Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально- экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономис- тами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия. Текущее планирование или диспетчирование производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование на большинстве машиностроительных предприятий подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации . Соглашаясь в целом с данным определением, представляется необходимым уточнить понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий. Эта система, на наш взгляд, представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени. К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувяз- ки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежных фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период - час, смену, день, неделю и т.д. В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарнооперативных планов, содержащих показатели объема выпу ска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового или, говоря по-ры- ночному, малопродуктового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплектной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в у словиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства.

Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.

Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ. Такт в данном случае служит важнейшим планово-экономическим регулятором хода производства на рабочих местах. Например, на Волжском автомобильном заводе действует для смежных производств единый организационный такт, равный 1 мин, в течение которой выполняются различные трудовые процессы на синхронизированных рабочих местах станочников и сборщиков, а на трех поточных линиях главного конвейера сходят три новых автомобиля. С помощью такта определяются основные объемные и календарные показатели планового выпуска машин.

Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства. Для обеспечения ритмичной работы взаимосвязанных производственных участков и поточных линий определяются нормальные размеры производственных заделов, представляющих собой соответствующий запас заготовок. По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые. Размер задела может быть установлен в деталях или днях. Общий нормальный задел обычно принимается равным сумме всех слагаемых запасов заготовок и деталей.

Планирование по опережениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени. Под опережением понимается календарный период времени, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующую с целью ее окончания в запланированный срок по отношению к завершающей стадии обработки или сборки деталей. В этой системе планово-учетной единицей может быть отдельная деталь или сборочная единица продукции.

Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и ее поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции.

Расчетные запасы продукции должны непрерывно поддерживаться на таком уровне, который обеспечивает бесперебойный ход производства или сбыта продукции. Если запас продукции падает до запланированной точки заказа, то необходимо повысить его до планового или нормативного уровня. Данная система, кроме точки заказа, предусматривает также расчет минимального и максимального запасов. Поэтому она еще называется системой минимум-максимум. Схема движения запасов продукции по этой системе представлена на рис. 10.1.

Рис. 10.1.

Система максимум-минимум, как видно из графика, направлена на поддержание запаса продукции на минимальном уровне, достаточном для полного удовлетворения своих потребителей. При изменении рыночного спроса соответственно изменяются и необходимые плановые нормативы запасов продукции или объемы поставки товаров на рынок.

Таким образом, оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач :

• достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;
• совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;
• повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;
• обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;
• создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия. Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему производства и росту эффективности в у словиях действующих рыночных отношений.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативно - производственное планирование состоит из двух этапов:

Первый этап - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.

Второй этап - диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

В объем работ по оперативному планированию входит:

• 1. Разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
• 2. Составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;
• 3. Оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

Переход от плановой модели экономики к инновационному развитию в нашей стране сопровождался яростным отрицанием плановой деятельности на всех этапах управления.

Дошло до того, что даже сами термины, содержащие корень «план», напрочь вычищались из лексикона специалистов-практиков.

Тем более показателен все возрастающий в наши дни интерес ученых к теме планирования.

Хотя внимание плановиков в основном сконцентрировано на его стратегических аспектах, не менее, а может и более, важным считается оперативное планирование. Это представление дня грядущего и того, что и когда вы будете делать.

Если стратегическое планирование стремится к долговременному успеху предприятия, достижению желаемого состояния в будущем, то оперативное обеспечивает решение мелких, текущих задач на этом большом пути.

Оперативное планирование — это разработка краткосрочных планов

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

1. разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);
2. объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
3. составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
4. оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;
5. оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами - менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое:

• Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.

На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой.

• Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

Системы ОП

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями.

Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации.

Соглашаясь в целом с данным определением, считаем нужным уточнить понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий.

Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся:

1. методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия,
2. порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков,
3. выбранная планово-учетная единица,
4. продолжительность планового периода,
5. способы и приемы расчета плановых показателей,
6. состав сопровождающей документации и др.

Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами.

Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных предприятиях и фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства.

По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период - час, смену, день, неделю и т.д.

В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне.

Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям.

Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства.

Позаказная

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг.

В этом случае объектом планирования, или основной планово- учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя- заказчика.

Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплектная

Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированный по определенным признакам.

Календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг.

Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия.

При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства.

Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.

Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ.

Источник: "ecanomika.ru"

Автоматизация процессов оперативного планирования

Оперативные планы являются последовательным выполнением тактических планов. Это обычная, ежедневная деятельность, которая позволяет выполнить тактические, а со временем, и стратегические задачи организации.

Основная задача оперативных планов – это организация ежедневной деятельности сотрудников, направление ее в приоритетное русло целей и задач. Особенно важно оперативное планирование на начальном этапе бизнеса: во время быстрого развития или работе над новым направлением деятельности. Когда бизнес-процессы не достаточно отлажены и персонал не организован, то, скорее всего, он выставит свои приоритеты.

Оперативное планирование повышает контроль над работой персонала, результатами и повышает эффективность работы в целом. Вы сможете видеть, насколько быстро и результативно справляется тот или иной сотрудник, выдерживает ли качество, стандарты работы (при производстве, обслуживании клиентов).

Также важно видеть, насколько отдается сотрудник работе, какие у него достижения. Поэтому оперативные планы влияют и на мотивацию.

Часть оперативной работы и задач является периодической. Например, написание отчетности, плановое обслуживание, поздравления клиентов на праздники и т. п. Наличие инструментов автоматизации бизнеса позволяет такие задачи ставить только один раз, а затем периодически система будет напоминать сотруднику о необходимости выполнить эту задачу.

В целом автоматизация бизнеса позволяет намного эффективнее ставить оперативные планы и контролировать их выполнение. Оперативный план – это список задач, которые необходимо выполнить сотруднику, чтобы получить нужный результат.

Например, чтобы довести планы до сотрудников надо их собрать, позвонить им или выслать каждому по электронной почте. При этом для каждого сотрудника в каждой задаче определить приоритет, сроки и иногда бюджет.

К тому же вы можете отсутствовать на месте (нередко командировку руководителя сотрудники превращают в выходной на рабочем месте) и работа с удаленными сотрудниками делает оперативные планерки невозможными или неэффективными.

По ходу работы возможны корректировки оперативных планов, которые следует вносить своевременно. Оперативно эту проблему позволяет решать система автоматизация бизнеса, которая значительно ускоряет работу и делает оперативное планирование реально оперативным.

В рамках проектного управления, если деятельность организации связана с реализацией проектов, автоматизация дает еще больший эффект. Экономию времени руководитель может направить на корректировку планов, анализ промежуточных результатов и дополнительные действия для корректировки.

Оперативные планы начинаются с тактических целей и программы действий. Под каждый пункт программы на определенный срок вам нужно составить список необходимых задач на день для каждого сотрудника или подразделения. Если организация имеет отделы, то оперативное планирование имеет смысл переложить на менеджеров среднего звена, но с обязательным контролем планов, какие они ставят подчиненным.

Не забывайте о показателях – у каждой задачи должны быть критерии качества выполнения или система показателей. Например, для торгового агента – это объем продаж или доход от продаж, для программиста - это программный код, соответствие техническому заданию, для маркетолога – соответствие рекламы маркетинговой стратегии или бюджету.

Для оперативных планов важны процессы их доведения до персонала и контроля выполнения. Формулировка задач должна быть простой и понятной сотруднику, а контроль позволит не только наказать нерадивых, но и поощрить отличившихся – получить информацию для возможных корректировок тактических планов.

Оперативные планы и распределение задач по сотрудникам должны быть взаимосвязанными и направлены на одну цель – получение прибыли и решение тактических задач компании.

Источник: "prostoy.ru"

Составление планов на короткие промежутки времени

Оперативное планирование - это один из видов планирования, который подразумевает составление планов на короткие промежутки времени, ориентированных на максимальную детализацию в намеченных ранее планах работ и их графиков.

Оперативно финансовое планирование - это планирование финансового фонда и ресурсов организации. Его необходимость заключается в том, что материальная сфера меняется вне зависимости от внутренних условий на предприятии и для того чтобы «оставаться на плаву» ему необходимы некоторые сбережения.

Оперативно календарное планирование - детализированный план выполнения работ, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта работ.

Виды

Оперативное планирование по отношению к соподчиненности на предприятии подразделяется на 2 вида:

• Межцеховое.

Обеспечивает разработку и контроль всей продукции производимой на предприятии в общем, а также направляет в нужное русло роботу каждого цеха или отдела. Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего процесса производства.

• Внутрицеховое.

Направлено на синхронное выполнение всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит разработка новых месячных или квартальных планов изготовления продукции, составление текущих графиков работы.

Методы

В оперативном планировании в зависимости от специфики производства применяется несколько основных методов:

1. Объемный метод.

Предназначен для распределения годовых объемов производства продукции и ее продажи. Этот метод помогает не только распределять объем работ, но и оптимизировать использование производственных фондов.

2. Календарный метод или оперативно календарное планирование.

Это детализированный план выполнения робот, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта робот.

3. Объемно-календарный метод.

Позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ.

4. Объемно-динамический метод.

Предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров или услуг.

Задачи

Следует изначально сказать, что основная задача оперативных планов - это организация ежедневной деятельности сотрудников, а также направление ее в необходимое выгодное для предприятия русло.

Существует еще и второстепенный ряд задач планирования, в который входят такие как:

1. выполнение заданий по выпуску конечной продукции;
2. организация комплексного производства;
3. эффективное использование рабочего времени.

Принципы

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. Он в свою очередь выделял 5 основных принципов:

• Принцип необходимости планирования.
• Принцип единства планов.
• Принцип непрерывности планов.
• Принцип гибкости планов.
• Принцип точности планов.

Этапы оперативного планирования для каждого из представленных выше методов индивидуальны. Мы же сейчас рассмотрим этапы объемного планирования:

1. Разработка номенклатурно-календарных планов запуска деталей, сборочных единиц продукции.
2. Разработка плановых заданий по началу и окончанию цикла производства продукции отдельно для каждого цеха или отдела.
3. Формирование производственной программы запуска готовой продукции на рынок.

Источник: "womanadvice.ru"

Особенности оперативного планирования

Годовой план хозяйства, производственного подразделения, определяя программу на год, не затрагивает организацию отдельных работ, которая имеет в сельском хозяйстве свои особенности, связанные с сезонным характером производства, необходимостью выполнения процессов в оптимальные агротехнические сроки.

В связи с этим составляют оперативные (рабочие) планы по периодам работ в отраслях и подразделениях хозяйства. Оперативное планирование служит средством текущего регулирования хода производства с целью обеспечения ритмичной, бесперебойной работы предприятия, эффективного использования производственных и трудовых ресурсов.

Его задача - детализация основных показателей годового плана хозяйствующего субъекта, его структурного подразделения и доведение их до непосредственных исполнителей. В этих целях:

• разрабатываются таблицы и сетевые графики выполнения работ с указанием конкретных сроков и исполнителей, обеспечиваются условия для высокопроизводительной работы в течение всего рабочего времени;
• обеспечивается бесперебойное снабжение рабочих мест необходимыми материалами соответствующего качества (семенами, минеральными удобрениями, горючими и смазочными материалами и т.п.), электроэнергией, кормами;
• организуется контроль за оперативной подготовкой производства, выполнением планов каждым структурным подразделением, каждым исполнителем в точном соответствии с разработанными оперативными планами;
• осуществляется оперативное руководство всем ходом производственного процесса на основе текущего распорядительства по предупреждению или устранению выявленных организационно-технических неполадок или несоответствий, мешающих или затрудняющих ритмичную производственную деятельность;
• выявляются имеющиеся резервы материальных и трудовых ресурсов, разрабатываются меры по их использованию в производстве.

Для оперативного планирования широко применяются расчетно-аналитический, статистический, экономико- математический и графический методы, позволяющие организовывать оперативное руководство технологическим процессом с использованием персональных компьютеров. Оперативные планы являются дальнейшей детализацией годовых планов.

Сельскохозяйственные предприятия разрабатывают:

1. планы по периодам сельскохозяйственных работ (на подъем зяби, внесение удобрений, на посев, уход за посевами, уборку и т. д.);
2. декадные, месячные, квартальные планы (задания) в животноводстве, строительстве, промышленных и обслуживающих производствах;
3. планы-наряды — задания конкретным исполнителям на выполнение определенной работы сроком на один или несколько дней.

Оперативные (рабочие) планы - это производственная программа проведения соответствующих работ в отдельные периоды года.

В отраслях животноводства выделяют оперативные планы по производству и реализации продукции, размещению поголовья на территории хозяйства, использованию пастбищных угодий и зеленого конвейера, графики обеспечения ферм кормами.

Подсобные производства имеют оперативные планы на периоды приема продукции, ее переработки и реализации. Оперативные планы должны быть связаны между собой планами использования трудовых ресурсов, тракторов, сельскохозяйственных машин и автопарка.

В рабочих планах в растениеводстве по периодам работ отражаются организация трудовых процессов в оптимальные агротехнические сроки, расчет необходимых для этого средств производства и рабочей силы. Их разрабатывают сначала по бригадам с учетом технического оснащения на основе фактических посевных площадей и ожидаемой урожайности на отдельных полях и участках.

Рабочий план по периодам сельскохозяйственных работ включает в себя следующие основные показатели:

• перечень (в хронологической последовательности) и объемы работ, агротехнические требования к их выполнению;
• календарные и оптимальные агротехнические сроки (количество рабочих дней) выполнения каждой работы;
• место выполнения работ (бригада, звено, номер поля, севооборот, культура, ток и т. п.);
• состав агрегатов (марка и количество машин в агрегате) или способ выполнения работы — вручную или с использованием живой тягловой силы;
• количество обслуживающего персонала на агрегате или при выполнении конно-ручных работ;
• сменная, дневная и сезонная выработка агрегата и работников на конно-ручных работах;
• ежедневная потребность в тракторах, комбайнах, других сельскохозяйственных машинах и орудиях, транспортных средствах, рабочей силе (в том числе механизаторах) и различных материалах (семенах, удобрениях, горючем и т.д.).

Исходный материал берут из технологических карт, которые не могут заменить рабочего плана, так как составляются по отдельным культурам.

Основная же задача рабочего плана - установить взаимосвязь и последовательность проведения операций при возделывании всех закрепленных за бригадой культур, ежедневную потребность в технике, работниках, материалах. Особое внимание обращают на создание условий для выполнения сменных и дневных норм выработки, высокопроизводительное использование техники.

Ежедневная потребность в тракторных агрегатах, самоходных комбайнах рассчитывается путем деления ожидаемого (планового) объема работы на сезонную выработку одного агрегата, комбайна. Количество необходимых машин и орудий определяется исходя из ежедневной потребности в тракторных агрегатах и количества машин, орудий в одном агрегате.

Потребность в рабочей силе определяется как произведение количества обслуживающего персонала на одном агрегате, количества агрегатов и коэффициента сменности. На ручных работах численность работников определяется путем деления объема ручных работ на выработку одного исполнителя за весь период выполнения этих работ.

Ежедневная потребность в материалах определяется исходя из норм их расхода на единицу работ и объема работ, который может быть выполнен за день по хозяйству или бригаде.

Общую ежедневную потребность в тракторах и рабочей силе определяют с помощью плана-графика, на котором наглядно видны дни максимального напряжения. Чтобы устранить «пики», график выравнивают путем некоторого изменения календарных сроков работ. Если это невозможно, предусматривают привлечение дополнительной техники и рабочей силы.

Эту задачу решают с помощью сетевого графика, который представляет собой изображение последовательного выполнения как отдельных рабочих процессов, так и их комплексов разной степени сложности. С его помощью учитывают динамику работ, отклонения от установленных сроков и норм и находят пути преодоления возникающих трудностей.

Сетевой график позволяет контролировать выполнение плана не только по срокам, но и по стоимости работ, своевременности поставки материалов.

План-маршрут

Неотъемлемой частью рабочих планов являются планы-маршруты движения агрегатов по участкам и полям. Их разработка позволяет:

• своевременно готовить участки и поля к проведению работ,
• избежать лишних переездов агрегатов,
• своевременно и бесперебойно обеспечить рабочие места материалами, а машинно-тракторные агрегаты техническим обслуживанием.

В плане-маршруте агрегата указывается марка и хозяйственный номер трактора, комбайна, номер поля в севообороте, вид и объем работы, начало их выполнения, схема передвижения агрегата с одного участка на другой.

План-наряд

Планы-наряды - это задания на выполнение тех или иных работ бригаде, звену, отдельному агрегату. Даются они на определенный срок - декаду, неделю, пятидневку, один- три дня или аккордно - на выполнение определенного вида и объема работ.

В плане-наряде указывается фамилия исполнителя (или группы исполнителей), его классность, состав агрегата, срок службы трактора, комбайна, вид и место проведения работы, агротехнические требования к ее проведению, норма выработки, нормы расходов материалов, тарифный разряд работы и тарифная ставка.

План-наряд является не только плановым, но и одновременно отчетным документом. После выполнения плана-наряда бригадир, агроном и учетчик на обратной стороне этого документа отмечают сроки, объем и качество выполненной работы, расход горючего и других материалов, начисляется основной и дополнительный заработок.

Оперативные планы обладают рядом особенностей:

1. по срокам составления и действия они наиболее близки к производственному процессу и тесно с ним связаны;
2. их составляют довольно часто, что придает им свойство непрерывности;
3. через оперативное планирование вся система внутрихозяйственных планов увязана с управлением производством.

Источник: "eclib.net"

Планирование на предприятии

Для обеспечения нормального функционирования предприятия необходимо постоянно планировать деятельность.

Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Объектами планирования могут быть следующие единицы: продукция (ее вид и качество), кадры, сбыт, финансы, инвестиции, научно-техническое развитие и природоохранная деятельность.

Для того, чтобы план был эффективен, необходимо в нем отразить следующее:

• оценка внешней среды предприятия;
• оценка возможностей предприятия с учетом благоприятных и неблагоприятных факторов воздействия внешней среды;
• определение и формулирование целей;
• определение текущих оперативных задач, соответствующих целям;
• методы анализа и контроля за выполнением плана, обеспечивая обратную связь со следующим циклом планирования.

Формы организации планирования:

1. Сверху вниз – это планирование, когда руководством определяются основные цели деятельности предприятия и механизмы их достижения, а затем доводятся до персонала с целью выполнения плана. Недостатком такого планирования является то, что руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев.
2. Снизу вверх – здесь каждый сотрудник анализирует свою текущую работу, находит резервы для ее совершенствования и подает руководству своего подразделения предложения о работе в будущем периоде.

Руководитель подразделения самостоятельно или с работниками на основе представленных предложений формирует план работы своего подразделения в плановом году и передает эту информацию в плановый отдел, где собственно и происходит процесс планирования и координирования работы всех подразделений.

Затем план возвращается в подразделения, где рассматривается и одобряется, а при необходимости и корректируется с учетом замечаний и передается на утверждение руководителю предприятия.

Смешанное планирование - руководство фирмы разрабатывает основные показатели деятельности в плановом периоде и передает их в подразделения.

Там анализируются возможности выполнения поставленных задач, разрабатываются программы достижения целей и после корректировки информация передается в плановый отдел, где она сводится в единый черновой план, который после рассмотрения и доработка в соответствии с пожеланиями обеих сторон согласуется и утверждается.

Каждое предприятие самостоятельно определяет форму планирования, но смешанный тип зачастую более успешен, т.к. руководитель определяет те цели, которых он, как собственник, хочет достичь, а подразделения их корректируют в зависимости от возможностей, следовательно учтены «желания и возможности».

Технология

Технология планирования включает следующие этапы:

• Определение цели;
• Определение задач, которые позволят достичь цель;
• Определение путей и средств достижения цели;
• Выработка альтернатив;
• Обозначить время достижения цели;
• Распределить обязанности между подразделениями;
• Спроектировать систему контроля и корректировки плана.

Принципы планирования:

1. Непрерывность — планирование должно распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки.
2. Научность — планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами.
3. Гибкость – планы должны корректироваться в соответствии с изменениями в окружающей среде.
4. Точность.
5. Приоритетность — это подчиненность всех программ и планов стратегической цели развития предприятия.
6. Принцип участия сформулировал Игорь Ансофф – он означает, что каждый сотрудник предприятия должен участвовать в построении планов предприятия, кого непосредственно затрагивает план.

Методы планирования:

• Программно-целевой - планирование, в основе которого лежит разработка комплексных программ, ориентированных на достижение поставленных целей.
• Балансовый метод - составлении различных видов балансов предприятия. Нормативный метод - на предприятии в процессе планирования применяется целая система норм и нормативов.
• Норма - это регламентированная величина абсолютного расхода ресурсов на единицу продукции или на выполнение единицы работы. На основе таких норм формируются балансы потребления различных ресурсов.
• Метод прогнозирования - совокупность приемов и способов, позволяющих на основе изучения внутренних закономерностей развития объекта и его внешних связей вывести суждение (прогноз) определенной достоверности о будущем состоянии объекта прогнозирования.
• Прогноз – это вероятностное научно-обоснованное суждение о перспективах, возможных состояниях того или иного явления и будущем и (или) альтернативных путях и сроках их осуществления.
• Интуитивные методы основываются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов.

Виды планирования:

1. Оперативное — содержит план на неделю, смену, декаду.
2. Текущее – от месяца до года, с распределением по кварталам и месяцам.
3. Среднесрочное – то года до 5 лет.
4. Долгосрочное – от 5 лет, нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы.
5. Стратегическое — долговременный план, охватывающий период 10-15 и более лет.

Оперативно-производственное

Правильнее оперативное планирование называть оперативно-производственное (ОПП). ОПП – это осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода. В основе ОПП лежит производственная программа выпуска готовой продукции, при помощи ОПП данная программа детализируется и конкретизируется.

Цель ОПП - обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Этапы ОПП:

• Объемное планирование – это распределение выполняемых работ по подразделениям и плановым периодам с учетом загрузки оборудования и площадей. Для эффективного распределения сопоставляются необходимые и имеющиеся ресурсы предприятия.
• Календарное планирование — это определение сроков выпуска продукции, уточнение заданий каждого цеха, а при необходимости и корректировка результатов расчетов.
• Оперативно-производственное планирование – это окончательное уточнение программы производства и организация ее выполнения. При необходимости вносится корректировка в графики работ.

Стратегическое

Стратегическое планирование (СП) - это управленческий процесс, который направлен на разработку целей развития компании и путей их достижения.

Главная задача СП - это обеспечение гибкости, адаптации и нововведений в деятельность организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

При СП определяются и прогнозируются параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, долгосрочные цели и стратегии их достижения, а так же проводится систематическое управление изменениями параметров.

Эти показатели сегодня крайне важны для определения, т.к. фирма функционирует в условиях рыночной экономики, основанной на конкуренции.

Этапы СП:

1. Определение миссии и цели;
2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, включая анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей;
3. Выбор стратегии;
4. Выполнение стратегии;
5. Оценка и контроль выполнения.

В результате проведения СП фирма получает полный комплекс информации о рынке и своем положении на нем, определяет свой механизм действия в существующих условиях и самое главное – фирма выявляет различные варианты действия в изменяющейся внешней среде и обеспечивает эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Конкурентоспособность и успешность предпринимательской деятельности предприятия определяются тщательно сформулированными и разработанными целями деятельности фирмы и средствами их достижения. Данные цели и средства находят более полное отражение в оперативном, текущем и стратегическом планировании.

Источник: "koi.tspu.ru"

Система планов экономической организации

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

По сути план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

• Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.
• Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.
• Оперативные планы организации:
  • общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы» или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
  • текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
• Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные:

1. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.
2. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

• Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической организации?
• Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?
• Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?
• Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?
• Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?
• Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях:

1. план организации планирования,
2. планы действий при непредвиденных обстоятельствах,
3. программы обратной связи,
4. программы оценки планов.

Тактическое планирование

Тактическое (оперативное) планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.

Другие различия:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Процесс

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации. Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.

Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом:

• Первый этап.

Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

• Второй этап.

Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

• Третий этап.
Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

• Четвертый этап.

Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

• Пятый этап.

Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

• Шестой этап.

Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

• Седьмой этап.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

• Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
  1. что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
  2. каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Организация

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования.

Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела). Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием.

Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии.

Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие.

В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы.

В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

В процессе планирования принимают участие:

1. во-первых, высшее руководство организации;
2. во-вторых, команда плановиков;
3. в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана. Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
• преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
• интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………....3

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ……………………………...4

1.1. Виды и системы оперативного планирования …………………………..4

1.2. Разработка оперативных планов ………………………………………...10

1.3. Вспомогательное производство …………………………………………12

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЗМК»………………………...14

2.1. Характеристика предприятия и оценка основных показателей …………14

2.2. Анализ имущества предприятия …………………………………………..22

Глава 3. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ООО «АЗМК»…………….28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….34

ВВЕДЕНИЕ

Финансовые планы коммерческих организаций в зависимости от периода их действия принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие и оперативные.

Оперативное планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.

Оперативное планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий, по всем основным вопросам финансовой деятельности, в умении эффективно управлять оборотным капиталом и кредиторской задолженностью исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить финансирование, нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Во многих организациях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать просрочек и пени.

Целью написания данной курсовой работы было изучение понятия оперативное планирование на примере общества с ограниченной ответственностью «Арамильский завод металлоконструкций».

В соответствии с поставленной целью нами решались следующие задачи:

1. Изучение понятия, видов, системы и методов оперативного планирования.

2. Изучение понятия и видов вспомогательного производства.

3. Анализ производственных показателей, и имущества предприятия с целью выявления видов вспомогательной (не основной) работы предприятия, и планирование улучшения деятельности данных отделов.

ГЛАВА 1. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1.1. Виды и системы оперативного планирования

Завершающей стадией внутрифирменного планирования является разработка оперативных планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы. Текущее планирование на предприятии обычно тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Оно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных бюджетов. На промышленных предприятиях принято различать несколько видов и систем оперативного планирования.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведения установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятии. Текущее планирование или диспетчирование производства предусматривает процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

В зависимости от сферы применения оперативное планирование на большинстве машиностроительных предприятий подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатывается и выдается цехами плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержание внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменный факторам, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидность, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежная фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период – час, смену, день, неделю. В основе подетальной системы лежит точное планирования такта и ритма работы поточных линий и производственных заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового или, малопродуктового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разработанной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный казах, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплексная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплексной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются заданиями производственным подразделениям разрабатывается не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово-расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятия важным средством стабилизации производства.