Хосин канри проектный менеджмент. Что такое Хосин Канри (Hoshin Kanri)? Что такое хосин канри

Матричным уравнением называется уравнение вида

A ⋅ X = B

X ⋅ A = B ,

где A и B - известные матрицы, X - неизвестная матрица, которую требуется найти.

Как решить матричное уравнение в первом случае? Для того, чтобы решить матричное уравнение вида A ⋅ X = B , обе его части следует умножить на обратную к A матрицу слева:

По определению обратной матрицы, произведение обратной матрицы на данную исходную матрицу равно единичной матрице: , поэтому

Так как E - единичная матрица, то E ⋅ X = X . В результате получим, что неизвестная матрица X равна произведению матрицы, обратной к матрице A , слева, на матрицу B :

Как решить матричное уравнение во втором случае? Если дано уравнение

X ⋅ A = B ,

то есть такое, в котором в произведении неизвестной матрицы X и известной матрицы A матрица A находится справа, то нужно действовать аналогично, но меняя направление умножения на матрицу, обратную матрице A , и умножать матрицу B на неё справа:

Как видим, очень важно, с какой стороны умножать на обратную матрицу, так как . Обратная к A матрица умножается на матрицу B с той стороны, с которой матрица A умножается на неизвестную матрицу X . То есть с той стороны, где в произведении с неизвестной матрицей находится матрица A .

Как решить матричное уравнение в третьем случае? Встречаются случаи, когда в левой части уравнения неизвестная матрица X находится в середине произведения трёх матриц. Тогда известную матрицу из правой части уравнения следует умножить слева на матрицу, обратную той, которая в упомянутом выше произведении трёх матриц была слева, и справа на матрицу, обратную той матрице, которая располагалась справа. Таким образом, решением матричного уравнения

A ⋅ X ⋅ B = C ,

является

Решение матричных уравнений: примеры

Пример 1. Решить матричное уравнение

A ⋅ X = B A и неизвестной матрицы X матрица A B A A .

A :

Теперь у нас есть всё, чтобы найти матрицу, обратную матрице A :

Наконец, находим неизвестную матрицу:

Решить матричное уравнение самостоятельно, а затем посмотреть решение

Пример 3. Решить матричное уравнение

Решение. Данное уравнение имеет вид X ⋅ A = B , то есть в произведении матрицы A и неизвестной матрицы X матрица A B на матрицу, обратную матрице A A .

Сначала найдём определитель матрицы A :

Найдём алгебраические дополнения матрицы A :

Составим матрицу алгебраических дополнений:

Транспонируя матрицу алгебраических дополнений, находим матрицу, союзную с матрицей A :

A :

Находим неизвестную матрицу:

До сих пор мы решали уравнения с матрицами второго порядка, а теперь настала очередь матриц третьего порядка.

Пример 4. Решить матричное уравнение

Решение. Это уравнение первого вида: A ⋅ X = B , то есть в произведении матрицы A и неизвестной матрицы X матрица A находится слева. Поэтому решение следует искать в виде , то есть неизвестная матрица равна произведению матрицы B на матрицу, обратную матрице A слева. Найдём матрицу, обратную матрице A .

Сначала найдём определитель матрицы A :

Найдём алгебраические дополнения матрицы A :

Составим матрицу алгебраических дополнений:

Транспонируя матрицу алгебраических дополнений, находим матрицу, союзную с матрицей A :

Находим матрицу, обратную матрице A , и делаем это легко, так как определитель матрицы A равен единице:

Находим неизвестную матрицу:

Пример 5. Решить матричное уравнение

Решение. Данное уравнение имеет вид X ⋅ A = B , то есть в произведении матрицы A и неизвестной матрицы X матрица A находится справа. Поэтому решение следует искать в виде , то есть неизвестная матрица равна произведению матрицы B на матрицу, обратную матрице A справа. Найдём матрицу, обратную матрице A .

Сначала найдём определитель матрицы A :

Найдём алгебраические дополнения матрицы A :

Составим матрицу алгебраических дополнений:

Транспонируя матрицу алгебраических дополнений, находим матрицу, союзную с матрицей A .

Ключевая идея метода Хосин Канри (или Развертывание политики) — связать цели компании (Стратегия) с планами среднего менеджмента (Тактика) и работой, выполняемой рядовыми сотрудниками (Операции).

Hoshin Kanri (Хосин Канри или «Развертывание политики») — это метод, направленный на то, чтобы стратегические цели обеспечивали реальные улучшения в операционной деятельности компании на всех ее уровнях. Он устраняет потери, возникающие из-за противоречий в руководстве и плохих коммуникаций.

Hoshin Kanri (Хосин Канри) обеспечивает согласованное движение всех сотрудников в одном направлении. Это достигается путем согласования целей компании (Стратегический уровень) с планами менеджеров среднего звена (Тактический уровень) и действиями, выполняемыми непосредственно всеми сотрудниками (Операционный уровень).

Хосин Канри создает систематизированный поток информации, который пронизывает всю компанию — так же, как нервная система человека проходит по всему телу. Цели и ключевые показатели (KPI) транслируются сверху вниз, а результаты возвращаются на верх.

Внедрение Хосин Канри

Один из способов понять Хосин Канри – это выполнить все стандартные шаги по внедрению метода.

Шаг первый — Создание стратегического плана

Хосин Канри начинается с формирования стратегического плана (например, годового), который разрабатывается топ-менеджерами для достижения долгосрочных целей компании. Этот план должен быть проработан очень тщательно и должен включать решение небольшого числа наиболее важных вопросов. При разработке стратегического плана важно учесть следующие ключевые моменты:

Фокусировка на «Пяти»

Сосредоточьтесь на пяти целях (или меньше). Сама по себе деятельность по формулированию целей может создать ложное чувство прогресса, то есть написание большого количества целей может ощущаться, как больший прогресс. На самом деле цель только выражает намерение, а вот выполнение реальных мероприятий действительно тяжелая задача. К том уже, у любой компании ограниченны ресурсы и энергия, а также внимание. Фокусировка на небольшом количестве наиболее важных целей делает успех гораздо более вероятным, чем при рассеивании энергии на десятки целей. Иными словами, если важно все , то не важно ничего .

Прежде всего — Эффективность

Существует два разных значения слова «эффективность». Одно означает: выполнение каких-либо действий правильно , другое значение – выполнение правильных действий. Так вот, стратегические цели должны быть эффективными в том смысле, чтобы содержать правильные действия и вывести компанию на новый уровень. Если цель не имеет такого широкого воздействия, вероятно, она не стратегическая.

Эволюция или революция

Цели могут быть эволюционными (достигаются путем постоянного улучшения) или революционными (крупномасштабные прорывные изменения). Оба варианта являются важными формами улучшения и имеют право на применение.

Консенсус между «верхом» и «низом»

Высшее руководство отвечает за разработку стратегического плана — это одна из ого наиболее важных обязанностей. При этом полезно выделять время на консультации с менеджерами среднего звена, что позволяет:

Услышать дополнительную точку зрения и обратную связь, которые помогает разрабатывать более сильные и более информированные стратегии
Создает чувство коллективной ответственности за составление и выполнение плана и значительно увеличивает поддержку и вовлеченность среднего менеджмента

Тщательный выбор KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) предоставляют собой средство для отслеживания прогресса в достижении целей. Они также обладают значительной способностью мотивировать сотрудников к требуемым действиям. Поэтому выбирайте KPI с особой тщательностью.

Важно продумать, будут ли выбранные KPI стимулировать нужные действия сотрудников без непредвиденных побочных эффектов. Например, далеко не единственная компания выяснила, что искреннее стремление к эффективности может привести к непредвиденным последствиям, таким как избыточные запасы (иллюзия, что более крупные партии означают меньшие перестановки, а значит и большую эффективность) и низкое качество (возникает скрытое требование по поддержанию бесперебойной работы линий в ущерб качеству «исправим позже»).

Персонализированная цель

Каждая цель должна иметь владельца — фасилитатора и тренера, обладающего навыками и авторитетом для успешного достижения цели.

В качестве фасилитатора владелец цели устранит препятствия и сгладит путь к результату
В качестве тренера, владелец цели будет отслеживать прогресс и вмешается, если возникнут серьезные отклонения от намеченного пути.

Шаг второй – Разработка тактики

На уровне департаментов руководители среднего звена должны разработать тактику, которая наилучшим образом позволит достичь цели, поставленные высшим руководством. Одним из наиболее важных аспектов этого процесса является метод «Поймай мяч» (Catchball), включающий в себя обмен мнениями с высшим руководством для обеспечения того, чтобы стратегия и цели были хорошо поняты и приняты, чтобы была четкая увязка между стратегией и тактикой, и чтобы ключевые показатели эффективности были действительно значимыми и уместными.

Тактика может меняться на протяжении всего процесса реализации стратегии; гибкость и адаптивность являются важными характеристиками метода. Важно и очень полезно проводить регулярный анализ прогресса (например, ежемесячно), в ходе которого оцениваются результаты и корректируется тактика.

Шаг третий – Реализация мероприятий

На цеховом уровне кураторы и руководители групп разрабатывают нюансы и особенности операционной деятельности для реализации тактики, изложенной менеджерами среднего звена. Повторюсь, принцип «Catchball» применяется, чтобы обеспечить строгую согласованность деятельности на операционном уровне с тактикой и стратегией.

Именно на операционном уровне цели и планы трансформируются в результаты. Место, где выполняется непосредственный труд, называется Гемба. Поэтому менеджеры должны поддерживать тесную связь с деятельностью на этом уровне, например, регулярно практиковать «Management by wandering around (MBWA)», то есть управлять, блуждая вокруг.

Шаг четвертый – Контроль и отладка

Предыдущие шаги были направлены на каскадирование стратегических целей вниз через все уровни компании от топ-менеджмента до рабочих. Однако, не менее важным является и поток информации в обратном направлении – информация о ходе и результатах внедрения системы Хосин Канри. Она позволяет замкнуть цикл управления.

Прогресс внедрения должен отслеживаться постоянно и официально пересматриваться на регулярной основе (например, ежемесячно). Контрольные точки обеспечивают возможность корректировки тактики и связанных с ней операционных деталей.

Дополнительные факторы

Хосин Канри полезен для всех

Хосин Канри не такой известный и «популярный», как некоторые другие инструменты Бережливого производства, но это чрезвычайно полезный метод. Он наиболее естественно вписывается в хорошо развитую бережливую культуру, где постоянное улучшение прочно укоренилось на всех уровнях компании. Но несмотря на это, практически любая организация может извлечь пользу из его основных принципов:

Дальновидное стратегическое планирование (сосредоточение внимания на вещах, которые действительно важны)
Методика «Поймай мяч» (англ. Catchball) (построение реалистичных планов на основе консенсуса)
Измеримые результаты работ (тщательный выбор ключевых показателей эффективности, которые будут стимулировать сотрудников на нужные действия)
Замкнутый цикла управления (систематический анализ промежуточных результатов для предотвращения серьезных отклонений)

Преимущества плоской структуры управления

Очевидно, что более плоская структура управления благоприятна для развертывания Хосин Канри. Чем меньше уровней, тем легче каскадировать цели и тем меньше риск ослабления стратегии были уменьшены за счет последовательных трансляций ниже. Меньше уровней также означает более быстрое принятие решений.

Некоторые очень крупные организации имеют плоские структуры управления. Одним из самых известных является компания Nucor Steel, которая насчитывает около 12 000 сотрудников и только четыре уровня управления между генеральным директором и сотрудниками операционного уровня. Это похоже на анекдот, но вы можете подняться от дворника до генерального директора предоставляется только всего за пять шагов. В то время, как компании из списка 500 самых успешных имеют от 8 до 10 уровней управления.

Создание единого видения

Все крупные мировые компании сталкиваются с вопросом о том, как стратегию, разработанную на самом высшем уровне, отражающую глобальные векторы развития бизнеса, донести до рядового исполнителя, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в процесс изменений. Ведь именно вовлеченность персонала является важнейшим фактором успеха компании…

Ответ на этот вопрос компания «Тойота», мировой лидер не только в автомобилестроении, но и в создании эффективных бизнес-систем, нашла для себя в инструменте Хосин Канри еще в 1950–1960-х годах. Это словосочетание можно перевести с японского языка как компас, а в более широком смысле - управление политикой. Практически все крупные мировые компании уже давно переняли этот инструмент и успешно его используют, в том числе в компании «Альстом». В качестве примера можно привести ОАО «РЖД», которое еще в прошлом году применило методику Хосин Канри на Октябрьской железной дороге.

Хосин Канри - это структурированный, регулярно повторяющийся процесс, результатом которого является документ, называемый Х-матрица, формулирующий основные направления развития компании. Развертывание стратегии происходит через встроенные друг в друга планы мероприятий (PDCA).

Схематически процесс Хосин Канри применительно для отдельного завода ТМХ может быть представлен на рис. 1.

Х-матрица каждого уровня состоит из четырех основных блоков: глобальные цели, стратегия, тактики и количественные цели. При этом стратегии и глобальные цели нижестоящих уровней неразрывно связаны с тактиками и количественными целями вышестоящих уровней.

Поэтому изменение, произведенное на одном из уровней, быстро транслируется и вызывает перемены на всех остальных. Принцип заполнения Х-матрицы схематически представлен на рис. 3.

В настоящее время в холдинге происходит формирование технической стратегии развития предприятий. В эту работу также вовлечено и высшее руководство «Альстом Транспорт». Для всех заводов актуальными являются следующие стратегии: осуществление прорыва в области качества выпускаемой продукции, развитие персонала, внедрение проектного менеджмента и управление затратами, завершение реструктуризации предприятий.
Для обеспечения эффективного внедрения стратегии развития холдинга на предприятиях в феврале - апреле 2014 года группой по производственной системе были проведены двухдневные семинары по практическому обучению руководства заводов методологии работы с Х-матрицами. К сегодняшнему моменту обучен высший менеджмент семи предприятий: БМЗ, НЭВЗ, ТВЗ, КЗ, ЦСМ, ДМЗ, МВМ.

В рамках подготовки к семинару с каждым генеральным директором прорабатывалась Х-матрица уровня завода (уровень L1), которая основывалась в свою очередь на входящих данных из матрицы уровня холдинга. Обозначенные выше стратегии были дополнены тактическими инициативами завода. Так, для ЗАО «УК «БМЗ» были определены 19 тактик уровня завода, среди которых создание двух эталонных линий сборки основных продуктов, создание новой платформы (ТЭМ23), совершенствование системы производственного планирования, пересмотр системы мотивации персонала. Сам проект трансформации завода, реализация которого была начата ранее, получил громкий лозунг «БМЗ - первый в любом составе!».

В ходе семинара были построены Х-матрицы основных дирекций предприятия: дирекции по производству, технические дирекции и дирекции по материально-техническому обеспечению и логистике (уровень L2). Затем руководители представили стратегии развития их подразделений начальникам отделов (цехов), которые в свою очередь составили Х-матрицы уровня L3 с тактическими задачами отделов. Далее начальники отделов (цехов) «каскадировали» задачи начальникам бюро, которые составили очень конкретные планы мероприятий для достижения общей стратегии дирекции. Если в Х-матрицах дирекций и отделов горизонт планирования равен одному году, то в случае плана мероприятий для руководителей бюро - три месяца. Завершающим этапом семинара стало формирование стендов с индикаторами для управления деятельностью подразделения на каждом уровне.

Таким образом, была выстроена система управления трансформацией завода, включающая взаимосвязанные планы тактических и операционных задач, а также индикаторов, позволяющих оценить как процессы, так и степень реализации задач.

В настоящий момент заводы дорабатывают Х-матрицы, добиваясь полной взаимосвязанности между матрицами разных уровней. Особое внимание уделено работе с индикаторами процессов, большинство из которых можно найти в будущей единой панели индикаторов завода.
Связь Х-матриц и панели индикаторов

Для принятия обоснованных решений руководителям различных уровней необходимо полагаться на достоверную и своевременную бизнес-информацию. Панели индикаторов хранят данные о результативности и эффективности протекающих в организации бизнес-процессов. Эти данные используются для мониторинга, анализа, управления.
В 2013 году на НЭВЗ была проведена работа по внедрению ключевых показателей эффективности, и в качестве пилотного участка был выбран цех, где происходит сборка электропоездов ЭП20 «Олимп». Опыт оказался успешным, и руководство завода получило перекрестную систему КПЭ, благодаря которой можно быстро и эффективно проанализировать данные.

С начала 2014 года в холдинге ведется активная работа по формированию стандартной панели индикаторов для заводов, которая включит в себя все наиболее важные КПЭ предприятия и будет ежемесячно обновляться. Планируется официально включить в бизнес-план 2015 года помимо показателей результативности еще и показатели эффективности деятельности заводов.

Среди наиболее важных КПЭ, которые будут включены в панель, можно выделить следующие:эффективность производственных рабочих, отношение РСС и вспомогательных рабочих к основным рабочим, оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенного производства, выработка нормо-часов в год с 1 м2 производственных площадей.

В 2014 году работа по построению Х-матриц была проведена под руководством группы по производственной системе, в следующем году такая работа должна стать обычной задачей по планированию деятельности предприятия на год.

Большинство российских предприятий, и заводы Трансмашхолдинга не исключение, имеют очень сложную иерархическую структуру с множеством уровней. Это значит, что каскадирование задач - долгий процесс, при котором важно обеспечить полную открытость и прозрачность направлений развития компании. Поэтому ключевым этапом в развертывании стратегии становится информирование всех сотрудников о предстоящих переменах. Информированность, понимание и вовлеченность - вот цепочка действий коллектива каждого предприятия. И здесь немаловажно участие корпоративных газет, которые должны регулярно транслировать ключевые решения руководства, работы по Х-матрицам, рассказывать о преобразованиях, происходящих на заводах.
Для успешной реализации стратегии нужна полная поддержка всех уровней, поэтому сейчас заводы работают над поиском запоминающегося названия проекта и его лозунга. Через заводские газеты, в ходе коллективных собраний, а главное - от непосредственных руководителей работники заводов должны не только узнать о планах предприятия, но и понять свою роль в этом процессе. Для достижения указанных целей руководством предприятия определены тактические задачи, которые необходимо решить в 2014 году. Далее директора по направлениям на основании матрицы стратегии развития завода разработали матрицы по каждой службе и так до уровня отделов. Это позволило довести глобальные цели и тактические задачи ТМХ, определенные руководством, до конкретных исполнителей. Таким образом, все сотрудники стали понимать свою личную роль и вклад в стратегическое развитие предприятия. В настоящее время перед руководителями завода всех уровней стоит задача по ежемесячному анализу исполнения тактических задач и планов мероприятий для оперативного реагирования на возможные отклонения. Такой подход позволил систематизировать деятельность различных подразделений в рамках целей завода, установил целевые состояния процессов.

Использование в ТМХ Х-матриц именно сегодня отвечает на вызовы современной экономической среды, которая отличается высокой изменчивостью и непредсказуемостью. Вследствие этого нужно действовать коллективно, не нарушая равновесия всей системы.

Ответ на этот вопрос компания «Тойота», мировой лидер не только в автомобилестроении, но и в создании эффективных бизнес-систем, нашла для себя в инструменте Хосин Канри еще в 1950-1960-х годах. Это словосочетание можно перевести с японского языка как компас, а в более широком смысле — управление политикой. Практически все крупные мировые компании уже давно переняли этот инструмент и успешно его используют, в том числе в компании «Альстом». В качестве примера можно привести ОАО «РЖД», которое еще в прошлом году применило методику Хосин Канри на Октябрьской железной дороге.

Хосин Канри — это структурированный, регулярно повторяющийся процесс, результатом которого является документ, называемый Х-матрица, формулирующий основные направления развития компании. Развертывание стратегии происходит через встроенные друг в друга планы мероприятий (PDCA).

Схематически процесс Хосин Канри применительно для отдельного завода ТМХ может быть представлен на рис. 1.

Поэтому изменение, произведенное на одном из уровней, быстро транслируется и вызывает перемены на всех остальных. Принцип заполнения Х-матрицы схематически представлен на рис. 3 .

Внедрение Х-матриц на заводах холдинга

Для обеспечения эффективного внедрения стратегии развития холдинга на предприятиях в феврале — апреле 2014 года группой по производственной системе были проведены двухдневные семинары по практическому обучению руководства заводов методологии работы с Х-матрицами. К сегодняшнему моменту обучен высший менеджмент семи предприятий: БМЗ, НЭВЗ, ТВЗ, КЗ, ЦСМ, ДМЗ, МВМ.

В ходе семинара были построены Х-матрицы основных дирекций предприятия: дирекции по производству, технические дирекции и дирекции по материально-техническому обеспечению и логистике (уровень L2). Затем руководители представили стратегии развития их подразделений начальникам отделов (цехов), которые в свою очередь составили Х-матрицы уровня L3 с тактическими задачами отделов. Далее начальники отделов (цехов) «каскадировали» задачи начальникам бюро, которые составили очень конкретные планы мероприятий для достижения общей стратегии дирекции. Если в Х-матрицах дирекций и отделов горизонт планирования равен одному году, то в случае плана мероприятий для руководителей бюро — три месяца. Завершающим этапом семинара стало формирование стендов с индикаторами для управления деятельностью подразделения на каждом уровне.

Связь Х-матриц и панели индикаторов

В 2013 году на НЭВЗ была проведена работа по внедрению ключевых показателей эффективности, и в качестве пилотного участка был выбран цех, где происходит сборка электропоездов ЭП20 «Олимп». Опыт оказался успешным, и руководство завода получило перекрестную систему КПЭ, благодаря которой можно быстро и эффективно проанализировать данные.

Среди наиболее важных КПЭ , которые будут включены в панель, можно выделить следующие: эффективность производственных рабочих, отношение РСС и вспомогательных рабочих к основным рабочим, оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенного производства, выработка нормо-часов в год с 1 м2 производственных площадей .

Следующие шаги по развертыванию стратегии на заводах

Для успешной реализации стратегии нужна полная поддержка всех уровней, поэтому сейчас заводы работают над поиском запоминающегося названия проекта и его лозунга. Через заводские газеты, в ходе коллективных собраний, а главное — от непосредственных руководителей работники заводов должны не только узнать о планах предприятия, но и понять свою роль в этом процессе.

Александр Альбертович Василенко, генеральный директор ЗАО «УК «БМЗ»:

Для достижения указанных целей руководством предприятия определены тактические задачи, которые необходимо решить в 2014 году. Далее директора по направлениям на основании матрицы стратегии развития завода разработали матрицы по каждой службе и так до уровня отделов. Это позволило довести глобальные цели и тактические задачи ТМХ, определенные руководством, до конкретных исполнителей. Таким образом, все сотрудники стали понимать свою личную роль и вклад в стратегическое развитие предприятия. В настоящее время перед руководителями завода всех уровней стоит задача по ежемесячному анализу исполнения тактических задач и планов мероприятий для оперативного реагирования на возможные отклонения. Такой подход позволил систематизировать деятельность различных подразделений в рамках целей завода, установил целевые состояния процессов.

Дмитрий ДЬЯКОВ, заместитель начальника отдела производства ЗАО «УК «БМЗ»:

Можно предположить, что несколько веков назад Суворов уже занимался выстраиванием производственной системы… в армии. Ведь ему приписывают слова «Каждый солдат должен понимать свой маневр». Это как раз и есть принцип каскадирования. Когда командующий ставит цели, каждый солдат должен не только знать, но и понимать свой маневр. Применительно к нашему производству: оператор не просто пришел и сделал деталь, но и знает, почему сегодня такой уровень заказов, почему требуется оптимизация площадей, рационализация техпроцессов, внедрение системы 5С на рабочих местах и т. д. Это один из методов производственной системы, который позволяет создать команду, способную улавливать и видеть изменения обстановки, уметь их анализировать, вырабатывать на эти изменения комплекс действий и претворять их в жизнь.

Марк-Антуан Жювин, финансовый контролер Трансмашхолдинга, уже имевший опыт работы с данным инструментом, отмечает:

Использование в ТМХ Х-матриц именно сегодня отвечает на вызовы современной экономической среды, которая отличается высокой изменчивостью и непредсказуемостью. Вследствие этого нужно действовать коллективно, не нарушая равновесия всей системы.

Вы можете управлять только тем, что можете измерить и влиять.

Методика оценки эффективности бизнеса, ускорения на пути к целям и вывода фирмы в лидеры.

Если переводить дословно с японского, то «канри» — управление, контроль, «хосин» — направление или сияющая игла, а все вместе можно перевести – как компас. Еще есть такой перевод – «управление политикой» или «развертывание политики»

Понятие хосин канри появилось в 1950–1960-х годах в Японии после войны, когда страна вышла на международный рынок.

В Японии каждый год вручается «Оскар» в области развития- премия Э. Деминга. В 1958 году союз ученых и инженеров, управляющий этой премией, добавил номинацию «Политика и планирование».
В 1964 году компания Bridgestone Tire ввела в обращение термин «хосин канри», а через год опубликовала свое «Руководство по хосин канри». Там были основные принципы, выделенные в работах обладателей премии Деминга. Термин стал широко применяться в Японии в середине 1970-х гг.. В 1980-х гг., концепция распространилась в США. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, и Xerox начали внедрять собственные версии «хосин канри».

Хосин канри — японский метод разработки стратегии и политики высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. ХК является отличительным признаком бережливого производства ().

Целью метода является всесторонняя ориентация организации на достижение желаемых результатов путем повышения эффективности системы оперативного управления. И повышение конкурентоспособности предприятия.

Уникальность хосин канри в том, что он сплавляет воедино стратегию и тактику. В большинстве компаний эти две сферы живут независимой жизнью. «Хосин канри» основывается на применении цикла Деминга (PDCA) и использовании так называемых Х-матриц. В подходе хосин канри участвуют все сотрудники компании, а высшее руководство должно поощрять энергию и энтузиазм каждого сотрудника.

Хосин канри – командный метод.

Создается несколько команд специалистов, каждая из которых отвечает за определенные эксперименты.

Первая, как правило, — управленческая, отвечающая за определенную бизнес единицу (целую компанию или подразделение, товарную линию, производственный участок и т.п.).
Вторая – тактическая команда, создается управленческой командой. Специалисты этой команды разрабатывают и руководят тактическими инициативами, которые направлены, как правило, на совершенствование бизнес-процессов функционального уровня.
Третья – оперативная команда, формируется тактическими командами. Данные команды разрабатывают и осуществляют операционные проекты по совершенствованию конкретных продуктов и процессов.
Четвертая – команда исполнителей, формируется оперативными командами. Они осуществляют периодические, относительно крупных, улучшения, а также осуществляют непрерывные поступательные улучшения.

Чтобы внедрить представленную в экспериментальном виде бизнес-стратегию, командам необходимо выполнить семь экспериментов хосин канри:

долгосрочная стратегия,
среднесрочная стратегия,
годовой план хосин канри
тактика,
оперативная деятельность,
кайкаку,
кайдзен

Только выполнение всех семи экспериментов даст результат.

3 самые распространенные ошибки при использовании ХК.
– недооценка значения данного проекта руководством компании — внедрение этой системы в компании возможно только в том случае, если в этом заинтересованы топ-менеджеры, которые осуществляют управление предприятием.
— внедрение под сильным нажимом времени — в этом случае команда внедрения попадает в своеобразный ступор, морально и психологически перегорает.
— применение одного шаблона внедрения на разных предприятиях — что подходит одному предприятию, может быть абсолютно недопустимо на другом.

Выводы:

Необходима личная вовлеченность руководителей высшего звена, которые не только дают распоряжения и принимают отчеты, но и проявляют активную лидерскую позицию: участвуют в проектах, идут в гембу.
Основой системы должны быть сотрудники, непосредственно работающие на участках внедрения. Лин-эксперты должны быть исключительно катализаторами проектов преобразований.
Любое предприятие уникально. При внедрении «Хосин канри» необходимо, с одной стороны, проявлять гибкость, а с другой, – быть последовательным и системным.

БЕРИСЬ И ДЕЛАЙ!!! Пусть у Вас всё будет хорошо.