Формирование списка рисков проекта. Планирование реагирования на риски

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

- выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

вероятность достижения конечной цели проекта;
степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект.

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
Наступление влияния рисков.
Необходимые меры приняты.
Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Основная и главная причина, по которой возникают риски проекта — это неопределенность, сопровождающая каждый проект. Одни риски проекта могут быть известны, это те риски, которые определены, оценены и для которых возможно разработать план управления этими рисками. Но есть риски проекта неизвестные — это риски, которые не идентифицированы и не могут быть оценены в данный момент. Хотя специфические риски и условия их возникновения чаще всего не определены, опытные менеджеры проекта знают, что достаточно большую часть рисков можно предвидеть.

Выполняя проекты с высокой степенью неопределенности в таких областях как, цели и технологии их достижения, многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками проекта. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и специфику корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBoK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы вкратце рассмотрим процедуры управления рисками.

Управление рисками проекта — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
— качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Планирование управления рисками

Планирование управлением рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков проекта

Идентификация рисков проекта определяет, какие риски могут влиять на проект. А также документирует параметры этих рисков. Идентификация рисков будет неэффективной, если она будет проводиться нерегулярно. Важнейшим условием успешной работы с рисками является их постоянная идентификация, в противном случае, менеджер проекта рискует пропустить важные риски, что, в свою очередь, может привести к краху всего проекта.

Именно поэтому менеджер проекта, чтобы идентифицировать риски проекта должен привлекать как можно больше участников: команду проекта, заказчиков, пользователей, независимых экспертов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков проекта

— процесс качественного анализа выявленных рисков и определения рисков, требующих особого внимания или быстрого реагирования. Качественная оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков помогает выявить условия, при которых возникают отдельные риски проекта, а также оценить степень влияния рисков на проект. Использование этого метода помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. Риски проекта необходимо переоценивать в течение всего жизненного цикла проекта.

Рис.1 — Качественная оценка рисков

Количественная оценка рисков проекта

Количественная оценка рисков необходима для определения вероятности возникновения рисков, а также влияния последствий рисков на проект. Этот процесс является очень важным, т.к. помогает команде управления проектом верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков проекта позволяет определять:

Вероятность успешности проекта;
Влияние риска на проект и объем дополнительных затрат, которые необходимы для работы с рисками;
Критические риски проекта, требующие срочного реагирования со стороны команды проекта;
Дополнительные затраты всего проекта, связанные с работой с рисками, а также прогноз сроков завершения проекта.

Количественная оценка рисков обычно сопровождает качественную оценку рисков, более того, оба эти процесса, для эффективного их использования, требуют процесс идентификации рисков.

Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться как отдельности, так и вместе, все зависит от опыта команды управления проектом, доступного бюджета и времени.

Рис.2 — Количественная оценка рисков

Планирование реагирования на риски проекта

Планирование реагирования на риски — это поиск и выработка способов снижения или повышения воздействия рисков на проект. Те риски проекта, которые отрицательно влияют на проект, команда проекта стрмиться свести к нулю, а риски проекта влияющие положительно на результат проекта команда стремиться приблизить и увеличить.

Планирование реагирования на риски проекта включает в себя идентификацию и ранжирование каждого риска по категориям. Эффективность этого процесса определяет насколько последствия воздействия рисков на проект будут положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, доступности ресурсов и временным затратам. Обычно для каждого из важных рисков вырабатывается несколько вариантов стратегий реагирования на риски проекта.

Мониторинг и контроль рисков проекта

Мониторинг и контроль — определяют остаточные риски проекта, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль рисков проекта должен выполняться в течение всего проекта.

Качественно поставленный процесс мониторинга и контроля рисков проекта помогает принимать эффективные решения для предотвращения возникновения новых рисков. Менеджер проекта должен всегда помнить о том, что для эффективного мониторинга рисков необходимо взаимодействие между всеми участниками проекта.

Целью мониторинга и контроля является:

Насколько качественно применяется реагированик на риски проекта;
Выявление изменений рисков по сравнению с предыдущим периодом;
Выявление наступления рисков;
Уверенность в том, что все необходимые меры по реагированию на риски выполнены;
Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Рис.3 — Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль может повлечь за собой выработку альтернативных стратегий, принятие корректировок, или перепланирование всего проекта для успешной реализации проекта.

Андриус Кутис

Просмотры: 26 252

Вероятность возникновения риска - вероятность того, что событие риска наступит [ 11 ] . Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.

Последствия риска , если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта .

Планирование управления рисками

К планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта . Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта [ 9 ] . Формирование стратегии компании по управлению рисками, основных правил, позволяющих управлять рисками проекта, является целью процесса планирования рисков.

Исходная информация для планирования рисков

Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:

Факторы внешней среды предприятия . Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом и может проявляться в конкретных действиях.совещания по планированию и анализу . Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий ), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

За год до экономического кризиса 2008 года один российский финансовый журнал вместе с компанией, занимающейся управлением корпоративными финансами, провели конкурс бизнес-планов. После статистической обработки заявленных работ выяснилось, что самой уязвимой их частью был анализ проектных рисков. Такой недосмотр делал возможным возникновение инвестиционных ошибок, которые влекли за собой значительные потенциальные убытки. В большинстве конкурсных бизнес-планов имело место указание на существование потенциальных опасностей в реализации проекта, однако анализ и оценка рисков проведены не были.

Безрисковых проектов не существует. Увеличение сложности проекта всегда прямо пропорционально увеличивает масштаб и число сопутствующих рисков. Однако оценка рисков реализации проекта – это хоть и обязательный, но промежуточный процесс, результатом которого становится чёткий план снижения степени рискованности и план реагирования в случае осуществления потенциальной угрозы.

Под проектным риском принято понимать возможность – вероятность возникновения неблагоприятных ситуаций, которые потенциально приводят к ухудшению итоговых и промежуточных показателей эффективности проекта . При этом само событие может иметь разную степень неопределённости и различные причины.

Управление рисками включает не только констатацию неопределённости и анализ рисков проекта, но и совокупность методов влияния на рисковые факторы для нейтрализации ущерба. К методам, которые объединяются в систему планирования, отслеживания (мониторинга) и исправления (корректирования), относятся:

Разработка стратегии управления рисками.
Методы компенсации, которые включают мониторинг внешней социально-экономической и правовой среды с целью её прогнозирования, а также формирование системы резервов проекта.
Методы локализации, которые используются в высокорисковых проектах в многопроектной системе. Такая локализация предполагает создание специальных подразделений, которые занимаются реализацией особо рисковых проектов.
Методы распределения с применением разных параметров (времени, состава участников и др.).
Методы отказа от рисков, связанные с заменой ненадёжных партнёров, введение в процесс гаранта, страхование рисков. Иногда уход от рисков подразумевает отказ от проекта.

Происходящие неопределённые события не всегда сопровождаются отрицательным эффектом. Например, уход с проекта одного члена команды может повлечь за собой появление на проекте более квалифицированного и эффективного работника. Однако неопределённые события с положительным (и с «нулевым») эффектом не всегда принимаются как предмет рассмотрения при оценке риска проекта. Природа неопределённости связывается с несением потерь по внутренним и внешним обстоятельствам.

Проектная специфика определяется и динамичностью карты риска с изменением рискованности по мере перехода от одной проектной задачи к другой:

На начальных стадиях проекта существует высокая вероятность угроз с низким уровнем возможных потерь.
На заключительных этапах риск осуществления угроз снижается, но возрастает величина потенциальных потерь.

С учётом этого, анализ проектных рисков целесообразно проводить неоднократно, трансформируя карту рисков по мере необходимости. При этом особенное значение этот процесс имеет на этапе формирования концепции и проведения работ по проектированию – созданию проектной документации. Например, если ошибка в выборе материала обнаружится на ранних стадиях, это повлечёт за собой срыв сроков. Если же эта ошибка обнаружится в ходе исполнения, ущерб будет гораздо более значительным.

Оценка рисков командой проекта и инвесторами делается на основе важности проекта, его специфики, наличия достаточных ресурсов для реализации и финансирования вероятных последствий проявления рисков. Степень допустимых рисковых величин зависит от запланированного уровня рентабельности, объёма и надёжности инвестиций, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками укладывается в определённую концепцию управления, которая включает ряд обязательных элементов.

Концепция управления проектными рисками: основные элементы

До недавнего времени в методологии управления рисками нормой был пассивный характер. В современном изложении эта методология предусматривает активную работу с источниками угроз и последствиями обнаруженных рисков. Управление рисками – это взаимосвязанные процессы, причём значение имеет не только поведение каждого этапа, но и их последовательность. В целом эта подсистема управления проектом имеет следующую структуру:

Выявление рисков и их идентификация.
Анализ проектных рисков и их оценка.
Выбор эффективных методов, сообразных рискам.
Применение этих методов в условиях рисковой ситуации и реагирование непосредственно на событие.
Разработка мер по снижению рисков.
Контроль за снижением и выработка решений.

Поскольку на сегодняшний день в управлении проектом большинство менеджеров ориентируются на формат, предложенный фреймворком PMBOK, целесообразнее подробнее рассмотреть те 6 процессов управления рисками, которые предложены в PMBOK:

Планирование управление рисками.
Идентификация факторов влияющих на риски. На этом же этапе документально оформляются их параметры.
Качественная оценка.
Количественная оценка.
Планирование реагирования.
Мониторинг и контроль.

После чего цикл снова возобновляется со 2-го по 6-ой пункт, поскольку в ходе проекта контекст существования проекта может меняться.

Проектные риски управляются менеджером проекта, но к решению этой задачи в той или иной степени привлекаются все участники проекта (например, при «мозговом штурме», обсуждении, вынесении экспертных оценок и др.). Это имеет значение ещё и потому, что информационный контекст предполагает выявление не только внешних рисков (экономических, политических, правовых, технологических, экологических и др.), но и внутренних.

В дальнейшем для иллюстрации воплощения основных элементов концепции управления будут приводиться примеры из проекта, которые имеет следующие условные характеристики. Ювелирный завод, который выводит на рынок новые золотые цепочки, для их изготовления закупает импортное оборудование, устанавливаемое в помещениях, которые ещё предстоит построить. Цена на золото как на основное сырьё устанавливается по результатам торгов Лондонской биржи металлов в долларах США. Запланированный объём продаж – 15 кг продукции в месяц, из которых 4,5 кг (30%) предполагается реализовать через собственную сеть магазинов, а 10,5 кг (70%) – через дилеров. Продажа подвержена сезонным изменениям с активизацией в декабре и затуханием в апреле. Оптимальный период для запуска оборудования – канун декабрьского пика продаж. Период реализации проекта – пять лет. Основным показателем эффективности проекта становится NPV (чистая приведенная стоимость), которая в расчётных планах равна 1765 $.

Планирование управления рисками

Вступительный процесс в перечне процедур по работе с проектными угрозами – это планирование управления рисками. Поскольку тот же PMBOK – это фреймворк, и он не даёт рекомендаций по работе с конкретным проектом, то на этом этапе уточняются методы и инструменты, которые уместно применить в реальном стартующем проекте и в реальном контексте. В развёрнутом виде план управления рисками в качестве документа содержит следующие разделы:

В рекомендациях института PMI этот этап необходим для коммуникации всех заинтересованных сторон. При этом в компании уже могут существовать сложившиеся и отработанные методики управления рисками, которые в силу своей привычности – предпочтительнее.

Идентификация факторов риска и основные типы проектных рисков

Всё разнообразие неопределённых событий, которые могут стать факторами риска, свести и описать довольно трудно, поэтому для этого привлекаются все и вся. То есть, не только руководитель проекта и команда участвуют в процессе идентификации факторов, но и заказчики, спонсоры, инвесторы, пользователи, специально приглашённые эксперты.

Причём идентификация – это итерактивный (повторяющийся в течение всего жизненного цикла) и сочетающийся с непрерывным анализом процесс. В ходе проекта часто обнаруживаются новые риски или обновляется информация о них. Поэтому и состав экспертной комиссии может меняться в зависимости от конкретной итерации, характеристики которой, в свою очередь, меняются в зависимости от конкретной рисковой ситуации и типа угрозы. Подобные типы рисков можно классифицировать по разным признакам, но наиболее практичными считаются критерии контролируемости, источников риска, его последствий, способов снижения угроз.

Не все угрозы контролируются, а некоторые – ещё и плохо классифицируются как определённо контролируемые. Под ряд определённо неконтролируемых факторов целесообразно заблаговременно отводить ресурсные резервы.

В целом внешние риски контролируются хуже, чем внутренние, а предсказуемые – лучше, чем непредсказуемые:

К определённо неконтролируемым внешним рискам относятся вмешательство государственных структур, природные явления и стихийные бедствия, сознательное вредительство.
К внешним предсказуемым, но плохо контролируемым – социальные, маркетинговые, инфляционные и валютные.
К частично контролируемым внутренним – риски связанные с организацией проекта, доступностью финансирования и других ресурсов.
К контролируемым – внутренние технические риски (связанные с технологиями) и контрактно-юридические (патентные, лицензионные и др.).

Критерий источника угроз особенно значим на первоначальных этапах идентификации. Критерии последствий и способа устранения угроз – на этапе анализа факторов. При этом важно не только идентифицировать, но и грамотно сформулировать рисковый фактор, чтобы не смешать источник риска с его последствиями. Поэтому сама формулировка риска должна быть двусоставной: «источник возникновения риска + угрожающее событие».

Для классификации по источникам риска составляют корректные стандартизированные пары:

Технические факторы – аварийные ситуации и ошибочный прогноз как вид риска.
Финансовые факторы – нестабильные валютные корреляции.
Политические – перевороты и революции, религиозные и культурологические угрозы.
Социальные – забастовки, террористические угрозы.
Экологические – техногенные катастрофы и т.д.

Но ниже на уже упомянутом примере рассматриваются не все, а только основные типы контролируемых или частично контролируемых проектных рисков.

Маркетинговый риск

Эта угроза связана с недополучением прибыли, причиной чего становится снижение товарной цены или объёма продаж из-за неприятия нового продукта потребителем или переоценки реального объёма продаж. Для инвестиционных проектов этот риск имеет особое значение.

Риск называется маркетинговым, так как он часто возникает из-за недоработок маркетологов:

недостаточного изучения потребительских предпочтений,
неверного позиционирования товара,
ошибок в оценке рыночной конкурентности,
некорректного ценообразования,
неправильного способа продвижения продукта и т. п.

В примере с продажей золотых цепочек ошибка в запланированном распределении объёма продаж в соотношении 30% на 70% приводит к тому, что реализация продукта через дилеров в 80% случаев снижает объём получаемой прибыли, поскольку дилеры приобретают товар у поставщика по более низким ценам, чем розничный потребитель. Внешним фактором в этом примере может стать ситуация, при которой активность посещения новых магазинов в торговых центрах зависит от «раскрученности» и популярности самих торговых центров. Путями снижением риска в этой ситуации будут детальный предварительный анализ и договор аренды с внесением ряда популяризующих параметров: удобной стоянки, системы транспортной коммуникации, дополнительных развлекательных центров на территории и др.

Общеэкономические риски

Плохо контролируемые внешние риски, связанные с изменением валютного курса, инфляционными процессами, увеличением числа отраслевых конкурентов и т. п. несут угрозу не только текущему проекту, но и компании в целом. В случае с описанным примером главным из этой группы становится валютный риск. Если конечная цена продукта в рублях для потребителя не меняется, но закупка производится в долларах, то при повышении курса доллара происходит фактическое недополучение прибыли по отношению к расчётным значениям. Потенциально возможна ситуация, когда после продажи цепочки в рублях и переводе средств в доллары, за которые закупается золото, фактическая сумма выручки окажется меньше, чем сумма, необходимая хотя бы для возобновления товарной массы.

Риски, связанные с управлением проектом

Это не только угрозы, связанные с управленческими ошибками, но и внешние риски, причинами которых могут быть, например, изменение таможенного законодательства и задержка груза. Нарушение графика проекта увеличивает срок его окупаемости и удлинением календарного периода, и недополученной выгодой. В примере с золотыми цепочками задержка особенно опасна, поскольку товар имеет выраженную сезонность – после пикового декабря продать золотые украшения будет значительно сложнее. Сюда же относится и риск повышения бюджета.

В практике проектного управления существуют простые способы определения реального строка (и стоимости) проекта. Например, PERT-анализ, при котором задаются три срока (или стоимости): оптимистичный (Х), пессимистичный (Y) и наиболее реалистичный (Z). Ожидаемые значения вводятся в формулу: (Х +4х Z + Y) /6 = планируемый срок (или стоимость). В этой схеме коэффициенты (4 и 6) – результат большого массива статистических данных, но и эта проверенная формула работает, только если все три оценки можно корректно обосновать.

При сотрудничестве с внешними подрядчиками для минимизации рисков оговариваются специальные условия. Так, в примере с запуском новой ювелирной линии нужно построить новые корпуса, стоимость которых определяется в 500 тыс. долларов, после чего планируется получение общей прибыли в размере 120 тыс. долларов в месяц при рентабельности в 25%. Если по вине подрядчика возникнет задержка на месяц, то недополученная прибыль легко высчитывается (120х25%=30 тыс.) и может быть вписана в договор в качестве компенсации за срыв сроков. Эту компенсацию можно «привязать» и к стоимости строительства. Тогда 30 тыс. долларов составят 6% от стоимости работ в 500 тыс.

Результатом всего этого этапа должен стать иерархический (ранжированный по степени опасности и величине) список рисков.

То есть, описание должно обеспечивать возможность сравнения относительного воздействия на ход проекта всех идентифицированных рисков. Идентификация производится по совокупности всех исследований и выявленных на их основе факторов риска.

Анализ проектных рисков трансформирует информацию, собранную в ходе идентификации, в руководство, позволяющее принять ответственные решения ещё на этапе планирования. В ряде случаев качественного анализа бывает достаточно. Результатом такого анализа должно стать описание неопределённостей (и их причин), присущих проекту. Чтобы облегчить процедуру выявления рисков для анализа используют специальные логические карты:

В группе «Рынок и потребители » собираются вопросы о наличии неудовлетворённых потребностей потребителей, о тенденциях развития рынка и о том, будет ли рынок вообще развиваться.
В группе «Конкуренты » оценивается возможность конкурентов повлиять на ситуацию.
В группе «Возможности компании » задаются вопросы о маркетинговой и торговой компетенции и т. д.

В результате сбора ответов выявляются потенциальные риски, связанные с недостижением плана продаж по причине:

неверной оценки потребительских потребностей и размера рынка,
отсутствия достаточной системы продвижения продукта,
недооценки возможностей конкурентов.

В итоге формируется ранжированный перечень рисков с иерархией по важности угроз и величине потенциальных потерь. Так в примере с ювелирными изделиями в основную группу рисков вошли, помимо недостижения количества продаж и снижения финансового объёма из-за более низкой цены, ещё снижение нормы прибыли по причине увеличения цен на сырьё (золото).

Количественный анализ рисков

К количественному анализу прибегают, чтобы определить, как наиболее существенные факторы риска могут повлиять на эффективность проекта. Например, анализируется, повлечёт ли небольшое (10-50%) изменение объёма продаж значительные потери прибыли, делающие проект невыгодным, или проект останется выгодным даже при продаже, например, только половины от запланированного объёма реализации. Для проведения количественного анализа существует ряд методик.

Анализ чувствительности

Данный стандартный метод заключается в подстановке различных гипотетических значений критических параметров в финансовую модель проекта с последующим их расчётом. В примере с запуском ювелирной линии критическими параметрами становятся физический объём продаж, себестоимость и цена реализации. Делается допущение об уменьшении этих параметров на 10-50% и об их увеличении на 10-40%. После этого математически рассчитывается «порог», за которым проект не окупится.

Степень воздействия критических факторов на итоговую эффективность можно продемонстрировать на графике, который отражает первоочередное влияние на результат цены продажи, затем – себестоимости продукции, и затем – физического объёма продаж.

Но значимость фактора изменения цены ещё не говорит о значительности риска, поскольку вероятность колебания цены может быть низкой. Для того чтобы определить эту вероятность, пошагово формируют «дерево вероятностей»:

Суммарный риск по эффективности (NPV) представляет собой сумму произведений итоговой вероятности и значения величины риска для каждого отклонения. Риск изменения цены продажи снижает NPV проекта из примера на 6,63 тыс. долларов: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% - 550 х 18% - 1092 х 9% - 1626 х 3%. Но после пересчёта двух других критических факторов, выяснилось, что самой опасной угрозой следует считать риск снижения физического объёма реализации (его ожидаемая величина составила 202 тыс. долларов). Второе место по опасности в примере занял риск изменения себестоимости с ожидаемой величиной в 123 тыс. долларов.

Этот анализа позволяет одновременно измерить величину риска нескольких критических факторов. По результатам анализа чувствительности выбираются 2-3 фактора, больше других оказывающих влияние на результат проекта. Затем рассматривают, как правило, 3 сценария развития:

Здесь тоже, полагаясь на экспертные обоснованные оценки, для каждого сценария определяется вероятность его воплощения. Числовые данные для каждого сценария подставляются в реальную финансовую модель проекта, в результате чего получается одна комплексная оценка эффективности. В примере с ювелирным проектом ожидаемое значение NPV получается равным 1572 тыс. долларов (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).

Имитационное моделирование (метод Монте-Карло)

В случаях, когда эксперты могут назвать не точные оценки параметров, а предполагаемые интервалы колебания, применяют метод Монте-Карло. Его чаще применяют при оценке валютных рисков (в течение года), макроэкономических угроз, рисков колебания процентных ставок и т. п. Расчёты должны имитировать случайные рыночные процессы, поэтому для анализа используют специальный софт или функционал Excel.

Применение статистического правила «трёх сигм» говорит о том, что с вероятностью 99,7% NPV попадёт в диапазон 1725 тыс. долларов ± (3 х 142), то есть с высокой вероятностью результат проекта в примере будет положительным.

Антирисковые меры: планирование способов реагирования

Результатом анализа рисков может стать карта рисков с визуализацией соотношения вероятности и степени воздействия на показатели. Она облегчает регламентированную процедуру планирования минимизации угроз.

В четвёрку основных типов реагирования входят:

Принятие, предполагающее осознанную готовность к риску с переносом усилий не на предотвращение, а на устранение последствий.
Минимизация, работающая для контролируемых рисков.
Передача-страхование, когда находится третья сторона, готовая принять риск и его последствия на себя.
Избежание, при котором предполагается полное устранение источников возникновения риска. Пассивной и нерациональной формой избежания считается отказ от отдельных элементов проекта.

Современные программные инструменты рассчитаны на разный уровень управления проектами. Для крупной компании, имеющей большой проектный портфель, средства автоматизации управления рисками чаще закладываются сразу в интегрированный пакет ERP-класса. Для малого и среднего бизнесов подойдут последние версии MS Project, где предоставляется возможность настройки блока управления рисками по процессам идентификации, классификации, а также оценки и качественного анализа рисков с построением матрицы вероятности. Имитационное моделирование можно провести с использованием программ Project Expert, «Альт-Инвест».

1. Отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток).

2. Нулевой.

3. Положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

В зависимости от события риски можно разделить на две большие группы: чистые и спекулятивные. Чистые риски означают получение отрицательного или нулевого результата. Спекулятивные риски означают получение как положительного, так и отрицательного результата.

Риски, сопровождающие инвестиционную деятельность, формируют обширный портфель рисков предприятия, который определяется общим понятием - инвестиционный риск. Представляется возможным предложить следующую классификацию инвестиционных рисков (рис. 1.):

Рисунок 1. - Классификация инвестиционных рисков

Предметом анализа данной работы является инвестиционный проектный риск (риск, связанный с осуществлением реального инвестиционного проекта), связанный с инвестированием в инновационную деятельность, который, который можно определить как вероятность возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери всего или части ожидаемого инвестиционного дохода от реализации конкретного инновационного проекта в ситуации неопределенности условий его осуществления.

Проектные риски предприятия характеризуются большим многообразием и в целях осуществления эффективного управления ими классифицируются по следующим основным признакам:

1. По видам. Этот классификационный признак проектных рисков является основным параметром их дифференциации в процессе управления. Характеристика конкретного вида риска одновременно дает представление о генерирующем его факторе, что позволяет «привязать» оценку степени вероятности возникновения и возможных финансовых потерь по данному виду проектного риска к динамике соответствующего фактора. Видовое разнообразие проектных рисков в их классификационной системе представлено в наиболее широком диапазоне. При этом следует отметить, что появление новых проектных и строительных технологий, использование новых инвестиционных товаров и другие инновационные факторы будут, соответственно, порождать и новые виды проектных рисков. В современных условиях к числу основных видов проектных рисков относятся следующие:

· Риск снижения финансовой устойчивости (или риск нарушения равновесия финансового развития) предприятия. Этот риск генерируется несовершенством структуры инвестируемого капитала (чрезмерной долей используемых заемных средств), порождающим несбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков предприятия по реализуемым проектам. В составе проектных рисков по степени опасности (генерирования угрозы банкротства предприятия) этот вид риска играет ведущую роль.

· Риск неплатежеспособности (или риск несбалансированной ликвидности) предприятия. Этот риск генерируется снижением уровня ликвидности оборотных активов, порождающим разбалансированность положительного и отрицательного денежного потоков по инвестиционному проекту во времени. По своим финансовым последствиям этот вид риска также относится к числу наиболее опасных.

· Риск проектирования. Этот риск генерируется несовершенством подготовки бизнес-плана и проектных работ по объекту предполагаемого инвестирования, связанным с недостатком информации о внешней инвестиционной среде, неправильной оценкой параметров внутреннего инвестиционного потенциала, использованием устаревшей техники и технологии, оказывающим влияние на показатели его предстоящей доходности.

· Строительный риск. Этот риск генерируется выбором недостаточно квалифицированных подрядчиков, использованием устаревших строительных технологий и материалов, а также другими причинами, вызывающими существенное превышение предусмотренных сроков строительно-монтажных работ по инвестиционному проекту.

· Маркетинговый риск. Он характеризует возможность существенного снижения предусмотренного инвестиционным проектом объема реализации продукции, уровня цен и другими факторами, приводящими к уменьшению операционного дохода и прибыли на стадии эксплуатации проекта.

· Риск финансирования проекта. Этот вид риска связан с недостаточным общим объемом инвестиционных ресурсов из отдельных источников; возрастанием средневзвешенной стоимости капитала, привлекаемого к инвестированию; несовершенством структуры источников формирования заемных финансовых средств.

· Инфляционный риск. В условиях инфляционной экономики он выделяется в самостоятельный вид проектных рисков. Этот вид риска характеризуется возможностью обесценения реальной стоимости капитала, а также ожидаемых доходов от осуществления инвестиционного проекта в условиях инфляции. Так как этот вид риска в современных условиях носит постоянный характер и сопровождает практически все финансовые операции по реализации реального инвестиционного проекта предприятия, в инвестиционном менеджменте ему уделяется постоянное внимание.

· Процентный риск. Он состоит в непредвиденном росте процентной ставки на финансовом рынке, приводящей к снижению уровня чистой прибыли по проекту. Причиной возникновения данного вида финансового риска (если элиминировать ранее рассмотренную инфляционную его составляющую) является изменение конъюнктуры инвестиционного рынка под воздействием государственного регулирования, рост или снижение предложения свободных денежных ресурсов и другие факторы.

· Налоговый риск. Этот вид проектного риска имеет ряд проявлений: вероятность введения новых видов налогов и сборов на осуществление отдельных аспектов инвестиционной деятельности; возможность увеличения уровня ставок действующих налогов и сборов; изменение сроков и условий осуществления отдельных налоговых платежей; вероятность отмены действующих налоговых льгот в сфере реального инвестирования предприятия. Являясь для предприятия непредсказуемым (об этом свидетельствует современная отечественная фискальная политика), он оказывает существенное воздействие на результаты реализации проекта.

· Структурный операционный риск. Этот вид риска генерируется неэффективным финансированием текущих затрат на стадии эксплуатации проекта, обуславливающим высокий удельный вес постоянных издержек в общей их сумме. Высокий коэффициент операционного левериджа при неблагоприятных изменениях конъюнктуры товарного рынка и снижения валового объема положительного денежного потока по операционной деятельности генерирует значительно более высокие темпы снижения суммы чистого денежного потока по инвестиционному проекту.

· Криминогенный риск. В сфере инвестиционной деятельности предприятий он проявляется в форме объявления его партнерами фиктивного банкротства, подделки документов, обеспечивающих незаконное присвоение сторонними лицами денежных и других активов, связанных с реализацией проекта, хищения отдельных видов активов собственным персоналом и другие. Значительные финансовые потери, которые в связи с этим несут предприятия на современном этапе при реализации инвестиционного проекта, обуславливают выделения криминогенного риска в самостоятельный вид проектных рисков.

· Прочие виды рисков. Группа прочих проектных рисков довольно обширна, по вероятности возникновении или уровню финансовых потерь она не столь значима для предприятий, как рассмотренные выше. К ним относятся риски стихийных бедствий и другие аналогичные «форс-мажорные риски», которые могут привести не только к потере предусматриваемого дохода, но и части активов предприятия (основных средств, запасов товарно-материальных ценностей), риск несвоевременного осуществления расчетно-кассовых операций при финансировании проекта (связанный с неудачным выбором обслуживающего коммерческого банка) и другие.

2. По этапам осуществления проекта выделяют следующие группы проектных рисков:

· Проектные риски прединвестиционного этапа. Эти риски связаны с выбором инвестиционной идеи, подготовкой бизнес-планов, рекомендуемых к использованию инвестиционных товаров, обоснованностью оценки основных результативных показателей проекта.

· Проектные риски инвестиционного этапа. В состав этой группы входят риски несвоевременного осуществлении строительно-монтажных работ по проекту, неэффективный контроль за качеством этих работ; неэффективное финансирование проекта по стадиям его строительства; низкое ресурсное обеспечение выполняемых работ.

· Проектные работы постинвестиционного (эксплуатационного) этапа. Эта группа рисков связана с несвоевременным выходом производства на предусмотренную проектную мощность, недостаточным обеспечением производства необходимыми сырьем и материалами, неритмичной поставкой сырья и материалов, низкой квалификацией операционного персонала; недостатками в маркетинговой политике и т.п.

3. По комплексности исследования выделяют следующие группы рисков:

· Простой проектный риск. Он характеризует вид проектного риска, который не расчленяется на отдельные его подвиды. Примером простого проектного риска является риск инфляционный.

· Сложный финансовый риск. Он характеризует вид проектного риска, который состоит из комплекса рассматриваемых его подвидов. Примером сложного проектного риска является риск инвестиционного этапа проекта.

4. По источникам возникновения выделяют следующие группы проектных рисков:

· Внешний, систематический или рыночный риск (все эти термины определяют этот риск как независящий от деятельности предприятия). Этот вид риска характерен для всех участников инвестиционной деятельности и всех видов операций реального инвестирования. Он возникает при смене отдельных стадий экономического цикла, изменении конъюнктуры инвестиционного рынка и в ряде других аналогичных случаев, на которые предприятие в процессе своей деятельности повлиять не может. К этой группе рисков могут быть отнесены инфляционный риск, процентный риск, налоговый риск.

· Внутренний, несистематический или специфический риск (все термины определяют этот проектный риск как зависящий от деятельности конкретного предприятия). Он может быть связан с неквалифицированным инвестиционным менеджментом, неэффективной структурой активов и капитала, чрезмерной приверженностью к рисковым (агрессивным) инвестиционным операциям с высокой нормой прибыли, недооценкой хозяйственных партнеров и другими аналогичными факторами, отрицательные последствия которых в значительной мере можно предотвратить за счет эффективного управления проектными рисками.

Деление проектных рисков на систематический и несистематический является одной из важных исходных предпосылок теории управления рисками.

5. По финансовым последствиям все риски подразделяются на такие группы:

· Риск, влекущий только экономические потери. При этом виде риска финансовые последствия могут быть только отрицательными (потеря дохода или капитала).

· Риск, влекущий упущенную выгоду. Он характеризует ситуацию, когда предприятие в силу сложившихся объективных и субъективных причин не может осуществить запланированную инвестиционную операцию (например, при снижении кредитного рейтинга предприятие не может получить необходимый кредит для формирования инвестиционных ресурсов).

· Риск, влекущий как экономические потери, так и дополнительные доходы. В экономической литературе этот вид финансового риска часто называется «спекулятивным», так как он связывается с осуществлением спекулятивных (агрессивных) инвестиционных операций (например, риск реализации реального инвестиционного проекта, доходность которого в эксплуатационной стадии может быть ниже или выше расчетного уровня).

6. По характеру проявления во времени выделяют две группы проектных рисков:

· Постоянный проектный риск. Он характерен для всего периода осуществления инвестиционной операции и связан с действием постоянных факторов. Примером такого инвестиционного риска является процентный риск.

· Временный проектный риск. Он характеризует риск, носящий перманентный характер, возникающий лишь на отдельных этапах осуществления инвестиционного проекта. Примером такого вида финансового риска является риск неплатежеспособности эффективно функционирующего предприятия.

7. По уровню финансовых потерь проектные риски подразделяются на следующие группы:

· Допустимый проектный риск. Он характеризует риск, финансовые потери по которому не превышают расчетной суммы прибыли по осуществляемому инвестиционному проекту.

· Критический проектный риск. Он характеризует риск, финансовые потери по которому не превышают расчетной суммы валового дохода по осуществляемому инвестиционному проекту.

· Катастрофический проектный риск. Он характеризует риск, финансовые потери по которому определяются частичной или полной утратой собственного капитала (этот вид риска может сопровождаться утратой и заемного капитала).

8. По возможности предвидения проектные риски подразделяются на следующие две группы:

· Прогнозируемый проектный риск. Он характеризует те виды рисков, которые связаны с циклическим развитием экономики, сменой стадий конъюнктуры финансового рынка, предсказуемым развитием конкуренции и т.п. Предсказуемость проектных рисков носит относительный характер, так как прогнозирование со 100%-ным результатом исключает рассматриваемое явление из категории рисков. Примером прогнозируемых проектных рисков являются инфляционный риск, процентный риск и некоторые другие их виды (естественно, речь идет о прогнозировании риска в краткосрочном периоде).

· Непрогнозируемый проектный риск. Он характеризует виды проектных рисков, отличающихся полной непредсказуемостью проявления. Примером таких рисков выступают риски форс-мажорной группы, налоговый риск и некоторые другие.

Соответственно этому классификационному признаку проектные риски подразделяются также на регулируемые и нерегулируемые в рамках предприятия.

9. По возможности страхования проектные риски подразделяются также на две группы:

· Страхуемый проектный риск. К ним относятся риски, которые могут быть переданы в порядке внешнего страхования соответствующим страховым организациям (в соответствии с номенклатурой проектных рисков, принимаемых ими к страхованию).

· Нестрахуемый проектный риск. К ним относятся те их виды, по которым отсутствует предложение соответствующих страховых продуктов на страховом рынке.

Необходимо отметить, что приведенные классификации не могут быть всеобъемлющими. Они определяются целью, сформулированной классификационным признаком. Провести четкую границу между отдельными видами проектных рисков достаточно сложно. Ряд рисков находится во взаимосвязи (эти риски коррелируют), изменения в одном из них вызывают изменения в другом. В таких случаях аналитику следует руководствоваться здравым смыслом и своим пониманием проблемы.