Один из самых частых вопросов клиентов Liftmarketing: “Можно ли контролировать показатели маркетинга или продаж?”. Мы отвечаем: “Да, когда вы научитесь контролировать всю работу своей компании”. Продажи станут гарантированными, когда собственник точно будет знать, где будет его бизнес через год.
Многие предприниматели, настроив часть бизнес-процессов внутри компании, способны генерировать неплохую прибыль на текущий отрезок времени. Но стоит задуматься о развитии или масштабировании бизнеса, как оказывается, что компании не хватает стабильности: продажи нельзя спрогнозировать, нет понимания, в какую сторону двигаться. Какие цели можно достичь в ближайшем будущем, а какие нет.
Единственное решение – бизнес-стратегия.
Бизнес-стратегия – это практическое воплощение стратегии собственника и миссии компании . Это комплекс мер по развитию предприятия, разработанный на основе его уникального позиционирования на рынке, с учетом целей бизнеса и особенностей целевой аудитории.
Преимущества бизнес-стратегии:
- вы точно знаете текущее состояние дел в компании;
- вы не действуете хаотично: у вас сформирован план действий на ближайший год;
- у вас прописаны конкретные задачи, необходимые для реализации долгосрочных целей;
- оформив бизнес-стратегию, вы можете легко распространить ее на всех сотрудников компании и партнеров, создав единое информационное видение.
Итак, бизнес-стратегия – это простой и действенный способ оценить ваш бизнес, задать логику его развития и создать единое информационное поле внутри команды. Стратегия формируется быстро и не требует вливания средств.
Чтобы это сделать, пропишите 8 шагов, о которых мы далее расскажем. Действующие ученики Liftmarketing наверняка слышали о каждом из этих инструментов и могут освежить знания. Те, кто еще не с нами, имеют уникальную возможность сделать первые шаги по развитию бизнеса.
СОЗДАНИЕ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ. 8 ШАГОВ
Шаг 1. Аудит текущей ситуации
Определите количественные и качественные показатели, которые важны для вашего бизнеса – и укажите текущий показатель по каждому из них.
Примеры количественных показателей:
а) посещаемость сайта;
б) посещаемость офлайн-магазина;
в) объем продаж (месяц/год);
г) количество полученных лидов (месяц/год);
д) средний чек (месяц/год);
е) валовая выручка, оборот;
ж) штат компании;
з) количество реализованных проектов (за период);
к) стоимость нормочаса.
Примеры качественных показателей:
а) ключевые отличия от конкурентов;
б) реальные покупатели и портрет идеального покупателя
в) цели, которые есть на данный момент.
Показателей может быть сколько угодно (от двух до бесконечности), они могут специфическими и частично отличаться от предложенных выше. Ваша задача – определить показатели, которые важны для вашей компании.
ШАГ 2. Стратегические цели
Стратегия компании может строиться на разный срок: от месяца до 20 лет. Мы в Liftmarketing советуем выбрать отрезок в один год . Этого времени достаточно, чтобы реализовать какие-то глобальные задачи, и в то же время такой временной отрезок позволяет приспособляться к изменениям на рынке.
На шаге 2 вы рисуете идеальную картину мира, которую хотите видеть в бизнесе через год.
Стратегические цели делятся на количественные и качественные
Количественные цели:
Плановый показатель по пунктам из шага 1. Например, если вы в аудите указали текущее количество посещений, то в шаге 2 пропишите ожидаемое количество посещений через год. Укажите ожидаемый результат по каждому из пунктов.
Качественные цели (майлстоуны):
Фактически майлстоуны – это качественные изменения, от которых напрямую будут зависеть количественные показатели (цели). Приведем несколько примеров майлстоунов ниже.
А) Продукты и масштаб деятельности
- Выход онлайн-бизнеса в офлайн и наоборот;
- Расширение линейки продуктов;
- Выход на новые регионы;
- Открытие нового направления деятельности;
- Издание книги и т.д.
Б) Восприятие на рынке
- Восприятие вашей компании на рынке;
- Ваша репутация на рынке, что о вас будут говорить.
В) Каналы продвижения
- Какие онлайн-каналы вы планируете задействовать;
- Какие офлайн-каналы вы планируете задействовать;
- Количество выходов в СМИ;
- Мероприятия для клиентов;
- Количество статей в блоге;
- Количество подписчиков в соц. сетях.
Г) Команда
- Количество сотрудников;
- Профессиональный уровень команды;
- Атмосфера в коллективе;
- Расположение офиса;
- Выросшие эксперты (кто? сколько?)
Д) Организация
- Системность работы (Насколько мы будем организованы в работе? Благодаря чему?);
- Какие средства IT-автоматизации мы будем использовать?
- Как изменится логистика и производство?
Чтобы легче отслеживать динамику развития компании ежегодно, можете прописывать вышеуказанные качественные показатели и на этапе аудита.
ШАГ 3. Стратегия достижения цели
Проанализировав текущую ситуацию (шаг 1) и сформировав планы (шаг 2), самое время строить стратегию.
Здесь вам нужно просто положить перед собой полный перечень майлстоунов из шага 2 и разделить каждый пункт по приоритетности:
- Важные и срочные;
- Важные и не срочные;
- Неважные и срочные;
- Неважные и не срочные.
На данном этапе вы понимаете, какие изменения вам нужно внедрять и в какой последовательности.
ШАГ 4. Линейка продуктов и бизнес-модель
Пропишите, какие продукты на данный момент есть в вашей компании. Если вы проходили обучение в Liftmarketing, то ваши продукты можно классифицировать по нескольким группам:
- Ключевой оффер;
- Лид-магнит;
- Товар-ловушка;
- Мультипликатор;
- Удержание клиента.
Еще один способ классификации продуктов – по важности:
- Основные продукты;
- Второстепенные продукты;
- Заготовки (что мы планируем выводить, на этапе идеи или даже в разработке);
- Не беремся (товары, которые мы могли бы выпускать, но делать этого точно не будем).
Вторая часть шага 4 – создание бизнес-модели.
Бизнес-модель отвечает на ряд вопросов:
- В чем уникальность продукта (сервиса)?
- Какие проблемы/потребности он решает?
- Какие ресурсы нужны для реализации?
- Кто будет ключевыми партнерами?
- Каковы каналы для продвижения и распространения?
- Каковы будут расходы?
- Как планируете зарабатывать?
- Где и когда брать инвестиции?
- Кто ваша целевая аудитория?
Ответ на каждый вопрос должен быть представлен схематически с четкой последовательностью блоков. Схему расположения блоков представляем в примере.
ШАГ 5. Определение целевой аудитории
Шаг 5 полностью посвящен целевой аудитории и состоит из четырех составляющих:
портрет реального клиента (обобщающие признаки для вашей целевой аудитории, типы существующих клиентов);
портрет идеального клиента (с кем мы стремимся работать)
“карта болей” клиентов (проблемы, с которыми к нам приходит целевая аудитория);
типичные возражения (сомнения, которые могут остановить клиента перед заключением сделки).
ШАГ 6. Позиционирование, уникальное торговое предложение
На этом этапе мы прописываем месседжи для аудитории, основанные на преимуществах нашей компании и выгоде для клиентов.
Примеры месседжей:
- 80% клиентов, после первичного посещения нашего салона, становятся нашими
- Постоянными клиентами;
- Нашему бренду уже 350 лет;
- Ремонтируйте технику у нас – и вы получите бесплатную диагностику;
- Наши операторы доступны 24 часа в сутки.
Все преимущества вашей компании должны быть оформлены в виде месседжей клиенту.
ШАГ 7. Конкурентная среда
Пришло время оценить ваших конкурентов. Для этого ответьте на 4 вопроса:
а) Какое количество ваших конкурентов на рынке?
б) Алый или голубой океан? (насколько переполнена ниша);
в) Кто наши конкуренты?
г) Кто конкуренты под каждый тип продукта (если вы выпускаете несколько товаров, и для каждого из них конкуренты разные, это также надо указать).
ШАГ 8. Маркетинговая воронка
В заключение вы изображаете вашу маркетинговую воронку. Это точки касаний клиента от момента знакомства до точки совершения сделки.
Бизнес-стратегия – это точный путеводителей по вашему бизнесу, который поможет структурировать текущие бизнес-процессы в вашей компании, оценить рынок и целевую аудиторию, а также задать компании конкретные цели с механизмом их внедрения.
Построив бизнес-стратегию, вы сможете контролировать прибыль, максимизировать результаты и минимизировать риски на пути развития вашей компании. Будьте с Liftmarketing – и меняйте бизнес уже сегодня.
Тема 10 . Инновационный менеджмент и стратегическое управление.
Вопрос 1. Цели, задачи и методы стратегического управления инновациями.
Вопрос 2. Инновационные стратегии предприятия.
Вопрос 1. Цели и задачи стратегического управления инновациями.
Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.
По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.
Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.
Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей.
Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает:
1. нормативный менеджмент - разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;
2. стратегический менеджмент - выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;
3. оперативный менеджмент - разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.
Стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой.
В жизненном цикле любого ИП четко прослеживаются состояния относительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией.
Цели стратегического управления инновациями подразделяют на:
Функциональные (поддержание достигнутого состояния системы);
Новые (приобретение нового качественного состояния системы).
Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т.е.вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.
Стратегия в общем виде - это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем.
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.
Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП.
Стратегическая цель ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости инновационного предприятия.
Стратегические цели делятся на количественные и качественные.
К количественным целям относятся:
Рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);
Экономические цели (прибыль, рентабельность);
Финансовые цели (структура капитала, ликвидность).
К качественным целям относятся.
Стратегическая миссия предприятия;
Независимость предприятия;
Стандарт качества продукции;
Постановка сервисного обслуживания клиентов;
Уровень управления фирмой;
Политическое и общественное влияние.
Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.
Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:
1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?
2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?
3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы по стратегические цели?
4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?
5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование контроль стратегического инновационного процесса?
Процесс стратегического инновационного управления состоит из взаимосвязанных этапов:
Стратегическое планирование инноваций (анализ ситуации, разработка стратегий);
Реализация стратегий;
Стратегический контроль.
В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы:
1. управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и в прошлом периоде;
2. управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;
3. управление на основе принятия оперативных решений.
Применяется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.
К количественным целям относятся:
Рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);
Экономические цели (прибыль, рентабельность);
Финансовые цели (структура капитала, ликвидность).
К качественным целям относятся.
Стратегическая миссия предприятия;
Независимость предприятия;
Стандарт качества продукции;
Постановка сервисного обслуживания клиентов;
Уровень управления фирмой;
Политическое и общественное влияние.
Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.
Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:
1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?
2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?
3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы по стратегические цели?
4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?
5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование контроль стратегического инновационного процесса?
Процесс стратегического инновационного управления состоит из взаимосвязанных этапов:
Стратегическое планирование инноваций (анализ ситуации, разработка стратегий);
Реализация стратегий;
Стратегический контроль.
В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы:
1. управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и в прошлом периоде;
2. управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;
3. управление на основе принятия оперативных решений.
Применяется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.
Вопрос 2. Инновационные стратегии предприятия.
Выделяют следующие виды стратегий.
1. Базовые - заключаются в выборе модели поведения инновационного предприятия в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной конкретной рыночной ситуации,
2. Функциональные - комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений инновационных предприятий. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.
По характеру взаимодействия с внешней средой стратегии бывают:
1. оборонительные (отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно - на потребности и поведение потребителей). Делятся на защитные, имитационные, выжидательные, непосредственного реагирования;
2. наступательные.
Включают:
Активные НИОКР, ориентированные на маркетинг;
Стратегии слияния;
Стратегии приобретения.
Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на инновационных предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.
Выработка инновационных стратегий на предприятии основана на решении следующих задач:
1. оценка возможностей и ресурсов инновационного предприятия для реализации поставленных целей;
2. выявление тенденций в маркетинговой деятельности и научно-технической сфере;
3. анализ инновационных стратегий с выбором альтернатив;
4. подготовка детальных альтернативных планов, программ, проектов и бюджетов реализации инновационной стратегии;
5. оценка деятельности инновационного предприятия с учетом определенных целей и установленных планов.
При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности:
1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.
2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.
3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.
4. Цель стратегий ИП - формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.
В целом инновационные стратегии предприятия можно разделить на две группы:
Стратегии проведения НИОКР.
Эта группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок.
- Лицензионная стратегия . В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.
- Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с
целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок.
- Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых
позициях в области НИОКР в определенных направлениях.
- Стратегия опережающей наукоемкости . Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.
- Стратегия следования жизненному циклу . В данном случае
НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.
... Как только вы полностью закончили с пониманием сильных сторон ваших сотрудников и делегированием, в соответствии с желаемыми результатами (которые должны всегда привязываться к стратегическим целям
), вам необходимо построить количественные
и качественные методы распределения обязанностей и ответственности сотрудников. ... В количественные методы можно включить свойственные конкретной...
... Для каждой цели
необходимо установить количественные
измеряемые показатели успеха как конечные на конец запланированного периода, так и промежуточные для различных этапов в течение запланированного периода. ... Цель стратегического планирования очень часто путают с целью бизнес-плана. ... Как только группа планирования определилась с ясным и четким видением будущего компании на предстоящие...
... Работайте над своими профессиональными целями
, приспосабливайте их соответственно к целям компании и усовершенствуйте свои навыки, чтобы уметь работать в ритме времени, определяйте большие цели
и продолжайте любить свою работу. ... Доступные цели - это цели, которые являются достижимыми и реальными. ... Важность установки таких целей состоит в том, что вы верны самим себе.
... Установление целей
и задач, поставленных перед командой. ... Распределение ролей, обязанностей и ответственностей среди участников, таким образом, чтобы никто из них не подумал, что его обделили;
2) Установление целей и задач поставленных перед командой;
3) Установление и выявление интеллектуальных, физических и моральных возможностей членов команды;
4) Субсидирование или спонсирование...
... - Цела
ли ваша цепочка по поставке всего необходимого для вашего бизнеса? ... - Осознают ли ваши работники и менеджеры цели
, преследуемые маркетингом? ... Оценка бизнеса включает в себя 2 модели: количественную
и качественную;
2. ... - Удовлетворяет ли качество вашей продукции потребности покупателей? ... Функционирует ли она правильно?
... Установите подающиеся количественному
исчислению маркетинговые цели
. ... Это означает те цели, которые вы можете поменять на цифры. ... Например, вашей целью может быть каждый месяц привлекать 10 клиентов или генерировать 100 идей в месяц. ... Маркетинговые цели. ... Калькуляция цен, позиционирование и продвижение торговой марки.
... Без инновационных идей они стоят на месте, рост их продаж во многом количественный
, но не качественный, он обеспечивается во многом из-за того, что происходит увеличение численности населения. ... Все начинается с момента, когда менеджеры начинают показывать своим работникам что может ожидать их в будущем, если они будут стремиться к новой заветной цели
, какие хорошие перспективы откроются...
... Каких исходных результатов мы хотим добиться: количественных
или качественных – и в какое время? ... Критически важным является осознание того, что ваша команда не наносит удар по мнению одного из участников или разделению общего мнения по конкретной цели
. ... Достижения измеряются только в те сроки, в течение которых мы действительно работаем, а не ведем разговоры.
... Однако, если компания нацелена на лояльность и веру покупателей своим брендом, тогда им определенно не нужно концентрироваться на количественном
уровне производительности. ... Это может показаться очень соблазнительным - концентрировать свое внимание только на уровне продуктивности отдельной личности или целой
компании, и не обращать внимания на качество продуктов.
... Первый метод основан на оценке всех производственных факторов в целом
. ... К тому же, некоторым факторам очень трудно дать количественную
оценку. ... Но для полного понимания концепции показателя производительности, необходимо получить представление о производительности в целом. ... Независимо от этого, при стремлении к успеху организации в целом, важность такого аспекта, как...