Система стимулирования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и, наоборот, снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли и т. п.). Чаще всего материальные (денежные) стимулы применяют, если возможно выделить результат отдельного работника, группы, подразделения. Этот вид стимулирования представляет собой определенную сложность, когда речь идет об управленческом труде.

Не денежные (социальные и функциональные) стимулы способствуют активизации потребностей в безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ повышенной опасности, для людей с повышенным уровнем тревожности и т. п.

• системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;
• эти системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
• поощрение работников важно организовать по критериям, которые воспринимаются каждым как правильные;
• размеры поощрений должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже, чаще и меньше);
• система поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
• эта система должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками;
• в этой системе работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельности фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Социально-психологические стимулы относятся к нематериальным стимулам и воздействуют на потребности социальные и потребности в уважении.

Творческие стимулы способствуют не только активному использованию своего потенциала, но и его наращиванию, созданию творческой обстановки, удовлетворению потребностей в самовыражении.

Социально-психологические и творческие стимулы наиболее актуальны для персонала, участвующего в формулировании проблем и поиске путей их решения. Их активно применяют в организациях, которые реально признают роль человеческого фактора в достижении эффективной работы.

Методы принуждения должны применяться очень корректно в обоснованных случаях. Так, например, в административных системах, в основе которых лежат соблюдение норм, стандартов, жесткая дисциплина и т. п. применение этих методов необходимо. Применение принуждения как метода мотивации в творческих коллективах приводит, как правило, к отрицательным результатам, способствует снижению творческой активности.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих специальными знаниями, командная работа для решения сложных, нестандартных проблем. Особенно актуален при создании и функционировании системы управления качеством, а также системы управления знаниями. Для японской экономики этот метод мотивации является основным благодаря своеобразию менталитета.

Метод мотивации приспособление позволяет удержать ключевой персонал, делегируя ему полномочия в решении проблем, которые представляют для него профессиональный интерес и для решения которых сотрудник обладает необходимой компетенцией. То есть определенные направления работы подбираются под уровень компетенции сотрудника. Этот метод мотивации чаще всего применяется в организациях, поощряющих инициативу, творчество и ответственность сотрудников, является актуальным для предприятий, ориентированных на ведение конкурентной борьбы при помощи ноу-хау.

Эффективное сочетание методов мотивации с учетом основополагающих принципов проектирования системы мотивации позволит создать основу для реализации стратегий предприятия.

Российские работодатели понимают, что зарплата не является сегодня единственным стимулом для специалиста. Все больше компаний создают целую систему мотиваций, в которой фиксированный оклад — лишь отдельная часть. Эксперты уверены, что, уходя от закостенелого подхода «аванс и получка», выигрывают и работник, и фирма.

Безусловно, никакой начальник не сможет заставить подчиненных искренне любить свою работу. Однако заинтересовать сотрудников выполнять ее так, как того требуют интересы компании, он просто обязан. В этом ему помогает четко организованная система мотивации. В таком случае сам сотрудник заинтересован в повышении качества и эффективности работы.

Продуманный подход к вопросам стимулирования помогает и в решении проблемы удержания кадров. Текучка кадров – это симптом отсутствия системы мотивации или ее несостоятельности . Любой человек стремится туда, где ему предоставят достойные условия оплаты. Однако для того, чтобы удержать специалистов и заинтересовать их в повышении результатов работы, одного оклада недостаточно. Нужна комплексная система стимулирования персонала , включающая как материальное, так и нематериальное стимулирование .

Таким образом, соискатель на этапе трудоустройства должен учитывать не только сумму гонорара, обещанную ему. Стоит также учитывать:

1) имеет ли компания в своем арсенале достаточный объем инструментов воздействия, чтобы подбирать соответствующие варианты для мотивации специалистов каждого уровня;

2) насколько этот набор позволяет ей как на этапе поиска, так и в повседневной работе с персоналом находить индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Материальное стимулирование персонала

В основном это два вида методов, практикуемые одновременно: поощрения и взыскания.

Безусловно, в первую очередь компания должна уделять внимание установлению конкурентного на рынке труда уровня заработной платы. Важно, чтобы человек получал соответствующую его квалификации, должности и объему работы сумму. Но здесь есть одна тонкость: зарплата сотрудника должна, хоть на 10 рублей, но увеличиваться каждый месяц. Если сотрудник это знает – у него формируется ощущение, что есть прогресс. Здесь важно не количество, а тенденция!

Однако для того, чтобы дополнительно заинтересовать сотрудников в повышении эффективности труда, необходимо использовать смешанную систему оплаты . Таким образом, одна часть вознаграждения выплачивается в виде оклада и является постоянной. Сумма другой – переменной — зависит от конкретных показателей.

Наибольшее распространение такая система получила в мотивации специалистов отделов продаж, страховых агентов и т.д. При этом доход сотрудника растет в зависимости от объема выполненной работы. Кроме того, размер процента, причитающегося сотруднику, компания тоже может постепенно увеличивать. Это мотивирует постоянно повышать квалификацию и искать нестандартные подходы к работе. Бонус обычно начисляется как отдельному сотруднику, так и целому отделу.

Надо заметить, что некоторые компании приглашают «продажников» только на проценты, при этом российские фирмы на такие условия зовут начинающих продавцов. А вот многие иностранные работодатели подобные предложения делают и опытным профессионалам.

Однако все чаще переменную часть вознаграждения предлагают и другим специалистам. Распространены, например, бонусы по результатам деятельности компании, выплачиваемые управленческому звену. Есть компании, которые подбирают даже водителей и курьеров на небольшой фиксированный уровень и процентную часть, зависящую от нормы выработки. Наименее подвержены такой тенденции сотрудники бухгалтерии и IT-специалисты, офисный персонал.

Но проблема в том, что условия выплаты, а также ее размер определяются конкретным показателем, достигнутым компанией или ее подразделением. Однако не всегда работодатели достаточно глубоко продумывают этот момент, и вклад отдельного сотрудника может слишком мало влиять на выбранную цифру.

Помимо постоянных выплат фирмы часто практикуют разовые поощрения (премии). Поводами для них могут стать успехи компании, выслуга лет, выполнение конкретного проекта и т.д. Форма поощрения тоже бывает различной, например ценные подарки, оплата путевок.

К материальным методам мотивации также относится покупка квартиры для высшего топ-менеджмента. В некоторых сетевых магазинах, например, действуют системы накопления баллов, которые зачитываются при покупке линейным специалистом квартиры. Однако эта форма мотивации рассчитана на длительную работу в компании, и выкуп жилья в первые годы работы не предусматривается.

Механизмы взыскания в системе материального стимулирования несколько менее разнообразны. В основном это различные штрафы и лишение того или иного вида материального поощрения, исключить которые, к сожалению, практически невозможно. Штрафы зачастую являются наиболее эффективным способом воздействия на безответственного сотрудника. Иногда ничто другое не способно заставить его быть внимательным, выдерживать сроки, следовать установленным правилам и т.п.

Однако негативные последствия неизбежны, если сотрудник взыскания не ожидал. Будет гораздо действеннее предупредить персонал о возможных санкциях заранее, а еще лучше, если каждый сотрудник поставит свою подпись на письменном изложении корпоративных установок. Тогда он будет больше чувствовать свою ответственность.

Как не ошибиться в погоне за выгодой

Безусловно, четкая и прозрачная система мотивации, учитывающая личные потребности сотрудников, – это самый эффективный инструмент в руках работодателя. Однако ее построение является довольно сложной задачей, с которой справляются не в каждой компании.

Что же должно насторожить соискателя, готового устроиться на работу в ту или иную фирму, на что ему следует обратить внимание?

Во-первых , абсолютно недопустимо, если работодатель использует какие-либо методы принуждения или даже угрозы. Мотивация – это, так или иначе, эмоция. И преобладать в компании, добросовестно относящейся к персоналу, должны именно положительные эмоции. Поэтому стоит насторожиться, если уже на собеседовании в разговоре преобладает повелительный тон. Или вместо описания перспектив оппонент рассказывает о различных запретах и ограничениях.

Второй фактор , который следует учесть, — это достижимость получения премий и бонусов, а также возможность реально подняться по служебной лестнице. Насторожить должно отсутствие количественных или качественных показателей эффективности работы.

Когда соискатель приходит к новому работодателю, прежде всего он должен спросить о критериях оценки своей деятельности. Есть ли такие критерии в компании? Как руководитель будет оценивать эффективность работы? Сможет ли сам сотрудник определить, как он выполнил свои задачи? Правильно ли он двигался весь этот месяц к цели, или были какие-то отклонения?

Во время собеседования необходимо выяснить, как мотивирует сотрудников руководство, и сопоставить его систему мотивации с собственными запросами, поскольку предпочтительнее в этом отношении была бы фирма, декларирующая индивидуальный подход к личным потребностям каждого сотрудника.

Помимо материальной составляющей, которая всегда будет играть главенствующую роль, компании задействуют широкий набор средств. И, надо заметить, что добиваются эффективной работы фирмы, в которых не просто платят зарплату, но стремятся «чувствовать» человека. Там, где учитывают его видение тех или иных процессов, происходящих в компании, ждут от него обратной связи, правильно ее истолковывают и своевременно реагируют, что помогает создать наиболее комфортные рабочие условия.

У каждого сотрудника свой характер, достоинства и недостатки, способности и жизненные цели. Поэтому к каждому следует применять подходящие методы стимулирования, чтобы побуждать к активной трудовой деятельности.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем разница

Мотивация предполагает действия, в результате которых у работника появляется желание плодотворно трудиться на благо фирмы, не ожидая при этом денежного поощрения со стороны руководства.

Стимулирование – это когда начальство прямо или косвенно принуждает работника к активной деятельности. Прямое принуждение – использование или угроза использования физического воздействия на человека, это самое простое, классическое стимулирование. Косвенным принуждением может быть, например, обещание премии за отличное выполнение необходимой работы (положительный стимул).

Важно, что стимулирование не предполагает для руководителя глубокого знания потребностей и интересов персонала.

Бывает, что стимулирование и мотивация противоречат друг другу. К примеру, в регионе вследствие инфляции цены повысились на 15 %, а у сотрудников компании оклад проиндексировали только на 7 %. В этом случае у людей произойдет существенное снижение трудовой мотивации, так как реальный заработок человека снизится на несколько процентов. Поэтому стимулы для подчиненных должны соответствовать их ожиданиям.

Цель стимулирования персонала

В настоящее время стимулирование персонала – это обширная система действий, выполняемых руководством компании для достижения наибольшей производительности труда работников.

Цели стимулирования можно условно разделить на три вида:

Экономическая выгода . Правильное стимулирование персонала, как говорят факты, способствует возрастанию эффективности производственных процессов, уровень качества производимого продукта также при этом возрастает.

Нравственная функция . Стимулирование к деятельности повышает ответственность и самостоятельность у сотрудников и улучшает рабочую атмосферу в компании. Но следует помнить, что необходимо учитывать порядки и систему ценностей, которые сформировались в конкретном коллективе.

Социальная цель . Данная цель объясняется социальным расслоением общества, которое возникло из-за разного уровня достатка людей. Она способствует формированию потребностей человека и развитию его потенциала.

На каких принципах строится система стимулирования персонала

Принципы, по которым строится система стимулирования:

Доступность . Максимально доступные и понятные для всех сотрудников условия стимулирования.

Постепенность. Поступательное и оправданное усиление руководителем стимула для подчиненных, которое нужно выполнять без резких переходов, чтобы у сотрудников не сформировались завышенные ожидания.

Своевременность. Сведение к минимуму периода времени между результатом трудовой деятельности персонала и получением награды за этот результат. Сегодня в качестве примера подобных действий можно указать оплату труда раз в неделю. Перспектива получать заработную плату чаще кажется более привлекательной для персонала, так как позволяет контролировать свои расходы в течение месяца.

Ощутимость. Усиление стимула, хоть и постепенное, должно быть замечено и правильно принято персоналом. Выбирая степень усиления, руководство должно учитывать особенности коллектива.

Равновесие. Рациональное сочетание отрицательных и положительных стимулов в отношении работников. К примеру, работник боится, что его уволят, и старается исправно выполнять свою работу. А затем за активную трудовую деятельность получает премию или надбавку к зарплате.

Основные виды стимулирования персонала

Материальное стимулирование персонала

Льготы и компенсации за труд, предоставляемые фирмой своим работникам, являются материальным стимулированием персонала. Кроме того, существует понятие компенсационного пакета для сотрудников.

Компенсационный пакет – это ряд документов о льготах для работников, об оплате их труда и премиях. Данный пакет компания разрабатывает самостоятельно в соответствии с ее социально-экономическим положением.

Смысл компенсационного пакета заключается в стимулировании активного поведения персонала на производстве, направленности на достижение успехов и на решение стратегических задач фирмы. Другими словами, компенсации необходимы для формирования связи между стратегией предприятия и материальными интересами персонала.

Введение системы компенсации предполагает следующие цели:

1. Привлечение работников в фирму. Ряд компенсаций должен быть привлекательным для тех работников, которые нужны компании.
2. Стабилизация работы персонала в компании. Когда заработная плата в фирме меньше рыночной, работники будут увольняться.
3. Стимулирование активной трудовой деятельности работников. Премии и льготы должны побуждать персонал к действиям, которые необходимы компании.
4. Контроль над средствами, потраченными на сотрудников. Рациональная система компенсации помогает компании курировать издержки на зарплату персоналу, что способствует регулярности и своевременности выплат.
5. Эффективность и административная простота. Дело в том, что компенсационный пакет должен быть доступен для понимания персоналом, и в то же время функционирование системы компенсации должно выполняться с минимальными трудовыми затратами.
6. Выплаты и компенсации должны отвечать законодательным нормам.

Прежде чем принять решение о системе компенсации, необходимо учесть интересы сотрудников, интересы руководства, интересы клиентов. Кроме того, необходим баланс этих составляющих, поиск «золотой середины», так как преобладание той или иной стороны обязательно ухудшит дела компании.

Нематериальное стимулирование персонала

Нематериальное стимулирование – это поощрения, не связанные с использованием денежных средств. В этом случае работодатель стремится заинтересовать персонал следующими предложениями:

• дружный коллектив;
• продвижение по служебной лестнице;
• комфортные условия работы и так далее.

Работники всегда пойдут навстречу руководителю, если понимают, что на них возлагаются определенные надежды. Рост лояльности среди персонала – это малая часть того, чего можно добиться с помощью нематериального стимулирования. Данный стимул обычно приемлем для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте. Все сотрудники компании разные. Кто-то стремится достичь определенных целей на рабочем месте, а кто-то спокойно и ровно работает, не стремясь продвинуться по служебной лестнице. Работники второй категории не заинтересованы, как правило, в собственном развитии и развитии компании. Поэтому, чтобы определить к какой категории относится ваш возможный работник, необходимо при приеме на работу предлагать кандидату психологические тесты.

Статусное стимулирование персонала

Между материальным и нематериальным стимулированием находятся статусные отличия, то есть стимулы, которые полагаются работнику, занимающему особое положение в фирме (например, смартфон от организации, квартира, комфортабельный рабочий кабинет, служебная машина).

Примеры нематериального стимулирования персонала за рубежом

Приятное «спасибо» . В фирме Metro Motors имя лучшего сотрудника месяца отображается на большом экране над входными дверями.

Цветы и дополнительные выходные . В магазинах Claires управляющие поощряют руководителей отделов, замещая их в субботу. В фирме Amway сотрудники, заслужившие благодарность от покупателей, получают букет цветов. Кроме того, в определенные дни сотрудникам компании разрешается приходить на работу позже.

Обед за счет компании . Руководство Федеральной финансовой службы Южной Каролины предлагает работникам пообедать или поужинать в виде награды за успешное выполнение плана.

Рабочее время без руководства. Ежегодно начальство издательства Quad проводит деловые встречи, для чего покидает компанию на сутки. Так руководство хочет показать подчиненным, что выражает им доверие. На трудовой активности персонала отсутствие начальства при этом никак не отражается. Постепенно время отсутствия руководства было увеличено до трех дней.

Деловая встреча с начальством . Два раза в год фирма Moog Automotive, специализирующаяся на выпуске электрогидравлики, проводит встречу руководства с персоналом, где сотрудники могут получить ответы на интересующие вопросы.

Дополнительный выходной. Работники компании Polaroid имеют право на один оплачиваемый выходной в году в придачу к девяти обязательным. Когда Apple Computer достигла большого успеха в сбыте своей продукции, все работники получили дополнительный отпуск на неделю (с оплатой). Что касается компании Marion Laboratories, то при условии хорошей производительности труда работники отдыхают несколько дней между Рождеством и Новым годом с сохранением заработной платы.

Чеки, сертификаты для получения подарков . Председатель фирмы LGR Consultants обычно располагает несколькими видами стимулирования работников: чеки на 20 долларов для отличившихся сотрудников; звание лучшего работника, при котором полагается постоянная надбавка к заработной плате.

Угощение за счет компании. В ресторане Angus Barn отличившимся сотрудникам полагается фирменное блюдо.

Знаки отличия, призы с символикой компании и именем сотрудника, кубки. На Рождество работники фирмы Blanchard Training and Development получают полезные вещи (светильник, чайный сервиз и так далее).

Праздники, развлекательные мероприятия. Фирма Southwest Airlines проводит веселые конкурсы (самый страшный костюм на Хэллоуин, самое смешное стихотворение на День благодарения и так далее).

Награды для отличившихся сотрудников . Работники сети магазинов Nordstrom Inc., выполнившие план сверх нормы, удостаиваются звания «Лидер». Они получают грамоты и визитки со словом «Лидер», а также обед на два лица за счет фирмы. Кроме того, через год лучший работник получает скидку 33 % на всю продукцию, что на 13 % больше обычной скидки для работников магазина.

Поощрения рационализаторам . Изготовитель уплотнителей Fel-Pro каждый год награждает премией в 1000 долларов одного из сотрудников, участвовавших в рационализаторской программе.

Стимулирование за вежливое обращение с клиентами . В фирме по сбыту компьютеров Hecht работники получают награду за то, что обращаются к посетителям по имени. Предприятие Cellular One, специализирующееся на установке телефонов, дает премию в 10 долларов работнику за один положительный отзыв в его адрес.

Поощрения за реализованный план продаж . Каждый месяц продавцы компьютерных игр RazorSoft International получают оценки по шкале в девять баллов. Работник, получивший больше всех баллов, удостаивается почетного рабочего места и солидной денежной премии.

Коллективные награды . В компании Microage Computer работники, приходящие не вовремя на совещания, выплачивают штрафы в пользу более расторопных коллег. Агентство Naval Publications and Forms Center, выиграв приличную сумму, выдало сотрудникам по 500 долларов премии.

Награждение за соблюдение трудовой дисциплины и техники безопасности . General Electric поощряет работников деньгами за каждые полгода безупречной работы без опозданий, а сотрудники ресторана сети Marcus при условии благополучной работы без травм и неприятных происшествий получают в награду лотерейные билеты.

Интеллектуальные состязания. First Security проводит викторину для сотрудников своих филиалов, где задают вопросы о банковских услугах и продуктах. Победившая команда получает подарок.

Путешествия, командировки. IBM располагает большим количеством пансионатов, находящихся недалеко от места работы. Сотрудники в них отдыхают почти бесплатно.

Личностный рост, дополнительное образование . Time Warner полностью оплачивает работникам курсы повышения квалификации и 75 % отдают за оплату хобби-курсов. Pitney Bowes также практикует в отношении сотрудников оплату курсов кройки и шитья, кулинарии, рисования, архитектуры, фотографии.

Юбилеи . Компания Walt Disney награждает за хорошую работу, а также проводит юбилейные банкеты. В компании Pitney Bowes за каждые пять лет службы работникам предоставляют дополнительный месяц к обязательному отпуску.

Служебный транспорт. Фирма Physio-Control развозит домой сотрудников за свой счет по пятницам и выходным.

Современные методы стимулирования персонала

В настоящее время эксперты утверждают, что на работоспособность людей обычно влияют психологические факторы. Потребность человека в признании со стороны общественности является социальным стимулом к активной трудовой деятельности. Что касается психологических стимулов, они обычно основываются на системе ценностей работника.

Потребность в уважении и признании – довольно сильный стимул к трудовой деятельности для персонала любой компании. Способы удовлетворения данной потребности следующие:

• персональная благодарность или похвала от руководства в адрес работника за отличные успехи в профессиональной деятельности, произнесенная вслух или отправленная в печатном варианте;
• общение руководства с персоналом в неофициальной обстановке;
• поощрение грамотами и сувенирами;
• похвала, высказанная сотруднику публично;
• учет точки зрения работников и их участие в обсуждениях по текущим вопросам.

Один из способов стимулирования – повышение информированности персонала или доступность информации о внутренней деятельности организации для всех работников.

Существует множество способов донесения информации до сотрудников. К примеру, в компании могут выпускаться журналы или газеты, в которых размещаются отчетные материалы о работе. Практикуются также встречи работников с руководством компании, где можно обсудить и уточнить интересующие вопросы.

Большинство фирм признает, что самые действенные методы стимулирования персонала – это психологические методы. Чаще они основываются на корпоративной культуре, которая определяет систему ценностей и нормы поведения. Организация придерживается этих норм и тем самым отличается от других компаний.

Грамотно выстроенная корпоративная культура способствует сплочению коллектива и выработке у работников ощущения принадлежности, благодаря чему человек знает свое место в фирме и оценивает свою роль в достижении целей компании.

Не менее значимо для работника творческое стимулирование, поскольку в каждом человеке присутствует потребность в развитии личностного потенциала и самореализации.

Формы творческого стимулирования следующие:

• интересные задания для персонала;
• решение творческих задач;
• возможность проявить инициативу;
• обучение персонала;
• повышение квалификации в рамках профессии и в других областях.

Кроме того, популярна и другая форма стимулирования, такая как участие в управлении делами компании. Посвящение персонала во внутренние дела фирмы обычно усиливает трудовую активность работников и влияет на эффективность их деятельности. Формы участия сотрудников следующие:

• владение частью акций организации;
• производственное управление;
• возможность получения прибыли для сотрудников.

В последнее время среди населения большинства стран стало популярным ведение здорового образа жизни, в связи с чем многие руководители компаний предлагают персоналу меры профилактики различных заболеваний и активный отдых среди сотрудников (например, горные лыжи, бассейн). Такой метод стимулирования персонала имеет большой успех за границей, а также в некоторых российских компаниях.

Пошаговая организация стимулирования работы персонала

Шаг 1. Изучаем и анализируем потребности персонала.

Давайте обратимся к пирамиде Маслоу. В ней вполне доступно для понимания представлены все потребности человека – от самых простых до возвышенных.

Рекомендуем обратить пристальное внимание на верхнюю часть пирамиды – стремление к самореализации и личностному росту. При этом стоит учесть специфику деятельности фирмы и работников, после чего нетрудно будет вывести эффективный способ стимулирования сотрудников.

Шаг 2. Выбираем метод и способ стимулирования персонала.

Вначале стоит опросить своих работников или выдать им анкеты для заполнения. И результаты опроса, и личное содействие начальников отделов будут полезны для общего улучшения деятельности компании.

Почему к каждому работнику нужен индивидуальный подход? Вы можете завалить скучной работой инициативного сотрудника, и этим отобьете у него желание профессионального роста; или же дадите творческое задание старательному работнику, у которого отсутствует творческий подход к делу, и вряд ли результат порадует вас.

Когда вы выбираете способ мотивации для сотрудников, необходимо иметь в виду данные факторы.

Шаг 3. Разрабатываем систему стимулирования труда персонала и наказаний.

Универсальной системы стимулирования персонала, применимой в любом коллективе, нет, зато существуют общие положения, с опорой на которые она разрабатывается.

Когда вы прорабатываете систему поощрений и санкций для сотрудников, рекомендуется соблюдать следующие правила:

• если вы решили поощрить сотрудника, всегда говорите ему, за что конкретно вы его награждаете;
• каждый месяц просматривайте документы о наказаниях и наградах, поскольку в них часто вносятся изменения;
• обязательно выполняйте обещанное (наказание или поощрение);
• хвалите отличившегося работника в присутствии других сотрудников, а провинившегося наказывайте наедине (всегда говорите, за что похвала и наказание).

Не следует также забывать, что оценивать (положительно или отрицательно) необходимо не работника, а результат его деятельности.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия.

Система стимулирования персонала внедряется в компании после объявления об этом на собрании сотрудников. Когда фирма большая, директор извещает начальников подразделений о нововведениях, а те в свою очередь сообщают об этом своим подчиненным.

Кроме того, работников обязательно следует информировать о цели намеченных мероприятий, так как одни сотрудники работают просто ради награды, а другие еще и ощущают себя при этом участниками большого общего дела.

Шаг 5. Оцениваем первые результаты.

Если ваша система стимулирования персонала создана с учетом всех нюансов, характерных для вашей фирмы, то она не подведет вас никогда. Результаты также не замедлят появиться.

Тем не менее следует отметить, что систему необходимо все время анализировать и при необходимости вносить соответствующие поправки, иначе возможно снижение эффективности стимулирования.

Формирование системы стимулирования труда персонала на основе соцсетей

Чтобы получить информацию об интересующем вас сотруднике, следует зайти в социальную сеть и открыть его страницу. Полученные данные помогут вам составить представление о работнике, о его интересах и увлечениях.

Если вы не знаете, в какой сети зарегистрирован ваш работник, наберите его фамилию и имя в поисковой строке Яндекса, которая сразу даст вам несколько вариантов, а от людей с похожим именем и фамилией вы сможете отделить сотрудника, указав его возраст или день рождения. Вполне возможно, что ваш работник зарегистрирован на нескольких сайтах. После того как вы нашли его интернет-страницу, проанализируйте психологический портрет сотрудника.

Аватар

Рассмотрим один случай. Начальник отдела кадров компании сотовой связи, решив составить представление о руководителе PR-службы районного филиала, стал изучать ее страницу в Facebook. В качестве аватара на странице стояла картинка с изображением обнаженного робота. Это удивило начальника, и он подумал, что у сотрудницы проблемы в личной жизни. Привязанные к рукам робота нити говорили о том, что человек чувствует себя управляемым, как кукла, а обнаженная фигура свидетельствовала о бессилии и неумении бороться с создавшимися обстоятельствами. Руководитель HR-службы вызвал сотрудницу к себе и поговорил с ней. Оказалось, что у дамы действительно произошли события, которые почти выбили ее из колеи (умер отец и бросил муж). Было решено поощрить сотрудницу за хорошую работу так, чтобы она отдохнула и привела в порядок свои эмоции. Ей купили путевку в речной круиз на три дня. Во время путешествия женщина познакомилась с интересными людьми, развеялась, и к ней вернулась прежняя радость жизни. После круиза сотрудница долго благодарила начальника отдела кадров за проявленное к ней внимание и заботу. Выбранный способ стимулирования оказался подходящим.

Лента сообщений

Вы можете испытывать затруднения в интерпретации душевного состояния сотрудника, увидев на его странице фотографию, предположим, Шрека, мультипликационного героя, пусть и не очень красивого, но, бесспорно, обаятельного. Обратите внимание, какие комментарии ваш работник пишет на стене, какую музыку слушает, какими фотографиями и ссылками он делится с подписчиками. Возможно, тогда вам станет ясно, почему он выбрал образ Шрека.

Главный менеджер международной петербургской IT-компании разработал компьютерную игру для изучающих иностранные языки. Игра стала очень популярной, и компания выручила приличную сумму денег со сбыта игры. HR-директор российского филиала, не зная, как отблагодарить разработчика игры, стал изучать его личную страницу. На аватаре топ-менеджера находилось фото Шрека. Директор сначала ничего не понял и стал читать записи сотрудника на стене. Выяснилось, что топ-менеджер в последнее время сильно поправился и переживает по этому поводу. После этого администрация компании решила презентовать изобретательному работнику годовой абонемент в спортивный клуб. Кроме того, сотрудника попросили сообщать о его спортивных достижениях раз в неделю и выкладывать фото во внутренней сети компании. Поощрение пошло на пользу топ-менеджеру. Он был тронут таким щедрым подарком от фирмы, регулярно отчитывался о своих успехах и довольно быстро избавился от лишних килограммов.

Обложка

Обложка – это фоновое изображение, большее по размерам, чем аватар (в социальной сети Facebook). Если сравнить рисунок на обложке с изображением на аватаре, можно составить некоторое представление о мировосприятии человека, его жизненной позиции.

Если ваш сотрудник – романтик по натуре, организуйте ему ужин при свечах в престижном ресторане с живой музыкой. Если же у вашего работника золотые руки и он любит сверлить и орудовать молотком, купите ему хорошую дрель или перфоратор. Нередко людям присущи те и другие качества. Это означает, что мастер на все руки может быть неравнодушен к изобразительному искусству, литературе, классической музыке. Но в любом случае все равно вам решать, каким образом следует поощрить сотрудника (возможно, подойдет что-то нейтральное).

Кто в друзьях

Поставьте курсор на фамилию одного из друзей сотрудника в социальной сети (ВКонтакте, Facebook), и компьютер выдаст вам краткую информацию о человеке. Обычно сразу можно узнать о роде деятельности найденного друга вашего сотрудника. Если информация не появляется, кликните мышью по его имени – и сможете зайти на страницу этого человека. Изучив данные друзей вашего работника, вы можете выяснить, чем они увлекаются и кем работают.

В каких группах состоит

Если ваш работник состоит в сообществе любителей кошек, подарите ему билет в цирк на представление с участием кошек или преподнесите котенка желаемой породы. Сотрудник будет очень доволен.

Однажды по просьбе директора по персоналу HR-менеджер изучал личную страницу ВКонтакте старшего сотрудника по развитию бизнеса торговой фирмы, у которой на аватаре было изображение льва. Просмотрев личную информацию о работнике, директор понял, что она Лев по знаку зодиака. Кроме того, девушка состояла в сообществах любителей астрологии и астрономии, выкладывала на стену беседы с известными астрологами, а также ссылки на статьи по интересующей теме. Руководству стало понятно, чем увлекается их сотрудница. Было решено отправить девушку на выездной семинар по астрологии, который проходил в Польше. Кроме лекционных занятий предполагалось также посещение интересных мест. Девушка открыла несколько торговых точек в ряде регионов и наладила их деятельность и, следовательно, заслужила подобное поощрение. Ей купили авиабилеты и оплатили проживание в гостинице. Сотрудница была очень довольна поездкой и удивлялась, как руководству фирмы удалось найти подходящее для нее поощрение.

Как быть, если необходимо совершенствование системы стимулирования персонала

Преобразование системы стимулирования проводится:

• в различных подразделениях компании (например, в отделе продаж с целью разработки системы оплаты сотрудникам);
• во всей компании с охватом всех работников (от подчиненных до начальства);
• на управленческих уровнях;
• чтобы решить задачи производства.

Последовательные действия в совершенствовании системы стимулирования персонала таковы:

1. Диагностика функционирующей в фирме системы стимулирования.
2. Анализ системы стимулирования на предмет соответствия целям и задачам компании, оценка работниками уровня оплаты труда и удобства системы оплаты, оценка затрат на зарплату сотрудникам.
3. Усовершенствование системы стимулирования.
4. Проведение мероприятий с целью снижения сопротивления сотрудников, в связи с введением определенных преобразований в нормативные документы о вознаграждении.
5. Внедрение различных преобразований.
6. Формирование пожеланий руководства компании к системе стимулирования персонала.

Оценка эффективности стимулирования персонала

Чтобы усовершенствовать уже функционирующую в компании систему стимулирования персонала, необходимо анализировать результаты работы с сотрудниками. Разные методы административного влияния на подчиненных должны использоваться с учетом стратегических целей предприятия и с определением суммы необходимых финансовых вложений. Таким образом, разрабатывая методы управления персоналом, старайтесь, прежде всего, оценивать их эффективность.

Существует формула оценки эффективности стимулирования сотрудников. Она учитывает положительные моменты, которые наблюдаются в случае роста производительности труда работников, уменьшения текучести кадров, повышения квалификации работников и получения ими дополнительного образования. В первую очередь определяют отдельные критерии эффективности мотивации сотрудников.

1. Эффект после снижения текучести кадров (ежемесячно): Этек = Знов * Р (Ктек1 - Ктек2), где

• Знов – затраты на нового сотрудника, равны Зот / Рот; Зот – затраты на отбор работников; Рот – число отобранных кандидатов;
• Р – среднее количество сотрудников, представленное в списке;
• Ктек – коэффициент текучести = число уволенных сотрудников Рув / Р.

2. Эффект от дополнительного образования, дающего возможность работать по совместительству на одном месте: Эобр = Ззп * Робр * Nэф - Зобр, где

• Зобр – затраты на дополнительное образование;
• Ззп – затраты на зарплату одному работнику в месяц;
• Робр – число работников, получивших дополнительное образование;
• Nэф – календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3. Эффект от повышения производительности труда (за прошедший месяц): Эп = Р * Дмес * (Пт2 - Пт1), где

• Р – число сотрудников;
• Дмес – количество рабочих дней, отработанных за месяц;
• Пт – производительность труда как отношение объема продаж за день к числу сотрудников = Оп / (Дмес * Р).

4. Суммарный эффект: Эс = Эп + Этек + Эобр = Nэф * Р * Дмес * (Пт2 - Пт1) + Nэф * Знов * Р(Ктек1 - Ктек2) + Ззп * Робр

Западные методы оценки эффективности работы с сотрудниками.

1. Экспертное заключение, которое разрабатывается на основании анкетирования начальников отделов с целью узнать их мнение насчет методической работы менеджеров по персоналу. Анкетирование предполагает вопросы частного и общего характера и проводится без помощи консультантов. Применение данного метода возможно в случае, если руководство фирмы хочет потратить минимум финансовых средств на подобное мероприятие. Но результат опроса может быть необъективным, так как у работников не всегда складываются идеальные отношения в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга состоит в том, что критерии работы менеджеров по персоналу из вашей компании (количество уволенных и новых работников, количество отсутствующих на рабочем месте сотрудников, финансовые вложения в обучение вновь прибывших работников) сравниваются с критериями других фирм, ведущих аналогичную деятельность.

3. Метод Д. Филлипса, включающий:

• данные об отсутствующих на рабочем месте сотрудниках (абсентеизм) = число пропусков + число работников, уволившихся внезапно;
• показатель согласия и единства в компании, вычисляемый с помощью методов социометрии;
• качественный критерий удовлетворенности работой, выраженный в процентном соотношении (число работников, довольных своей работой).

4. Метод Д. Ульриха , включающий:

• критерий производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
• скорость рабочих процессов до нововведений и после;
• знания, умения, навыки сотрудников, их положительное отношение к руководству компании.

Типичные ошибки системы материального стимулирования персонала

К сожалению, за ошибки, допущенные при материальном стимулировании работников, часто приходится дорого платить. Примеров много. Допущение ошибок приводит:

• к отсутствию мотивации у работников;
• к увольнению опытных работников;
• к текучести кадров;
• к незаметному бунту персонала;
• к дискредитации разработчиков систем мотивации персонала;
• к недоверию работников по отношению к руководству;
• к снижению производительности труда;
• к ущербу компании.

1. Невыполнение руководством обещаний персоналу о денежном поощрении.

Если руководство не поощряет персонал обещанными выплатами, работники утрачивают положительную мотивацию к активной деятельности; доверие к руководству компании также исчезает. В этом случае возможны частые увольнения работников по собственному желанию. Даже если система по стимулированию персонала изменяется в лучшую сторону, доверие вернуть не так-то просто. А если нет доверия, то и система не сможет действовать в создавшихся обстоятельствах.

2. Обязательное премирование.

Какие минусы у подобного метода стимулирования?

Работники относятся к данному поощрению как к положенной части оклада. Они специально не стараются, чтобы получить премию, потому что ее выплатят, невзирая на их успехи. Если же начальство однажды откажется от выплаты премии, сотрудники немедленно возмутятся, поскольку они привыкли считать ее обязательной частью своей зарплаты. Поэтому данный вид финансового поощрения не даст никакого стимула для улучшения трудовой деятельности персонала.

Если лишить сотрудника гарантированной премии (в соответствии с законодательством начальство не имеет права уменьшить оклад работника), к примеру, за регулярные опоздания на работу, он от этого не станет лучше работать, потому что посчитает данный поступок руководства безосновательным. Таким образом, депремирование работников не является эффективным методом стимулирования (наказания) персонала.

3. Слишком большие объемы запланированной работы.

Повышенные требования к персоналу могут лишить его положительной мотивации к трудовой деятельности, поскольку никто не захочет выполнять непосильную работу.

Причины подобной ошибки:

• недостаточная грамотность менеджера по персоналу;
• стремление руководства уменьшить затраты на сотрудников (если план не выполнен, работников ждет депремирование).

В данном случае пострадают и сотрудники, и фирма.

4. Стимулирование только лучших работников.

К примеру, в одной страховой компании работает агент, который лучше всех продает страховки. Другие агенты работают не меньше него, но почему-то клиентов, желающих застраховать свое имущество, у него всегда больше, чем у других сотрудников. Соответственно, премию каждый месяц дают только ему. Коллеги уже считают, что им никогда не обойти лидера, а значит, не стоит прилагать большие усилия для достижения высоких показателей в своей деятельности.

5. Несоответствие стратегии предприятия и критериев оценки эффективности работы отделов.

Пример из жизни. Фирма занимается перепродажей оргтехники. Специалисты подразделения доставки стараются отправлять заказчикам машины только с полной загрузкой, так как за это получают повышенные премии. Но если товар заказан в небольшом количестве, и по пути следования нет других клиентов? Специалисты подразделения доставки, н

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Научные подходы к проблеме формирования системы стимулирования персонала
• 1.2 Система стимулирования персонала - фактор эффективной деятельности организации
• 1.3 Методика проведения исследования системы стимулирования персонала в организации
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «КИПАРИС»
• 2.1 Социально-экономическая характеристика организации
• 2.2 Изучение системы материального стимулирования персонала в организации
• 2.3 Исследование системы морального стимулирования персонала в организации
• ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «КИПАРИС»
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда персонала
• 3.2 Разработка программы морального стимулирования персонала
• ГЛАВА 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА
• ГЛАВА 5. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

ГЛАВА 6. КОМПЬЮТЕРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Принципами теории мотивации трудового поведения руководителя и персонала только предстоит еще стать частью общей системы трудовой деятельности.

Сегодня мотивация трудового поведения модное, но мало знакомое руководителям промышленного производства понятие. Некоторое представление о мотивации труда встречается в высших звеньях управления строительными организациями - у дирекции акционерных обществ, частных строительных фирм и т.д.

Многие руководители на производстве уверены в следующем: чтобы мотивировать подчиненного, специальные знания не нужны, вполне достаточно иметь здравый смысл и опыт практической работы.

Руководители организаций, выполняющие обязанности менеджеров на различных уровнях, в силу «технического» характера их деятельности, незнакомы с литературой по мотивации труда, не видят целесообразности в ее изучении, но на практике должны заниматься именно этим.

В ряде отечественных и зарубежных работ по менеджменту активизация деятельности персонала представлена только как процесс стимулирования трудового поведения, связанный с предложением соответствующих материальных стимулов в обмен на прилагаемые усилия. Это ограниченный несовременный подход к проблеме. В некоторых определениях недооценивается влияние стимулирования поведения на деятельность человека, уделяется основное внимание формированию стереотипов мышления и поведения, а не конкретным действиям руководителей и специалистов.

С момента начала научного изучения законов и закономерностей управления трудовыми ресурсами, процессов мотивации и методов стимулирования труда было разработано множество теорий, концентрирующихся на содержательных, процессных или ситуационных моментах. Тем не менее, исчерпывающей концепции, дающей руководству организации конкретный набор подходов и рычагов формирования трудовой мотивации и стимулирования персонала предприятия до сих пор нет. В тоже время усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских рынках, усложнение условий ведения бизнеса в силу ускорения научно-технического прогресса, вывело аспекты управления трудовыми ресурсами в ряд решающих для обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса.

Сложность практической организации системы стимулирования персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Выбранная тема актуальна тем, что не рационально разработанная система стимулирования персонала создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, и негативно отражается на их производительности труда. Таким образом, эффективная система стимулирования персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создаст необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, будет способствовать проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и также выразится в повышении качества выполняемых работ. В связи с этим целью работы стал поиск путей повышения стимулирования работников и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к стимулированию персонала.

Целью данной дипломной работы - изучение и разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала в организации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Кипарис».

Предмет исследования - система стимулирования труда сотрудников ООО «Кипарис».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) сравнить теоретические подходы различных исследователей к анализу стимулирования труда персонала;

2) рассмотреть систему стимулирования персонала как фактор эффективности деятельности организации;

3) изучить методические подходы к исследованию системы стимулирования персонала в организации;

4) дать общую социально-экономическую характеристику исследуемой организации;

5) проанализ системы стимулирования персонала в ООО «Кипарис», изучив систему материального и морального стимулирования;

7) провести расчет оценки экономической эффективности разработанных рекомендаций.

Поставленная цель и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. стимулирование персонал экономический

В первой главе рассматриваются различные подходы к мотивации и стимулированию персонала, исследования и результаты ученых различных сфер деятельности. Это работы таких авторов, как Р. Лайкерт и Д. МакГрегор, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Ф. Тейлор, Х. Хекхаузен, Г. Минцберг и т.д. А также отечественных исследователей - И. Н. Герчикова, О. Виханский, В. Р. Веснин, Кокорев, М. И. Магура, Д. А. Амиров и т. д.

Во второй главе дана краткая характеристика деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Кипарис», рассмотрены абсолютные и относительные показатели трудовых ресурсов предприятия за период 2009 - 2011 гг. и изучена действующая система стимулирования персонала.

В третьей главе представлены результаты исследования системы стимулирования персонала, проведенного на базе ООО «Кипарис» и разработано комплексное решение по совершенствованию системы стимулирования труда, основанное на использовании материальных и нематериальных рычагов.

Информационным источником исследования являются законодательные акты Российской Федерации, регулирующие трудовые отношения, а также нормативные документы изучаемой организации в области управления персоналом.

Полученные в ходе настоящего исследования результаты, сделанные на их основе выводы и разработанные рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Кипарис» могут быть использованы в практической деятельности организации.

1. Т ЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Научные подходы к проблеме формирования системы стимулирования персонала

Успешное управление людьми -- важнейшая задача современного руководства, от решения которой зависит эффективность деятельности возглавляемых ими организаций. При правильной организации управления персоналом компания получает значительное конкурентное преимущество на рынке, что является важнейшим условием делового успеха.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование.

Изначально «стимул» означал заостренный прут, которым подгоняли скот. Стимул (от латинского «stimulus» - «погоняло») -- внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина . Из определения следует, что стимул - это нечто внешнее, раздражающее человека и побуждающее его к определенным действиям .

Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов; это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Однако на отдельные стимулы реакция человека может даже не поддаваться сознательному контролю.

Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Это стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Цель стимулирования не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями .

В настоящее время выделяют несколько подходов и концепций стимулирования трудовой деятельности. Для нашего исследования особую значимость представляют экономический, органический и гуманистический подходы (таблица 1).

Проанализируем их более подробно.

В сфере управления персоналом в процессе ее эволюции произошла смена четырех кадровых концепций - «использование трудовых ресурсов», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами», «управление человеком», развивающихся в рамках трех подходов: экономического, организационного и гуманистического.

Экономический подход во главу угла ставил наилучшее использование рабочего времени и предложил для этого конкретный инструментарий «научного управления». В рамках экономической парадигмы реализуется концепция «использования трудовых ресурсов». Согласно этой концепции, организация подобна механизму. Персонал должен быть надежен и предсказуем, что достигается за счет высокой специализации функций и задач персонала. Строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, а также слабая включенность индивидуальных целей в цели организации затрудняют использование интеллектуального, творческого, лидерского потенциала исполнителей, его самостоятельности и других качеств .

Организационный подход получил свое развитие со второй четверти ХХ века. Ее научной основой стала теория бюрократических организаций. Первый, административный, этап организационной парадигмы состоял в создании бюрократизированных систем управления, когда человек рассматривался в организации через его формальную роль - должность, являющуюся элементом иерархической организационной структуры, а управление осуществлялось преимущественно через административные механизмы.

Если на первом, административном, этапе господства организационной парадигмы лежащая в основе этого теория организаций предполагала простые и понятные принципы управления, то по мере все большего учета «человеческого фактора» и социальной специфики реальных организаций на первое место вышла социологизированная и психологизированная «постбюрократическая» теория организаций. При этом произошел переход от административной к социальной разновидности организационного подхода. Вместе с этим происходит очередная трансформация функции управления персоналом и на смену концепции «управления персоналом» приходит концепция «управления человеческими ресурсами» .

Научная концепция «управление человеческими ресурсами» стала вызывать активные дискуссии примерно с середины 60-х годов. Необходимость перехода к данной концепции была продиктована развитием стратегического управления. Все в большей мере успех предприятия зависел от способностей персонала и от того, насколько эффективно они используются. Это привело к значительному повышению ценности персонала для организаций, а также к росту вложений в его развитие. Персонал организации стало удобно понимать в качестве одного из ее ресурсов, иногда - особого или самого важного.

Важной особенностью концепции «управления человеческими ресурсами» является то, что размер затрат, размах и интенсивность мероприятий по управлению персоналом, в конечном счете, определяются экономическим критерием - реальной отдачей от человеческого капитала фирмы.

Под человеческим капиталом здесь понимается способность сущностных сил человека (его знаний, навыков, опыта и т.п.) создавать добавочную стоимость, выраженная в издержках на его создание, то есть на развитие способностей, навыков, знаний и опыта человека. Чем ценнее составляющие этого капитала (высококвалифицированные, творческие сотрудники), тем более оправданы затраты на их жизнедеятельность в организациях .

В последние десятилетия получил развитие, так называемый, «гуманистический подход». В его основе заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации особый объект управления, который не может рассматриваться как расходуемый ресурс .

Проблема мотивации и стимулирования персонала в организации рассматривалась различными учеными.

Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемами мотивации занимались психологи, а проблемами стимулирования - управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном отсеке, а стимулирования - в другом. Но на практике картина была иной - и те, и другие проблемы приходилось решать, считаясь с их взаимосвязью.

Представим общую схему развития теорий стимулирования труда человека в таблице 2.

Таблица 2

Развитие теорий стимулирования персонала

	Суть теории / концепции
Метод «Кнута и пряника»
Концепция «экономического человека» (Ф.У. Тейлор, 1910 г.)	Удовлетворение экономических потребностей
Концепция «психологического человека» (Э. Мэйо, 1920 г.)	Удовлетворение психологических и социальных потребностей
Теория А. Маслоу (1950 г.)	1.Удовлетворение физиологических потребностей; 2.Самосохранение; 3.Удовлетворение социальных потребностей; 4.Уважение; 5.Самовыражение
Теория Д. Мак-Клелланда	Власть, успех, причастность
Теория «Х», Теория «Y» (Д. Мак-Грегор, 1955 г.)	Удовлетворение материальных потребностей. Удовлетворение духовных потребностей в творчестве. Самореализация
Теория «обогащения работ» (Ф. Герцберг, 1960 г.)	Признание и повышение статуса, интересная и содержательная работа
Концепция «административного человека» (Ч. Борнард, Г. Саймон, 1965 г.)	Совместное удовлетворение материальных и нематериальных потребностей
Концепция «профессионального человека» (1975 г.)	Удовлетворение потребности приносить пользу обществу в целом
«Ситуационный подход» (Т. Врум, конец ХХ в.)	Стимул подбирается в результате анализа важности для человека его целей и целей организации
Теория Л. Портера и Э. Лоулера (конец ХХ в.)	Ценность вознаграждения и вероятность его получения

Рассмотрим эволюцию теорий стимулирования персонала подробнее.

За тысячи лет до того, как понятия «мотивация» и «стимулирование труда» вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод «кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX века, в течение почти всего периода промышленной революции.

Когда, примерно в 1910 году, возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Ф. У. Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали стимулирование по типу «кнута и пряника» более эффективным, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. В основе концепции Тейлора, концепции «экономического» человека, лежало почти полное игнорирование «человеческих» аспектов труда, «поведением человека руководит, прежде всего, стремление к материальной выгоде», увеличение эффективности и качества труда в наибольшей степени стимулируется за счет экономических потребностей работника.

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что стимулирование по типу «кнута и пряника» является недостаточным.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. Это и последующие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Эти идеи позволили основать новое направление менеджмента - концепцию «человеческих отношений» (концепция «психологического» человека), которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

В царской России, безусловно, существовало стимулирование труда. В результате смены политического строя В. И. Ульянов в первые годы советской власти подчеркивал необходимость определенного сочетания в управлении трудящимися методов убеждения (прямой мотивации) и побуждения (стимулирования).

В годы перехода к новой экономической политике в ряде документов правительством настоятельно рекомендовалось отказаться от уравнительности в оплате труда. Ставился вопрос о переходе предприятий на хозрасчет и самофинансирование.

Однако выдвинуть на первый план методы стимулирования как способ управления трудящимися в этот период по ряду объективных и субъективных причин не удалось. В 1920-е годы постепенно происходит возрастание степени централизации управления воздействий на трудовые коллективы. На авансцену все более уверенно выходят административно-бюрократические методы управления, методы властной (принудительной) мотивации.

Методы принуждения были основными в нашей стране практически до середины 60-х годов.

Стимулирование труда в основе направлено на удовлетворение потребностей человека, физиологического или психологического ощущения недостатка чего-либо. В 1940-е годы психолог Абрахам Маслоу и Генри Мюррей предложили разделить потребности на пять основных категорий :

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них.

Наиболее последовательные методы мотивации в рамках школы «человеческих отношений» разработаны профессором Мичиганского университета Девидом Мак-Грегором. Известны его две концепции: «теория Х» и «теория Y» . Согласно первой теории, наемные работники безответственны и безынициативны, стремятся только к удовлетворению материальных потребностей. Вторая теория исходит из того, что человек по своей натуре энергичен, честолюбив, в процессе трудовой деятельности стремится к удовлетворению не только материальных, но и духовных потребностей в творчестве и самореализации.

По мнению Д. Мак-Грегора, работники, занятые на производстве, уже в основном удовлетворили свои материальные потребности. Поэтому материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим человека к повышению эффективности своего труда. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены лишь работой, которая требует «интеллектуальной активности» и «морального выбора». Эти идеи были позднее развиты Фредериком Герцбергом в разработанном им методе «обогащения работ». Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда. Герцберг выделил несколько психологических условий («гигиенических факторов»), создающих настрой на труд: условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация, степень непосредственного контроля за работой, социальное положение работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни.

По концепции Герцберга, гигиенические факторы не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Дальнейшие поиски более совершенных методов интенсификации труда с учетом человеческого фактора привели ученых к выработке нового научного направления, школы «социальных систем», представителями которой являются Ч. Борнард и Г. Саймон. Эта школа рассматривает социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее частных подсистем, важнейшей из которых является сам индивидуум. Идут поиски возможных путей сочетания интересов работников с интересами фирмы в целом на основе обеспечения удовлетворения работником своих потребностей в организации .

Ч. Борнард делает вывод о действенности материального вознаграждения до определенных пределов. Однако это не говорит о том, что их полностью можно компенсировать нематериальными вознаграждениями. В каждой конкретной ситуации необходимо их определенное сочетание.

Существенный вклад в развитие школы «социальных систем» внес Г. Саймон. Он выработал концепцию «административного» человека. Основное положение этой концепции состоит в том, что человек в силу своей рациональности должен подчинить свои личные цели целям организации. Для этого необходимо, чтобы организация обеспечила определенное равновесие между побуждениями к труду и вкладом, при котором все ее члены готовы активно участвовать в деятельности организации, отдавая всю свою энергию реализации ее целей. Такое равновесие может быть достигнуто в процессе «идентификации индивида с организацией».

Проблемы интенсификации производства и повышения его эффективности с той или иной остротой встала в большинстве европейских стран в начале 60-х годов. Во всех этих странах завершился или подходил к концу период, когда их экономическое развитие происходило преимущественно за счет экстенсивных источников роста, и организация заработной платы была направлена на стимулирование главным образом высоких темпов расширения объемов производства.

Стало очевидным, что повысить эффективность и качество труда без дифференциации и индивидуализации, без комплексной системы стимулирования, невозможно.

В 70-х годах в американской теории управления появилась модель «профессионального» человека, на которой основывается концепция «организационного развития». Профессиональный человек имеет более высокий уровень запросов, сознательности и восприимчивости по сравнению с «административным» человеком. Он мечтает приносить пользу не только организации, в которой служит, но и обществу в целом. С этой целью он развивает в себе способности к постоянному повышению уровня своего образования и квалификации, не чувствует себя обязанным по отношению к организации, принадлежит только себе. Он может работать в организации, которая управляется по целям, а не на основе голого администрирования, больше реагирует на творческие идеи, чем на установленные правила и процедуры, и стремится к признанию и расширению круга своей ответственности.

В нашей стране, начиная только с 80-х годов, взят твердый и последовательный курс на переориентацию управленческих воздействий. В современных условиях важнейшее значение в мотивации трудового поведения объектов управления приобретает стимулирование. Необходимость переноса «центра тяжести» в управлении на методы стимулирования особо подчеркнута в докладе М. С. Горбачева в 1987 г.

В последние годы в связи с ростом безработицы, инфляции, социальной неустойчивости общества в целом потребовалась новая модель человека, которая помогла бы доказать научность и обоснованность разрабатываемых методов управления трудовым поведением работников.

Важную роль в разработке проблем управления поведением человека сыграл «ситуационный» подход, нашедший в последнее время широкое распространение. Понятие «ситуация» используется как важный фактор, определяющий выбор того или иного способа воздействия на трудовое поведение человека.

Действовать по обстоятельствам - главное кредо представителей этого направления. В зависимости от специфики организации труда и производства они предлагают для управления поведением персонала с учетом складывающейся ситуации использовать одновременно «гуманные» и «негуманные» методы.

Решающую роль в их формировании играют идеи бихевиоризма. Представители этого направления ищут возможность выработки новых форм воздействия на личность на основе манипулирования внешними, по отношению к нему, факторами через связь актов поведения человека с его результатами.

Среди разработок этого направления выделяется концепция, основанная на анализе поведения человека в рабочей ситуации. Так, В. Врум связывает мотивацию личности с восприятием индивида своего желания, вероятности и возможности получения стимула. Экспектация, по Вруму - это вероятность того, что определенный объем усилий приведет к достижениям основной цели индивида. Регулирование поведения работника в этом случае должно основываться на подборе для него соответствующего стимула в результате анализа важности для человека его свободных целей и целей организации.

Идеи В. Врума получили свое развитие в модели поведения, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером. Эта модель показывает взаимосвязь между рабочими установками индивида и результатами его труда. По их мнению, различные виды вознаграждений имеют неодинаковое значение для разных людей. Чем выше для работника ценность вознаграждения и предполагаемая вероятность его получения, тем более значительные усилия он прилагает для решения задач .

Подводя итог раздела, необходимо отметить, что изученные модели обладают определенными недостатками, одним из которых является слабый учет личностного или психологического типа работника. Более того, одна из самых популярных и применяемых на Западе комплексная модель Портера-Лоулера является моделью ситуационной, т.е. в основе исходит из того, что разные люди в одинаковой ситуации будут вести себя похожим образом.

Между тем, практикам давно известно, что все работники организаций в той или иной степени имеют различную мотивационную структуру. Поскольку их мотивации различны, то и система стимулирования, в идеале, должна быть индивидуальной. Поэтому на предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

Таким образом, для достижения цели данной работы необходимо рассмотреть понятие и содержание системы стимулирования персонала.

1.2 Система стимулирования персонала - фактор эффективной деятельности организации

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда.

Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели.

Система стимулирования,в свою очередь, представляет собой целостную совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации, направленную на повышение деловой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества .

Система стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1) Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

2) Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3) Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

4) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный стимулирующий фактор.

5) Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6) Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Система стимулирование труда персонала - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Представим систему стимулирования персонала в виде рисунка (рис. 1) и рассмотрим ее элементы ия более подробно.

1. Материальное стимулирование персонала.

Материальное стимулирование -- это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Рис. 1. Система стимулирования персонала организации

Материальное денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Центральная роль в системе материального денежного стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом (рис. 2).

Рис. 2. Структура материального стимулирования

Регулирование оплаты труда персонала требует ее соответствующей организации, с одной стороны, обеспечивающей гарантированный заработок за выполнение нормы труда, независимо от результатов деятельности предприятия, а с другой стороны, увязывающей заработок с индивидуальными и коллективными результатами труда. Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполняемых работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение нормы труда.

К элементам организации оплаты труда на предприятии относятся нормирование труда, условия оплаты труда, формы и системы оплаты труда.

Нормирование труда -- это механизм установления необходимого количественного результата трудовой деятельности (или трудозатрат). Ими могут быть нормы затрат и результатов труда, загруженности и численности работающих, продолжительность рабочего времени, длительность производственного цикла и др. Нормирование труда позволяет определить, какой объем затрат труда должен соответствовать установленному размеру его оплаты в конкретных организационно-технических условиях.

Условия оплаты труда зависят от качества труда и условий трудовой деятельности. К ним относятся система тарификации, различные варианты бестарифной оценки сложности труда и квалификации исполнителей (аналитические балльные оценки видов деятельности, рабочих мест; аттестация работников; квалификационные уровни; коэффициенты трудовой стоимости и т.п.). В качестве дополнительных инструментов можно использовать стимулирующие и компенсирующие доплаты и надбавки, учитывающие различия в условиях труда, его интенсивности, режимах, природно-климатических условиях и проч.

Нормирование труда и условия оплаты труда представляют собой лишь базу для установления размера заработной платы. Для практического их использования необходим четкий алгоритм зависимости оплаты труда от норм труда и показателей, характеризующих количество и качество затраченного труда. Эта зависимость отражается через формы и системы оплаты труда.

Как показывает практика, наиболее эффективна в тех или иных производственных условиях та форма оплаты труда, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг), снижению их себестоимости и получению дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя.

К базовой части заработной платы могут быть установлены доплаты и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок. Доплаты и надбавки разделяются нагарантированные трудовым законодательством (обязательные к применению) и факультативные, определяемые локальными нормативными актами (положением об оплате труда, коллективным договором, положением о персонале и т.п.).

Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда, и ее источником является фонд материального поощрения. Главная характеристика премии как экономической категории -- это форма распределения по результату труда, являющаяся личным трудовым доходом, т.е. премия относится к категории стимулирующих систем.

Премия имеет неустойчивый характер, ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если премия ее теряет, то с ней утрачивается смысл премирования как материального стимулирования. Применение премии как мощного средства стимулирования должно обеспечивать оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций -- так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Льготы и компенсации могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Структура материального неденежного стимулирования включает несколько групп стимулов, назначение и состав которых представлены в таблице 3.

Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

Таблица 3

Материальные неденежные стимулы

Группы материальных неденежных стимулов	Назначение
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должнос-ти, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	Полная или частичная оплата сотовой связи; Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт; доставка сотрудников (на работу / с работы); Переносной персональный компьютер; Оплата представительских расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышений эффективности использования рабочего времени	Негосударственное пенсионное обеспечение; Компенсация стоимости отдыха детей: Обязательная медицинская страховка; Оказание материальной помощи; Компенсация (полная или частичная) стоимости питания и организация питания; Компенсация (полная или частичная) стоимости занятий спортом
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри организации и вне ее	Предоставление служебного автомобиля для поездок на деловые встречи, переговоры, командировки и пр.; Организация питания в отдельном зале для высшего руководства; Дополнительное медицинское страхование по расширенной программе; Дополнительное медицинское страхование членов семьи; Организация и оплата отдыха; Полная компенсация затрат на оплату членства в фитнес-клубе
Индивидуаль-ные	Привлечение/ удержание ценных специалистов	Предоставление потребительских кредитов/ поручительство перед банком на неотложные нужды; Предоставление кредитов/ поручительство перед банком на приобретение жилья; Оплата обучения; Предоставление путевок на курорты и в дома отдыха; Обеспечение служебным жильем / компенсация стоимости аренды жилья

Систему материального стимулирования органично дополняет нематериальное стимулирование.

2. Нематериальное стимулирование персонала.

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально-обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время реально затрагивает духовные, морально-нравственные, этические, эстетические потребности и интересы личности. Нематериальное в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших (социальных) потребностей человека.

Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное и организационное стимулирование. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Моральное стимулирование трудовой деятельности персонала это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом.

Методы морального стимулирования персонала представлены в таблице 4.

Таблица 4

Методы морального стимулирования персонала

Группы методов морального стимулирования	Методы морального стимулирования
Систематическое информирование персонала	Расширенные совещания и собрания трудового коллектива; Презентации успешных проектов; Организованный внутренний пиар; Целенаправленная идеологическая работа; Локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, локальная информационная сеть); Фирменный стиль (деловые принадлежности с фирменной символикой, фирменная одежда) и пр.
Организация корпоративных мероприятий	Профессиональные конкурсы и трудовые соревнования; Мастер-классы; Корпоративные праздники и событийные мероприятия; Мероприятия тимбилдинга (командообразования) и др.
Официальное признание заслуг	Представление к государственным, профессиональным и общественным наградам; Награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, путевками, денежными суммами (статусными премиями); Упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях; Доска почета
Регулирование взаимоотношений в коллективе	Использование демократического стиля руководства; Научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров: Комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости; Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др.

По своей сути все перечисленные методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников -- объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные).

Моральное стимулирование должно формировать положительную мотивацию, создавать позитивное настроение, благоприятное отношение к работе, коллективу, организации, повышать значимость работы в жизни человека и ценность организации.

Важную роль играет также регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.

Особое значение в этой связи приобретает содержание труда как комплексная характеристика трудовой (профессиональной) деятельности, отражающая многообразие трудовых функций и операций, выполняемых в процессе работы. Трудовая деятельность может заинтриговать человека неизвестностью, загадочностью конечного результата (например, результат опыта для ученого или изысканий для геолога) или сложностью решаемой задачи, которая бросает вызов самолюбию человека. Профессионально заинтересованный человек испытывает удовольствие, не только решив трудную задачу, но и затрачивая усилия на процесс решения, на поиск наиболее продуктивного варианта. Работа в этом случае осуществляется ради нее самой и не является только средством достижения внешней цели.

Познав удовольствие от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность такого удовольствия и в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности вновь. Работник ожидает вознаграждения в виде интенсивных положительных эмоций, радости и удовольствия от труда как интересного вида деятельности, и его трудовой энтузиазм проявляется в ощущении полной (умственной и физической) включенности в деятельность, полной концентрации внимания, мыслей и чувств на деле. Человек знает, как следует действовать в тот или иной момент работы, поскольку четко осознал цели деятельности и не страшится возможных ошибок и неудач.

Методы организационного стимулирования персонала представлены в таблице 5.

Таблица 5

Методы организационного стимулирования персонала

Группы методов организационного стимулирования	Методы организационного стимулирования
Повышение качества трудовой жизни	Укрупнение объема работы и Расширение содержательности труда; Интеллектуализация трудовых функций; Профессиональное развитие и обучение персонала;
Управление карьерой	Планирование, мотивация и контроль индивидуального профессионального развития и должностного роста сотрудников; Организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки; Поиск и поддержка талантов: Поощрение творчества и инициативы; Оценка и анализ результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств сотрудников
Вовлечение персонала в процесс управления	Формирование самоуправляющихся автономных коллективов; Поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации; Предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений; Оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций; Совмещение профессий и делегирование полномочий; Организация обратной связи; Снижение регламентируемости труда; Предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами); Долевое участие персонала во владении предприятием (обеспечение участия в собственности); Использование схем вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены)
Организация трудовых соревнований	Профессиональные конкурсы и смотры проф. мастерства; Соревновательные мастер-классы ведущих специалистов; Соревнования коллективов (рабочих групп, бригад, подразделений) за достижение больших результатов, экономию времени, ресурсов

Перечисленные в таблице методы организационного стимулирования направлены на изменение чувства удовлетворенности работников своим трудом в данной организации. Особенность труда как основы образа жизни человека заключается в том, что удовлетворенность трудом во многом определяет удовлетворенность жизнью и является интегральным показателем социального самочувствия человека. Заменяя человека машиной на рутинных, низко интеллектуальных операциях, обогащая и укрупняя труд, продвигая работников на профессиональном и должностном уровнях, вовлекая в процесс управления своим трудом и организацией в целом, работодатель формирует более развитую социально стабильную личность работника XXI в.

...

Подобные документы

Основные теории материального стимулирования персонала организации, сущность и основные формы. Основные этапы формирования и требования к системе мотивации. Типичные ошибки при создании системы материального стимулирования персонала организации.

курсовая работа , добавлен 05.06.2010


Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 13.03.2014


Роль стимулирования в организации деятельности предприятия. Современный этап экономических реформ в России. Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 15.01.2009


Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".

дипломная работа , добавлен 17.05.2015


Принципы организации заработной платы. Содержание программы учета заслуг персонала в фирме "ВолгоТелеком". Преимущества внедрения системы материального вознаграждения персонала. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в организации.

курсовая работа , добавлен 08.05.2012


Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2011


Сущность и виды стимулов и мотивов трудовой деятельности. Анализ соотношения и выявление недостатков материальных и нематериальных методов стимулирования труда в организации. Рекомендации по созданию эффективной системы мотивации персонала компании.

курсовая работа , добавлен 19.02.2016


Характеристика системы стимулирования персонала организации. Определение недостатков существующей системы управления на основе анализа системы стимулирования персонала организации. Материальные и моральные стимулы, подходы к организации оплаты труда.

контрольная работа , добавлен 04.10.2010


Сущность, место, роль и цели процесса материального стимулирования персонала производственных предприятий, его основные виды, механизмы, методы и технологии организации. Анализ системы материального стимулирования на примере предприятия ООО ПКФ "Тайм".

реферат , добавлен 12.10.2011


Сущность технократического подхода к управлению персоналом. Роль и значение мотивации персонала. Виды стимулирования в организации. Анализ социально-экономического состояния ООО "ТД "Талосто". Совершенствование системы стимулирования труда персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.3.1 Оценка экономической эффективности системы стимулирования персонала

Глава 3. Современные подходы к формированию системы стимулирования персонала предприятий

3.1 Проблемы системы стимулирования в трудовой деятельности предприятий

3.2 Современные системы стимулирования персонала на предприятиях

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Середина XX - начало XXЙ в европейской экономике характеризуется широкомасштабными процессами реструктуризации. В основу положено разгосударствление, демонополизация и сегментированием рынков с учетом видов деятельности отдельных компаний. Осуществление этих процессов привело к появлению новых компаний, занимавших свои ниши на различных рынках, повышению конкуренции за квалифицированную рабочую силу, росту мобильности и перемещению человеческих ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. При организации стимулирования персонала зачастую не уделяется должного внимания как учету факторов внешней и внутренней среды, так и применению современных методов и инструментов оценки эффективности стимулирования различных категорий работников. Все это приводит к снижению эффективности мотивации и стимулирующего воздействия на производственное поведение сотрудников, а соответственно, к ухудшению финансово-экономических показателей деятельности предприятий.

В связи с этим формирование эффективной системы стимулирования работников становится одной из наиболее значимых в управлении персоналом.

Уже многие столетия известна парадигма, согласно которой в процветании или упадке первопричиной является качество управления, будь то государство или коммерческое образование. Не трудно заметить, что высокоразвитыми странами являются те, которые обладают хорошей организацией и управлением, в том числе управлением персоналом.

Ни для кого не секрет, что главной целью менеджмента является повышение эффективности работы предприятия. Одним из основных направлений в данной области является совершенствование механизма работы с персонала, ведущего к росту производительности труда, и как следствие, повышению эффективности работы предприятия.

Среди основных проблем управления персонала особую роль играет совершенствование систем стимулирования персонала. Задачей этой области является стимулирование персонала с целью повышения эффективности производства за счет развития и разумного применения творческих сил человека, повышения его квалификации, компетенции, инициативы и ответственности.

Система стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ» включает многие составляющие. Среди них: оплата труда, вознаграждения за улучшение экономических показателей, социально-психологические аспекты. Ключевое место в этой системе всегда занимает определение способов повышения производительности, поиск путей роста творческой инициативы работников.

Даже результаты деятельности предприятий такой отрасли народного хозяйства, как промышленность, и их многовековой богатый опыт работы с персоналом показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами эффективности производства и соответственно конкурентоспособности. Проблемы в области стимулирования персонала являются и повседневная работа персоналом, учитывая особенности каждого, постоянно находится в центре внимания руководящих сотрудников предприятий, ответственных за результат деятельности.

Предприятия, такие как ОАО «АВТОВАЗ», могут выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет вовремя оценить окружающий мир и тенденции и тенденции общественного развития. Успешное стимулирование, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния внешних факторов, адаптации производства к внешним воздействиям. На сегодняшний день происходит расширение и углубление функций стимулирования рабочей силы всех категорий. Основное значение приобрели стратегические вопросы оплаты труда и поощрения за труд, превращение этого процесса в целостную систему.

Политика в области стимулирования персонала должна полностью совмещаться с концепцией развития предприятия. Следует отметить, что в последние годы работа по формированию системы стимулирования персонала претерпела существенных изменений. Старые механизмы не работают, а новые не столь эффективны на практике. Возникает необходимость в поиске новых инструментов стимулирования персонала, приближенных к реалиям современной экономики.

Работой по формированию системы стимулирования персонала на данном этапе должны заниматься все уровни управления предприятия: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Ввиду этого проблема исследования стимулирования персонала является сейчас, как никогда, особо важной, актуальной и острой.

Целью настоящей работы является теоретическое обоснование подходов к определению мотивов работника к труду, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования.

Объектом исследования является система стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ».

Предметом исследования является совокупность вопросов, связанных с повышением эффективности работы предприятий с помощью совершенствования системы стимулирования персонала.

Цель исследования конкретизировалась в следующих задачах:

Изучить теоретические основы создания системы стимулирования персонала;

Проанализировать изменение структуры мотивов персонала промышленного предприятия под влиянием различных факторов, как внешних, так и внутренних;

Провести анализ систем стимулирования и оплаты труда на предприятиях;

Изучить методический и практический инструментарий системы стимулирования персонала ОАО «АВТОВАЗ»

Изучить методический и практический инструментарий совершенствования системы стимулирования персонала ОАО «АВТОВАЗ».

Результатами исследования являются теоретические выводы и практические рекомендации по формированию систем стимулирования персонала в отечественных компаниях в современных условиях. Постановка задач и особенности объекта исследования определили необходимость использования соответствующего методологического инструментария: общих методов научного познания и теоретического логического исследования (анализ, синтез, индукция, дедукция) и эмпирического (наблюдение, сравнение).

Для раскрытия данной темы были использованы научные монографии, учебные издания, материалы периодической печати, проводился анализ законодательных актов, и оценивались конкретные результаты деятельности предприятий.

В структурном плане работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теория стимулирования трудовой деятельности

1.1 Основы создания и совершенствования системы стимулирования персонала

Каждое предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

В специализированной литературе по теории систем в качестве исходного тезиса отмечается, что системный подход применим только для управления системными объектами. Управление персоналом, как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом тоже можно классифицировать как системы.

Однако прежде чем перейти к изучению сущности систем стимулировании труда, обратимся к самому понятию «системы» и его характеристиках. Это позволит определить те специфические требования к мотивации труда, которые вытекают из его системности.

Можно выделить следующие свойства системы:

· система представляет собой совокупность элементов;

· при определенных условиях эти элементы могут рассматриваться как системы;

· для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из окружающей среды.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда.

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

1. создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

2. присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

3. признание, которое может быть личным и публичным;

4. постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

5. атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;

6. продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

7. похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;

8. одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;

9. поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

10. порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающую все переменные этой системы на практике невозможно.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.

Вторым работником движет, прежде всего, интерес к выполняемым функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения функций.

Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае целесообразно рассмотреть классификацию видов мотивационного воздействия.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко.

В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой стороны - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация - это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации в данной группе являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

Таким образом, создание системы стимулирования труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных мер.

Поскольку в течение последних лет экономика всей Европы находилась на низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с кризисными процессами, проблема стимулирования персонала изучалась с высокой интенсивностью. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать в работе методы диагностики систем стимулирования личности. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Стимулирование трудовой деятельности - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.

1.2 Вознаграждение, как основная форма стимулирования персонала

Использование финансовых поощрений - денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства, которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тейлором в конце 19-го века. Одно из величайших открытий Тейлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного менеджмента. В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам").

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

Стимулирующие;

Компенсационные;

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);

вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год;

единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь;

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятий всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством;

рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы;

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

1.3 Особенности вознаграждения различных категорий работников

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает, насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими не удовлетворительно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

фиксированный процент от маржи по сделке;

фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Глава 2. Система стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 История создания и перспективы развития компании ОАО «АВТОВАЗ»

Возведение гиганта российского автомобилестроения - Волжского автомобильного завода (ВАЗ) - началось в 1967 году, после тщательной подготовки и выбора строительной площадки. 20 июля 1966 года ЦК КПСС и Совет министров, предварительно проанализировав 54 различных потенциальных участков, определилось с местом строительства - было принято решение построить новый крупнейший в Союзе завод легковых автомобилей в г. Тольятти (Самарская область). Строительство было оглашено ударной комсомольской стройкой. Совет министров назначил заместителя министра автопромышленности Полякова В.Н. генеральным директором строящегося завода, а Соловьева В.С. главным конструктором АвтоВАЗа. Впоследствии, тысячи людей, преимущественно молодежь, были направлены в Тольятти на стройку завода-гиганта. Технический проект строительства был подготовлен итальянским автомобильным концерном Fiat, с которым также был заключен контракт на поставку основного технологического оборудования и дальнейшее обучение специалистов.

Уже через два года после начала строительства начали формировать трудовые коллективы заводских цехов. Главным образом работать на ВАЗ шли те же молодые люди, которые его строили и производили монтаж оборудования. Завод планировался настолько большим и мощным, а сроки запуска были столь ограничены, что производственное оборудование для ВАЗ изготовлялось на 844 машиностроительных заводах СССР и 900 заводах других социалистических стран, а также компаниями ФРГ, Италии, Англии, Франции, США и других государств.

Благодаря стараниям и тяжелому труду советских людей 19 апреля 1970 года были произведены первые шесть автомобилей ВАЗ-2101 «Жигули». Таким образом, строительство было закончено на 3 года раньше рассчитанных при проектировании 6 лет. Конструкция первых «Жигулей» копировала итальянскую модель Fiat-124 1966 года в базовой комплектации, но со значительными доработками. А материалы и комплектующие для автомобилей ВАЗ использовались исключительно советские.

Первая очередь завода была принята в эксплуатацию и запущена 24 марта 1971 года и была рассчитана на выпуск 220 тыс. автомобилей в год. А в начале следующего года была сдана в эксплуатацию вторая очередь Волжского автозавода, также рассчитанная на выпуск 220 тыс. автомобилей в год, таким образом, удвоив производственные мощности ВАЗа.

Первая модель ВАЗ задумывалась маломощной (объем четырехцилиндрового двигателя составлял 1,2 л; мощность - 62 л.с. при 5600 об/мин; максимальная скорость - 140 км/час) и недорогой для насыщения огромнейшего потребительского рынка СССР. В сравнении со своим итальянским прототипом, ВАЗ-2101 обрел задние барабанные тормоза (вместо дисковых), которые были более долговечные и стойкие к загрязнениям. Учитывая особенности советских дорог, также был увеличен дорожный просвет, усилены кузов и подвеска. В последующие годы первая модель ВАЗ дорабатывалась, менялась комплектация. Но даже в такой (первозданной) модификации ВАЗ-2101 выпускался до 1982 года, став популярным и поистине «народным» автомобилем.

В 1972 году вышла в мир вторая модель волжского автозавода - ВАЗ-2102, которая фактически ничем не отличалась от первой модели, переделанной на пятидверный универсал. Этот грузопассажирский вариант первых «Жигулей» стал «лучшим другом» советских дачников. Грузоподъемность автомобиля составляла 430 кг и увеличилась, в сравнении с ВАЗ-2101, незначительно - всего на 30 кг. Но больший объем багажного отделения был оценен и с благодарностью принят жителями Советского союза. Популярность и слава «лучшего друга дачников» со временем перешла на приемника ВАЗ-2102 в лице четвертой модели ВАЗ.

Кроме универсализированной модели (ВАЗ-2102), в 1972 году также начался выпуск более мощной вариации «Жигулей» - ВАЗ-2103. Третья модель была оснащена полторалитровым двигателем, мощностью 71 л.с. при 5600 об/мин. Максимальная скорость автомобиля увеличилась до 152 км/час. С такими характеристиками советский автомобиль стал вполне конкурентоспособным по динамике с аналогичными по классу западными автомобилями, разгоняясь до 100 км/час за 17 секунд. Большинство населения воспринимали эту модель как совершенно новую, более мощную и комфортабельную, и, соответственно, более престижную и дорогую. Фактически ВАЗ-2103 был лишь копией варианта «Люкс» итальянской модели Fiat 124 Speciale 1968 года. Подобно первой модели, итальянский автомобиль был адаптирован и переработан с учетом особенностей использования на дорогах СССР. В сравнении с ВАЗ-2101, салон третьей модели ВАЗ обрел значительные доработки в сторону удобства и красоты: на 1,5 см было увеличено пространство над головой пассажиров, полностью переработана панель приборов, пол был устлан толстыми тканевыми коврами, улучшившими вид и шумоизоляцию салона. Салон и багажник были отделаны пластиком.

Конструкторы Волжского автозавода никогда не прекращали работу над усовершенствованием выпускаемых ими автомобилей. Каждая новая модель или даже серия в пределах одной модели получали новые доработки, визуальные и технические изменения. Впоследствии, как результат серьезной модернизации в рамках второго поколения заднеприводных автомобилей ВАЗ в 1980 году был выпущен ВАЗ-2105 как замена уже не выпускаемому в то время ВАЗ-2101. Стандартная комплектация ВАЗ-2105 поставлялась с двигателем объемом 1,3 л мощностью 63 л.с. Пятая модель ВАЗа с названием LADA-2105 производится до сих пор и является самым дешевым вариантом из всего современного модельного ряда ВАЗ. Низкая цена обеспечивается в первую очередь благодаря минимальной стандартной комплектации и морально устаревшим технологиям, используемым в производстве этого автомобиля.

Самой популярной за всю историю АвтоВАЗа стала шестая модель, выпущенная в производство в 1976 году. Как и старшие модели предыдущих годов, прототипом для ВАЗ-2106 стал итальянский автомобиль - Fiat 124 Speciale 1972 года, с осуществленными адаптационными к нашим условиям изменениями. Поэтому никто и не мог предположить такую сверхпопулярность ничем не отличающемуся автомобилю, призванному заменить на рынке снятую с производства третью модель. Сравнительно мощный двигатель ВАЗ-2106 объемом 1,6 л и мощностью 75 л.с. позволял развивать максимальную скорость до 152 км/час. Эта модель выпускалась до 2006 года и за все время производства в ее конструкцию часто вносились незначительные изменения, позволяющие поддержать популярность автомобиля и продлить его жизнь на рынке.

В 1982 году Волжский автозавод начал выпуск ВАЗ-2107, который стал последней моделей «классики». За основу седьмой модели был взят ВАЗ-2105. Этот автомобиль также является одним из самых продаваемых на постсоветском рынке, благодаря простоте, надежности и, конечно же, низкой цене. Сейчас эта модель называется LADA-2107 и выпускается также за рубежом - в Украине и Египте.

На смену «классике» в 1984 году начался выпуск переднеприводной клиновидной «Самары» (ВАЗ-2108). Этот трехдверный хетчбэк сделал фурор на рынке советских автомобилей и положил начало новой эпохе выпуска автомобилей ВАЗ с передним приводом. Через три года (в 1987 году) Волжский автозавод наладил производство пятидверного варианта этого автомобиля - ВАЗ-2109 «Спутник». Этот вариант считался более солидным, а благодаря наличию пяти дверей - семейным вариантом «восьмерки». Очевидными достоинствами всех автомобилей семейства «Самара/Спутник» стали хорошие динамические качества и большой предел максимальной скорости, улучшенная управляемость на любых видах дорог, мощные бампера. Тем не менее, были отмечены и недостатки, присущие именно этим моделям: уменьшилась пригодность автомобилей к легкому и быстрому ремонту, в сравнении с классическими моделями ВАЗ, ухудшилась эргономика педалей, картер двигателя и маслоприемник стали более уязвимыми. Позднее, в 1990 году, автозавод выпустил четырехдверную модификацию девятой модели с кузовом седан - ВАЗ-21099 «Спутник/Самара Форма». Это последняя модель, которую Волжский автозавод начал выпускать до распада Советского союза.

Первой новой моделью Волжского автомобильного завода на постсоветских просторах стала так называемая «десятка» - ВАЗ-2110 (LADA 110). Как и большинство отечественных предприятий ВАЗ тяжело пережил первые кризисные годы, наступившие с распадом СССР. Поэтому разработанная еще в 1989 году модель «десятки», вышла с задержкой в три года. Вместо планируемого 1992 года, автозавод наладил производство новой модели - четырехдверного седана ВАЗ-2110 лишь в 1995 году, и постепенно стал наращивать производство автомобилей. Десятая модель ВАЗа оснащалась двумя видами двигателей: 8-клапанным объемом 1,5 л и мощностью 79 л.с. или 16-клапанный объемом 1,6 л мощностью 92 л.с. Этот автомобиль по праву считался моделью более высокого класса из семейства «Самара», способной конкурировать с такими представителями зарубежного автопрома, как Daewoo Nexia, Audi 80, или даже Opel Astra первого поколения.

Продолжая успешный опыт модификаций выпускавшихся ранее моделей, в 1997 году ВАЗ начал производство четырехдверного седана ВАЗ-2115, который является рестайлинговым наследником ВАЗ-21099. Новая модель получила новую крышку и спойлер багажника с дополнительным стоп-сигналом, окрашенные в цвет кузова бампера, новые задние фонари, обтекали порогов, молдинги дверей и новый более комфортный салон. Первоначально на автомобиль устанавливали карбюраторные двигатели объмом 1,5 или 1,6 л, но в 2000 году его начали снабжать двигателем с распределенным впрыском топлива.

Самыми новыми моделями Волжского автомобильного завода являются Лада Калина (Lada Kalina) и Лада Приора (Lada Priora). По европейской классификации первая относиться к верхнему сегменту класса «В», а вторая - к классу «С». Прототип Лада Калина демонстрировался широкой публике еще в 1999 году в форм-факторе хетчбэка, а в 2000 году - в форм-факторе седана. Но производство этого автомобиля в виде седана было налажено только в 2004 году, а хетчбэк сошел с конвейеров автозавода в 2006 году. Еще через год была выпущена Лада Калина универсал. Производитель постоянно проводит улучшения и внедряет разные модификации семейства Лада Калина. Также в 2012 году было произведено масштабное обновление комплектаций и изменение внешнего вида для всего семейства этих автомобилей.

Лада Приора (ВАЗ-2170) стала на конвейер автозавода в марте 2007 года с кузовом седан. В последующие два года был налажен выпуск Приоры с кузовами хетчбэк (в 2008 году) и универсал (в 2009 году). Фактически Лада Приора является масштабно модифицированной наследницей ВАЗ-2110. Эта модель оснащается двумя видами двигателей: 8-клапанным мощностью 81 л.с. или 16-клапанным мощностью 98 л.с.

Несмотря на все старания отечественных автопроизводителей, в последние годы их постепенно вытесняют с российского рынка автомобили японского, азиатского и европейского производства. В период экономического кризиса 2008-2009 года, который, наверное, наиболее болезненно ударил по автомобилестроительным предприятиям, АвтоВАЗ наладил сотрудничество с концерном Renault. Это послужило стимулом для получения финансовой помочи от российского правительства и помощи в освоении новых автомобильных технологий от партнеров из Renault. На производственных мощностях ВАЗ французы планируют наладить производство автомобилей Renault, Nissan и Lada на единой платформе В0 (Logan), а также оставить производство российских автомобилей в нижнем ценовом сегменте.

2.2 Анализ системы стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ»

Стимулирование трудовой деятельности персонала в ОАО «АВТОВАЗ» основана на следующих принципах:

1. мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;

2. мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.

3. мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности компании потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 3 представлена история формирования действующей системы мотиваторов в компании ОАО «АВТОВАЗ».

Представленная история внедрения в практику ОАО «АВТОВАЗ» элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

Таблица 1. История внедрения элементов системы стимулирования в ОАО «АВТОВАЗ»

Элемент стимулирования
Общие условия труда Гарантии согласно ТК (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам Безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) Организация питания, создание условий для отдыха Поздравления и подарки от компании
Имидж, культура организации Миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников Корпоративные мероприятия, праздники
Информирование работников Регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах Доступность общих положений, инструкций
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для работников ОАО «АВТОВАЗ» отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

1. физиологические потребности - 80%;

2. потребность в безопасности - 90%;

3. потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;

4. потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 40%;

5. потребность в самовыражении - 50% (превалирует у ТОП-менеджеров).

Интуитивно понимая такую ситуацию, руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников.

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что значительную долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Кроме ценовых методов мотивации в ОАО «АВТОВАЗ» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации.

Целью введения разнообразных форм подготовки персонала ОАО «АВТОВАЗ» являются:

1. повышение квалификации персонала;

2. создание кадрового резерва;

3. обеспечение максимальной занятости персонала;

Подобные документы

Характеристика хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Кадровый анализ персонала. Разработка программы совершенствования системы стимулирования сотрудников организации, описывающей методы и формы создания единой системы их вознаграждения.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014


Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2011


Принципы организации заработной платы. Содержание программы учета заслуг персонала в фирме "ВолгоТелеком". Преимущества внедрения системы материального вознаграждения персонала. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в организации.

курсовая работа , добавлен 08.05.2012


Базовые понятия в экономическом анализе вознаграждения персонала организации. Корпоративная система оплаты труда работников. Перечень выплат и льгот, включаемых в состав вознаграждения персонала. Анализ динамики и структуры задолженности по зарплате.

дипломная работа , добавлен 13.02.2016


Методы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия. Краткая характеристика ООО "Норильскникельремонт". Анализ труда и заработной платы на предприятии. Системы премирования и стимулирования рабочего, служащего, управленческого персонала.

дипломная работа , добавлен 26.05.2012


Теории мотивации, основные виды стимулирования. Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах "KFC". Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов "KFC" компании ООО "АмРест".

дипломная работа , добавлен 02.12.2013


Материальное стимулирование труда: условия применения и эффективность. Анализ системы мотивация персонала на ООО "Сыктывкарский мясокомбинат". Оценка уровня конкурентоспособности персонала. Разработка методов нематериального стимулирования сотрудников.

курсовая работа , добавлен 11.06.2014


Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.

реферат , добавлен 19.05.2012


Мотивы человеческой деятельности и способы вознаграждения персонала. Сущность и содержание главных теорий мотивации, системы стимулирования персонала предприятия: материальные и нематериальные. Мероприятия по повышению результативности труда работников.