ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4
Цель работы
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
- иерархический тип
- органический тип
Объёмом выполняемой работы;
Численностью работающих;
ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).
В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчинённым.
Достоинства структуры:
Чёткая система взаимных связей;
Ясная ответственность;
Быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания
вышестоящего руководства.
Недостатки структуры:
Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений;
Тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений;
Перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Функциональный тип организационной структуры
Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определённой функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство. маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделении
Достоинства структуры:
Освобождение руководителей производственных подразделении от необходимости решения специальных вопросов;
Возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.
Недостатки структуры:
Усложнение взаимосвязей;
Затруднение координации действий по управлению;
Проявление тенденций к чрезмерной координации.
Линейно-функциональный тип организационной структуры
Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами
Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчинённых им подразделении. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учёт и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаёт распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинён друг другу, однако имеет определённые взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
Достоинства структуры:
Освобождение линейных руководителей от несвойственных нм функций обеспечения производства ресурсами;
Возможность координации действий между линейными н функциональными подразделениями;
Высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
Недостатки структуры:
Необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;
Длинная цепь команд и как следствие, искажение коммуникаций.
Штабной тип организационной структуры
Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.
Достоинства структуры:
Качественная подготовка планов и вариантов решений;
Высокая степень специализации деятельности;
Профессионализм персонала.
Недостатки структуры:
Тенденция к чрезмерной централизации управления;
Снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
1 . Внимательно ознакомиться с нижеприведёнными схемами организационных структур управления.
 |
 |
 |
2. Выполнить задания.
1) Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки)
2) Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации
3) Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).
3. Быть готовым устно ответить на контрольные вопросы.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления?
2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления?
3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?
4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления?
5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?
6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?
7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?
8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления?
9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления?
10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4
СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:
- иерархический тип , к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
- органический тип , включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.
Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:
Объёмом выполняемой работы;
Сложностью изготовляемой продукции;
Численностью работающих;
Уровнем специализации производства;
Степенью технологической оснащённости.
В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.
Рассмотрим основные виды организационных структур.
Линейная организационная структура. Наиболее простой организационной структурой является линейная. Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.
Рис.1. Схема линейной структуры
Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины.
Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия.
Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.
Функциональная структура. При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области
деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций,непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления).
Рис. 2. Схема функциональной структуры.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
Линейно-штабная организационная структура. Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры.
При руководителях создаются "штабы", т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.
Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.
Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие
специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.
Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, оказавшись практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.
В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми. К ним относятся: медленное движение информации и соответственно принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Дивизиональная структура. В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса).
Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры.К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.
Рис. 3. Схема дивизиональной структуры
Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции.
Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.
Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.
1.Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде) 2. Экономия на управленческих расходах 3. Специализация и компетентность 4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы 5. Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок 6. Ориентация на ценовую конкуренцию1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде) 2. Оперативность принятия решений 3. Междисциплинарный подход 4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем 5. Ориентация на новые рынки и технологии 6. Ориентация на неценовую конкуренцию
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);по ориентации на потребителя (потребительская специализация);по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из основных форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
Рис. 4. Схема продуктовой структуры управления
При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Функции руководства производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, ответственному за данный тип продукции. Ему подчиняются руководители вспомогательных служб.
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать ориентированную на потребителя организационную структуру, в соответствии с которой все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Рис. 5. Схема организационной структуры, ориентированной на потребителя
Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т. д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.
Основные группы потребителей, пользующихся их услугами,- индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.
Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным построение организационной структуры по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис. 6). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает как связь предприятия с клиентами, так и связь между подразделениями предприятия.
Рис. 6. Схема региональной организационной структуры
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны. В свою очередь, они делятся на более мелкие подразделения, а те - на еще более мелкие блоки.
Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Среди них - противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления и, следовательно, рост административного аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.
Матричная организационная структура. Матричная организационная
структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т. п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур.
Рис. 7. Матричная схема организационной структуры предприятия
Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту. Преимущества такой структуры - гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности.
Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная такими мотивами, как стремление к профессиональному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, т. е. сплоченность коллектива.
Принципы интрапренерства (внутреннего венчура). Своеобразная гибкая организационная структура возникает на принципах интрапренерства. Суть интрапренерства состоит в том, что группа людей, уверенных в будущем успехе перспективного проекта, получает относительную автономию в работе над ним. Внутри предприятия создаются условия, имитирующие предпринимательскую деятельность в мелком бизнесе: самостоятельность в организации работ, при подборе группы участников проекта и выходе на рынок. Это также означает передачу прав собственности (или распоряжения) на определенные ресурсы, создание предпосылок для высокого уровня оплаты труда в случае успеха проекта, возможность использования собственных средств работников в процессе труда, полное освобождение от формальных организационно-бюрократических процедур на заранее определенный период времени.
В зависимости от риска, который интрапренеры берут на себя, могут быть использованы следующие схемы вознаграждения.
Интрапренер продолжает получать заработную палату плюс премиальные бонусы за разработку идеи.
Заработная плата интрапренера замораживается на уровне, который существовал до организации внутреннего венчура, до тех пор, пока проект не начнет приносить прибыль. Тогда в дополнение к заработной плате интрапренер начинает получать премиальные бонусы (на практике - до 150% заработной платы).
Интрапренер участвует в инвестициях в свое предприятие за счет отчислений из собственной заработной платы или других источников и впоследствии получает большую долю прибыли от проекта в случае его успеха.
Кроме средств предприятия, внутренние венчуры могут привлекать и внешние источники финансирования, выпускать "ценные бумаги", имеющие хождение внутри предприятия (так называемые "мнимые" акции).
Интрапренерство как форма организации деятельности предприятия привлекательно тем, что позволяет применить принципы рискового финансирования для повышения инновационной активности компании.
Очевидным недостатком такой структуры является ее неэкономичность: внутренние венчуры требуют значительных затрат ресурсов при существенном риске. Кроме того, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено - иначе возникает угроза потери управляемости, - как и ограничено число работников, способных стать руководителями венчура.
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.
Организационный процесс состоит из следующих этапов:
- деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
- взаимоотношения полномочий.
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Линейные и штабные полномочия
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Построение организаций
Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.
Этапы организационного проектирования:- разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
- установите соотношение полномочий для должностей;
- определите должностные обязанности.
Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.
Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:- организационно-правовая форма предприятия;
- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
- используемые технологии;
- информационные потоки внутри и вне фирмы;
- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
- организации с ;
- подразделений организации;
- организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества
: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки
: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организациооная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества
: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки
: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам
. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки
: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
- продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
- региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
- организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества
: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки
: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
- Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
- Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
- Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
- Управление
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
- Правила, по которым работает организация
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
- Распределение труда
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
- Линейная организационная структура
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Преимущества:
- Самый простой вид организационной структуры.
- В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
- Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
- В структурах власти и ответственности существует ясность.
- Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
- Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
Недостатки:
- Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
- Постоянная проблема — отсутствие специализации.
- Начальник отдела может быть перегружен работой.
- Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
- Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
- Решения принимаются одним человеком.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Преимущества:
- Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
- Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
- Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
- При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
- Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
Недостатки:
- Среди сотрудников может возникать путаница.
- У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
- Слишком много уровней иерархии.
- Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
- Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
- Решения могут приниматься слишком долго.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Преимущества:
- Высокая степень специализации.
- Ясный порядок подчиненности.
- Четкое понимание ответственности.
- Высокая эффективность и скорость.
- Отсутствие необходимости в дублировании работы.
- Все функции одинаково важны.
Недостатки:
- Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
- В центре внимания находятся люди, а не организация.
- Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
- По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
- Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
- Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
- Продуктовая (товарная) структура
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Преимущества:
- Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
- Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
- Быстрое и легкое принятие решений.
- Большая независимость у лиц, принимающих решения.
- Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
- Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
Недостатки:
- Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
- Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
- Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
- Все единицы не могут быть равнозначными.
- Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
- Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
- Они доступны клиентам.
- Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
- Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
- Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
- Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
Недостатки:
- Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
- Принятие решений может вызывать конфликты.
- Трудно определить производительность и эффективность.
- Все рынки могут не рассматриваться как равные.
- Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
- Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
- Географическая структура
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Преимущества:
- Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
- Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
- Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
- Отчеты по работе отдельных рынков.
- Решения принимаются взвешенно.
- Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
Недостатки:
- Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
- Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
- Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
- Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
- Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Преимущества:
- Сотрудники не работают на временной работе.
- Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
- Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
- Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
- Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
- Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
Недостатки:
- Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет полной власти.
- Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
- Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
- Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Введение
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.
Структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.
Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для Республики Беларусь. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство отечественных предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления.
Во-вторых, белорусская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям.
В-третьих, серьезной проблемой для Беларуси является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.
Целью данной контрольной работы является изучение функциональных структур управленческой деятельности, определение принципов их формирования. Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:
Определить значение функциональных структур управления в системе организационного построения;
Изучить особенности функциональных структур;
Выявить недостатки и достоинства функциональных структур;
Определить сферу применения функциональных структур;
Обозначить принципы формирования функциональных структур.
Поставленные цель и задачи обусловили структуру контрольной работы, которая состоит из введения, трех разделов и заключения. Завершает работу список использованных источников.
Для написания контрольной работы были использованы такие методы научного исследования как диалектический, системный анализ, синтез и исторический метод, метод опроса, анализа документов, сравнительного анализа.
Для полного раскрытия темы работы использовались учебные пособия, общая и специальная литература по менеджменту и экономике, а также периодические издания. Необходимо отметить, что тема контрольной работы раскрыта в литературе в достаточном объеме.
1. Функциональные организационные структуры управленческой деятельности
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.
Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.
Рассмотрим более подробно функциональные структуры.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из рис. 1.1., вместо универсальных менеджеров (при линейной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
| Преимущества | Недостатки |
| 1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций | 1.чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений |
| 2.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов | 2.трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами |
| 3.стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений | 3.появление тенденций чрезмерной централизации |
| 4.исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций | 4. длительная процедура принятия решений |
| 5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля | 5.относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения |