Ключевая идея метода Хосин Канри (или Развертывание политики) — связать цели компании (Стратегия) с планами среднего менеджмента (Тактика) и работой, выполняемой рядовыми сотрудниками (Операции).

Hoshin Kanri (Хосин Канри или «Развертывание политики») — это метод, направленный на то, чтобы стратегические цели обеспечивали реальные улучшения в операционной деятельности компании на всех ее уровнях. Он устраняет потери, возникающие из-за противоречий в руководстве и плохих коммуникаций.

Hoshin Kanri (Хосин Канри) обеспечивает согласованное движение всех сотрудников в одном направлении. Это достигается путем согласования целей компании (Стратегический уровень) с планами менеджеров среднего звена (Тактический уровень) и действиями, выполняемыми непосредственно всеми сотрудниками (Операционный уровень).

Хосин Канри создает систематизированный поток информации, который пронизывает всю компанию — так же, как нервная система человека проходит по всему телу. Цели и ключевые показатели (KPI) транслируются сверху вниз, а результаты возвращаются на верх.

Внедрение Хосин Канри

Один из способов понять Хосин Канри – это выполнить все стандартные шаги по внедрению метода.

Шаг первый — Создание стратегического плана

Хосин Канри начинается с формирования стратегического плана (например, годового), который разрабатывается топ-менеджерами для достижения долгосрочных целей компании. Этот план должен быть проработан очень тщательно и должен включать решение небольшого числа наиболее важных вопросов. При разработке стратегического плана важно учесть следующие ключевые моменты:

Фокусировка на «Пяти»

Сосредоточьтесь на пяти целях (или меньше). Сама по себе деятельность по формулированию целей может создать ложное чувство прогресса, то есть написание большого количества целей может ощущаться, как больший прогресс. На самом деле цель только выражает намерение, а вот выполнение реальных мероприятий действительно тяжелая задача. К том уже, у любой компании ограниченны ресурсы и энергия, а также внимание. Фокусировка на небольшом количестве наиболее важных целей делает успех гораздо более вероятным, чем при рассеивании энергии на десятки целей. Иными словами, если важно все , то не важно ничего .

Прежде всего — Эффективность

Существует два разных значения слова «эффективность». Одно означает: выполнение каких-либо действий правильно , другое значение – выполнение правильных действий. Так вот, стратегические цели должны быть эффективными в том смысле, чтобы содержать правильные действия и вывести компанию на новый уровень. Если цель не имеет такого широкого воздействия, вероятно, она не стратегическая.

Эволюция или революция

Цели могут быть эволюционными (достигаются путем постоянного улучшения) или революционными (крупномасштабные прорывные изменения). Оба варианта являются важными формами улучшения и имеют право на применение.

Консенсус между «верхом» и «низом»

Высшее руководство отвечает за разработку стратегического плана — это одна из ого наиболее важных обязанностей. При этом полезно выделять время на консультации с менеджерами среднего звена, что позволяет:

• Услышать дополнительную точку зрения и обратную связь, которые помогает разрабатывать более сильные и более информированные стратегии
• Создает чувство коллективной ответственности за составление и выполнение плана и значительно увеличивает поддержку и вовлеченность среднего менеджмента

Тщательный выбор KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) предоставляют собой средство для отслеживания прогресса в достижении целей. Они также обладают значительной способностью мотивировать сотрудников к требуемым действиям. Поэтому выбирайте KPI с особой тщательностью.

Важно продумать, будут ли выбранные KPI стимулировать нужные действия сотрудников без непредвиденных побочных эффектов. Например, далеко не единственная компания выяснила, что искреннее стремление к эффективности может привести к непредвиденным последствиям, таким как избыточные запасы (иллюзия, что более крупные партии означают меньшие перестановки, а значит и большую эффективность) и низкое качество (возникает скрытое требование по поддержанию бесперебойной работы линий в ущерб качеству «исправим позже»).

Персонализированная цель

Каждая цель должна иметь владельца — фасилитатора и тренера, обладающего навыками и авторитетом для успешного достижения цели.

• В качестве фасилитатора владелец цели устранит препятствия и сгладит путь к результату
• В качестве тренера, владелец цели будет отслеживать прогресс и вмешается, если возникнут серьезные отклонения от намеченного пути.

Шаг второй – Разработка тактики

На уровне департаментов руководители среднего звена должны разработать тактику, которая наилучшим образом позволит достичь цели, поставленные высшим руководством. Одним из наиболее важных аспектов этого процесса является метод «Поймай мяч» (Catchball), включающий в себя обмен мнениями с высшим руководством для обеспечения того, чтобы стратегия и цели были хорошо поняты и приняты, чтобы была четкая увязка между стратегией и тактикой, и чтобы ключевые показатели эффективности были действительно значимыми и уместными.

Тактика может меняться на протяжении всего процесса реализации стратегии; гибкость и адаптивность являются важными характеристиками метода. Важно и очень полезно проводить регулярный анализ прогресса (например, ежемесячно), в ходе которого оцениваются результаты и корректируется тактика.

Шаг третий – Реализация мероприятий

На цеховом уровне кураторы и руководители групп разрабатывают нюансы и особенности операционной деятельности для реализации тактики, изложенной менеджерами среднего звена. Повторюсь, принцип «Catchball» применяется, чтобы обеспечить строгую согласованность деятельности на операционном уровне с тактикой и стратегией.

Именно на операционном уровне цели и планы трансформируются в результаты. Место, где выполняется непосредственный труд, называется Гемба. Поэтому менеджеры должны поддерживать тесную связь с деятельностью на этом уровне, например, регулярно практиковать «Management by wandering around (MBWA)», то есть управлять, блуждая вокруг.

Шаг четвертый – Контроль и отладка

Предыдущие шаги были направлены на каскадирование стратегических целей вниз через все уровни компании от топ-менеджмента до рабочих. Однако, не менее важным является и поток информации в обратном направлении – информация о ходе и результатах внедрения системы Хосин Канри. Она позволяет замкнуть цикл управления.

Прогресс внедрения должен отслеживаться постоянно и официально пересматриваться на регулярной основе (например, ежемесячно). Контрольные точки обеспечивают возможность корректировки тактики и связанных с ней операционных деталей.

Дополнительные факторы

Хосин Канри полезен для всех

Хосин Канри не такой известный и «популярный», как некоторые другие инструменты Бережливого производства, но это чрезвычайно полезный метод. Он наиболее естественно вписывается в хорошо развитую бережливую культуру, где постоянное улучшение прочно укоренилось на всех уровнях компании. Но несмотря на это, практически любая организация может извлечь пользу из его основных принципов:

• Дальновидное стратегическое планирование (сосредоточение внимания на вещах, которые действительно важны)
• Методика «Поймай мяч» (англ. Catchball) (построение реалистичных планов на основе консенсуса)
• Измеримые результаты работ (тщательный выбор ключевых показателей эффективности, которые будут стимулировать сотрудников на нужные действия)
• Замкнутый цикла управления (систематический анализ промежуточных результатов для предотвращения серьезных отклонений)

Преимущества плоской структуры управления

Очевидно, что более плоская структура управления благоприятна для развертывания Хосин Канри. Чем меньше уровней, тем легче каскадировать цели и тем меньше риск ослабления стратегии были уменьшены за счет последовательных трансляций ниже. Меньше уровней также означает более быстрое принятие решений.

Некоторые очень крупные организации имеют плоские структуры управления. Одним из самых известных является компания Nucor Steel, которая насчитывает около 12 000 сотрудников и только четыре уровня управления между генеральным директором и сотрудниками операционного уровня. Это похоже на анекдот, но вы можете подняться от дворника до генерального директора предоставляется только всего за пять шагов. В то время, как компании из списка 500 самых успешных имеют от 8 до 10 уровней управления.

Создание единого видения

Пусть имеется квадратная матрица n-го порядка

Матрица А -1 называется обратной матрицей по отношению к матрице А, если А*А -1 = Е, где Е — единичная матрица n-го порядка.

Единичная матрица — такая квадратная матрица, у которой все элементы по главной диагонали, проходящей от левого верхнего угла к правому нижнему углу, — единицы, а остальные — нули, например:

Обратная матрица может существовать только для квадратных матриц т.е. для тех матриц, у которых число строк и столбцов совпадают.

Теорема условия существования обратной матрицы

Для того чтобы матрица имела обратную матрицу необходимо и достаточно, чтобы она была невырожденной.

Матрица А = (А1, А2,...А n) называется невырожденной , если векторы-столбцы являются линейно независимыми. Число линейно независимых векторов-столбцов матрицы называется рангом матрицы . Поэтому можно сказать, что для того, чтобы существовала обратная матрица, необходимо и достаточно, чтобы ранг матрицы равнялся ее размерности, т.е. r = n.

Алгоритм нахождения обратной матрицы

1. Записать в таблицу для решения систем уравнений методом Гаусса матрицу А и справа (на место правых частей уравнений) приписать к ней матрицу Е.
2. Используя преобразования Жордана, привести матрицу А к матрице, состоящей из единичных столбцов; при этом необходимо одновременно преобразовать матрицу Е.
3. Если необходимо, то переставить строки (уравнения) последней таблицы так, чтобы под матрицей А исходной таблицы получилась единичная матрица Е.
4. Записать обратную матрицу А -1 , которая находится в последней таблице под матрицей Е исходной таблицы.

Пример 1

Для матрицы А найти обратную матрицу А -1

Решение: Записываем матрицу А и справа приписываем единичную матрицу Е. Используя преобразования Жордана, приводим матрицу А к единичной матрице Е. Вычисления приведены в таблице 31.1.

Проверим правильность вычислений умножением исходной матрицы А и обратной матрицы А -1 .

В результате умножения матриц получилась единичная матрица. Следовательно, вычисления произведены правильно.

Ответ:

Решение матричных уравнений

Матричные уравнения могут иметь вид:

АХ = В, ХА = В, АХВ = С,

где А,В,С — задаваемые матрицы, Х- искомая матрица.

Матричные уравнения решаются с помощью умножения уравнения на обратные матрицы.

Например, чтобы найти матрицу из уравнения , необходимо умножить это уравнение на слева.

Следовательно, чтобы найти решение уравнения , нужно найти обратную матрицу и умножить ее на матрицу , стоящие в правой части уравнения.

Аналогично решаются другие уравнения.

Пример 2

Решить уравнение АХ = В, если

Решение : Так как обратная матрица равняется (см. пример 1)

Матричный метод в экономическом анализе

Наряду с другими в находят применение также матричные методы . Эти методы базируются на линейной и векторно-матричной алгебре. Такие методы применяются для целей анализа сложных и многомерных экономических явлений. Чаще всего эти методы используются при необходимости сравнительной оценки функционирования организаций и их структурных подразделений.

В процессе применения матричных методов анализа можно выделить несколько этапов.

На первом этапе осуществляется формирование системы экономических показателей и на ее основе составляется матрица исходных данных , которая представляет собой таблицу, в которой по ее отдельным строкам показываются номера систем (i = 1,2,....,n) , а по вертикальным графам — номера показателей (j = 1,2,....,m) .

На втором этапе по каждой вертикальной графе выявляется наибольшее из имеющихся значений показателей, которое и принимается за единицу.

После этого все суммы, отраженные в данной графе делят на наибольшее значение и формируется матрица стандартизированных коэффициентов .

На третьем этапе все составные части матрицы возводят в квадрат. Если они имеют различную значимость, то каждому показателю матрицы присваивается определенный весовой коэффициент k . Величина последнего определяется экспертным путем.

На последнем, четвертом этапе найденные величины рейтинговых оценок R j группируются в порядке их увеличения или уменьшения.

Изложенные матричные методы следует использовать, например, при сравнительном анализе различных инвестиционных проектов, а также при оценке других экономических показателей деятельности организаций.

, 2008.

Это первое в России практическое пособие по внедрению Хосин канри – одной из наиболее эффективных систем разработки стратегии и развертывания планов внутри компании. Разработать стратегию компании непросто. Но еще сложнее ее реализовать. Ведь для этого необходимо трансформировать ее в конкретные оперативные планы отдельных сотрудников. Как это сделать? Toyota, Bridgestone и Komatsu используют технику Хосин канри. А эта книга – первое в нашей стране практическое руководство по внедрению этой концепции. Книга сопровождается дополнительными материалами в электронном виде. Материалы содержат пустые таблицы, документы и инструкции к их заполнению, которые потребуются хосин-командам при работе. Все материалы размещены на сайте www.icss.ac.ru/books на странице книги «Хосин канри: как заставить стратегию работать».

Что такое хосин канри

Хосин канри для организации может означать многое. Это и метод стратегического планирования, и инструмент управления комплексными проектами, и система управления качеством, позволяющая учитывать требования и пожелания потребителя при разработке новых продуктов, и операционная система компании, обеспечивающая надежный рост прибыли. Это также метод управления на межфункциональном уровне и интеграции цепи поставок в процессе бережливого производства. Но прежде всего хосин канри – это метод организационного обучения и система создания конкурентоспособных ресурсов .

На японском языке иероглифы в слове «канри» означают управление , контроль . Иероглифы в слове «хосин» можно перевести как направление и сияющая игла , а все вместе – как компас . Как правило, эти иероглифы переводятся как политика , поэтому вы часто можете встретить такой перевод хосин канри: управления политикой или развертывания политики. У большинства англоязычных читателей слово политика немедленно вызывает ассоциации с бюрократическим миром, который не имеет ничего общего с организационным обучением. Поэтому в рамках данного руководства мы будем использовать оригинальный японский термин – хосин канри.

Основы хосин канри - встроенные эксперименты, Х-матрица и формирование команд

В этой главе мы исследуем основы хосин канри. В таблице 1-1 (часть 1 , часть 2) приведена «дорожная карта» - поэтапная схема хосин канри (Исследуй - Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй ), которой будут придерживаться различные рабочие группы (или команды), выполняя практические задания по внедрению хосин канри. Как говорилось во введении, данное пособие построено в соответствии с циклом PDCA (Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй ) и логикой поэтапного процесса хосин канри. На этапе «Исследуй» команда выполняет определенную работу, прежде чем приступать к реализации цикла PDCA в рамках хосин канри. На этапе «Планируй» разрабатывается стратегия или последовательность эксперимента, подбираются и формируются команды, а также распределяются обязанности между четырьмя командами, осуществляющими планирование и внедрение. На этапе «Делай» в процессе управления проектами и организации тренингов для персонала происходят подготовка лидеров и внедрение разработанного плана. Этап «Проверяй» предполагает организацию регулярного контроля и оценки. А этап «Воздействуй» направлен на то, чтобы сделать хосин канри частью корпоративной культуры посредством стандартизации и непрерывного совершенствования.

Поэтапная схема хосин канри также указывает на необходимость сформировать команды специалистов, каждая из которых должна отвечать за определенные эксперименты. Таких команд или рабочих групп понадобится несколько. Первая команда, которую вам необходимо создать, - это хосин-команда. Как правило, хосин-команда - это управленческая команда, отвечающая за определенную бизнес-единицу (целую компанию или одно подразделение, филиал, бренд, товарную линию, департамент, рабочий участок или поток ценности). Для удобства изложения мы будем считать управленческую команду командой по управлению хосин, или хосин-командой. Далее в этой главе вы узнаете, как провести отбор участников в хосин-команду.

Вслед за компанией Cybernautx , чей пример мы используем для иллюстрации процесса хосин, будем считать, что управленческая команда отвечает за поток ценности в целом. На самом деле вы можете выбрать любую точку отсчета, соответствующую вашим условиям. Например, командой хосин могут быть партнеры частной акционерной компании, формирующие стратегию увеличения стоимости ее холдингов. Или командой хосин могут быть, как описано в книге «Внедрение системы бережливого менеджмента», директор завода и его непосредственные подчиненные, разрабатывающие программу внедрения TPM (всеобщего ухода за оборудованием). Или же это может быть руководитель отдела с его непосредственными подчиненными, формирующие стратегию усовершенствования отдела. С чего бы вы ни решили начать процесс хосин, в управляющей хосин-команде должна присутствовать основная заинтересованная сторона - представители того бизнес-подразделения, в котором будет разворачиваться хосин или реализовываться формируемая стратегия. Это означает, что команда должна быть многофункциональной (то есть включать в себя представителей различных функциональных подразделений) или - как в примере потока ценности, показанном нами в кейс-исследовании компании Cybernautx, - межорганизационной (то есть включать представителей различных компаний).

Прежде чем формировать команду, компании потребуется исследовать свою бизнес-

среду, чтобы определить проблему или задачу, на решение которой должна быть направлена стратегия. Провести необходимое исследование может хосин-команда или, по вашему выбору, эта функция может быть делегирована специалистам-экспертам. (В нашей книге исследованиями занимается хосин-команда.) После проведенного анализа хосин-команда разрабатывает стратегию и создает Х-матрицу, чтобы компания могла представить свою бизнес-стратегию в экспериментальном формате, включая все семь экспериментов хосин, для решения установленной проблемы или задачи. Разрабатывая стратегию, хосин-команда определяет все стратегически важные элементы, в том числе - первый из семи нижеописанных экспериментов хосин.

Семь экспериментов хосин канри

Конечный результат применения стратегии заранее никому не известен (и этим стратегия похожа на научную гипотезу ), особенно такой динамичной стратегии, которая предполагает совершенствование ваших методов ведения бизнеса. Чтобы узнать, что получится, вам придется ее внедрить. В этом научно-исследовательском контексте ваши планы становятся «экспериментами». Данные «эксперименты», проводимые в контролируемых условиях стандартизированных рабочих процессов , позволяют вовлечь в процесс хосин канри каждого менеджера и каждого работника для проверки гипотезы, т.е. целесообразности избранной вашей компанией стратегии.

Эксперименты хосин канри проводятся сетью рабочих групп, в состав которых входят топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и - в обязательном порядке на этапе «Делай» - весь рабочий персонал. У каждого эксперимента цикла PDCA в системе хосин канри - своя задача, которая зависит от продолжительности данного эксперимента и того, как он связан с общими целями организации. В целом чем длиннее цикл, тем выше уровень ответственности в управленческой иерархии. Более того, процесс хосин канри бесконечен. Циклы стратегических улучшений повторяются с периодичностью раз в год. У компаний на начальной стадии преобразований, которые только приступили к внедрению бережливого производства или шести сигм, выполнение первого цикла может занять до 18 месяцев. А компании, движущиеся по этому пути с более высокой скоростью, могут успеть повторить цикл дважды за год, чтобы ускорить процесс организационного обучения.

Как говорилось выше, хосин-команда отвечает за реализацию первых трех экспериментов в системе хосин. На этапе «Планируй» хосин-команда поможет сформировать и распределить обязанности по последним четырем экспериментам между командами трех других типов, каждая из которых будет иметь собственный набор задач по каждому циклу «Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй» . Будет создано несколько тактических команд - приблизительно по одной на каждого члена хосин-команды, много команд оперативных и еще больше команд исполнителей. В финале этапа «Планируй» вы сможете вовлечь в процесс хосин каждого менеджера. В конечном итоге на этапе «Делай» за счет формирования команд исполнителей вы добьетесь участия в процессе хосин всего рабочего коллектива на всех существующих в вашей компании организационных уровнях.

Назначение сервиса . Матричный калькулятор предназначен для решения систем линейных уравнений матричным способом (см. пример решения подобных задач).

Инструкция . Для онлайн решения необходимо выбрать вид уравнения и задать размерность соответствующих матриц.

Вид уравнения : A·X = B X·A = B A·X·B = C
Размерность матрицы А
Размерность матрицы B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Размерность матрицы C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

где А, В, С - задаваемые матрицы, Х - искомая матрица. Матричные уравнения вида (1), (2) и (3) решаются через обратную матрицу A -1 . Если задано выражение A·X - B = C , то необходимо, сначала сложить матрицы C + B , и находить решение для выражения A·X = D , где D = C + B (). Если задано выражение A*X = B 2 , то предварительно матрицу B надо возвести в квадрат . Рекомендуется также ознакомиться с основными действиями над матрицами .

Пример №1 . Задание . Найти решение матричного уравнения
Решение . Обозначим:
Тогда матричное уравнение запишется в виде: A·X·B = C.
Определитель матрицы А равен detA=-1
Так как A невырожденная матрица, то существует обратная матрица A -1 . Умножим слева обе части уравнения на A -1:Умножаем обе части этого равенства слева на A -1 и справа на B -1: A -1 ·A·X·B·B -1 = A -1 ·C·B -1 . Так как A·A -1 = B·B -1 = E и E·X = X·E = X, то X = A -1 ·C·B -1

Обратная матрица A -1:
Найдем обратную матрицу B -1 .
Транспонированная матрица B T:
Обратная матрица B -1:
Матрицу X ищем по формуле: X = A -1 ·C·B -1

Ответ:

Пример №2 . Задание. Решить матричное уравнение
Решение . Обозначим:
Тогда матричное уравнение запишется в виде: A·X = B.
Определитель матрицы А равен detA=0
Так как A вырожденная матрица (определитель равен 0), следовательно уравнение решения не имеет.

Пример №3 . Задание. Найти решение матричного уравнения
Решение . Обозначим:
Тогда матричное уравнение запишется в виде: X·A = B.
Определитель матрицы А равен detA=-60
Так как A невырожденная матрица, то существует обратная матрица A -1 . Умножим справа обе части уравнения на A -1: X·A·A -1 = B·A -1 , откуда находим, что X = B·A -1
Найдем обратную матрицу A -1 .
Транспонированная матрица A T:
Обратная матрица A -1:
Матрицу X ищем по формуле: X = B·A -1


Ответ: >