Как стать хорошим менеджером
- Учебный процесс в IT
Думаю, многие согласятся с тем, что у нас очень много хороших IT специалистов. И даже наше образование, а также политические, экономические и другие факторы не сильно могут помешать стать хорошим IT специалистом при наличии желания. Но вот с менеджерами в сфере IT не всё так хорошо…
Под IT менеджерами я имею в виду тимлидов, руководителей проектов, начальников отделов, скрам мастеров, лайн менеджеров и т.д. С топ менеджментом дела выглядят получше, так как их либо присылают из-за бугра, либо это представители редкого вида управленцев-технарей, которые иногда водятся в дикой IT среде.
Образование
Какими свойствами должен обладать хороший менеджер? Во-первых, он должен уметь коммуницировать с различными людьми, а также ими руководить. Во-вторых, быть хорошо подкованным в смежных областях - психологии, экономике, юриспруденции, разбираться в таких вопросах, как мотивация, моральный риск, оценка рисков, спрос-предложение, трудовое законодательство, международное право, интеллектуальная собственность.Эти предметы номинально преподают в технических университетах, но их количество и качество стремятся к нулю. Таким образом, университетское образование никак не решает вопрос воспитания IT менеджеров.
Так где же брать IT менеджеров? Из смежных областей менеджеров не возьмешь - у них банально не хватит квалификации.
Остается единственный вариант - выращивать менеджеров из разработчиков. А это имеет несколько проблем, одна из которых - нужно менять мышление.
Мышление
У менеджеров и программистов есть очень важное отличие в мышлении: программист нацелен на процесс - для него является важным создать изящную архитектуру, написать идеальный код с комментариями, придумать хитрую систему плагинов и писать на новых (или любимых) технологиях. Менеджер, в свою очередь, нацелен (должен быть нацелен) на результат - готовый продукт в обозначенные сроки и бюджет. При этом красота кода отходит на второй (я бы даже сказал, на предпоследний) план. Из-за этого несоответствия не редки проблемы между менеджерами и разработчиками.Проблема в том, что изменить мышление за день или неделю невозможно. По экспертным оценкам, процесс транформации мышления занимает от полугода до четырёх лет.
И вот тут кроется одна из главных проблем. Средняя продолжительность работы IT специалиста в одной компании - 1.5-2 года. Поэтому компании могут быть практически на 100% уверены, что разработчик не будет работать в их компании, когда закончится процесс его обучения. Таким образом, нет смысла и начинать его учить…
Вторая проблема в том, что редкий разработчик будет смотреть наперед на 3-4 года и станет планировать своё менеджерское будущее… без внешнего вмешательства. К сожалению, HR больше обеспокоены, как захантить очередного джависта и закупить новую партию печенек, чтобы хотя бы эти не разбежались.
Также нужно помнить, что хорошим менеджером может стать далеко не каждый технарь. Схема «сегодня - лучший разработчик, завтра - хороший менеджер» не работает. Можно потерять хорошего разработчика и получить плохого менеджера. Экономический эффект от этого даже не стоит начинать считать.
Лучший момент для начала трансформации разработчика в менеджера - middle уровень. В это время нужно начинать читать специализированную литературу (а не только литературу по технологиям). Лучше всего начать с Peopleware Тимоти Лестера и «Джоэл о программировании» Джоэла Спольски. А дальше .
Практика
Работа менеджера строится на управлении людьми. Проблема в следующем: чтобы стать хорошим IT специалистом, нужен лишь компьютер, интернет и желание; хорошим менеджером без практики стать вряд ли получится.Ответственность
Еще один момент, которые многие упускают. В любых ситуациях за всё, что происходит в команде разработчиков, ответственность должен нести менеджер (руководитель).Еще раз повторюсь: за все косяки в команде должен отвечать менеджер.
В век скрама и гибких методологий ответственность размазывается среди членов команды, руководителей и заказчиком, то есть отсутствует персональная ответственность. Не нужно говорить, что это очень выгодно компаниям и самим разработчикам.
Пример из жизни: как-то задал вопрос своему менеджеру, кто возьмет на себя ответственность за нереальную оценку, отсутствие квалифицированных кадров и внедренную методологию управления под названием scrumно. На что получил удивленный ответ: все. При персональной ответственности за свою работу ничего подобного бы ни было. Думаю, не нужно говорить, что проект с треском провалился, и никто при этом не понёс персональное наказание.
Понимать и нести персональную ответственность за себя и своих подчиненных - это одно и самых важных свойств хорошего менеджера.
Кстати, есть еще один побочный эффект: из-за, не побоюсь этого слова, тупых менеджеров некоторые нормальные специалисты меняют место работы, а некоторые начинают склоняться к мысли, что лучше вообще работать без менеджеров (статьи на подобную тематику легко можно отыскать в интернете).
Далеко ходить не надо: в одной компании я и мои коллеги в течение нескольких месяцев скрывали реальное положение дел от менеджера, чтобы он не дай бог не вмешался в процесс разработки и не похерил всё то, что без его участия отлично работало.
Также несколько раз наблюдал ситуацию, когда менеджеры через некоторое время отказывались от своих должностей и обратно превращались в разработчиков. Причин несколько: рост зарплаты, как правило, незначительный (если вообще есть), а обязанностей и головной боли - на порядок больше.
К тому же ситуация, когда разработчик зарабатывает больше своего менеджера, - не редкость в IT компаниях, хотя в других сферах такое случается крайне редко. Этим также можно объяснить нежелание многих технарей превращаться в менеджеров.
Вместо заключения
Менеджер должен обладать харизмой, иметь огромное количество знаний, быть авторитетом для своих подчиненных. Всё это нужно умножить на техническую подкованность. У вас уже работают такие люди? Ваша задача - сделать всё, чтобы их не заполучили ваши конкуретны.А разработчикам нужно заранее ответить себе на вопрос, хотят ли они в будущем стать менеджерами, и если ответ положительный - начать к этому готовиться за несколько лет.
Есть много советов для тех, кто размышляет о том, как стать менеджером проектов. Но, пожалуй, в любом списке таких советов большинство будет относиться не самим проектам, а к людям, их задачам и распределению нагрузки. Потому что именно эти моменты скрывают в себе как ключи к успеху проекта, так и факторы риска. Поэтому любая инструкция менеджера проектов будет включать много пунктов по управлению проектной командой.
Если ваши сотрудники перегружены работой сверх сил или если они запутались в задачах и обязанностях, то у них резко снижается производительность, а сами они становятся недовольными и обиженными. Чтобы избежать овердрафтов в работе персонала, вызванных реально высокой интенсивностью работы и конфликтующими задачами, которые в свою очередь снижают моральный климат в коллективе, должно быть организовано управление рабочей нагрузкой. А оно не может существовать без должного распределения ресурсов и определения тех проблем, решение которых позволит осуществить оптимизацию управления ресурсами и их загрузкой.
Управление нагрузкой? Проще простого!
Распределение ресурсов
Одно из популярных определений термина “распределение ресурсов” (“PMO and Project Management Dictionary” от PM Hut) звучит как составление графика работ и назначение ресурсов, необходимых для выполнения каждой работы в рамках ограничений по доступности ресурсов и временных рамок проекта.
К ресурсам обычно относят персонал, инструменты и оборудование, технологии и машины, недвижимость, природные и финансовые ресурсы. Целью распределения ресурсов является выбор тех вариантов их применения, которые обеспечивают максимальную эффективность и достижение целей конкретного проекта и компании в целом. Невозможно найти ответ на вопрос “Как стать менеджером проектов?” без ознакомления с основами распределения ресурсов.
В рамках данной статьи, под ресурсами в большей степени понимаются люди, а управление нагрузкой относится к правильному распределению задач между ними для достижения оптимальных результатов проекта.
Что делает менеджер проектов, прежде чем приступить к распределению ресурсов? Он должен ответить на три критически важных вопроса в следующих сферах:
- Ожидаемые результаты
- Сроки
- Объем работы
Gary Chin в своей презентации “Проджект-менеджер по случаю” (Accidental Project Manager) перечисляет три вещи, необходимые для составления графика работ: список задач, продолжительность и последовательность. Чтобы грамотно распределить ресурсы, вам понадобится определиться с ними:
- Задачи подразумевают работы, которые необходимо выполнить, чтобы достичь или создать необходимые результаты;
- Расстановка приоритетов определяет последовательность выполнения задач. Для каждой задачи нужно найти ответ на вопрос “какие задачи необходимо завершить, до того, как приступить к выполнению данной?”, что позволит запланировать, какие задачи должны выполняться последовательно, а что можно “запараллелить” и, как результат, сократить сроки выполнения проекта;
- Продолжительность выполнения – это конкретная дата в календаре, когда работа должна быть закончена.
После того, как вы определились со всем этим (например, мне понадобится группа из 10 человек, разделенных на 2 подгруппы по 5 сотрудников для работы соответственно над разработкой внешнего интерфейса и системы администрирования Интернет портала, чтобы работа была завершена за 3 месяца, что соответствует пожеланиям заказчика) и донесли эту информацию до вашей команды, можно приступать собственно к распределению ресурсов в следующем порядке:
- Делегирование
- Документирование
- Перекрестная проверка
Как стать менеджером проектов быстрее? Использовать Comindware Project!
Используя специальное ПО для управления проектами, такое как , можно обеспечить прозрачность при распределению ресурсов между проектами и в рамках каждого из них. Таким образом, можно избежать проблем с пониманием своей роли всеми участниками проекта. Функционал по управлению нагрузкой у Comindware Project позволяет наглядно мониторить загруженность каждой команды и избегать “конфликтов” при использовании ресурсов. Вы с легкостью определите, какие ресурсы доступны в конкретный момент времени, одном щелчком мышки. И как только ресурс назначен на выполнение одной задачи, он автоматически становится недоступным для назначения на другие задачи. Параллельно вы можете воспользоваться возможностями по прогнозированию, которые позволяют видеть, как ваши решения влияют на другие проекты. Одновременно вы всегда имеете доступ к общему списку ресурсов, что облегчает маневрирование в условиях неопределенности.Вместо заключения
Эффективное управление проектами подразумевает эффективное распределение ресурсов. Но как только ресурсы привязаны к конкретным задачам, ваша зона ответственности перемещается в сторону управления нагрузкой. Важно иметь в распоряжении хорошую стратегию и инструменты, чтобы избегать конфликтов и сложностей и чтобы проект выполнялся не перегруженными сотрудниками с максимальной производительностью.
Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.
Тем, кто хочет стать менеджером по продажам, необходимо стремиться к обучению и стать настоящим профессионалом – с каждым годом покупатели повышают требования к уровню подготовки специалистов, которые их обслуживают. А вот хороший менеджер с легкостью производит нужное впечатление — все благодаря знаниям и опыту, приобретенному за годы успешной работы. Однако не отчаивайтесь, шанс стать менеджером по продажам с нуля есть у каждого.
В чем «успех» продающего менеджера
- Повышайте качество обслуживания
Продемонстрируйте покупателю, насколько он важен для вас, отнеситесь к нему по-особенному, внимательно и доброжелательно. Гарантируйте качественное обслуживание каждому. Если сегодня этот человек не принес прибыли, завтра он порекомендует вас друзьям и знакомым, которые что-нибудь купят.
Соблюдение этих правил гарантирует начинающему менеджеру по продажам, что он с нуля станет самым успешным и результативным сотрудником отдела. Но опыт приходит не сразу, поэтому учитесь и работайте не покладая рук.
Как стать менеджером по продажам без опыта продаж
Начинать карьеру в торговле лучше в рознице или опте – это позволит понять, способны ли вы вообще заниматься продажами. Если работодатель регулярно проводит тренинги в этой области, старайтесь их посещать, а полученные знания применять на практике. Так вы поймете, что процесс продажи сравним с искусством.
При смене работы опытный продажник всегда нарасхват – рекрутеры «гоняются» за такими специалистами. Если человек умеет продавать телефоны, он сможет реализоваться в B2B-торговле или риэлторском бизнесе – направление работы может быть любым, главное – это навык, которым он обладает.
Давно ушли в прошлое те времена, когда был дефицит товаров. Молодёжь, да и люди среднего поколения представления не имеют, что когда-то нужную вещь можно было купить только «по блату».
Сейчас рынок товаров и услуг перенасыщен, и не так-то легко продавать практически любой товар, им торгует не одна компания. И покупатели стали гораздо требовательнее и разборчивее, чем во времена «застоя», когда покупали всё, не смотря на качество товара и обслуживания, потому, что этого всего не хватало.
В связи с сегодняшними условиями, существующими на рынке товаров и услуг, роль менеджера по продажам очень ответственна и значительна. Современный менеджер по продажам отличается от продавца периода «застоя» и «перестройки», как небо от земли. Именно потому, что круг обязанностей, возможностей и профессиональных навыков менеджеров по продажам сейчас довольно широк, далеко не каждый в этой профессии успешен.
И как же стать успешным менеджером по продажам, таким, чтобы тебя ценило руководство, уважали покупатели и твоё материальное вознаграждение постоянно росло?
Вот десять основных правил работы успешного менеджера по продажам:
1. Хороший менеджер по продажам - контактный человек.
2. Хороший менеджер по продажам всегда доступен для общения по телефону.
Старайтесь всегда быть доступны для общения по телефону. Оставляя вместо себя автоответчик, вы вполне возможно теряете потенциального покупателя. Натолкнувшись на механический голос автоответчика, покупатель, скорее всего, больше не позвонит. Отвечая лично на каждый звонок, вы проявите внимание и вернее сможете убедить собеседника совершить покупку.
3. Хороший менеджер по продажам - обязательный человек.
То есть он никогда не обещает того, что не сможет выполнить. Если вы что-то пообещали клиенту, это нужно обязательно выполнить. Невыполненные обещания, даже если вы как-то объяснили, почему так произошло, подрывают у покупателя доверие к вам. Обещал - сделай, а если вы не уверены, что сможете что-то сделать, то лучшей фразой при этом будет «Я приложу все усилия, чтобы это выполнить, но обещать, что получится, не могу». И если вы всё-таки сможете это выполнить, клиент оценит не только вашу честность, но и ваши усилия и обязательность, и он будет вам доверять.
4. Хороший менеджер по продажам умеет не только говорить, но и слушать.
Хороший контакт в отношениях невозможен, если он строится только на монологе одного из собеседников, для доверительного общения необходим диалог. Поэтому, нужно не только уметь говорить, убеждая покупателя в достоинствах предлагаемого товара, но и уметь заинтересованно выслушать своего собеседника. Во-первых, умение слушать всегда производит хорошее впечатление на собеседника, во-вторых, покупатель может пытаться вам пояснить, какие-то особенности товара, который он хочет приобрести, в-третьих, он может сообщить о себе что-то конкретное, что поможет вам, связать его предпочтения с предлагаемым вам товаром.
5. Хороший менеджер по продажам не боится жалоб.
Не нужно отмахиваться от жалоб клиентов, даже если они вам кажутся несущественными. Относитесь внимательно и обязательно рассматривайте любую жалобу клиентов, как серьёзную, так и мелкую. Это укрепит доверие к вам клиентов.
6. Хороший менеджер по продажам готов оказать любую помощь, даже если это не принесёт выгоды.
Оказать какую-то помощь в рамках своей профессиональной деятельности, быть полезным тем, что заведомо не принесёт прибыли, такие действия менеджера очень ценятся покупателями. И в следующий раз, когда возникнет необходимость, клиент, скорее всего обратится к вам, чем туда, где с ним были равнодушны и невнимательны.
7. Хороший менеджер по продажам должен быть экспертом по продаваемому товару.
Очень плохое впечатление на потенциальных покупателей производит некомпетентность менеджера по каким-то качествам и параметрам товара или услуги. Ваши неуверенные или неточные ответы на интересующие их вопросы по товару или услуге могут отбить желание покупать именно у вас. Хороший менеджер должен знать о продаваемом товаре или предоставляемой услуге буквально всё, и компетентно и доходчиво отвечать на любые вопросы клиентов.
8. Хороший менеджер по продажам должен проявлять инициативу.
То есть, не только предложить запрашиваемый товар, но и рассказать о каких-то подобный товарах, тем самым дать возможность клиенту сделать выбор. А если клиент постоянный, и совершал у вас уже не одну покупку, обязательно предложите ему скидку или бонус на выбранный им товар. Такой маркетинговый приём укрепит желание покупатели совершать покупки именно у вас.
9. Хороший менеджер по продажам не боится признать свою ошибку.
Обязательно признайте свою ошибку, даже если клиент не сразу заметил её, и конечно, извинитесь. Это покажет покупателю, что вы честны с ним и только повысит степень доверия к вам, как к надёжному продавцу.
10. Хороший менеджер по продажам не употребляет слова «постараюсь», там, где он может, пусть приложив некоторые усилия, выполнить обещанное.
В том случае, когда вы точно знаете, что можете выполнить какое-то обещание, данное клиенту, не говорите «я постараюсь», а твёрдо обещайте «я сделаю». Это покажет степень ваших возможностей и вашего старания сделать всё для удобства клиента.
Перефразируя известное выражение, можно сказать «хорошими менеджерами по продажам не рождаются, а становятся» и в силах любого человека этой профессии научиться быть отличным профессионалом в своём деле.
Нет такого человека, которому бы нечему было поучиться в области межличностных отношений. Умение находить подход к своему деловому партнеру и убеждать его в нужности вашего товара необходимо постоянно совершенствовать.
Конкуренция высока. Требования к продавцам и консультантам непрерывно возрастают. Победителями в борьбе будут те, кто умеет общаться с клиентами. Хватает ли вам специальных знаний, чтобы противостоять всем возможным и невозможным возражениям клиента? В достаточной ли степени вы владеете умением убеждать?
Мы предлагаем вам подборку книг, которые превратят вас в гуру продаж.
1. Иные продажи !--noindex-->
Книга для продавцов, которые уже научились продавать, любят это дело и хотят расти дальше. Для всех, кто любит изобретать что-то свое и хочет приятно отличаться от других.
Александр Деревицкий делится примерами из собственной практики, предлагает подробный FAQ по типовым проблемам продажников, иллюстрированный примерами из жизни. А также рецепты организации успешных продаж. Автор уверен: не существует способов и техник продаж, которые можно просто выучить и использовать их всегда. Любой продажник должен быть гибким и действовать в соответствии с ситуацией.
2. Школа продаж !--noindex-->
Настоящая хрестоматия борьбы с возражениями клиента. И путеводитель по всем стадиям переговорного процесса и этапам сопротивления клиентов. Александр Деревицкий предлагает конкретные алгоритмы борьбы с возражениями клиентов. Они сочетают в себе элементы искусства убеждать, используемые в работе психоаналитиков, дипломатов и даже разведчиков.
Эта книга научит вас убеждать кого угодно и в чем угодно.
3. !--noindex-->
Если рост прибыли вашей компании замедлился, полезно проверить, не упускаете ли вы чего. Наверняка проблема скрывается в какой-то мелочи, о которой пока никто не задумывался. Может быть, вы не сообщаете покупателю о каком-то отличии вашей продукции от продукции конкурентов. Может быть, сообщаете, но неправильно формулируете. Может быть, формулируете хорошо, но не для той аудитории. А может быть, ваши сотрудники не пользуются возможностью предложить покупателю сопутствующий товар.
Хотите позитивных перемен? Тогда начинайте читать эту книгу, пункт за пунктом, и после каждого спрашивайте себя: мы это применяем? Если ответ «да», немедля назначайте задачу соответствующему отделу. Шаг за шагом вы увеличите вашу прибыль до максимально возможной.
4. !--noindex-->
Однозначно самая сенсационная книга по большим продажам! В конце 80-х ее автор с трудом нашел для нее издателя в США - манускрипт категорически отклоняли, объясняя это тем, что изложенные в ней принципы «противоречат общепринятым». Возможно, именно это «противоречие» (а точнее - свежий взгляд) со временем сделали книгу мировым бестселлером, выдержавшим множество переизданий.
В основе книги - многолетние исследования компании Huthwaite. Суть исследований состояла в том, чтобы сравнить принципы успешной работы в больших и малых продажах. Результаты стали сенсацией: оказалось, что многие навыки и техники, способствующие удачным продажам недорогих товаров, не только недейственны для больших продаж, но мешают им.
В больших продажах, когда речь идет о крупных сделках и дорогостоящих товарах, задача продавца - построить доверительные деловые отношения с покупателем. Чтобы эти отношения состоялись, необходимо тесное общение и несколько деловых встреч. Цель этой книги - научить технике проведения этих встреч.
5. !--noindex-->
Переговоры - как деловые, так и «бытовые» - тема столь же актуальная и важная для каждого, сколь и запутанная благодаря разнообразным теориям.
Главное в переговорах - четкое понимание своей цели и цели оппонента. Именно так считает один из лучших переговорщиков мира, профессор Уортонской школы бизнеса, Стюарт Даймонд.
Если вы точно знаете, чего хотите вы и ваш собеседник, вы можете маневрировать, находить новые нестандартные способы «игры», и можете предложить оппоненту именно то, что он ждет. Когда общий переговорный пирог становится больше, ваши части тоже увеличиваются. Стюарт Даймонд предлагает универсальную схему подготовки и проведения переговоров, которая поможет вам добиться своего и еще немного большего в любой ситуации: от покупки туфель до переговоров о слиянии крупных корпораций.