Качества руководителя управленца. Главные качества руководителя, которые можно и нужно развивать

Американские и японские ученые провели исследования в области менеджмента и сконструировали «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании интеллектуальных и личностных качествах. При этом нельзя забывать, что индивидуальные качества личности (знания, способности, особенности характера, эмоционально – волевая сфера и т.д.) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая деятельность, и они гораздо труднее поддаются коррекции (исправлению).

Черты личности идеального руководителя:

· Стиль мышления – умение мыслить проблемно, перспективно, системно, нешаблонно, оперативно и т.д.

· Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.

· Достоинство и высокая ответственность во всех делах.

· Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом.

· Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.

Качества и черты личности лидера

Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:

— доминантность - умение влиять на подчиненных;

— уверенность в себе;

— эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость - умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

— креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;

— стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск - разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

— ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

— независимость, самостоятельность в принятии решений;

— гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;

— общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

Искусство быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

Искусство разрешать конфликты - способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

Искусство обрабатывать информацию - способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

Искусство принимать нестандартные управленческие решения - способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

Искусство распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

Дар предпринимателя - способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

Искусство самоанализа - способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Главные качества руководителя, которые можно и нужно развивать

Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).

При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

· не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;

· избегает действий, связанных с наказанием;

· следует устаревшему стилю руководства;

· не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей

· вызывает отрицательное отношение окружающих;

· не стремится к ясности;

· пускает работу подчиненных на самотек;

· терпит посредственность;

· недостаточно системно подходит к анализу работы;

· мало делегирует полномочия;

· обладает излишне негативным стилем;

· пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;

· часто не справляется с «трудными» людьми;

· не защищает собственную группу;

· терпит минимальный вклад в работу;

· не способен установить критерий успеха.

· принимает во внимание поведение подчиненных;

· устанавливает дисциплину, если это требуется;

· приспосабливает стиль руководства к переменам;

· понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;

· развивает добрые отношения с окружающими;

· дает четкие указания;

· регулярно анализирует работу подчиненных;

· поощряет наилучшие примеры;

· системно подходит к анализу работы;

· квалифицированно передает полномочия;

· избегает слишком частого применения негативного подкрепления;

· создает позитивную обратную связь;

· устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;

· защищает свою группу, если возникает угроза;

· ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;

· устанавливает критерии успеха.

Перейти на страницу: 1 2

Основные черты руководителя

Г. Минтберг назвал 8 основных черт, которые должны быть присущи современному руководителю (менеджеру)

1. Искусство быть равным — способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми трудностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать посредником между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порожденные психологическим стрессом

4. Искусство обрабатывать информацию — способность создать систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цель неясны и сомнительные

6. Искусство рационально распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и ресурсов

7. Дар руководителя-предпринимателя — способность идти на определенный риск и на внедрение нововведений в своей организации

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, как влияет лидер на организацию

Факторы, препятствующие полной реализации личных возможностей руководителя

1. Неумение управлять собой

Руководитель должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, уметь поддерживать высокую работоспособность.

Руководители, которые не умеют правильно»разряжаться», не достаточно эффективного вно используют свое время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в их жизни, и потому не способны управлять собоувати собою.

2. Размытые личные ценности

7 главных качеств хорошего руководителя

Практика успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективная реализация потенциала работник ов и растущая готовность к нововведениямнь.

3. Нечеткая личная цель

Руководитель, не способный при выборе цели (в том числе и личной) взвешивать альтернативные варианты, как правило, упускает важные возможности и тратит время и силы на незначительные вопросы. Подобные руководители обычно с трудом достигают успеха и не способны оценить успех других, поскольку ограничены нечеткостью личных целоей.

4. Брак стремление повышать свой уровень

Руководители, которые не умеют преодолеть свои слабости и работать над повышением своего уровня, недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций, их скрытые возможности так и остаются нероз звиненимы. Деловая жизнь таких руководителей превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности ризык.

5. Брак навыков решения проблем

Большинство руководителей не умеют методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений в практической работе им трудно проводить совещания для решения проблем, постановки и цели, обработки информации, планирования и контроля. Происходит накопление проблем, мешающих в конечном итоге, действиям руководителька.

6. Недостаточность творческого подхода

Некоторые руководители не умеют творчески подходить к решению проблем и не способны к инновациям. Такие работники редко выдвигают новые идеи, они неспособны заставить других работать творчески и использовать н новые подходы в работе. Они зачастую не знакомы и с методами повышения своей изобретательноститі.

7. Неумение влиять на людей

В повседневной работе руководителю необходимо иметь от людей, непосредственно не подчиненных ему, поддержку и участие, что, в конечном итоге, обеспечивает успех. Поэтому руководитель, который не устанавливает м мосты с окружающими, недостаточно настойчив, а также не умеет выражать себя и слушать других, ограничен в своем воздействии на окружающиех.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

Руководители, которые не умеют объективно оценивать свое руководство подчиненными, не смогут добиться высокой отдачи от работников есть руководителю необходимо постоянно совершенствовать стиль управления от дповидно к стилю организацииї.

Недостаточные навыки руководства

Для эффективного управления персоналом руководителю нужно совершенствовать навыки, позволяющие расширять диапазон возможностей руководства. Иначе работники чувствуют недовольными и пр рацюють ниже потенциальных возможностей. Внутри подразделений с такими руководителями функциональные обязанности сотрудников обычно плохо распределены, организация труда низкая и расточительна, а взаемов идносины напряженные. Это приводит к снижению авторитета руководителя и практических результатов работы коллектививу.

«Распоряжение должно быть возвышенно в такой форме, чтобы казалось очевидным, что оно является логическим следствием объективно существующей ситуации. Тот, кто получает задание, должен быть уверен, что если бы сам оказался ся на месте начальника, то объективные обстоятельства продиктовали ему стать именно такую??позицию и отдать такое распоряжение, которое он получил»(Закон ситуацийн ситуацій).

10. Неумение обучать

Руководитель очень часто в своей деятельности выступает в роли наставника. Поэтому его способность обучать персонал непосредственно связана с показателями работы подчиненных. То, что у работников нет действенного обр ротного связи с руководителем, его рекомендательных и оценочных указаний, уменьшает вероятность достижения эффективных результатеів.

11. Слабые навыки формирования коллектива

Чаще достижения целей организации зависит от способности руководителя создать квалифицированный и результативный коллектив

Черты, которые должны быть присущи заместителю

1. Проявлять лояльность

Никогда не берите заместителем того, кто не демонстрирует готовности или стремление быть лояльным

2. Уметь подвергать сомнению предыдущие решения

Такой человек должен защитить начальника от неприятности, сказав, что он допускает ошибки

3. Не всегда думать так, как руководитель

4. Мать достаточно самолюбие

Заместитель должен иметь мужество, чтобы противоречить руководителю, быть способным воспринимать критику, иметь достаточную силу воли, чтобы управлять персоналом в отсутствие руководителя. Он также должен иметь твер дисть характера, чтобы уметь признавать свои ошибки, и стойкость, чтобы приносить плохие новостии.

5. Быть честным

6. Проявлять благоразумие

7. Уметь хранить конфиденциальную информацию

8. Быть коммуникабельным

Заместитель должен уметь делать убедительные доклады, писать лаконичные письма, внимательно выслушивать и иметь полную информацию о деятельности организации

9. Быть убежденным членом команды

10. Иметь навыки межличностного общения

11. Поддерживать в себе мотивацию

12. Быть способным занять в перспективе должность руководителя

Личные качества руководителя

Успех предприятия в немалой степени зависит от того, кто стоит во главе него. Квалифицированный руководитель поможет продвинуть бизнес за счет правильной организации труда своих подчиненных.

Быть хорошим руководителем непросто. Человек, имеющий руководящую должность, обязан сочетать в себе различные качества профессионального и личностного плана.

Качества руководителя, ведущие к успеху

Основные качества руководителя подразделяются на три группы:

1. Профессиональные качества. В эту группу входят качества, характеризующие человека, как грамотного специалиста. Эти качества являются основой, которая позволяет человеку выполнять руководящую деятельность.

Качества руководителя

В эту группу входят:

образование, опыт работы, компетентность, знание своей и смежных сфер деятельности;
сопутствующие навыки: знание иностранных языков, умение водить машину, владение навыками работы на компьютере.

В общем, в эту группу входят умения и навыки, которые обычно указываются в резюме.

2. Личные качества руководителя. В эту группу входят качества, которыми должен обладать каждый работник:

честность;
ответственность;
психологическое здоровье;
уравновешенность, умение себя контролировать;
отзывчивость, благожелательное отношение к окружающим.
Кроме этого сюда же входят и такие личные качества, которые имеют не все, но которыми обязан обладать руководитель:
оптимистичный взгляд на жизнь;
уверенность в себе;
коммуникабельность и желание общаться;
стрессоустойчивость;
харизматичность;
интерес к людям;
организованность;
целеустремленность и честолюбие;
справедливость.

3. Деловые качества руководителя. Сюда входят навыки по организации трудового процесса, самоорганизации и управленческие качества руководителя:

умение планировать свою деятельность, знание тайм-менеджмента;
стремление к самосовершенствованию;
критическое восприятие и умение переосмысливать ситуации и окружающую действительность;
эрудированность;
умение обучать других;
открытость ко всему новому, умение искать новые формы и методы работы;
умение работать в команде;
умение поддержать и зажечь людей новой идеей;
способность создавать рабочий коллектив с благоприятной для работы психологической атмосферой;
умение управлять людьми, желание вести людей за собой, сообща добиваться поставленных целей;
способность к распределению внимания, удержанию в голове задач разной направленности;
логическое и критическое мышление;
инициативность;
оперативность в решении возникающих вопросов;
умение выделять первостепенные цели и задачи;
желание добиться успеха любой ценой.

5 качеств идеального руководителя

Качества идеального руководителя будут отличаться в зависимости от того, о каком руководящем звене идет речь. К примеру, руководитель низшего звена должен быть хорошим организатором, а руководитель высшего звена обязан быть стратегом.

В общем можно выделить такие основные качества отличного руководителя:

Имидж руководителя

В современном мире бизнеса имидж руководителя играет достаточно важную роль и формированием имиджа занимаются профессионалы — имиджмейкеры. Эта статья расскажет о качествах, навыках и умениях, формирующих имидж современного управленца.

Как стать успешным руководителем?

Стать успешным руководителем не так просто, как может показаться на первый взгляд. В этой статье мы расскажем, что для этого нужно и каким требованиям должен соответствовать талантливый и успешный управленец.

Какими качествами должен обладать руководитель?

Быть лидером – задача не из легких. Это не только большая ответственность перед собственными решениями, но и проблема доверия со стороны окружающих. Талантом вести за собой людей обладают далеко не все. И не всем суждено в силу своего характера когда-либо встать у руля компании. Но если такое желание все-таки имеется, а опыта не хватает, то первое, что нужно знать это основные качества руководителя.

Главные качества руководителя

Есть такие начальники, которым достаточно заразить сотрудников собственной харизмой и они с радостью будут служить им верой и правдой. Но чаще всего основную роль играют все-таки деловые и личностные качества руководителя. Как правило, требования к лидерам в рабочем коллективе всегда одни и те же. Поэтому разобраться в них не составит особого труда.

Для начала нужно понять, что подразумевается под термином «качества хорошего руководителя». Согласно психологии управления это личностные, индивидуальные и социальные особенности человека, которые обеспечивают его успешность в определенной должности. Выявить эти качества можно с помощью анализа структуры и деятельности менеджеров определенного звена и ранга. Долгие годы тестирований различных категорий начальников выявили целостную картину того, какими качествами должен обладать руководитель. Рассмотрим основные из них:

Адекватная самооценка. Это одно из важнейших качеств, которое заключается в умении критично относиться к своим действиям, видеть себя и свои поступки со стороны и контролировать их. Умение правильно оценивать себя сказывается и на оценке сотрудников, к которым адекватный начальник будет предъявлять адекватные требования, которые им по силам. В эти понятия входят и такие качества хорошего руководителя как самокритичность и самодисциплина.
Профессиональный опыт и знания. В любом коллективе есть лидер, который подает пример окружающим. Эту роль должен исполнять руководитель, который компетентен в той области, где ему посчастливилось быть начальником. Он должен прекрасно разбираться в вопросах, которые касаются деятельности его компании. Сюда же относятся такие важные качества руководителя как умение принимать решения, учитывая мнение специалистов, выявлять проблему и решать ее вместе с другими задачами, а также оперативно контролировать работу сотрудников.
Терпение и выдержка. Плох тот лидер, который не умеет скрывать свои эмоции. Потеря самообладания в трудной ситуации – это гарантированный конец авторитету руководителя. Любому коллективу для успешного управления нужен энергичный, оптимистичный энтузиаст, который одним своим видом будем подавать сотрудникам пример и мотивировать их на улучшение деятельности.
Тактичность и чуткость. Любой сотрудник коллектива, пусть даже это будет скромная уборщица, нуждается в уважительном отношении. Человека нужно не унижать, а дарить ему веру в собственные силы. К тому же качества идеального руководителя многие сотрудники связывают именно с умением сопереживать, интересоваться здоровьем, детьми, шутить, когда этого требует обстановка. Такого начальника сотрудники воспринимают как родного человека и по мере сил стараются не расстраивать его, а делать свою работу на совесть.
Требовательность. Также немаловажная черта любого лидера. Каждый сотрудник обязан выполнять задачи, которые требует от него начальство. Конечно, если эти задачи посильны и адекватны. Любое проявление безответственности в коллективе может полностью дезорганизовать всю работу. И только от руководителя зависит, будет ли в коллективе дисциплина.
Равное отношение. О том, что все люди равны многие руководители, почему то забывают. Но коллектив не прощает таких ошибок. В любой компании не обходятся без любимчиков. Но для коллектива лучшим вариантом будет тот, о котором гласит старинная поговорка: «Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев и барская любовь». Одним словом, относиться ко всем сотрудникам нужно одинаково и уважительно. Чтобы не настроить против себя весь коллектив.

Деловые качества, необходимые руководителю

Особую категорию после личностных занимают деловые качества руководителя. От них напрямую зависит, как долго и насколько успешно будет жить компания. В связи с этим к управленцу существуют следующие требования:

Как видите, у руководителей должно быть огромное количество качеств. И они не всегда соответствуют нормам и стандартам. Но главный показатель успешной работы любого управленца – это стабильность в развитии компании и любовь со стороны коллектива.

Причины конфликтов в организации

Не только руководителю будет полезно знать о причинах возникновения конфликтов, но и самим работникам, чтобы уметь вовремя уйти от ситуации, ведущей к конфликту или разрешить его с минимальными потерями.

Конфликты в организации

В любой организации, такое явление, как конфликт, распространено и не вызывает ни какого удивления, потому что в любом обществе периодически возникают конфликтные ситуации, избежать которых не удается.

Роль и значение лидера.

Управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности. Далее речь пойдет не о личности вообще, а конкретно о личности руководителя и подчиненных.

Руководитель является персонифицированным воплощением организации и к ее целям и проблемам он должен относиться, как к своим собственным. Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Разница между хорошей и отличной организацией кроится в эффективности управления ею. Управление осуществляет руководитель, то есть лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей. Последние должны ему в обязательном порядке подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

В работе руководителя много привлекательного. Она приносит человеку авторитет и уважение окружающих, престижна, предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающая и увлекательная.

В соответствии с современными представлениями работа руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие:

1) Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании.

2) Экспертно-инновационную, тесно связанную с предыдущей. Реализуя ее, руководитель направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, создает условия для организационных преобразований, консультирует подчиненных.

3) Административную, включающую целый ряд подфункций:

Контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);

Организаторскую (распределение полномочий, задач, ресурсов, инструктирование);

Направляющую (координация работы исполнителей);

Кадровую (подбор, расстановка,развитие персонала);

Стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание);

4) Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, представительству.

5) Социальную, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат; поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые; помогает подчиненным в трудную минуту.

Исходя из выше сказанного, руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях, это:

Во-вторых, организатор – создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике.

В-третьих, начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

В разных ситуациях и на разных уровнях управления требуются разные руководители.

Так, в период создания или перестройки организации , прежде всего, нужны руководители - предприниматели , формирующие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители – лидеры , увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на решение стоящих задач их способности.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители – плановики , разрабатывающие, исходя из текущих условий, планы и программы развития с допустимым риском, а также руководители – администраторы , осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность.

Как должностное лицо, руководитель обладает определенными правами и обязанностями.

Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими документами, как Устав, Положение об организации; Должностная инструкция; Правила внутреннего распорядка; контракт, приказы и распоряжения администрации и пр.

Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные , например:

Придерживаться заведенного в организации порядка;

Уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и пр.;

Не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие;

Самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении;

Заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

Не допускать фаворитизма и т.д.

Соблюдение перечисленных прав и обязанностей очень важно для руководителя, так как не только подчиненные зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

Какими же качествами должен обладать руководитель для успешного осуществления своей управленческой деятельности?

Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяют на три группы: профессиональные, личностные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. Такими качествами являются:

Высокий уровень образования, производственный опыт, компетентность в соответствующей профессии;

Стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

Умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества руководителя - это высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; внутренняя и внешняя культура; справедливость; честность; отзывчивость; заботливость; доброжелательность к людям; уверенность в себе.

Успешным руководителя делают не только профессиональные и личностные, но и деловые качества , к которым необходимо отнести:

Умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;

Честолюбие, высокий уровень притязаний; стремление к независимости, власти, лидерству; смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80% знаний руководителя должны составлять знания о человеке);

Инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

Умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

Стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлечь за собой подчиненных.

Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства.

Лидерство можно определить как способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижениецелей . Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного руководителя - администратора.

Классические администраторы обычно выступают в пассивной роли, организуя работу по достижению целей, поставленных, как правило, другими, направляя работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четких регламентов, стараются не выходить за их рамки. Стремятся к определенному порядку и дисциплине.

В отличие от администраторов лидеры не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут их за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти свое место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ними, делают это не по обязанности, а из доверия, и являются по отношению к ним не подчиненными, а последователями.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает. Истинный лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный человек, который способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно, присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.

В группе лидер может выполнять роли политика, определяющего цели; координатора; эксперта; арбитра; представителя; образца для подражания; носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»); символа.

По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20% обусловлен лидером и на 80% теми, кто следует за ним. Они часто также показывают выдающиеся результаты, так, что лидеры создают других лидеров.

Таким образом, лидерство является функцией социальной среды, воплотившейся в отдельной личности, которой доверяют остальные, и которая в наибольшей степени способна решить назревшие проблемы.

Основа всякого прочного лидерства – сила характера, харизма и социальное чутье. Это дается от природы, и этому трудно научиться.

Под харизмой подразумевают комплекс природных свойств, позволяющих человеку оказывать значительное влияние наокружающих . При этом надо знать, что влияние осуществляется через эмоциональные реакции людей. Это могут быть следующие свойства:

Впечатляющая внешность;

Пассионарность (повышенная энергетика и предприимчивость);

Выдающиеся способности;

Обаяние;

Умение убеждать, зажигать и вести за собой.

Но надо помнить, что без поступка нет харизмы и авторитета. Несмотря на то, что врожденные качества руководителя имеют доминирующее значение, их наличие является необходимым, а не достаточным условием.

Еще одной характеристикой лидерства является авторитет. Авторитет в широком смысле - общепризнанное влияние человека, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте .

Лидерство бывает неформальным и формальным.

Неформальное лидерство существует как в добровольных сообществах, так и в официальных организациях.

В сущности, лидерство есть разновидность власти. А власть над людьми достигается разными способами: 1) личным обаянием и приятностью в обращении; 2) силой, агрессией и угрозами; 3) особыми умениями и способностями, в том числе и воздействием на эмоции, остроумием, манипулированием и т.д.

В одной группе могут быть одновременно неформальные лидеры всех трех типов.

Опыт показывает, что для достаточно успешного выполнения своих должностных обязанностей лучше, если руководитель обладает свойствами второго и третьего типа.

Формальное лидерство – это назначенное лидерство. Его власть держится на ножках начальственного кресла и на субординации.

Наивно полагать, что цель любого лидера – исключительно служение обществу. Но для достижения личных целей устойчивое лидерство должно опираться на интересы группы.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может. В то же время основной, конформной части коллектива свойственна потребность в подчинении. Но подчиняться приятнее более достойному. В сущности, харизматичному руководителю-лидеру остается лишь не разочаровывать своих подчиненных и правильно играть свою роль. Руководителю нужно иметь склонность к доминированию, умению проявлять инициативу.

Лидер в официальной обстановке должен быть только один – это непосредственный начальник при условии его руководящей компетенции. В отсутствии у него авторитета обращаются через его голову к высшему руководству. Либо реальные функции управления группой берет на себя дееспособный заместитель или неофициальный самовыдвиженец.

Для завоевания статуса лидера необходимо добиться формального признания среди всех членов группы. В первую очередь необходимо сломить сопротивление других претендентов на ведущую роль. Во вторую очередь – заставить повиноваться и выполнять распоряжения немотивированных, ленивых и всех тех, кому лидер антипатичен по каким-то причинам.

В разных ситуациях группа выдвигает специфические требования к лидеру, и поэтому лидерство может переходить от одного человека к другому: эмоциональный лидер или деловой лидер и т.п. Лидером становится тот, кто к этому стремится.

Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным начальником, но и неформальным лидером.

Статус лидера того или иного социального веса позволяет достичь многого, к чему субъекта подталкивают следующие генетически заложенные мотивы и потребности:

Достижения (у лидера-руководителя больше маневра и ресурсов, чем у рядового работника);

Признания и уважения;

Самоутверждения;

Самосохранения;

Развлечения, азарта;

Независимости;

Творчества;

Накопительства и богатства;

Удовольствий и наслаждений (у лидера-руководителя более комфортные условия труда и жизни, но часто - это иллюзорные мечты, так как добросовестный руководитель, как правило, работает с большими стрессами).

Одна из главных составляющих лидерства – это исполнители. Без них лидерства просто не может быть. Лидерство – двухсторонний процесс. Важность исполнителей, подчиненных и сложность взаимоотношений между руководителями и подчиненными признается большинством исследователей. Рассмотрим более подробно вопрос о подчиненных и их разновидностях .

Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работники одного уровня, не зависящие друг от друга, называются коллегами. Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как элементы ее деятельности. В то же время, руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты. Подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя, а при необходимости в установленном порядке обжаловать его действия.

Положение подчиненного характеризуется следующими чертами : узким диапазоном выполняемых функций; тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей; значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет.

На отношение подчиненных к своим обязанностям влияют: содержание и условия труда; характер задания; организация работы; необходимость проявлять инициативу, творческий подход.

Существуют самые различные классификации работников организации.

С точки зрения отношения к окружающей действительности выделяют следующие их типы:

Аналитики - логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации. Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов данных.

Прагматики - самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты. В то же время, тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью.

Реалисты - активны, работоспособны, дисциплинированы, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, точно выражают свои мысли, всегда имеют свое мнение. Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они незаменимы при организации нового дела.

Критики - не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки, могут предсказать будущие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий. Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении переговоров.

Идеалисты - демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.

В соответствии с вкладом в результаты деятельности организации выделяют следующие категории подчиненных:

1)решающих все плановые задачи и достигающих результатов;

2)выполняющих добросовестно большую часть обязанностей;

3)не способных выполнить большую часть обязанностей;

4) ненужных работников.

С точки зрения особенностей поведения выделяются следующие типы подчиненных:

Самостоятельные – независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют инициативу, нередко выходя за предписанные рамки, и, вступая в конфликт, способны решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.

Осторожные – нацелены на запланированный результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.

Добросовестные – ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность, что нередко порождает у них внутренний конфликт.

Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше.

5.4. Отношения в коллективе.

Личностные и деловые качества руководителя влияют не только на поведение персонала, эффективность труда, но и на привлекательность организации в глазах компаньонов, потребителей. К менеджерам по управлению предъявляются самые высокие требования, поэтому их отбор чаще ведется рекрутинговыми компаниями, проводящими полное тестирование и оценку. Эксперты выделяют обязательные качества, без которых сложно справляться с обязанностями.

Из этой статьи вы узнаете:

Какие деловые качества руководителя являются обязательными;
Все профессиональные качества работы руководителя;
Личностные качества руководителя, отражающиеся на процессе управления.

Обязательные деловые качества руководителя

В руководителе должны сочетаться личные, деловые и профессиональные качества. При этом требуется постоянное совершенствование, так как меняется не только экономическая ситуация, отражающаяся на спросе и предложении, но и модернизируются используемые технологии. Грамотный управленец, умеющий вести за собой коллектив, - то, что нужно для организации.

Профессиональные качества работы руководителя

Высокий уровень образования.
Компетентность в соответствующей профессии и смежных областях.
Большой производственный опыт.
Эрудиция и широта взглядов.
Поиск новых методов и форм управления.
Умение доносить до окружающих информацию.
Планирование работы.
Адекватное восприятие и оценка окружающей действительности.

Следует отметить, что профессиональные характеристики являются лишь основой, поэтому их нужно использовать в комплексе с деловыми качествами .

Деловые качества руководителя

Умение создавать организацию, обеспечивать ее деятельность и функционирование.
Стремление к нововведениям, преобразованиям.
Готовность рисковать и вести за собой коллектив.
Умение выбирать первостепенные задачи, быстро решать их.
Стремление к власти.

Рассматривая, какие качества руководителя ценятся больше всего, можно выделить достаточный уровень образования, умение работать в команде. Нужно не просто управлять коллективом, а прислушиваться к нему. Это невозможно, если человек не наделен личными качествами, необходимыми для осуществления управленческой деятельности.

Личностные качества руководителя, влияющие на процесс управления

Мало иметь только высшее образование, владеть навыками и досконально знать конкретную сферу деятельности, нужно уметь вести за собой коллектив, управлять им, но не проявлять давления. Этого могут достичь руководители, имеющие определенные личностные качества . Многие из них приобретенные, поэтому их можно усовершенствовать.

Доминантность
Способность управлять коллективом - черта личная, заключающаяся в потребности оказывать влияние на людей, подчинять их. Она необходима для нормального функционирования механизма управления. Доказано, что жесткие доминантные отношения между управленцами и подчиненными способствуют неполному раскрытию трудового потенциала. Демократичные и партисипативные методы с предпосылками авторитарного стиля лучше воспринимаются рабочими, не влияют на уровень лояльности. Они позволяют раскрывать потенциал.

Доминантные качества руководителя помогают управлять, но нельзя забывать о психологической стороне. Чтобы сотрудники работали максимально эффективно, на них мало оказывать жесткое воздействие, проявляя властные полномочия. Дополнительно следует развивать неформальный авторитет .

Неформальное влияние дает результаты, если оно находит внутренний отклик. Если нет позитивной ответной реакции, попытки наладить неформальное общение будут агрессивно расцениваться среди коллег. Чрезмерная настойчивость ни к чему хорошему не приведет.

Уверенность
К важным личностным качествам, позволяющим управлять коллективом, относится уверенность в себе. Она является неким стабилизатором усилий, что препятствует внешнему воздействию негативного плана. Отсутствие уверенности ведет к негативным последствиям в виде излишне мягкого отношения к внешним факторам, которые могут спровоцировать потерю авторитета. На фоне этого теряется самостоятельная линия поведения.

Подчиненные воспринимают и воссоздают личностные качества руководителя, поэтому чрезмерная мягкость и неуверенность в себе перенимается сотрудниками. Все это негативно сказывается на эффективности труда. В глазах коллег уверенный в себе руководитель выглядит некой опорой - он поддержит в трудную минуту, защитит, а иногда и прикроет. Такой управленец обеспечивает психологический комфорт внутри коллектива . Сотрудники начинают чувствовать себя увереннее. Именно поэтому даже в нестабильной ситуации, когда внутреннее напряжение на пределе, нужно проявлять уверенность, спокойствие.

Уверенность иногда граничит с самоуверенностью. Тонкая грань между двумя чертами уловима, но часто трудноопределима. Уверенные в себе руководители здраво оценивают текущую ситуацию, а не питают иллюзий. Они не преуменьшают и не преувеличивают значимость событий.

Личные качества руководителя влияют на проведение переговоров с другими управленцами. Только уверенного в себе человека, ведущего себя достойно, воспринимают как компаньона, хотят сотрудничать с ним, ведь он вызывает доверие и уважение.

Стрессоустойчивость
Эмоциональная уравновешенность - качество, которое можно развивать, если от природы оно плохо выражено. Любые эмоции, будь то положительные или негативные, мешают управлять, влияют на коллектив. С ними нужно бороться. Со всеми сотрудниками следует поддерживать ровные отношения, избегая проявления личной неприязни, даже если она имеет место быть. Особенно важно, чтобы эти качества были у классного руководителя, главного врача, управляющего организацией.

Несмотря на то что стрессоустойчивость высоко ценится, руководитель - человек. Он также подвержен различным эмоциям, не всегда позитивным. Постоянное сдерживание себя ведет к неврозам.

Должны подбираться индивидуальные средства и методы эмоционально-психологической разгрузки. Лучше, если это будет активный или пассивный отдых, культурные развлечения, дополнительный отпуск, а не употребление алкоголя на выходных. В противном случае личные качества руководителя , а именно интеллектуальные способности, могут начать страдать. Алкоголь вызывает лишь временное облегчение, эйфорию, после этого наступает больший упадок сил и нервное истощение.

Креативность
Творческий подход к решению текущих задач - важная черта, которая должна быть развита у управленца. Креативность позволяет видеть элементы новизны, оценивать индивидуальный подход к выполнению поставленных задач.

М. Вудкок и Д. Френсис отмечают факторы, мешающие человеку креативно подходить к решению поставленных задач:

Плохо развитое стремление к новому.
Неполное использование всех возможностей.
Чрезмерная напряженность.
Излишняя серьезность.
Непроработанная методология.

Творческий подход руководителя перенимается коллегами . Они начинают раскрывать творческий потенциал, с энтузиазмом осваивают новые технологии, стремятся к совершенствованию. Это ведет к быстрому выполнению коллективных проектов или индивидуальных работ.

Предприимчивость и стремление к достижениям
Эти качества руководителя организации являются фундаментом эффективного управления. Менеджеры, наделенные предприимчивостью, не боятся брать на себя ответственность в сложных ситуациях. Их всегда поддерживают коллеги, так как уверены в результате.

Руководители адекватно оценивают свои возможности. Они стараются избегать больших рисков, предпочитают стабильность. Помимо этого, они просчитывают свои действия на несколько шагов вперед, чтобы не потерять авторитетность в глазах коллег.

Надежность и ответственность
В менеджменте данные качества руководителя организации являются своеобразной визитной карточкой не только самого менеджера, но и компании. Репутация - самое ценное, что есть. Надежность ценят все, поэтому обязательно выполнение всех возложенных на себя обязательств, пусть даже в убыток фирме. Восстановить потерянное доверие практически невозможно.

Независимость
Способность принимать решения, нести за них ответственность - это те профессиональные качества руководителя, которые должны быть в обязательном порядке. Прислушиваться к коллегам - хорошо, но именно управленец несет всю ответственность, поэтому должен думать в первую очередь своей головой. Самостоятельный руководитель хорошо справляется и с инакомыслящими коллегами, направляя сопротивление в нужное русло.

Коммуникабельность
Общительность - не врожденное, а приобретенное качество. Его необходимо развивать, так как менеджер затрачивает большую часть своего времени на общение с людьми. Нужно учиться выражать свои эмоции, чувствовать субординацию. Позитивное общение облегчает процесс управления, способствует построению доверительных отношений.

Подводя итоги, можно сказать, что все качества руководителя должны гармонично сочетаться. Излишне мягкий подход к управлению ведет к понижению эффективности труда, но и чрезмерно жесткое правление не мотивирует. Разработка методов управления - первостепенная задача топ-менеджера. Способы воздействия на сотрудников должны сочетать в себе элементы поощрения и наказания.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Г. Минтберг назвал 8 основных черт, которые должны быть присущи современному руководителю (менеджеру)

1. Искусство быть равным - способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми

2. Искусство быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми трудностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью

3. Искусство разрешать конфликты - способность выступать посредником между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порожденные психологическим стрессом

4. Искусство обрабатывать информацию - способность создать систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения - способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цель неясны и сомнительные

6. Искусство рационально распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и ресурсов

7. Дар руководителя-предпринимателя - способность идти на определенный риск и на внедрение нововведений в своей организации

8. Искусство самоанализа - способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, как влияет лидер на организацию

Факторы, препятствующие полной реализации личных возможностей руководителя

1. Неумение управлять собой

Руководитель должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, уметь поддерживать высокую работоспособность. Руководители, которые не умеют правильно"разряжаться", не достаточно эффективного вно используют свое время, энергию и навыки, не способны справиться со стрессами, возникающими в их жизни, и потому не способны управлять собоувати собою.

2. Размытые личные ценности

От руководителя ежедневно, а зачастую и ежечасно, ожидается принятие решений, основанных на его личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно четкие, руководителю не хватает твер рдих убеждений для решений, и они будут восприниматься окружающими как необоснованные. Практика успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективная реализация потенциала работник ов и растущая готовность к нововведениямнь.

3. Нечеткая личная цель

4. Брак стремление повышать свой уровень

5. Брак навыков решения проблем

6. Недостаточность творческого подхода

7. Неумение влиять на людей

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

9. Недостаточные навыки руководства

"Распоряжение должно быть возвышенно в такой форме, чтобы казалось очевидным, что оно является логическим следствием объективно существующей ситуации. Тот, кто получает задание, должен быть уверен, что если бы сам оказался ся на месте начальника, то объективные обстоятельства продиктовали ему стать именно такую??позицию и отдать такое распоряжение, которое он получил"(Закон ситуацийн ситуацій).

10. Неумение обучать

11. Слабые навыки формирования коллектива

Черты, которые должны быть присущи заместителю

1. Проявлять лояльность

Никогда не берите заместителем того, кто не демонстрирует готовности или стремление быть лояльным

2. Уметь подвергать сомнению предыдущие решения

Такой человек должен защитить начальника от неприятности, сказав, что он допускает ошибки

3. Не всегда думать так, как руководитель

4. Мать достаточно самолюбие

5. Быть честным

6. Проявлять благоразумие

7. Уметь хранить конфиденциальную информацию

8. Быть коммуникабельным

9. Быть убежденным членом команды

10. Иметь навыки межличностного общения

11. Поддерживать в себе мотивацию

12. Быть способным занять в перспективе должность руководителя

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Характеристика оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов

1.1Система деловых качеств руководителей и специалистов

1.2Система личностных качеств руководителей и специалистов

2.Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов на процесс управления

Заключение

Список использованных источников

Введение

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом организации.

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически, ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров. деловой руководитель сотрудник персонал

Оценка персонала -- процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.

Многие организации пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка -- это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников, возможность ротации персонала и создания кадрового резерва, основа для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала - всё это получает компания после оценки персонала.

Работник также получает некоторые преимущества от проводимой оценки: определение места и роли каждого работника, четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда, возможность получить обратную связь от руководителя, возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Поэтому тема, выбранная для написания курсовой работы, является достаточно актуальной.

Целью данной работы является изучение деловых и личных качеств руководителей и специалистов и решение основных проблем связанных с недостатком проводимых мероприятий по увеличению производительности руководителей и специалистов.

1 . Характеристика деловых и личных качеств руководителей и специалистов

1.1 Система деловых качеств руководителей и специалистов

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителей и специалистов следующих способностей:

· способности находить кратчайший путь к достижению цели;

· способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

· способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

· способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель или специалист должен:

· уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

· точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

· разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

· своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

· ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

· проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

· Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей. Специалист не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего.

Однако специалисту или руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений. Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель или специалист неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения. Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам. Он нередко неспособен к реальным и ответственным действиям. Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

Организаторские способности руководителей и специалистов выражаются, прежде всего, в следующем:

· в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

· в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

· в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

· в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

· в умении постоянно и успешно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела. При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности, смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности. Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на «нет». Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы. Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем или специалистом, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и решать возникающие проблемы.

Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Один из наиболее полных перечней квалификационных требований к управленческому персоналу:

· понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организаторских структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

· способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

· ораторские способности и умение выражать мысли;

· владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

· способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять человеческими ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

· способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

· На основе практического опыта выработаны требования к профессиональной компетенции руководителей:

· знание должностных и функциональных обязанностей, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации;

· понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

· владение искусством управления человеческими ресурсами и эффективной мотивации персонала к достижению поставленных целей, повышению организационной культуры;

· владение искусством налаживания эффективных связей с внешней средой;

· умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.

Практика показывает, что одни руководители и специалисты умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу.

Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных и, наконец, повлиять на человека так, чтобы он захотел выполнить решение, принятое руководителем, - свидетельствует о том, что у такого руководителя нет полного набора качеств, необходимых ему.

1.2 Система личностных качеств руководителей и специалистов

Чтобы руководитель или специалист мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки. Четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

Существует много подходов относительно методологии и практики определения требований к качествам руководящих работников.

Качества, присущие современному руководителю.

Хороший руководитель -- это человек:

· открытый, экстравертивный (обращенный вовне);

· любознательный, восприимчивый;

· решительный, ориентированный на результат;

· опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

· обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

· внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

· смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

· готовый способствовать развитию других.

Перечислить все личностные качества руководителя и специалистов невозможно. Существуют различные точки зрения. Рассмотрим российскую литературу по управлению и менеджменту. Профессор Б.Миллер выделяет следующее: «Профессиональная честность, способность к риску, обязательность, предприимчивость и постоянная одержимость делом, умение руководителя слушать собеседника, умение говорить так, чтобы поняли подчиненные без двусмысленностей в постановке задач, с учетом возраста, психологии, опыта, темперамента, умение правильно писать, вести деловую переписку, умение вести себя с людьми. …» (Миллер Б. Такой простой и сложный менеджмент! Интервью, Огонек - 1989, № 9, февраль, с.3-5)

Все многообразие требований к руководителям может быть сведено в три группы: мировоззренческие, деловые, нравственно-психологические. Но ведь важно не только правильно установить объективные требования профессиональной пригодности руководителя. Не менее важно разработать методы их распознавания у людей, овладеть обоснованной технологией оценки и отбора кадров.

Ценности -- это то, что для человека является важным, значимым, стоящим. Они определяют его отношение к различным атрибутам (значащим признакам) жизни: общественным, материальным, духовным. Еще в древности знали, что у человека есть духовная сила, верность своим убеждениям и уверенность в своей правоте, придающая мужество преодолеть многие трудности. По Аристотелю, такой человек находится на верхней ступени духовного величия и мужества. Оно заключается в том, чтобы одинаково открыто высказывать любовь и ненависть, чтобы судить и говорить о чем бы то ни было с полнейшей искренностью и чтобы, ценя истину превыше всего, не обращать внимания на одобрения и порицания, исходящие от других.

Ценности человека -- это его точка зрения, которой он готов твердо придерживаться, за нее бороться и ее совершенствовать. Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они ускользают от понимания. Их можно распознать только изучая реакции и подходы, лежащие в основе поведения человека.

Ценности можно определить, рассматривая отношение человека к следующим атрибутам жизни:

· к власти (с уважением, подвергая сомнениям...);

· к результату работы;

· к риску;

· к помощи другим;

· к жизни и работе;

· к поощрению и наказанию;

· к удовольствиям и т.д.

Некоторые ценности могут разделяться всеми членами общества, другие не разделяются. Может быть полная поддержка взглядов, согласие со взглядами, способность мириться или полное несогласие. Выработка ценностных установок человека происходит довольно сложным путем воспитания, наблюдений, жизненного опыта.

По мере накопления опыта характер ценностей для человека может меняться. При выборе руководителя важно знать, какими нравственными и духовными правилами человек руководствуется в жизни, работе, общении; каковы его идеалы, ценностные ориентиры.

Под мировоззренческими качествами руководителя понимаются его идейные убеждения и взгляды, его преданность делу, его жизненная позиция (жизненная философия), которая образует определенную систему ценностей и идеалов. В решении многих вопросов, с которыми встречается руководитель, обычно имеется несколько альтернативных вариантов решений. Ему предоставляется определенная свобода выбора, что и как делать.

Выбор того или иного варианта зависит от того, что руководитель считает ценным, то есть важным и правильным. Решения, принятые руководителем, оказывают большое влияние на его жизнь, на то, как он относится к окружающим, каким человеком он становится. Решения, принятые в прошлом, определяют поведение в настоящем, они становятся основой ценностей.

Личные качества - умение выполнять обязательства и обещания, решительность и настойчивость в достижении цели, нестандартное мышление, инициативность, высокий уровень образованности и эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, опрятность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора, хорошее здоровье.

Отдельным требованием выступают этические нормы поведения руководителя и специалиста. Этические нормы - это соблюдение норм прежде всего деловой этики, то есть этические нормы поведения менеджера в рыночной экономике должны подчиняться его высоким нравственным принципам и идеалам и соответствовать возрастающим требованиям корпоративной культуры организации.

Применительно к управлению организацией речь, прежде всего, должна идти о следующем:

· максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

· в конкурентной борьбе следует использовать лишь «дозволенные приемы», то есть соблюдать правила рыночной игры;

· справедливое распределение благ;

· личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

· дисциплинированность и моральная устойчивость.

· Личные ресурсы руководителя и специалиста - это информация и информационный потенциал в целом, время и люди. Умело используя эти ресурсы, руководитель или специалист получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

На эффективность самого управления влияют:

· умение определить темперамент и характер подчиненных;

· умение управлять собой;

· умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

· изобретательность и способность к инновациям;

Знание современных управленческих подходов, рыночных закономерностей. Ограничения в саморазвитии руководителя или специалиста. Определенный интерес в этой связи представляет собой концепция ограничений. Идея ее состоит в том, что все руководители и специалисты имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы.

Однако присутствуют такие области, в которых руководители или специалисты некомпетентны, что и является для них ограничением.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей руководителя или специалиста. В связи с этим выделяются десять потенциальных ограничений в деятельности руководителя или специалиста отдельно следует сказать о таком требовании, как формирование коллектива, успешность которого в практике управления определяется реальным лидерством руководителя. Лидерство всегда предполагает использование власти или способности влиять на других, поскольку является одним из важных и эффективных механизмов реализации власти в группе. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации.

Лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Так как эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует, важным является вопрос: каковы источники власти и как нужно их использовать, чтобы добиться большей эффективности. Руководителю или специалисту следует иметь в виду, что трудовой коллектив как ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности.

Социальная же функция - в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива - возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание. Участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.д.) Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации).

В зависимости от соответствия индивидуальных целей и установок групповым интересам можно говорить о социальной зрелости трудового коллектива. Показатель зрелости во многом определяет характер и содержание управленческой деятельности руководителя. Развитие коллектива - процесс постоянный, он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы.

Анализируя черты современного руководителя, нельзя не назвать такую важнейшую ценность в управлении организацией, как авторитет руководителя. Авторитет - это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям. Авторитет руководителя или специалиста связан с выполнением основных функций согласно занимаемой должности, подкрепляем личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле различают два статуса:

· Реальный авторитет, определяемый фактическим влиянием руководителя, реальным доверием и уважением его коллективом (субъективный авторитет). (Беляцкий Н.П. и др., Управление персоналом: Учеб. Пособие; Мн.: Интерпрессервис, экоперспектива, 2002. - 149 с.)

Таким образом, менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. А для этого необходимо чтобы персонал организации был высококвалифицированным и профессионально подготовлен.

2. Методы и подходы для оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов на процесс управления

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя или специалиста, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Выделяют следующие методы оценки деловых и личных качеств руководителя или специалиста:

1. Количественные методы

2. Качественные методы оценки

3. Оценка по методу черт

4. Оценка на основе анализа труда

5. Функциональная оценка

6. Методика определения стиля руководства

7. Целевой метод оценки

Количественные методы

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.

Например:

· способность организовывать и планировать труд;

· профессиональная компетентность;

· сознание ответственности за выполняемую работу;

· контактность и коммуникабельность;

· способность к нововведениям;

· трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

1-явно неорганизованный работник и руководитель;

2-не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

3-умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

4-умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

5-умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными - функциями.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей и специалистов;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов

Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей и специалистов по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей и специалистов некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей и специалистов в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и специалиста и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя и специалиста. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка

Функциональная оценка руководителя или специалиста основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя или специалиста в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руководителя или специалиста) деятельности как субъекта управления являются:

· устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

· задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

· согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

· обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель или специалист создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя или специалиста являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем или специалистом в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства - подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Целевой метод оценки

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

Заключение

В данной курсовой работе изучена тема «Деловые и личностные качества руководителей и специалистов».

В первой главе рассмотрены теоретические аспектов оценки деловых и личных качеств руководителя; изучены подходы и методы деловых и личных качеств руководителя, воздействующих на процесс управления;

Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

В структуре персонала организации большим в большей степени преобладают категория работников с профессионально-техническим образованием, категория работников с возрастом 40-49 лет.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию достичь лучших результатов. Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации

С писок использованных источников

1. Шевлюков А.П. Финансовый менеджмент на предприятии: учебное пособие. / А.П. Шевлюков. - Гомель: ГКИ, 2009. - 562 с.

2. Беляцкий Н.П. и др., Управление персоналом: Учеб. Пособие; Мн.: Интерпрессервис, экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Вачугов, Д. Д.Основы менеджмента: Учебник.-М.:Высш. Школа,2001.-367с.

4.Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

5.Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред.И. Н. Шапкина. -- М.: Издательство Юрайт, 2013. -- 690 с.

6. Абрютина, М.С., Грачев, А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 318 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Система деловых и личных качеств руководителей и специалистов, характеристика методов и подходов их оценки. Принципы отбора, расстановки и оценки работоспособности персонала в зарубежных странах. Анализ состава и структуры численности работников.

курсовая работа , добавлен 20.03.2013

Оценка деловых качеств руководителей и менеджеров. Особенности систем управления персоналом в фирмах иностранных государств. Методы оценки персонала. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда.

курсовая работа , добавлен 14.02.2004

Набор и отбор кадров руководителей и специалистов. Направления совершенствования профессионализма. Экономические методы оценки труда руководителей. Организационные методы оценки управленческой деятельности. Мотивация труда управленческого персонала.

дипломная работа , добавлен 03.11.2011

Характеристика и особенности личностных качеств руководителей организаций. Качества, необходимые менеджеру для эффективного управления организацией, стили управления, функции. Эффективность деятельности организации, методы стимулирования труда менеджера.

курсовая работа , добавлен 06.05.2010

Особенности труда руководителя, характеристика его деловых, профессиональных и личностных качеств. Факторы, влияющие на формирование стиля руководства. Оценка эффективности методов воздействия на работников руководителей МП "ЖКХ" Красноармейского района.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015

Управление трудовыми ресурсами. Повышение качества трудовой жизни. Экономические показатели работы предприятия. Анализ условий работы управленческого персонала. Планирование работы руководителей и специалистов.

курсовая работа , добавлен 24.06.2004

Изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников. Анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей. Выявление ошибок, которые возможны при проведении оценки персонала.

курсовая работа , добавлен 24.09.2013

Аттестация как комплексная оценка труда руководителей и специалистов организации. Сравнительная характеристика методов оценки деловых и личных качеств. Зарубежный опыт аттестации. Экономическая и социальная эффективность деятельности Гомельского райпо.

дипломная работа , добавлен 21.11.2012

Характеристика эффективной системы оценки результативности персонала. Методы, ориентированные на оценку поведения. Процесс проведения оценки, ошибки при ее проведении и стратегия обучения оценщиков. Формы поведения руководителей при оценке персонала.

реферат , добавлен 27.07.2010

Организационно-правовая характеристика предприятия. Анализ структуры и культуры его персонала, эффективности кадровой работы. Программно-целевой подход к реализации стратегии по совершенствованию оценки результативности труда руководителей и специалистов.