Особенности функциональных стратегий. Их многообразие

Стратегические альтернативы корпоративной стратегии

Стадии и факторы выбора стратегии

Тема 6. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

ЛЕКЦИЯ № 6

Вопросы:

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доведения и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии стратегии дорабатывается до уровня адекватности целями развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 8.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:

1) внешние факторы:

–социальные, политические, общественные условия и законодательство;

– привлекательность отрасли, конкурентные условия;

– возможности и опасности для компании и др.

2) внутренние факторы:

– сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;

– персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;

– стоимость акций и культура компании и др.

Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз-нообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга-низация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2.Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подверже-но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений вы-сшие менеджеры или владельцы организации.

4.Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнеде-ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до-пустимым?

5.Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успеш-ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6.Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа-лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши-бок, а с другой - ограничивает выбор.

7.Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех-нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за-явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя-ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер-натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра-тегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль-тернатива предоставляет организации разные возможности и ха-рактеризуется разными затратами и результатами.

Разработка и реализация конкурентной стратегии - это область конкурентного процесса, где его субъективная сторона проявляется наиболее явно. Поэтому нередко стратегия воспринимается как форма выражения роли субъективного фактора в конкуренции, где выбор стратегии конкурентной борьбы зависит исключительно от личностных предпочтений разработчиков. При этом субъективной составляющей может отводиться столь значимая роль, что это становится причиной искаженного понимания механизма формирования конкурентной стратегии, который в этом случае представляется как результат субъективного выбора. На самом деле лица, принимающие стратегические решения, не свободны в своем выборе. Принятые решения - это выбор, осуществленный в условиях довольно жестких ограничений: особенностей рыночного спроса, конкурентной силы соперников и ресурсного потенциала фирмы. Значит, при всей своей значимости, роль субъективного фактора в выборе конкурентной стратегии ограничена рамками тех возможностей, которые предоставляются объективными условиями конкуренции. Это не снижает роли субъективного фактора, функция которого состоит в выборе наиболее привлекательной из предоставленных возможностей, а сам выбор превращается в проявление предпринимательской бдительности. Значит, в одинаковых условиях соперники выделят разные наборы возможностей, по-разному будут интерпретировать их выгодность и примут разные решения. При выборе конкурентной стратегии следует руководствоваться двумя принципами. Во-первых, соблюдать соответствие между объективной и субъективной составляющими конкурентного процесса. Во-вторых, нацелить стратегию на трансформацию ресурсов и способностей фирмы в ценности, которые отвечают ожиданиям покупателей и воспринимаются ими как обладающие превосходством над предложениями конкурентов. Кто не следует этим принципам, обречен на поражение в конкурентной борьбе.

Выбор конкурентной стратегии тесно связан с определением источника конкурентного преимущества, обеспечивающего фирме длительное пребывание на рынке и выступающего в этом случае фактором, на который должна опираться фирма при формировании стратегии. В отношении выделения этого фактора в литературе существуют разные подходы.

Традиционным можно считать подход гарвардской школы , согласно которому фактором формирования стратегического поведения фирмы выступает специфика устройства отраслевого рынка. Согласно ему результат деятельности фирм зависит от знания особенностей рынка и способности сформировать модель поведения, отвечающую этим особенностям. В этом случае действующие на отраслевом рынке фирмы будут реализовать одинаковые стратегии. Однако такой детерминизм далек от действительности. Подход М. Портера представляет собой более гибкую версию указанного подхода. В его трактовке выраженный в уровне рентабельности конкурентный успех фирмы определяется не только отраслевыми факторами (конкурентными силами), но и рыночной позицией, которую занимает фирма на рынке. Это позволяло дать более широкую трактовку конкурентного поведения в виде возможности выбора фирмой одной из трех стратегий: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Но так как выбор конкретной стратегии определялся параметрами окружающей среды, то, по сути, она была разновидностью «гарвардской парадигмы».

Критика этих подходов ведется по двум направлениям. В одном фиксируется расхождение между теорией и практикой. В подходах стратегический успех фирмы связывается с выбором отраслевых рынков, которые обеспечивают высокую рентабельность благодаря низкой интенсивности конкуренции. Статистика указывает, что различия в уровне прибыльности среди фирм, действующих в одной отрасли, были в 3-5 раз выше, чем среди фирм разных отраслей. Другое направление критики связано с недостатками методологии анализа, опирающейся на допущения об однородности ресурсов фирм и о совершенстве ресурсных рынков, обеспечивающем беспрепятственный доступ фирм к любому ресурсу. На практике даже действующие в одной отрасли фирмы располагают разными по качеству ресурсами и сталкиваются с ограничениями в доступе к ним, так как многие ресурсы обладают низкой мобильностью, а некоторые вообще не могут быть куплены на рынке. Именно эти обстоятельства и стали основанием для иного взгляда на источник конкурентного преимущества.

Ресурсный подход провозглашает базой выбора конкурентной стратегии способности самой фирмы, служащие подлинным источником конкурентных преимуществ. Данный подход опирается на принципиально иные предпосылки анализа поведения фирм. Вместо однородности за основу принимается неоднородность фирм. Мобильность производственных ресурсов принимается как низкая, а не абсолютная. Неоднородность фирм связывается, с одной стороны, с неоднородностью находящихся в распоряжении фирм ресурсов, которая проявляется в степени их уникальности, а с другой - с различиями в способности фирм управлять уникальными ресурсами. Низкая мобильность ресурсов объясняется их тесной привязкой к фирме. Реализуясь в виде компетенции, любой ресурс выступает следствием особенностей развития и накопленного фирмой опыта, так называемой траектории развития фирмы. В результате возникает жесткая привязка ресурса к конкретной фирме, что затрудняет или делает невозможным его копирование и продажу на рынке. Возникающая возможность поддерживать долгосрочный контроль над ресурсом превращает возникшее превосходство в устойчивое конкурентное преимущество. Это означает, что при формировании конкурентной стратегии фирма должна ориентироваться не на отраслевые условия, а на собственный потенциал. Таким образом, фирме предоставляется большая самостоятельность при выборе конкурентной стратегии за счет ограничения роли отраслевых факторов.

Противники ресурсного подхода в числе недостатков выделяют присущую ему статичность, возникающую из-за того, что анализ ресурсов фирмы ведется относительно существующих, а не будущих условий, и трудность выделения ресурса, за счет которого фирма получила преимущество. Но главную слабость данного подхода они усматривают в преуменьшении значения внешней среды в деятельности фирмы, которая воспринимается как находящаяся вне контекста отрасли. Сторонники ресурсного подхода объясняют обоснованность такого способа анализа переменами в природе самой окружающей среды, которая изменяется столь быстро и непредсказуемо, что знание особенностей её устройства перестает быть условием создания устойчивого конкурентного преимущества. В таких условиях преимущества могут создаваться только за счёт внутрифирменных ресурсов, а завоевание конкурентного превосходства достигаться благодаря эффективному управлению ими.

Комплексный подход отличается тем, что рассматривает отраслевой и ресурсный подходы как дополняющие друг друга. Поэтому при выборе конкурентной стратегии должен учитываться как внутрифирменный, так и рыночный потенциал. Осознавая ограниченность своего влияния на рынок, фирма должна четко понимать, что степень использования предоставленных рынком возможностей зависит от уровня развития внутрифирменных способностей. Фирма добьется успеха, если ей удастся использовать свои сильные стороны в полном соответствии с теми шансами, которые предоставлены конкурентной обстановкой. Значит, конкурентная стратегия должна ориентироваться не на приспособление к отраслевым условиям, а нести активное воздействие на среду с учетом сильных и слабых сторон фирмы.

Комплексность - это не только охват отраслевых и внутрифирменных параметров. Она предполагает еще и учет тех изменений, которые возникают по ходу конкурентного процесса, т.е. его динамической составляющей. В этой части современная конкуренция отличается такими свойствами как нестабильность и глобальность. Рыночная нестабильность не является чем-то новым для конкурентного процесса, так как порождается самой конкуренцией. В этом смысле всякое устойчивое состояние рынка - это компромисс между конкуренцией и стабильностью. Качественно новый признак современной конкуренции состоит в резком сокращении периодов стабильности. Причем перемены в конкурентных условиях происходят настолько неожиданно и с такой скоростью, что создают новый, ранее не наблюдавшийся профиль конкуренции, где одной гибкости в управлении уникальными ресурсами уже недостаточно. Требуется переход к новым способам формирования конкурентных преимуществ: на базе кооперации специализированных ресурсов, которыми обладает конкурентное окружение - поставщики, клиенты, партнеры и даже соперники. Как следствие, обязательным элементом конкурентной стратегии становится налаживание системы взаимодействия с конкурентным окружением, а непременной способностью фирмы - наличие навыков по использованию эффектов от сотрудничества с этим окружением.

Глобальность - это источник нестабильности, которая напрямую зависит от масштаба рынка: чем масштабнее рынок, тем он менее стабилен. Но главная роль глобальности состоит в подрыве защитных свойств относительных конкурентных преимуществ, возникающих на базе особенностей национальных экономик. Доступ к дешевым ресурсам производства, размер рынка, специфика спроса и ведения бизнеса в глобальной экономике не являются факторами защиты от мировой конкуренции. Причем не только из-за свободного перемещения капиталов между странами. Причина кроется в смене механизма завоевания преимуществ. В глобальной экономике конкурентное преимущество достигается не за счет благоприятного размещения производственных мощностей фирмы, а благодаря наличию способности координировать виды деятельности, расположив их по странам так, чтобы обеспечить рост производительности в каждом звене цепочки создания стоимости.

Нестабильность и глобальность - это не просто отличительные признаки современного этапа развития конкуренции. Они суть параметры, определяющие характер функционирования отраслевых рынков и поведения конкурентов. Это означает, что тип отраслевой конкуренции определяется не столько различиями в отраслевой структуре, столько разницей в уровне нестабильности и глобальности. Чем больше глобальность и нестабильность отраслевого рынка, тем выше степень интенсивности конкуренции на нем. Эти же факторы воздействуют на поведение конкурентов, с одной стороны, тестируя их ресурсные потенциалы, а с другой - создавая возможности для проявления их конкурентных потенциалов. Фирма, которая действует в более глобальном масштабе и в более нестабильных условиях, будет обладать большей состязательной силой в сравнении с фирмой, действующей на менее масштабном рынке и в более стабильных условиях. Как видим, воздействие нестабильности и глобальности проявится в типе рыночной конкуренции и в форме поведения конкурентов.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

3. Характер целей , которые ставит перед собой организация; а также ценности , которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, рассматриваемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требует постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

4.6 - Подходы к выбору стратегии

В рамках методологии стратегического менеджмента используется ряд подходов к выбору стратегии: нормативный, ситуационный, аналитический, экспертных оценок.

При нормативном подходе выбор стратегии основывается на положениях и принципах, справедливость которых подтверждена практикой бизнеса. Большую известность получили универсальные положения Р. Каца:

· Всегда исходить из сильных сторон организации.

· Концентрировать ресурсы в той области, где организация обладает значительными преимуществами в конкуренции или может легко их приобрести.

· Сфера деятельности каждого подразделения, имеющего дело с ресурсами и требованиями рынка, должна быть возможно более узкой.

· Подразделения, будущие доходы которых ниже, чем настоящая ликвидационная стоимость, следует продавать как можно скорее.

Выбор стратегии при ситуационном подходе базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять 4 позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:

· стратегии лидера – продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;

· стратегии организации с сильной конкурентной позицией – поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;

· стратегии организации со слабой конкурентной позицией – наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление;

· стратегии аутсайдера – радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов.

Аналитический подход к выбору стратегии предусматривает использование различных аналитических моделей. Наиболее популярными инструментами стратегического выбора являются портфельные матрицы BCG , McKinsey и др.

Использование неформализованной информации в процессе выбора стратегии обуславливает применение различных методов, основанных на экспертных оценках.

Для генерирования стратегических альтернатив в организациях широко применяется «мозговой штурм». В процессе проведения «мозгового штурма» могут быть предложены инновационные стратегические альтернативы. Наибольшее распространение при сравнении стратегических альтернатив получил метод взвешенной оценки. При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.

Ниже представлен пример расчета взвешенных суммарных оценок для трех стратегических альтернатив. Вторая стратегическая альтернатива, получившая наибольшую суммарную взвешенную оценку, является наиболее предпочтительной.

Таблица 4.12 - Взвешенная оценка стратегических альтернатив

Критерий	Вес	Стратегия 1	Стратегия 2	Стратегия 3
Балльная оценка	Взвешенная оценка	Балльная оценка	Взвешенная оценка	Балльная оценка	Взвешенная оценка
Соответствие целям	0,30		2,4		2,7	2,7
Размер инвестиций	0,15		0,45		1,2	0,9
Срок окупаемости	0,10		0,5		0,7	0,4
Степень риска	0,20		1,4		1,8	1,2
Обеспеченность ресурсами	0,25		1,0		1,75	1,25
Всего	1,00		5,75		8,15	6,45

Каждый из рассмотренных подходов имеет свои преимущества и недостатки. Так, многие нормативные положения очевидны и, следовательно, мало информативны. При использовании ситуационного подхода учитываются, как правило, только наиболее важные факторы. Область применения аналитических моделей ограничивается стабильными условиями функционирования организаций, экспертные оценки носят субъективный характер. Поэтому в условиях сложного стратегического выбора в виду множественности и противоречивости критериев оценки, неполноты и неопределенности информации целесообразно комплексное использование указанных подходов для более обоснованной выработки стратегии.

* Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

Стадии и факторы выбора стратегии

Процесс выбора стратегии. Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления. Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии (рис.). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. Кроме того, на этой стадии учитывается развитие ситуации во внешней среде.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации. Рис. Процесс стратегического выбора

и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

Факторы, определяющие выбор стратегии

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:

1. Bud бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.