжная база, п. Парфеновка, Искра. Школа расположена среди старой жилой застройки. Итоги социальной диагностики микросоциума школы показали следующее:

пятая часть учащихся школы воспитываются в неполных семьях;

в связи с большой занятостью родителей воспитание детей дома осуществляется на низком уровне;

малообеспеченные и многодетные семьи составляют 40% контингента школы;

неблагополучных семей, учащихся находящихся в сложной жизненной ситуации - 10% от контингента.

20% детей имеют сложную жизненную ситуацию: дети с пьющими родителями, опекаемые дети, дети из социального приюта.

Контингент сокращался, количество преступлений росло, количество неблагополучных семей и «трудных» подростков увеличилось.

В связи с этим необходимо было принимать какие-то решения.

Так в школе разработана и успешно апробирована модель социально-педагогической реабилитации дезадаптированных подростков. Наша школа, являясь культурным и образовательным центром микрорайона, выступает как бы в роли СОЛНЦА, которое обогревает, ласкает, дарит тепло и заряжает энергией не только каждого ребенка, но и взрослых. Основным девизом работы всего педагогического коллектива явились слова Ш.А. Амонашвили «В каждом человеке солнце, только дайте ему светить».

Психологом школы разработана программа волонтерского клуба «Радуга», членами которого стали активные ребята учащихся 7-11 х классов. Профилактика негативных явлений в молодежной среде через реализацию принципа «Равный обучает равного» или «старший обучает младшего»

С ребятами волонтерами специальные занятия ведет психолог, готовятся тренинги и игры для учащихся начальной школы. Программа предназначена для привития навыков правильного поведения и умению, противостоять в трудных жизненных ситуациях. Именно погружение детей в мир общения как сложный процесс взаимодействия людей и навыков наблюдения, самонаблюдения и анализа могут создать условия для жизнеспособности, жизнестойкости, а также жизнерадостности детей.

П сихолог ом школы проводятся тренинговые занятия с учащимися «группы риска». Дети группы риска разделены на 3 подгруппы. Раз в неделю эти ребята приходят в актовый зал на тренинги. Разработана система занятий: «Быть уверенным – это здорово», «Новый взгляд» , «Жизненные навыки» , «Как стать успешным» На тренинге организуется взаимодействие между членами группы, позволяющее разрешать возникающие конфликты без ущерба для себя и окружающих, соблюдать законы и жить без насилия, учит позитивному общению После трех- пяти занятий среди «трудных» подростков к ним вводятся учащиеся волонтерских групп или ребята члены совета старшеклассников. Так на – равных, обсуждая проблемы и решая некоторые задачи, выражая вслух свои мысли и чувства, ребята учатся общению, учатся играть роли, спорить, оценивать и делать выводы. Ненавязчиво играя с детьми (особенно 1 младшей группы 2-6 классов) можно добиться больших результатов, чем читая им лекции и морали, вызывая родителей и ругая каждого за плохое поведение.

В нашей школе имеются классы для детей с ОВЗ СК К 7 вида , в которых еженедельно проводятся индивидуально- групповые занятия, целью которых являются психологическое сопровождение детей с отклонениями в у мственном и психическом развитии. Эти ребята особенно склонны к девиантному поведению, часто дезадаптированы в обществе . Поэтому педагоги стро ят свои занятия таким образом, чтобы показать альтернативу вредным привычкам, организовать активную деятельность, в которой дети узнают свои лучшие стороны.

В школе существует класс общеобразовательный разновозрастной, где обучаются дети из социально и педагогически запущенных семей поступившие в школу не по возрасту (в 10-16 лет). Создавая эти классы, мы долго думали, как их обогреть и заинтересовать, чтобы они ходили в школу и с желанием учились. Задача не из легких. И мои педагоги построили ученый процесс и воспитательную деятельность так, что эти дети не чувствовали себя ущербными. Сначала – индивидуальный учебный план 3 раза в неделю, затем и включение этих ребят в систему взаимосотрудничества и полноправное участие во всех делах школы. В этом классе ежедневно работает психолог по программе «Как стать успешным». И мы видим результат: 6 ребят закончили колу успешно и получили аттестат. Троих к их18 годам мы научили грамоте (читать и писать), т.к. пришли они в школу в 16 лет. Сейчас трое девчонок, которым по 17-20 лет, уже со детьми но заканчивают 9 класс и благодарят, что им дали такую возможность.

Сотрудничество с родителями – один из важных аспектов всей нашей деятельности. Эта работа ведется в нескольких направлениях:

консультирование родителей специалистами социально- психологической службы, педагогами школы. При первых консультациях составляется индивидуальная социальная карта семьи, генограмма семьи, проводится анкетирование, индивидуальная карта ребенка. Консультирование бывает как групповое так и индивидуальное исходя из проблемы.

Родительский всеобуч. Для классных руководителей разработана тематика родительских собраний и консультаций по сохранению здорового образа жизни.

Раз в четверть работает «Родительский клуб», которым руководит психолог школы. Приглашаются родители, дети которых находятся в трудных жизненных ситуациях. С ними проводятся психологические тренинги, деловые игры и упражнения. Так например, в тренинге «Я тебя понимаю» разработана система занятий по формированию позиции любящего взрослого для родителей учащихся начального звена. Предлагаются следующие темы занятий: Установление эмоционально- доверительного контакта между ребенком и родителем, развитие эмпатии, легко ли быть родителем, воспитание и ответственность.

«На войне можно победить в несколько месяцев, а культурно победить в такой срок нельзя, по самому существу дела тут нужен срок более длинный, и надо к этому сроку приспособиться, рассчитывая свою работу, проявляя наибольшее упорство, настойчивость и систематичность» - А.С. Макаренко.

При всей нашей работе кропотливой и невидимой внешне работе мы видим положительные результаты, которые также подтверждает социальный паспорт школы. Контингент вырос на 300 человек за 3 года, и это не только демографические показатели, это и повышение имиджа образовательного учреждения. Количество правонарушений сократилось втрое (за 2010 год – 10, за 2014 год- 2), количество детей состоящих на учете в ОДН сократилось на 16 человек, и количество пропущенных уроков без уважительных причин уменьшилось наполовину. Детям хочется идти в школу- и это главное.

Изменения в российском обществе вызвали изменения и в социальном заказе общества к образовательным учреждениям. Образование ставит и, главное, решает задачи развития личности, превращаясь тем самым в действенный фактор развития общества. В этих условиях очевидна неотложность решения проблемы формирования и развития личности, обладающей качествами гражданина – патриота Родины и способной успешно выполнять гражданские обязанности в мирное и военное время. Этим и определилась необходимость создания кадетских классов на базе общеобразовательной школы. Целенаправленно изучая склонности и интересы учащихся и их родителей, учитывая социальный заказ общества в нашей школе был открыт первый кадетский класс. Класс получил статус «Класса пожарных кадетов» и обучение стало носить военно - патриотическую направленность. Цель открытия таких классов: формирование и совершенствование системы патриотического воспитания подростков, воспитание высокого чувства гражданской ответственности и патриотизма, осознание общественного и воинского долга, развитие высоких нравственных качеств, психологической устойчивости, физического воспитания, любви к Отечеству и готовности к его защите.

Военная, физическая, психологическая и другая специальная подготовка ведется по дополнительным программам за счет факультативных занятий, кружков и секций, военно-полевых сборов. Воспитательный процесс, являющийся частью образовательного, организуется на основе комплексного подхода к решению задач патриотического, духовного, правового, физического, нравственного и эстетического воспитания учащихся.

Таким образом, кадетство – особая составляющая учебно-воспитательного процесса, и кадетское воспитание является одним из важных условий создания системы гражданского становления личности в нашей общеобразовательной школе.

Так была создана экспериментальная программа «Кадетское воспитание как одно из условий создания системы гражданского становления личности в общеобразовательной школе»

Согласно программе развития школы «Проектирование инновационной модели школы гражданского становления личности» (2010-2015г.г.) в учреждении формируется система гражданского образования и партнерства в совместной деятельности всех участников образовательного процесса. В образовательном пространстве школы особую роль играют классы пожарных кадетов.

Кадетское воспитание, основанное на принципах гражданственности и патриотизма, не только повышает личную самооценку кадетов, но и способствует формированию авторитета среди обучающихся школы, формирует дисциплину и ответственность. Хотя изначально классы формируются из подростков с проблемами семейного воспитания, проблемами в обучении и поведении.

Одно из ключевых качеств личности каждого ученика школы - гражданское самосознание и гражданская позиция, формирование которого неразрывно связано с наличием кадетских классов.

То обстоятельство, что школа является на сегодняшний день не только образовательным учреждением, но и центром культурного развития микрорайона, побуждает педагогический коллектив школы находить новые современные формы обучения и воспитания детей.

Создание кадетских классов послужило важным обстоятельством формирования имиджа учреждения, повышения уровня социальной среды обучающихся и их родителей. Школа имеет своей целью упрочить и развивать кадетское образование.

Проведенное анкетирование среди обучающихся и родителей школы выявило следующие результаты: 82% детей общеобразовательных классов хотели бы учиться в кадетских классах; 25% считают, что кадеты должны стать военными (пожарными). По мнению родителей и обучающихся растет престиж таких профессий: военные, работники МЧС, работники МВД, поэтому кадетское воспитание позволит решить проблему выбора профессии.

В ходе данного эксперимента мы решаем следующие задачи: повышение воспитательной роли кадетов; организация совместной общественно-полезной гражданской деятельности как внутри школы, так и вне; формирование гражданско-демократического уклада жизни школы значимого для социума микрорайона. А также сетевое взамодействие и предпрофильное обучение.

Так как кадетский класс функционирует на базе нашей школы уже не первый год можно говорить уже о первых результатах.

Уже начали складываться первые традиции:

В декабре каждого года в День МЧС кадеты 7го взвода принимают Торжественную клятву кадета.

В мае проводятся ежегодные полевые сборы на базе ракетной дивизии в мкр. Зелёный.

В феврале каждого года красивый праздник кадетский балл

Ежегодно один из кадетских взводов принимает участие в городском слёте Пожарных дружин, на котором команда регулярно занимает призовые места. В 2014 году мы были первые в областном слете ДЮП и приняли участие во Всероссийских соревнованиях в г.Владивосток и стали третьими.

Проводится много разноплановых мероприятий по патриотическому воспитанию.

Налажена связь и ведётся активная совместная работа с городским Советом ветеранов. Работает клуб «Патриот» под руководством Головиной Надежды Ивановны.

Кадеты собирают архив кадетского движения, шефствуют над ветеранами предместья Марата. Встречи и экскурсии помогают детям узнать и связать прошлое, настоящее и будущее. Были организованы встречи с почетными гражданами г. Иркутска (В Распутин, Б. Говорин), ветеранами Афганской и Чеченской войны. Налажено сетевое взаимодействие с Усольским гвардейским кадетским корпусом России по Иркутской области.

Анализируя учебно- воспитательную работу в кадетских классах можно говорить, что учащиеся показывают более высокие знания по всем параметрам по сравнению с основным контингентом.

Состояние здоровья обучающихся - один из ключевых показателей эффективности образовательного процесса. Основные причины нарушения здоровья школьников нами видятся в следующем: стрессовая тактика педагогики; собственные перегрузки, увеличение объема информационной нагрузки; нерациональная организация учебного процесса. Состояние здоровья ребенка - важное условие успешного усвоения школьных программ по общеобразовательной подготовке. Комплексно- целевая программа «Здоровье в школу» направлена на формирование культуры здоровья детей, педагогов и родителей

На протяжении 5 лет в школе внедряется превентивная программа в 10-11 классах «Полезная прививка» в рамках проекта «Здоровая Россия». Кроме этого ведется курс «Этика и психология семейной жизни», основной нитью в котором проходит воспитание нравственно- здорового поколения; в начальной школе реализуется курс «Полезные привычки», дети обучаются навыкам гигиены, закаливания, противостояния давлению окружающих. Особый упор в этой программе делается на работу с родителями, их привлекаются для посещения уроков и анализа. С 2012 года в учебный план 2-3 классов введен курс «Разговор о правильном питании».

Одной из задач программы «Здоровье в школу» является улучшение материальной базы школы для сохранности здоровья школьников и педагогов:

Капитальный ремонт спортивного зала;

Организация питьевого режима- диспенсеры, питьевые фонтанчики на всех этажах;

В фойе выставлены теннисные столы для игр на переменах;

Установлены баньетки и мягкие стулья для сидения и отдыха;

Во всех кабинетах над досками устанавливаются лампы- подсветки;

Во всех кабинетах на окнах используются жалюзи;

В коридорах и кабинетах есть «зеленые» уголки из комнатных растений;

На улице построена детская и спортивная площадка;

Создан кабинет ОБЖ с уголком безопасности, тренажером по реанимации, медицинскими аптечками пои оказанию первой помощи;

Прошел лицензирование медицинский кабинет, приобретено необходимое оборудование для процедурного кабинета.

Обновлено всё спортивное оборудование;

Проведен капитальный ремонт системы отопления и замена окон и вентиляции;

Капитальный ремонт пищеблока.

«Мы выбираем здоровье» - это основная идея большинства внеклассных, общешкольных мероприятий. Традиционно в нашей школе проводится тематическая неделя «Мы голосуем за здоровый образ жизни». Главная цель этой недели не убеждать посредством лекций и бесед, а организовывать интенсивную привлекательную для всех детей внеурочную деятельность, ориентированную на формирование ценностного отношения к здоровью, устойчивого интереса к занятиям спортом.

Спорт является перспективным направлением нашей школы. В нашей школе 2 спорт зала. На спорт площадке постоянно проводятся соревнования по футболу и хоккею. Школьные спортивные команды являются участниками и победителями окружных и городских турниров. Действующий клуб кикбоксинга неоднократный участник как городских так и международных турниров. Занятость учащихся нашей школы в спортивных секциях составляет более 650 детей. Это еще раз говорит о привлечении молодых специалистов в школу. Из 6 педагогов дополнительного образования 5 молодых специалистов.

Внеклассная спортивно-массовая работа в школе не может стать полноценной, если не будет сопровождаться системой школьных спортивных мероприятий. Это дни здоровья, подвижные спортивные игры, спартакиады, велоэстофеты, веселые старты А, ну-ка парни! "", "" А, ну-ка девушки; катания на лыжах, санках, коньках.

В школе работает Пресс центр «РАДУГА». Который ведет выпуск газеты «Родительский клуб» 1 раз в четверть. Издаются буклеты для учащихся и родителей на различные темы, Газеты- плакаты для младших школьников Мини – презентационные брошюры .

Каждый класс ведет летопись «Как мы сохраняем свое здоровье», которая в конце каждого года представляется на суд всех учащихся. Идет обсуждение и предложения по сохранению и укреплению здоровья. Здоровый педагог- здоровый ребенок . Заботясь о сохранении здоровья своих коллег я создала сенсорную комнату психологической разгрузки. Организую выезды на туристические слеты и организую соревнования среди педагогов. А также у нас стало традицией дарить друг другу на дни рождения абонименты на посещение бассейна или фитнес клуба.

Качественное школьное питание – одна из важных составляющих здорового образа жизни наших детей. В школе созданы все условия для обеспечения учащихся горячим и витаминизированным питанием.

Педагоги, владея современными педагогическими знаниями, в тесном взаимодействии с учащимися, с их родителями, с медицинскими работниками, с коллегами - планирует свою работу с учетом приоритетов сохранения и укрепления здоровья участников педагогического процесса.

Известная истина “Здоровый человек может быть счастливым, больной- едва ли” стала руководящим принципом в работе нашей школы, позволяющим сохранить здоровье подрастающего поколения и самих учителей.

В 2014 году ровно 3 года как я стала директором своей родной десятой школы. Как быстро пролетели эти годы. Многое сделано, немало делается еще больше предстоит сделать. Наверное, кто-то может гордиться тем, что удалось открыть новый компьютерный класс, сделать евроремонт, выиграть гранд, закупить новое мультимедийное оборудование, хотя это все тоже есть. А я горжусь своим коллективом, который сегодня способен творить, а не просто работать.

С моим приходом в школу мы перешли на новую систему оплаты труда.

Любые нововведения обычно вызывают опасения: как бы не было хуже. Особенно если они касаются перехода на новую систему оплаты труда. К переходу на НСОТ в мы готовились тщательно: узнавали нюансы у коллег из регионов, где уже работали по новой системе, искали нужную информацию в Интернете.

Сразу после перехода на НСОТ персонал школы почувствовал разницу: не у всех коллег зарплата увеличилась, кто-то даже почувствовал её уменьшение. Мне кажется, для того, чтобы переход был безболезненным для коллектива, важно, чтобы хорошо сработала администрация школы, тщательно продумала систему критериев оценки работы педагога. У нас в школе в конце каждой четверти завучи и руководители МО кропотливо на огромных «простынях» проставляют баллы, которые дают общую картину того, кто что сделал. Конечно, нужно заполнять очень много бумаг, впрочем, они были и до внедрения НСОТ.

В школе при разработке этих критериев рассудили, что нужно учитывать все сферы деятельности педагога, потому что образовательный процесс – это не только учебная часть, но и дополнительное образование и воспитательная работа. Так, у завуча по учебной части появился свой «шорт-лист», в который он за каждое проведённое мероприятие ставит учителю баллы, соответственно, подобные листы есть и у завуча по воспитательной работе. Баллы педагоги получают за участие детей в олимпиадах, научно-практических конференциях, за качественное заполнение классных журналов, успеваемость по предмету. Учитывается и методическая работа, подготовка рабочих программ, спецкурсов, открытые мероприятия, туристические походы, выходы в театры, посещение стадионов.

Окончательную оценку качеству работы учителя один раз в учебную четверть подводит комиссия, в которую входят директор школы, его заместители и руководители методических объединений учителей. На комиссии обсуждается справедливость выставленных баллов, а затем составленные коллегиально документы подписывает представитель профсоюза. Стоит отметить, что есть критерии, по которым баллы снимаются. Это могут быть обоснованные жалобы учеников или родителей, нарушения трудовой дисциплины, например удаление с урока учащегося. А за грубое нарушение трудовой дисциплины учитель может и вовсе лишиться стимулирующей надбавки. Теперь многие шероховатости критериев устранены. И по статистике сейчас в школе средняя зарплата учителя составляет 29000 рублей, а до введения НСОТ она была 14930 рублей. Значительно подросла и зарплата технического персонала школы: с 6692 до 9680 рублей. За три года работы по НСОТ ни одной жалобы от учителей не поступило.

Для себя решение многих школьных проблем я определила следующим образом: делать главное, а не срочное . То есть сегодня, сейчас делать то, что могло бы изменить школьное завтра. Здесь очень важным инструментом является мотивационный менеджмент руководителя: моральное и материальное поощрение.

Предлагаю «теорию заморозки»: «Беда системы образования не в том, что у нас неправильные стандарты, а в том, что наше образование «трясет», а ведь любая система, попавшая в зону нестабильности, в конце концов, разрушается». По моему мнению, вместо постоянных изменений и нестабильности, от которых устали педагоги, нужно «заморозить» учебный план 2008 года и финансирование уровня 2013 года. Если отменить процедуру аккредитации школ и убрать надзорные структуры, то система финансирования школы оздоровится. «От уничтожения этого звена ничего не изменится, а проверок станет меньше, и школе легче»

И самое главное во всем этом помнить, дети - наш самый ценный актив!

Знаете, почему летает Змей-Горыныч с такими маленькими крыльями? Да потому, что у него очень хороший руль – его хвост.

Так и в управлении школой не стыдно быть в хвосте, когда у тебя такие головы: родители, ученики и учителя.

Главное помнить: ты - у руля!