1

В статье представлены методы оценки эффективности оплаты труда на предприятии. Правильная организация системы оплаты труда на предприятии способствует необходимому росту заработка сотрудников, а также рационализации уровня затрат и гарантий повышения выработки каждого работника по мере улучшения качества деятельности предприятия в целом. Формирование активной и эффективной политики оплаты труда, возможно лишь при соблюдении ряда принципов. В научной литературе, посвященной выявлению и решению проблем мотивации, стимулирования и оплаты труда выделяются принципы, которых следует придерживаться при организации оплаты труда на предприятии. Все эти принципы носят рекомендательный характер и зачастую не выполняются не только на уровне организаций, но и на уровне государства. Развитие методов оценки эффективности оплаты труда на предприятии может производиться на национальном отраслевом, региональных уровнях.

заработной платы

системы оплаты труда

экономический рост

политика оплаты труда

1.Бурундуков С.В. Оплата труда на предприятии / С.В. Бурундуков // Главбух. 2012 - № 24. - С. 62-70.

2.Особенности формирования эффективной политики оплаты труда на предприятии//Российское предпринимательство, 2013, № 13

3.Соловьев А.И. Функции и принципы заработной платы / А.И. Соловьев // Экономист. - 2013. - № 3. - С. 15-17.

4.Соломанидина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие.-М.: Юнити-Дана, 2014.-270с.

5.Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии / Г.П. Шабанова. - М.: - Дело и сервис, 2010. - 208 с.

6. Шилова Н.Н. Количественно-качественная оценка экономического развития промышленного предприятия// Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. Издательство: Тюменский государственный нефтегазовый университет (Тюмень) ISSN: 1993-1824 №2 2013 г. с. 11-15

В современных условиях, роль и значение заработной платы как мощного стимула труда постоянно возрастает. Правильная организация системы оплаты труда на предприятии способствует необходимому росту заработка сотрудников, а также рационализации уровня затрат и гарантий повышения выработки каждого работника по мере улучшения качества деятельности предприятия в целом. Поэтому рационально сформированная политика оплаты труда предопределяет экономический рост и эффективность деятельности любого предприятия.

В связи с тем, оплата труда - это вознаграждение за труд, которое определяется уровнем квалификации работника, сложностью, количеством, качеством и условиями выполняемой работы, а также компенсационными и прочими стимулирующими выплатами. Вклад каждого работника с учетом его потенциала и возможностей, реализуемых в процессе трудовой деятельности, способствует повышению производительности труда на предприятии. Поэтому для эффективной деятельности любого предприятия и общества в целом необходимо постоянное изучение системы оценки оплаты труда .

В условиях конкурентного рынка и формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед газопромышленными предприятиями возрастает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает и роль каждого работника, делающего вклад в конечные результаты деятельности газового предприятия.

Основной задачей правильной организации системы оплаты труда является результативность деятельности сотрудников предприятия, которые готовы приложить определенную долю своих усилий и стараний в определенную работу на основе выработанной политики предприятием. В связи с этим в процессе оценки эффективности системы оплаты необходимо разрабатывать такую систему стимулирования труда, которая удовлетворит цели, как работников, так и организации.

На основе изучения показателей труда как основного фактора, характеризующего эффективность системы заработной платы, в предприятиях газовой отрасли созданы условия для оптимального использования и воспроизводства рабочей силы. Предприятие может успешно функционировать и развиваться только в условиях постоянного развития трудового потенциала своих работников.Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. В этом и заключается сущность оценки эффективности оплаты труда на предприятии. И именно поэтому, постановка проблемы оценки оплаты труда на предприятии, так важна и актуальна для науки и практики .

Любой проект оценки эффективности труда основан на организации рассмотрения взаимодействия всех элементов рассматриваемой системы. При этом необходимо определять динамику развития постоянной и переменной частей оплаты труда. Также необходимо рассматривать внутреннюю политику организации системы оплаты труда.

Следует отметить, что очень часто предприятия с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера - управлять процессом оплаты труда и мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, и при этом всегда необходимо мотивировать работникам различными способами: экономическими, организационными и психологическими формами мотивации .

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной системы оплаты и мотивации работников к труду.

Формирование активной и эффективной политики оплаты труда, возможно лишь при соблюдении ряда принципов. В научной литературе, посвященной выявлению и решению проблем мотивации, стимулирования и оплаты труда выделяются принципы, которых следует придерживаться при организации оплаты труда на предприятии. Все эти принципы носят рекомендательный характер и зачастую не выполняются не только на уровне организаций, но и на уровне государства. Именно поэтому необходимым и целесообразным, является обобщение, систематизация и дополнение существующих основных положений по организации оплаты и стимулирования труда на предприятии, поскольку их соблюдение на всех уровнях управления позволит формировать активную политику оплаты труда, что, в свою очередь, создаст условия для эффективной работы организации в целом.

В настоящий момент в большинстве компаний особое внимание уделяется повышению производительности труда и поэтому остро стоит вопрос о влиянии программ поощрений на эффективность их деятельности. Удачный выбор соответствующей системы поощрений оказывает положительное влияние на эффективность. Многие эксперты утверждают, что значительное влияние на производительность работников, оказывают индивидуальные системы поощрения.

Развитие методов оценки эффективности оплаты труда на предприятии может производиться на национальном отраслевом, региональных уровнях на основе :

• экономических методов, преимущественно через налоговое регулирование денежных доходов;
• механизмов социального партнерства и системы договоренностей между предпринимателями и наемными работниками;
• повышения уровня государственных гарантий минимальной оплаты труда, ужесточения ответственности за нарушения трудового законодательства.

Анализ эффективности оценки деятельности работников ООО «Добыча новый Уренгой характеризуется такими экономическими показателями, как:

• соотношение выполнения объемов по срокам и количеству;
• обеспеченность необходимыми ресурсами;
• оценка уровня производительности труда и начисления заработной плате в соотношении с темпами роста выработки;
• рациональное использование ресурсов.

Существует комплексный метод оценки эффективности хозяйственной деятельности газопромышленного предприятия, который проводится за счет оценки качественных показателей, оценки экономии или перерасхода ресурсов.

Производится расчет показателей интенсификации производства по прямым показателям, таким как: оплатоотдача, то есть выпуск продукции на 1 руб. оплаты труда вместе с начислениями, материалоотдача, фондоотдача основных средств, оборачиваемость оборотных средств.

Далее производится соотношение прироста ресурсов в расчете на 1% прироста объема продукции анализ изменения прироста таких показателей как оплаты труда с начислениями, производственный персонал, материальные затраты, амортизация, основные средства, оборотные средства на 1% прироста продукции.

Полученные данные по методу расчета соотношения прироста ресурсов в расчете на 1% прироста объема продукции свидетельствуют о том, какое из видов использования ресурсов характерно предприятию. Использование ресурсов может быть как экстенсивным, так и интенсивным с отрицательной или положительной интенсификацией.

Известно, что средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали скорость роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного производства. Если такой принцип не соблюдается, то происходят перерасход фонда оплаты труда, повышение себестоимости продукции и соответственно снижение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени характеризуется его индексом, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате в предыдущем периоде. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда.

При анализе затрат на заработную плату ООО «Газпром Добыча Уренгой» установлено, что повышение оплаты труда не всегда экономически обосновано, так темпы роста производительности труда в 2013 году в сравнении с 2012 годом ниже, чем темпы роста заработной платы. В 2014 году ситуация выровнена и рост заработной платы был следствием повышения эффективности использования труда.

Анализ фонда оплаты труда ООО «Газпром Добыча Уренгой» также показал, что за счет увеличения численности работников на 250 человек в отчетном году результирующий показатель возрос на 13600 тыс. руб., за счет увеличения средней заработной платы фонд оплаты труда - на 774580 тыс. руб. Совокупное влияние факторов привело к росту фонда оплаты труда на предприятии на 788180 тыс. руб.

Для оценки качества использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы использовался критерий индекса эффективности , расчет которого осуществляется на основе представленной формулы:

где - индекс эффективности использования ресурсов/ затрат;

Индекс затрат (фонд заработной платы, численность персонала);

Индекс результативного показателя.

Описание областей эффективности проведено по базисным индексам (рис.1).

Рис.1. Качество использования ресурсов/ затрат предприятия

Обращает на себя внимание факт экстенсивного использования трудовых ресурсов в 2013 году, фонд заработной платы в рассматриваемом периоде изменялся пропорционально изменению выручки (индексы попадают на линию равных значений).

Интегральный показатель эффективности использования фонда оплаты труда за отчетные года вырос, что является положительным моментом в деятельности предприятия, но указывает на необходимость дальнейшего повышения рациональности использования средств, направляемых на оплату труда.

Основными направлениями повышения эффективности затрат на оплату труда на предприятии могут стать: рост эффективности труда; повышение объема выпуска продукции; совершенствование организации оплаты труда; контроллинг начисления заработной платы, соблюдения штатно-сметной дисциплины и др.

Однако при всех представленных показателях эффективности оценки оплаты труда на предприятии существует и ряд проблем их регулирования и контроля, связанных с отсутствием четкой законодательной базы, в сфере оплаты труда, социальных гарантий, методов разрешения трудовых споров и других аспектов занятости. Именно на решение этих проблем должны быть нацелены действия в сфере законодательного регулирования рынка оплаты труда.

Библиографическая ссылка

Файзуллина А.А. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ // Международный студенческий научный вестник. – 2015. – № 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (дата обращения: 31.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Заработная плата как цена труда: структура и функции. Системы и формы оплаты труда на предприятии. Повышение эффективности хозяйствования в результате выполнения установленных показателей премирования. Исследование социальных условий работы персонала.

курсовая работа , добавлен 10.11.2014


Роль организации оплаты труда в повышении эффективности производства. Сущность, формы и системы оплаты труда. Анализ макроэкономических показателей Украины за 2000-2012 гг. Оценка финансово-экономических показателей работы предприятия "Киевэнерго".

курсовая работа , добавлен 05.11.2013


Теоретические аспекты оплаты труда: сущность, задачи, функции, формы и системы. Понятие заработной платы – денежного выражения стоимости рабочей силы. Экономический анализ эффективности фонда оплаты труда торговой организации ООО "Металлоснабжение".

курсовая работа , добавлен 01.07.2011


Основы организации оплаты труда в современных условиях. Сущность повременной, сдельной, тарифной, бестарифной системы. Состав и структура фонда оплаты труда. Оценка экономической эффективности создания предприятия, работающего по договору франчайзинга.

курсовая работа , добавлен 21.02.2014


Организация оплаты труда на предприятии. Системы оплаты труда, рациональные условия их применения. Анализ эффективности управления оплатой труда. Динамика состава и структуры трудовых ресурсов ИП Абдулкиримова "Боулинг-клуб", анализ системы оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 18.10.2013


Понятие, сущность и функции систем оплаты труда в условиях рыночной экономики. Изучение методики комплексного анализа экономических показателей предприятия. Анализ труда и заработной платы ОАО "Агроном", и совершенствование системы оплаты труда фирмы.

дипломная работа , добавлен 31.05.2014


Основные принципы оплаты труда в современных условиях хозяйствования. Виды, формы и системы оплаты труда, порядок ее начисления. Правовые основы оплаты труда в Российской Федерации. Совершенствование форм и систем оплаты труда в ООО "Авто Столица".

курсовая работа , добавлен 07.04.2014


дипломная работа , добавлен 16.02.2011

Если необходимо выяснить, оправданны ли текущие расходы компании на оплату труда, эффективна ли действующая система мотивации, воспользуйтесь нашими рекомендациями. Они помогут разобраться, как распределяются эти расходы в компании и окупается ли каждый рубль, инвестированный в развитие персонала.

Чтобы понять, насколько эффективна система оплаты труда в компании, стоит провести комплексный анализ:

• расходов на персонал;
• результативности работы сотрудников;
• мер по удержанию персонала.

Как оценить эффективность расходов на персонал

Оценку эффективности расходов на персонал следует начать с анализа их структуры. Для этого штат сотрудников лучше представить в виде иерархии, выделив основные группы, например: производство, продажи, администрация.

Каждую из групп нужно разбить на подгруппы в соответствии с организационной структурой компании – департаменты, отделы, цеха и т. д. Необходимо сразу определить релевантный уровень разделения. В небольших компаниях (до 50 человек) детализировать можно до отдельно взятого сотрудника, поскольку в таких организациях зачастую отделы могут представлять один или два специалиста. На крупных предприятиях лучше ограничиваться детализацией до департаментов и отделов.

Определившись с организационной структурой, . Сделать это лучше так:

• постоянные прямые расходы: фиксированная часть (оклад);
• переменные расходы:
  – оплата сверхурочных часов;
  – бонусы – выплаты за выполнение определенных показателей, задач (индивидуальных, групповых/отдела, организации в целом);
  – годовые бонусы (годовая премия, связанная с прибылью компании);
  – премия за перевыполнение плана – дополнительные выплаты при увеличении производительности труда;
  – опционные программы – получение опционов на выкуп акций компании по фиксированной цене. Как правило, данный вид расходов относится к сотрудникам топ-уровня;
  – начисления с фонда оплаты труда;
• прочие расходы (см. ):
  – льготы на питание;
  – доплаты по больничным листам;
  – добровольное медицинское страхование;
  – оплата обучения.

Такое представление данных позволит без дополнительных расчетов выявить узкие места в существующей системе оплаты труда.

Вот пример нескольких негативных факторов, которые можно обнаружить при анализе структуры расходов на персонал, и пути их исправления:

• слишком большие расходы на оплату сверхурочных работ. Необходимо оценить объективность полученных сумм расходов и, возможно, принять решение о найме дополнительных сотрудников;
• большая доля фиксированных выплат;
• слишком большая доля расходов на поддерживающий персонал, а также ее рост при неизменном объеме доходов компании. Необходимо проверить должностные инструкции и объем выполняемых работ сотрудниками отдела персонала, финансов, юридического департамента и т. п. Чтобы выявить, объективны ли объемы расходов на них.

Анализ необходимо проводить, руководствуясь не отдельно взятым показателем, а рассматривать его в контексте отрасли, размера предприятия и его стратегических целей.

Как оценить эффективность работы сотрудников

Для эффективного управления системой оплаты труда нужно , отдела или индивидуальными показателями, разумеется, сохраняя и адекватный фиксированный компенсационный пакет. Чем выше должность и уровень ответственности, тем больше доход зависит от достижения поставленных задач.

Если компания расходует большую долю фонда оплаты труда на департаменты, которые оказывают поддерживающую функцию и не влияют на достижение конечных целей (получение прибыли, расширение рынка и т. д.), стоит задуматься .

Как определить эффективность системы оплаты труда по удержанию персонала

Чтобы понять, эффективна ли система оплаты труда и удовлетворен ли ею персонал компании, нужно оценить, насколько стабилен имеющийся штат сотрудников. Для этого необходимо вычислить коэффициент текучести кадров (см. ).

Формула. Расчет коэффициента текучести персонала

бизнес-тренер, консультант по вопросам разработки и внедрения систем мотивации, заместитель директора по управлению персоналом телекоммуникационной компании "Линкот".

Всякие изменения встречают сопротивление. Поэтому, чтобы их провести, необходимо проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение, и по возможности минимизировать сопротивление. При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала, которое может привести к их провалу. Рассмотрим факторы, способствующие успеху проведения изменений.

Всякие изменения встречают сопротивление. Поэтому, чтобы их провести, необходимо:

• проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• по возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала, которое может привести к их провалу. Рассмотрим факторы, способствующие успеху проведения изменений.

1. Понимание цели изменений. Мотивация на изменения. Нужно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т.е. должно быть понимание цели - «куда бежим?». Для того чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.

2. Руководство изменениями. Если ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли проводимые изменения будут успешными.

3. Вовлеченность в процесс. Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Предоставьте менеджерам возможность выдвигать собственные идеи. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в проекте разработки системы оплаты труда, целей и ключевых показателей деятельности.

4. Наличие ресурсов для проведения изменений. Прежде чем проводить изменения, нужно просчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

5. Своевременность проведения изменений. Нужно учесть внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новые методики внедряются только потому, что это «модно», «большинство предприятий их уже использует» или «так как это успешные западные методики».

6. Фокусирование на приоритетных целях. В некоторых компаниях руководители, проводя реструктуризацию, осуществляют целый ряд существенных изменений: внедряют систему менеджмента качества и систему бережливого производства, проводят реинжиниринг всех бизнес-процессов, осуществляют структурные изменения, совершенствуют систему оплаты труда, оптимизируют численность персонала и т. д. При проведении такого количества изменений руководителям приходится посвящать этому много времени, проводить интервью с консультантами, заполнять различные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, терминах и т.д. Кроме того, им нужно еще и выполнять свои непосредственные обязанности, решать проблемы и поставленные вышестоящим руководством задачи. В результате у руководителей возникают внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем - к снижению их результативности или даже к некоторым сбоям в работе.

7. Четко определенные роли и обязанности. При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно четко определить как обязанности и ответственность всех участников проекта (экспертной группы), так и сроки выполнения поставленных задач, этапов проекта.

8. Консультации. В период проведения изменений руководителю проекта нужно быть готовым оказывать консультационную поддержку всем остальным менеджерам компании. Поскольку индивидуальные консультации потребуют достаточно больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучающий семинар для всех руководителей.

9. Риск. Каждое изменение несет определенные риски. Поэтому, прежде чем его проводить, нужно взвесить возможные риски.

Таким образом:

• Для того чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения работников в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат.
• Для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников компании, объясните руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокируйте движение в неверных направлениях.
• Для того чтобы внедрение прошло успешно, вовлекайте руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений.
• Чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, сопоставьте отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции или объемов продаж и фонд премирования: просчитайте, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.

Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда

1-й этап. Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия. Прежде всего нужно сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения и в соответствии с ними определить специфичное для вашей компании соотношение составляющих совокупных доходов.

2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов. При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы сотрудников. В крупной компании можно провести такой анализ для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при определении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

3-й этап. Определение демотивирующих факторов. Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, приводят к про валу внедряемых изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.

4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты труда: балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям (management by objectives); система сбалансированных показателей (balanced scorecard); система депремирования и т.д. Задача специалистов - выбрать наиболее подходящую и эффективную для вашей компании методику.

5-й этап. Разработка целей, проведение их декомпозиции. Проведите сессию стратегического планирования, определите цели компании и осуществите их временную и иерархическую декомпозицию.

6-й этап. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, используя балльно-факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработайте или скорректируйте постоянную часть зарплаты. Разработайте также переменную часть зарплаты на основе выбранной методологии. Если вы решили использовать систему управления по целям или систему сбалансированных показателей, вам необходимо определить цели и KPI, а также критерии их измерения и матрицы премирования.

7-й этап. Разработка системы льгот. Проведите анализ потребностей сотрудников/руководителей и выберите ту или иную систему формирования льгот. При переходе на монетизацию льгот тщательно взвесьте и просчитайте все последствия ее внедрения.

8-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации. Проанализируйте, какие методы нематериальной мотивации используют ваши руководители, каким образом они осуществляют обратную связь с сотрудниками, как делегируют полномочия и т.д. Исследуйте удовлетворенность ваших сотрудников, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства в вашей компании. В зависимости от результатов анализа разработайте программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации.

9-й этап. Проведение тестового прогона. Проведите тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации. Проанализируйте изменения в зарплатах сотрудниках. Проведите мониторинг рынка зарплат в вашей сфере деятельности. Сравните их с рыночными зарплатами, при необходимости внесите нужные изменения. Желательно, чтобы у сотрудников, выполнивших цели на 100%, произошло увеличение дохода как минимум на 15%. Для них это будет стимулом для перехода на систему оплаты труда по результатам. Рост заработной платы результативных сотрудников компенсируется ее снижением у неэффективных, т.е. произойдет не увеличение премиального фонда, а его перераспределение.

10-й этап. Обсуждение новой системы вознаграждения. Сделайте презентацию проекта для топ-менеджеров. Проведите обсуждение проекта и внесите в него необходимые изменения (корректировки).

11-й этап. Внедрение. Ознакомьте всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении). Оплата труда - это «определенные сторонами условия трудового договора», и об их предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. В течение этого срока выплачивайте заработную плату по старой системе оплаты труда и предоставляйте данные по новой. Это даст сотрудникам возможность обратить внимание на изменения в их заработной плате, сделать выводы и в случае необходимости поменять свое поведение или отношение к работе. Руководителю проекта по оплате труда нужно быть готовым к тому, чтобы оказывать консультационную поддержку руководителям.

12-й этап. Осуществление пилотного проекта. Если в вашем холдинге несколько предприятий, то осуществите пилотный проект, т.е. первоначально внедрите данную систему на одном предприятии, проанализируйте результаты, учтите ошибки, усовершенствуйте и только потом внедряйте на других предприятиях.

Документационное обеспечение:

• коллективный договор;
• «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;
• «Правила внутреннего распорядка»;
• «Программа подготовки персонала к проведению изменений»;
• анкета, чтобы выяснить состояние степени удовлетворенности работников и их потребностей, а также выявить мотивационные факторы.

Основная идея мероприятия заключается в том, что бы усложнить систему заработной платы сотрудников путем внедрения премий за выслугу лет и коэффициента трудового участия. За счет этого планируется повысить мотивацию сотрудников, снизить текучку кадров, а так же способствовать развитию навыков сотрудников.

Технология реализации:

1) Анализ действующей системы оплаты труда:

Экспертная оценка соответствия системы оплаты труда системы целям и задачам предприятия;

Экспертная оценка соответствия уровня заработных плат сотрудников - рыночным;

Оценка понимания и принятия СОТ сотрудниками, восприятия справедливости результатов труда и вознаграждения (удовлетворенность);

Выявление «узких мест» действующей системы оплаты труда; выработка и обоснование; предложений способа проведения изменений;

Анализ рисков, возможностей и ограничений.

2) Разработка самой модели премирования

3) Расчет и балансировка фонда оплаты труда (ФОТ) по экономической, функциональной структуре и потоку работ. Коррекция и последующие балансировки системы оплаты труда с экономической моделью предприятия для достижения оптимального соотношения и утверждения Заказчиком.

4) Внедрение и отслеживание результативности новой системы оплаты труда, тестирование и частичная коррекция. Тестирование в течение 2 месяцев по принципу «начисления по большему показателю», информирование сотрудников по новым критериям и правилам оплаты труда, консалтинговое сопровождение практической деятельности.

Расчет затрат. Для оптимизации системы оплаты труда необходимо:

Подготовить управляющий персонал к внедрению изменений. Услуга предоставляется компанией “Русконсалт” в виде восьмичасового тренинга стоимостью 3300руб. за час. Итого 8*3300=26400 рублей

Внедрение типовой модели заработной платы. Включает передачу типовой автоматизированной формы для начисления заработной платы должности в формате excel, а также 3-часовую консультацию по ее внедрению.Стоимость данного варианта сотрудничества – 10 000 рублей.

Стандартный проект(участие консультантов во всех этапах создания системы стимулирования). Данная услуга предполагает консультационную поддержку в течение 2 месяцев с момента начала проекта. 4 должности 20000рублей в месяц. 4*2*20000=160000 рублей.

Итого на внедрение и создание проекта придется затратить 196400 рублей.

Таблица 10 – Наглядный пример использования КТУ

Дни месяца	Иванова А. И.	Петрова О. А.	Сидорова А. С.	Итого
	КТУ	Норматив рабочего времени (ч)	КТУ	Норматив рабочего времени (ч)	КТУ
						–
		+0,5		+0,5	–	–
		+0,25				+0,25
		–0,5		+0,25		+0,25
...
Итого		0,25		0,75		0,5
Норматив времени с учетом КТУ		+2 ч		+6 ч		+4 ч	108 ч
Оплата труда	3617,6		3617,6		3046,4		10281,6 (при 95,2 рубля в час)

Таблица 11 – экономические результаты внедрения мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	До внедрения	После внедрения мероприятия	Абсолютный прирост	Темп роста, %
1.	Выручка (нетто), тыс. руб.		389717,9	35428,9
2.	Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.		326566,6	25366,6	8,42
3.	Валовая прибыль (п.1-п.2), тыс. руб.		63151,3	10062,3	18,9
4.	Коммерческие расходы, тыс. руб.				7,9
5.	Прочие доходы, тыс. руб.		5061,1	460,1
6.	Прочие расходы, тыс. руб.				10,7
7.	Балансовая прибыль (п.3+п.5-п.4 -п.6), тыс. руб.		55412,4	6466,4	13,2
8.	Налог на прибыль (20%), тыс. руб.	9789,2	11082,48	1293,28	13,2
9.	Чистая прибыль (п.7 – п.8), тыс. руб.	39156,8	44329,9	5173,12	13,21
10.	Численность работающих, чел.
11.	Фонд оплаты труда, руб.		1164770,4	291192,6	-20
12.	Рентабельность услуг ((п.3/п.2)*100%), %	17,6	19,3	1,7	X
13.	Рентабельность продаж ((п.3/п.1)*100%), %	14,9	16.2	1.3	X
14.	Себестоимость на 1 руб. реализ. услуг (п.2/п.1), тыс. руб.	0,85	0.83	-0.02	-2.3
15.	Производность труда (п.1/п.10), тыс. руб.	44286,1	48714.7	4428.6

Проведенный экономический анализ мероприятия показал, что за счет оптимизации системы заработной платы сотрудников удалось увеличить производительность труда на 10 %. Это связано, прежде всего, с тем, что теперь уже мотивированный персонал видит отражение своих трудов непосредственно в премиальной части своей зарплаты. За успешное выполнение задач, проявление инициативы и соблюдения корпоративной культуры выигрывает вся организация в целом. За счет этого организация улучшает свой имидж на рынке, а так же избегает возможной текучки кадров.