Как добиться того, чтобы бизнес развивался хорошо?

Для того, чтобы бизнес развивался хорошо и при этом процветал, недостаточно иметь только капитал и умение им распорядиться. Основной успех в бизнесе может обеспечить только правильно подобранный коллектив людей - команда. И не просто команда, а команда единомышленников, которые будут работать в согласии, и следовать одной цели для достижения успеха работы фирмы.

Кроме того, любой бизнесмен ежедневно имеет дело с людьми: продавцами, покупателями, банкирами, чиновниками. Со всеми этими людьми надо научиться правильно сотрудничать. Иначе успеха не добиться.

Умный предприниматель всегда сможет возродить свой бизнес в случае разорения, если с ним останутся все те люди, с которыми он работает и которым доверяет.

Где взять таких людей? Ответ на этот вопрос не так уж сложен. Обратите внимание на своих родственников, среди которых единомышленников найти проще всего, потому что вы - одна семья. Тоже самое можно сказать о друзьях, которых тоже можно заинтересовать перспективами получения хорошей прибыли, если правильно наладить работу фирмы. К сожалению, среди перечисленных людей обязательно окажутся такие, которые ничего не понимают ни в бизнесе, ни в финансах, ни в маркетинге. А некоторые - вообще ни в чем не разбираются.

Чтобы подобрать надежную команду, состоящую из компетентных, умных и порядочных людей, нужно изучить психологию человека. Людей надо убедить, что дело, которое вы им предлагаете, не только интересное, но и выгодное. Люди, работающие в фирме, должны быть активные и энергичные, которые будут работать с отдачей. Вам не нужны равнодушные и ленивые, которые только и делают, что ждут окончания рабочего дня.

А как заинтересовать людей? Для этого необходимо обладать некоторыми важными качествами, развить которые совсем не трудно.

1. Уметь хорошо разбираться в людях.

2. Точно знать - чего хотят люди, входящие в вашу команду.

3. Находить объяснение тому, почему люди в каждом конкретном случае поступают именно так, а не иначе.

4. Для вас должно иметь большое значение то, что думают о вас сотрудники вашей фирмы.

5. Не допускать ситуаций, при которых люди будут делать то, чего вы от них не ожидали.

6. Часто ли вы получаете отказ, когда обращаетесь с просьбами к людям.

Когда вы сможете уверенно справляться с указанными задачами, сможете считать себя хорошим менеджером. Разобравшись в людях, всегда можно найти к ним подход, завоевать доверие и создать надежную команду.

С уважением к вам, Екатерина Дьяконова.
Инвестор, представляющий брокер.

Фото: Aliaksei Kaponia/Rusmediabank.ru

Как часто мы страдаем от того, что нас не ценят, воспринимают наши усилия как должное или вообще не замечают. А между тем, одна из ведущих потребностей человека состоит в признании.

Как добиться того, чтобы усилия не пропадали даром, а люди признавали вашу значимость?

1. Для начала стоит понять, что ничто не проходит даром. «Не бывает напрасным прекрасное, – как писала Юнна Мориц . – Не растут даже в черном году клен напрасный, и верба напрасная, и напрасный цветок на пруду». Так что не переживайте, если кто-то не оценил ваши старания сегодня. Обязательно оценит завтра или послезавтра. И если не он, то кто-то другой. А если даже никто не оценит, вы сами можете это сделать. « …» Ну, вы помните. В любом случае, ваши усилия – это плод ваших раздумий, ваша энергия, труд, время – это то, чему вы научились, благодаря чему приобрели опыт, совершенствовали себя, потеряли несколько лишних килограммов, в конце концов. Найдите сами что-то положительное. Оно обязательно есть. Все, что ни совершается – к лучшему. Умные люди ведь недаром придумали эту утешительную формулу. Возьмите её на вооружение и прекращайте казнить себя за то, что вы никому не интересны и вам никто не благодарен. Вам придется смириться с тем, что большая часть человечества по большей части, действительно, неблагодарна, потому что озабочена, так же, как и вы, исключительно своей собственной персоной.

2. Чтобы вас ценили, дозируйте свое присутствие и свои бесценные «дары». То есть, попросту говоря, не надоедайте окружающим своими . Этот пункт прекрасно иллюстрирует одна притча: «Выдающийся ученый каждый день приходил к пророку Мухаммеду. Однажды пророк отвел его в сторону и сказал: «Не приходи каждый день, тогда мы станем больше любить тебя, а ты нас». «Почему?» «Солнце тоже прекрасно, но нельзя сказать, что мы всегда любим его одинаково сильно?» «Да, я об этом не думал». «Солнце светит каждый день. Но только зимой, когда оно скрывается за тучами, мы начинаем его ценить». Станьте солнцем, которое иногда прячется за тучу, и ваши близкие смогут полюбить вас сильнее. Дайте им возможность соскучиться, чтобы они ждали встречи с вами.

3. Не делайте того, о чем вас не просят. Иногда мы так стараемся угодить своим близким, что просто из кожи вон лезем, завоевывая их внимание. Возможно, это и хорошо, ведь нам хотелось сделать для них что-то выдающееся или прекрасное, чтобы они оценили и полюбили нас в ответ. Но порой такое поведение кажется слишком назойливым и ставит наших визави в неудобное положение. Ведь своими поступками мы словно провоцируем их на ответную благодарность, заставляем обязательно обратить на нас внимание. Есть в этом некая доля насилия, которому всегда подсознательно сопротивляешься. Так чувствуешь себя, когда тебе подарили дорогой подарок, а ты не можешь ответить той же монетой, потому что у тебя похудел кошелек. Чтобы не ставить человека в положение отбывания повинности в виде обязательного ответного подарка, не навязывайте ему свою помощь.

4. Найдите . Не будьте слишком сладкими, чтобы вас не съели; не будьте слишком горькими, чтобы вас не выплюнули (восточная мудрость). Для этого вам всего лишь нужно быть, а не казаться. В мире все устроено по законам равновесия. И природа сама знает, как уравновесить ваши достоинства и недостатки. Так что доверьтесь ей и будьте собой. Это самое ценное, что в вас есть. Не придумывайте себе несуществующих талантов и не берите на себя чужие роли. Это неблагодарное занятие. Делайте то, что у вас лучше всего получается, так же естественно, как вы дышите. И тогда вам не нужны будут никакие благодарности. Ведь то, что умеешь делать лучше всего, и тебе приносит удовольствие, к тому же не стоит особых усилий.

5. Иногда позвольте окружающим почувствовать себя без вас, как без рук. Возьмите отпуск в самый напряженный рабочий момент сдачи проекта или квартального отчета (если, конечно, не боитесь потерять работу). Попробуйте оставить мужа без ужина или покиньте его на вечер, заставив возиться с детьми и выполнять обязательную домашнюю работу, которую он совершенно не ценит. В свою очередь, попробуйте поставить себя на его место и оцените, наконец, его усилия. Вы удивитесь, как трудно ему приходится, и будете квиты, а заодно получите урок взаимной эмпатии. Потому что прежде чем ждать от кого-то благодарности и признания, не мешало бы самой научиться быть благодарной и ценить вклад окружающих в вашу жизнь.

6. Научитесь делать что-то в совершенстве. Для этого не обязательно во всем быть первой. Это невозможно, во-первых. А во-вторых, не дает возможность окружающим проявить собственные таланты. Иногда это ценнее, чем признание всеми вашей незаменимости. Людям хочется не только ценить вас, но и самим быть оцененными вами. Подарите им такую возможность, и они обязательно заметят, что вы как никто другой умеете вкручивать лампочки или менять картриджи в принтере. Не останавливайтесь на достигнутом. Непрерывно совершенствуйтесь, ищите новые горизонты, это сделает вас специалистом высокого класса, который ценится всегда.

7. Не стоит сидеть на своих незаменимых талантах как курица на яйцах. Рано или поздно любые секреты мастерства становятся доступны другим и больше никого не удивляют. Обязательно найдется тот, кто может что-то сделать лучше вас. Поэтому щедро делитесь опытом. НО всегда оставайтесь оригиналом, в которой сочетается множество уникальных качеств. И повторить их не просто трудно, а невозможно. Для этого станьте личностью, а не универсальным застилателем кроватей и приготовителем борщей. Вы родились оригиналом, не позволяйте себе превратиться в копию, которую легко воспроизвести тому, кто хотел бы занять ваше место.

Самым главным условием того, чтобы вас ценили окружающие, является ваше собственное отношение к себе. Если вы себя цените, уважаете и любите, то окружающие тоже будут вас любить. Это доказано эмпирически. Только не перегибайте палку. Слишком пылкая любовь к своей персоне, не дает разгораться костру любви к вам у окружающих.

Нет ребенка, который бы хоть раз не врал своим родителям: отцам достаточно вспомнить себя в возрасте своих чад, чтобы понять, что это так. Однако, как правильно реагировать на детскую ложь знают немногие. Большинству отцов самым естественным выходом кажется наказание – «наврал – получил выволочку». Это может и справедливо, но обычное наказание как правило не помогает достичь главной цели – чтобы ребенок врал меньше, а лишь подталкивает ребенка в следующий раз врать более изощренно, чтобы «не попасться». Чтобы ребенок действительно хотел говорить правду, нужно не дистанцироваться от ребенка, принимая на себя роль безличного судьи, а, напротив, необходимо говорить с ним максимально доверительно и откровенно. Для этого любому отцу стоит придерживаться следующих простых правил:

Не наказывать за ложь, если ребенок в конце-концов сказал правду.

Как раз те случаи, когда из ребенка вытянули признание в каком-либо проступке, а потом все равно наказали за вранье, и подталкивают ребенка не исправляться, а «прокачивать» этот навык дальше. Ведь если наказание все равно неизбежно, то какой смысл в чем-то признаваться? Лучше врать до последнего – может и поверят! Это, конечно, не значит, что ребенок, признавшись в проступке, перестает нести за него всякую ответственность. Просто вместо классического наказания (вроде «поставить в угол» или «дать по попе») имеет смысл дать ребенку самому исправить последствия своего проступка – склеить вазу, вкрутить разбитую лампочку, попросить прощения у другого ребенка и так далее. Таким образом, вы не выступаете в роли судьи, которого нужно как-то обмануть и избежать наказания, а, наоборот, становитесь его союзником, который помогает ему исправить его проступки.

Не изображайте из себя следователя (по крайней мере – плохого).

Если ребенок врет, то самым плохим решением будет «играть в следователя»: пристально смотреть ему в глаза, разговаривать на повышенных тонах, задавать каверзные вопросы, которые ставят ребенка в тупик. Ребенок чувствует враждебное отношение, которое не сулит ничего хорошего, и начинает лишь все больше «запираться». Естественно, когда Вы сразу ставите себя по другую сторону баррикад по отношению к ребенку, то правду он Вам вряд ли захочет говорить. А когда, под Вашим давлением, он её скажет, то будет чувствовать себя «проигравшим», униженным – а это вовсе не те эмоции, которые должны у него ассоциироваться с правдой. Ваша задача – создать для ребенка такие условия, чтобы он сам захотел признаться в совершенном проступке. Для этого Вы должны выступать для него не в роли следователя, а помощника.

Для этого важно сохранять спокойствие и задавать ребенку такие вопросы, которые дадут ему удобную возможность признаться, например «я вижу, что ваза разбилась. Ты не знаешь, что случилось?» Идеальной реакцией будет, если ребенок скажет что-то вроде «Я чувствую себя ужасно – это я ее разбил, и мне очень жаль».

Менеджер, который стремится ответить на вопросы мотивации работников и желает создать в коллективе продуктивную атмосферу, не может не интересоваться основами поведенческого анализа.

Разбираясь в них, освоив механизмы, адаптируя их к отечественной культуре, он может гибко и эффективно использовать формы поощрения для повышения работоспособности своих сотрудников. Законы просты, но простота эта - кажущаяся. Только правильно применяя их, можно прийти к желаемому результату.

Задача любого руководства - организовать процесс так, чтобы люди работали, как говорится, на полную катушку. Каждый руководитель знает, сколько усилий нужно приложить для этого. В попытках повысить эффективность сотрудников он обращается к литературе (а ее сейчас великое множество) или привлекает консультантов (которые неимоверно дороги). Советы, предложенные в книжках или консультантами, иногда помогают, а в ряде случаев оказываются бесполезными. Как же настроить поведение людей так, чтобы они начали трудиться эффективно?

Почему люди не работают? Продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением. В настоящее время, несмотря на множество теорий и подходов, не существует однозначного понимания поведения другого человека. В середине ХХ века в США даже появилась наука под названием «поведенческий анализ», но и там она до сих пор считается наукой новой. Поведенческий анализ можно применять в любых сферах: в экономической, образовательной, политической, медицинской… Существует отдельное направление поведенческого анализа для работы с бизнесом - Organizational Behavior Management (OBM).

Все методики и программы OBM изначально разрабатывались применительно к американским компаниям. Попытки использовать их в других странах показали, что успех достигается только при адаптации к местным культурным особенностям.

Как распознать лентяя

В каждом коллективе встречаются один или несколько работников, которых и начальство, и окружающие называют понятным для всех словом - лентяи. Причем, как говорится, голова у них на месте, да и руки растут, откуда надо, вот только не работают. Причины у этих людей-лентяев могут быть разными, а механизм возникновения такого поведения всегда один. Поведенческий анализ дает свое объяснение: поощрение за работу когда еще будет, а полазить по Интернету приятно прямо сейчас, перекуры и болтовня «поощряются» сразу. Человек выбирает то поведение, которое точно и сразу принесет поощрение.

Все методики OBM основываются на базовых положениях поведенческого анализа. Основной закон такого анализа: «поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак». Человек поднимает трубку телефона (поведение), когда слышит звонок, и начинает разговаривать с товарищем (поощрение). В следующий раз, когда телефон зазвонит, он снова поднимет трубку. Этот же человек здоровается со своим соседом (поведение), а сосед никак не отвечает (нет поощрения) раз, второй, третий. В определенный момент человек перестанет здороваться с соседом.

Закон уж очень прост и очевиден. Что же здесь анализировать? Проблема - в определении поощрения, в его количестве и умении использовать. Исследования показали, что каждому человеку требуется собственный, индивидуальный вид поощрения. Одному нужно, чтобы его работу отметили другие, другому - чтобы заплатили побольше денег, третьему - чтобы дельно покритиковали, четвертому - закончить работу в срок, пятому важен сам процесс и т. д.

Определить тип поощрения можно только экспериментальным путем. Сначала необходимо провести наблюдение и выяснить, что сотруднику нравится, что он чаще всего предпочитает делать, как реагирует на похвалу. Продумав тип поощрения, проверить его на практике. Закон поведенческого анализа: использовать поощрение непосредственно по окончании человеком работы, если, конечно, вы хотите, чтобы он делал ее и в будущем хорошо. Если после этого человек опять берется за дело, значит тип поощрения был выбран правильно, если же нет, надо подобрать другой. Случается, приходится перебирать много разных типов поощрений, но никогда не бывает, что установить его невозможно.

Самым действенным поощрением являются деньги, потому что человек может использовать их для приобретения множества приятных вещей - еды, питья, одежды, развлечений, то есть того, что ему хочется. Однако деньги здесь могут и не работать. Главных причин обычно две. Первая: человек получает денежное поощрение (зарплату, премию) по определенному графику, а не сразу после выполненной работы. Если работа требует длительного времени, объем ее велик, то выплачиваемые по графику деньги вообще теряют свойство поощрения. Ведь любая продолжительная работа состоит из множества мелких действий, а они выполняются без поощрения. В следующий раз человек без рвения возьмется за аналогичное дело. Вторая причина - количество денег. Для каждого типа усилий, потраченных на работу, существует определенная сумма, которая может поощрять эти усилия. Обычно количество денег пропорционально растет с увеличением усилий, но для каждого человека оно индивидуально. Выяснить это довольно просто, точно так же, как и эффективность любого другого типа поощрения: если человек продолжает работать с такими же усилиями, то сумма денег оптимальна для их поддержания.

Второй действенный тип поощрения - похвала. К ней у человека привыкания нет, поэтому использовать ее можно чаще, чем обычно, но применять надо правильно. Во-первых, хвалить надо только после выполнения работы, а не перед началом. И важно, конечно, учитывать качество. Эксперименты, проводившиеся в американской школе, показали очевидную разницу выполнения творческого задания двумя группами учащихся. Одну группу учитель хвалил, когда принимал работы, не проверяя их. Учеников второй хвалил выборочно - только тех, у кого работы были интересными. Вторая группа, выполнив следующие задания, показала значительно улучшенные показатели. Во-вторых, хвалить нужно сразу после завершения действий, которые желательно закрепить надолго. В-третьих, необходимо подобрать верный тип одобрения, учитывая индивидуальные особенности сотрудников. Кого-то надо похвалить наедине, кто-то любит выслушать похвалу в присутствии коллег, одного надо просто похлопать по плечу, а другой терпеть не может такого панибратства. Хорошо работает наглядное поощрение - отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели при входе и т. п. Некоторые менеджеры могут интуитивно выбрать правильное поощрение. Таковых обычно считают талантливыми и мудрыми управляющими, под их началом люди работают с удовольствием.

В советский период поощрения в форме благодарностей, похвальных грамот, фотостендов «лучших производственников» и т. п. были распространены довольно широко. Однако главная ошибка заключалась в «забюрократизованности», порой, она сводила на нет сам результат. Человек испытывал неудобство оттого, что поощрение проходило различные этапы обсуждения: «выдвижение» в коллективе, утверждение различными инстанциями. Бюрократизация превращала поощрение работника в сущее наказание. Кроме того, с точки зрения поведенческого анализа нарушался базовый принцип незамедлительного поощрения при качественно выполненной (или выполняемой) работе. К тому же, строгое ранжирование вида поощрения в зависимости от должности работника нивелировало саму идею.

Как прекратить опоздания

Как сделать так, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, не применяя какого-либо давления, используя только формы поощрения? Ведь почти в любом коллективе несколько человек хронически опаздывают к началу рабочего дня, каждый раз находя для этого весомые аргументы. Менеджер, начиная программу, должен рассматривать весь коллектив как единый организм. Оформляется доска, на которую наносятся: дни недели - по горизонтали, имена сотрудников - по вертикали. Доска в форме таблицы выставляется на видное место. Каждое утро менеджер, приходящий чуть раньше, отмечает (форма отметки произвольная) имена пришедших без опоздания. Отметка в таблице рассматривается как безотлагательное поощрение своевременного прихода на работу. Чаще всего такого поощрения бывает достаточно, чтобы люди старались приходить без опозданий. Если ситуация не изменяется в течение 1–2-х месяцев, вводится дополнительное поощрение. Например, менеджер информирует сотрудников (письменно или на текущем собрании): если в течение первых четырех дней недели у 80% сотрудников будут отметки своевременного прихода, то в пятницу все могут закончить работу на час раньше. Другой пример: менеджер следит за тем, как изменяется количество отметок в таблице в сравнении с показателями предыдущей недели. Как только их число увеличилось, менеджер организует утренний кофе с выпечкой для всех сотрудников вне зависимости от своевременного прихода. Во время совместного «кофепития» менеджер благодарит всех за улучшение показателей. Эти дополнительные поощрения могут быть изменены в зависимости от специфики коллектива.

Выходить из программы надо постепенно. Когда результаты устраивают менеджера, доска выставляется не каждый день, а 1–2 раза в неделю, потом - несколько раз в месяц. Дополнительное поощрение предоставляется или через нарастающий интервал времени, или поощрение уменьшается: вместо ухода с работы на час раньше - окончание рабочего дня раньше на 50 минут, вместо кофе с выпечкой - просто кофе. Если при уменьшении поощрения результаты ухудшились, значит, выход из программы для данного коллектива был слишком быстрый. В этом случае рекомендуется либо вернуться к началу программы, либо изменить тип поощрения.

Наказание

Исторически сложилось, что система контроля производительности труда основывается на наказании. Начальник контролирует результативность труда своих подчиненных посредством лишения премий, выговоров или угрозы увольнения. Поведенческий анализ не приветствует такую систему контроля, его в торой закон гласит: «Наказание может остановить нежелательное поведение на какое-то время, но не учит новому поведению». В данном случае термин «наказание» трактуется в более емком контексте, чем в повседневном быту. Наказанием, с точки зрения поведенческого анализа, называется любое действие, которое приводит к остановке нежелательного поведения. Например, ухмылка собеседника может остановить говорящего, штраф за опоздание - предотвратить опоздания многих, критика начальства - заставить работника отказаться от привычного отчета о проделанной работе.

Наказание не только непродуктивный способ контролировать поведение, но еще и опасный. У наказанного человека повышается агрессия, которая может быть направлена как на себя, так и на окружающих. Оштрафованный за опоздание работник способен ни с того ни с сего накричать на коллегу, наэлектризовать рабочую атмосферу или же заняться самобичеванием. Ни одно из этих агрессивных поведений не способствуют продуктивной деятельности. Другая отрицательная сторона наказания: человек начинает избегать тех, кто его наказал, и места, где наказывают. В этом взрослый мало отличается от ребенка, который, боясь наказания родителей, начинает врать и изворачиваться. Для рабочей группы отрицательная сторона наказания - еще и создание нервозности в самом коллективе.

Практика показала, что менеджерам совершенно не обязательно начинать какие-то обширные программы для изучения и дальнейшего использования механизмов наказания. Довольно часто проблемы могут быть решены, если изменить базовые отношения в фирме, компании, на производстве. Например, продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько подчиненные и начальники согласны со своим положением.

Рабочие отношения начальника-подчиненного - когда отчитываться, как преподать материал, как часто встречаться и т. п. - в идеале должны быть четко определены и зафиксированы в документах типа инструкций, предписаний. Если работник не имеет четких указаний, что и как ему делать, сразу появляются ошибки, обоюдное недовольство и раздражение.

Для правильного использования законов поведенческого анализа в форме поощрение-наказание важное значение приобретает четко определенная целевая установка для фирмы, компании, любого производства в целом и для конкретного работника, в частности. Цель, поставленная перед подчиненными, да и перед фирмой, должна исходить из реальности ее достижения. Что такое решенная задача или достигнутая цель, с точки зрения поведенческого анализа? Это безотлагательное получение поощрения. Более того, когда задача решена, человек получает сразу несколько разных типов поощрений: не надо больше работать над ней, кто-то похвалит, заплатят деньги, отметят наградой, в дальнейшем, возможно, будут обращаться именно к нему с подобными задачами, а у него уже есть положительный опыт их выполнения и т. п.

Не можешь - научим, не хочешь - захочешь

Любая программа поощрения будет эффективной, если поведение, которое надо закрепить, уже существует. Если же поведения еще нет, то поощряй - не поощряй, ничего не произойдет. Поэтому сначала необходимо научить человека выполнять определенные действия и только потом уже начинать программу поощрения. Аналитики разработали множество методов эффективного обучения людей новому поведению.

Однако базируются они все на следующих основных принципах:

Процесс обучения нужно построить так, чтобы свести число возможных ошибок до минимума. Для этого, начиная обучение сложному поведению, необходимо разделить его на ряд простых последовательных шагов. Каждый шаг объясняется или демонстрируется человеком, который уже хорошо освоил данное поведение. Удачное повторение обучаемым - поощряется, неудачное - корректируется.
Повторение - фундаментальная основа для обучения. Повторять необходимо для того, чтобы новые действия отнимали у человека мало энергии. Чем меньше усилий тратится для выполнения работы, тем больше удовольствия эта работа доставляет. Более того, наблюдения и эксперименты показывают, что если человек вынужден часто повторять какое-нибудь изначально даже не очень приятное ему поведение, то со временем такое поведение становится потребностью.
Каждый человек индивидуален. Поэтому подход к обучению должен учитывать особенности личности. Для кого-то, чтобы повторить правильные действия, будет достаточно только наблюдения; кому-то потребуется выполнить их с преподавателем; а кому-то постоянно необходима под рукой пошаговая инструкция.
В процессе обучения человек должен получать удовольствие.

Что же делать, если мужчина игнорирует ваши просьбы и притворяется глухим? Почему он не хочет с вами говорить? Рассмотрим причины этих поступков и поищем решение.

К примеру, жена просит мужа вынести мусор или купить хлеба в магазине, а мужчина не делает ничего либо что-то одно.

У женщины складывается мнение, что мужчина не слушал её, ему безразличны её потребности или он равнодушен к её просьбам.

Женский голос для мужчины подобен шуму или музыке, а мужской как информация, которую нужно воспринять. Если женщина начинает кричать или ускоряет темп речи, мужчина и вовсе не хочет воспринимать, что она говорит. Считается, что это объясняется особенностями мозга.

Он охотнее прислушается, если говорить медленнее и более низким монотонным голосом. Чем ниже голос, тем более умным и внушающим доверие воспринимается мужчиной человек. В то же время высокий и сильно окрашенный эмоциями голос в понимании мужчины соотносится с глупостью и незначительностью.

Скорее всего, помимо биологии здесь замешана и социализация. Стереотипы говорят о том, что женщины глупее и менее сообразительны. Действительно, воспринимая болтовню жены как глупости муж не посчитает нужным её слушать.

Список покупок лучше записать или прислать в СМС.

Чаще всего мужчины малообщительны и обмениваются сухими фразами.

Такие же посылы от женщины ему проще воспринять, чем намеки и вопросы, начинающиеся со слов «мог бы». «Мог бы ты купить хлеб» звучит для мужчины как «ты способен купить хлеб»? Он скажет да, но это не значит, что сделает. Поэтому говорите проще, чтобы он мог понять. Мужчину обижает, когда им манипулируют и обманом заставляют соглашаться. Прямая просьба для женщины выглядит как хамство, но мужчины видят в ней руководство к действию, а не грубость.

Кроме того, мужские мозги заточены на выполнение одной задачи. Если муж сконцентрирован на просмотре футбола, ему сложно переключиться на то, что ему говорит женщина. Попросите его посмотреть на вас, он отвлечется и будет более склонен выслушать.

Но не стоит забывать, что мужчины понимают гораздо больше, чем думают о них женщины. В том, чтобы вынести мусор нет удовольствия, как и в том, чтобы выслушивать переживания жены, которые он не понимает и не считает важными. Он скорее всего не делает что-то потому, что не хочет, а не по причине отличий в мозге. Вы можете научиться мыслить как мужчина и говорить на его языке, но почему же именно вы, а не он должны преодолевать эту пропасть? К тому же, когда-то в начале отношений он наверняка слышал даже пустяковые просьбы и был рад их выполнить. Но тогда у него был азарт и мотивация, а теперь рутина. Попробуйте проигнорировать и его просьбы, чтобы он понял, каково это, на себе.