Чем может закончиться передача бизнеса наемному менеджеру или отход собственника от дел, мы знаем. Нередко приходится слышать «страшилки» о том, как «владелец взял на работу наемного директора, а тот завалил бизнес, после чего владелец сам восстановил дело — и так несколько раз подряд» или «владелец нанял директора, который оказался с характером и требует свободы». У владельца в такой ситуации возникают вопросы: как найти и как мотивировать директора? И главное — как контролировать? Но для начала ему необходимо понять, что владелец бизнеса — тоже должность.

Наш бизнес, в общем, еще молод, и не всем владельцам удалось выработать навыки его эффективного контроля. Фактически все действуют методом проб и ошибок и очень дорого платят за получение нового опыта. Но наряду с этим уже немало компаний можно отнести к категории зрелых. Они характеризуются наличием постоянной клиентуры, четко определенного перечня предлагаемых рынку продуктов и стабильной прибыльностью. При таком состоянии бизнеса у его руководителя появляются проблемы нового уровня, с которыми ему далеко не всегда удается справляться. Одна из них — взаимодействие с наемными топ-менеджерами.

ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАБОТЫ

Обычно руководители пытаются решать проблемы развития бизнеса с помощью введения новых технологий. Однако и реструктуризация компании, и написание должностных инструкций далеко не всегда дают желаемый эффект, а применение успешных на Западе приемов может привести фирму даже к провалу.

Мы не агитируем против использования западных технологий в наших условиях. Но не у каждого получается удачно применить хотя бы их элементы. Во многом это связано с большими отличиями их (западных) сотрудников и клиентов от наших. Западные бизнес-школы ежегодно выпускают массу специалистов со степенью МВА, и они похожи, как детали из одного конструктора. Им легко взаимодействовать, из них можно собрать различные конструкции. У нас этого нет. Наши сотрудники скорее напоминают детали из разных конструкторов. Не так просто выстроить из них что-нибудь типовое.

Зарубежный опыт контроля бизнеса показывает, что эта проблема там тоже не до конца решена. Достаточно вспомнить банкротства Enron и WorldCom. А в книгах известного маркетолога Джека Траута приводится много примеров того, как мировые гиганты проигрывали на рынке только из-за отсутствия владельческого контроля над новыми маркетинговыми начинаниями.

В описанной ситуации владельцам бизнеса необходимо самостоятельно строить систему контроля, не особенно рассчитывая на копирование чужого опыта. И в первую очередь нужно организовать эффективный контроль.

ЗОНЫ ВЛАДЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Прежде всего необходимо понять: в наших условиях владелец бизнеса — должность!

Особенность этой должности в том, что ее функции часто делятся между собственником и менеджерами, и в итоге она как бы растворяется между несколькими людьми, которые могут иметь различные и даже противоречивые интересы.

Мы специально используем термин «владелец бизнеса», а не «собственник», чтобы подчеркнуть различия в их ролях.

Собственником бизнеса быть нельзя. Можно быть собственником акций, денег, имущества, брендов, ноу-хау и т.д. Но все это не является бизнесом, это только его ресурсы. Чтобы сделать из ресурсов бизнес, нужно заставить их работать в интересах клиентов, партнеров и сотрудников. Эту роль обычно выполняют топ-менеджеры.

В различных фирмах влияние собственников и владельцев распределяется по-разному. Например, в акционерных обществах, где много мелких акционеров, владельцами бизнеса фактически становятся топ-менеджеры.

Известно немало случаев, когда менеджеры «уводили» бизнес у собственников, например, регистрировали конкурирующие фирмы или доводили компанию до крайне плохого состояния, получая при этом неплохие личные доходы. Это свидетельствует о том, что фактически владельцами были они, а не собственники.

Быть собственником — значит контролировать только одну из зон владения бизнесом (см. табл. 1).

Вторая зона владения бизнесом — деятельность по его поддержанию и налаживанию необходимых связей. Обычно организацией работы бизнеса занимаются топ-менеджеры. И фактически начинают играть роль совладельцев, даже не имея доли в собственности. Эта их роль, как правило, краткосрочна, и они могут действовать исходя из своих временных интересов. Часто расхождение в интересах топ-менеджера и собственника столь велико, что вредит бизнесу.

Третья зона владения бизнесом — это ключевые идеи, на которых он базируется. К ним относят концепцию конкретного бизнеса, его брендов, систему взаимоотношений с сотрудниками и др. Изменение идей может существенно исказить бизнес далеко не в лучшую сторону. В российской практике активно пытаются влиять на бизнес-идеи не только топ-менеджеры, но и маркетологи, и рекламисты, и менеджеры по персоналу. Если это делается без должного контроля со стороны владельца, то стратегические направления бизнеса могут оказаться под контролем отдельных сотрудников.

Для интеграции работ в различных зонах владения бизнесом полезно создать должность управляющего владельца бизнеса и отдел владельца. Некоторые сотрудники фирмы могут войти в состав отдела владельца по совместительству. В любом случае будет лучше координировать работу, которая относится к понятию «владение бизнесом», чем пускать ее на самотек.

Чтобы ему быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующие функции — функции владельца. В противном случае собственность может превратиться «в ничто».

ОБЯЗАННОСТИ ВЛАДЕЛЬЦА

Основные обязанности владельца — контроль и развитие бизнеса. Когда мы говорим о них, то имеем в виду такое влияние владельца на бизнес, которое приводит его в необходимое владельцу состояние. Если состояние вашего бизнеса соответствует желаемому, то вы его контролируете.

Если же бизнес несет убытки или в его развитии маловато динамики, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса — это влияние на бизнес, а не просто его ревизия и отслеживание показателей.

Практическая работа с владельцами засвидетельствовала, что многие из них не до конца понимают свои обязанности (возможности) по позитивному контролю бизнеса. Большинство имеет лишь поверхностное представление об отдельных частях этой работы, а не комплексное ее видение.

Контроль уместно сравнить с игрой в «пазлы», где из множества деталей (например из 1000) нужно собрать картинку. Набор знаний и навыков современного руководителя — те же перемешанные пазлы, и выстроить из них целостную систему не очень просто, а если при этом часть деталей где-то затерялась, то и вовсе нереально. Надо хотя бы частично упорядочить их и собрать в отдельные фрагменты.

Некоторые владельцы видят выход в том, чтобы самим выполнять роль топ-менеджеров. Это создает у них иллюзию контроля. На самом деле они оказываются под прессом текущих проблем и подчиняют интересы владельца сиюминутным интересам сотрудников фирмы. В подобной ситуации прояснение обязанностей владельца и отделение их от обязанностей директора особенно необходимо. Владельческий контроль — это контроль каркаса бизнеса, его «несущих конструкций». Остальное можно отдать менеджерам.

Следует заметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, а также соответствующее вознаграждение.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС?

Существует много определений бизнеса, но далеко не все они помогают грамотно решить вопрос эффективного его контроля. В зависимости от того, как вы определяете это понятие, так вы и будете контролировать бизнес. Это особенно важно, когда речь идет о владельческом контроле.

Чаще всего встречается такое определение: «бизнес — это дело». Иногда уточняют, что «бизнес — это любое дело». Возможно, это определение наиболее правильное с филологической точки зрения. Но оно наиболее бесполезное с точки зрения владельческого контроля бизнеса.

Действительно, толкование бизнеса через «дело» не задает никаких понятий и объектов для контроля. Непонятно даже, имеет ли такой бизнес хоть какую-нибудь цель, клиентов, продукт и пр. Любой может домыслить данное определение так, как ему будет выгодно. И соответственно этому составить свое представление о контроле бизнеса и способах его реализации.

Попробуем дать свое определение бизнеса, которое будет полезно нам для владельческого контроля. Это техническое определение, имеющее целью введение основных необходимых нам понятий. Оно звучит так: «бизнес — это совокупность сделок, осуществляемых на регулярной основе. По определению, бизнес должен быть прибыльным». Итак, бизнес означает набор в чем-то похожих сделок, которые осуществляются не один раз. При этом имеется в виду следующее: если у вас нет прибыли, ваша деятельность — еще не бизнес. Возможно, это какое-то хобби или самореализация в какой-либо деятельности, а может быть — «заготовка для потенциального бизнеса».

С точки зрения владельческого контроля предложенное нами определение бизнеса означает, что мы должны контролировать набор сделок и делать это так, чтобы они приносили прибыль.

Интересно, что такие субъекты бизнеса, как фирма, компания или организация, рассматриваются как механизмы, созданные для реализации этих самых сделок. Их работа должна обеспечиваться в рамках получаемых доходов, но в таких размерах, чтобы оставалась удовлетворяющая владельца прибыль.

Прежде чем приступить к разработке системы владельческого контроля бизнеса, необходимо ответить себе на вопрос: «А где же, собственно, сам бизнес?» После этого — отделить его от инструментов и составных частей. Только тогда вам удастся правильно построить систему владельческого контроля.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

1. Состоявшийся бизнес нуждается не только в развитии, но и в защите. Стабильность бизнеса выходит на первый план. Кроме текущей прибыли, необходимо брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
2. Часто контроль бизнеса подменяется контролем директора. Некоторые владельцы говорят: «Если директор не выполнит моих требований, то я его уволю и найму нового». После этого они формулируют такие требования, которые другим трудно даже понять. В эту игру можно играть достаточно долго, так и не получив приемлемого результата. Владелец должен контролировать весь бизнес, а не директора. Бизнес — это очень широкое понятие. Фирма, участвующая в бизнесе, — это только инструмент для его реализации. Директор — это часть отдела управления фирмой. Контролируя только директора, вы не контролируете почти ничего. К тому же директор может уйти из фирмы, и вам придется контролировать уже другого человека, а контроль над бизнесом может быть потерян. Если вы контролируете бизнес, то вас гораздо меньше волнует, кто конкретно выступает в роли директора.
3. Позитивный контроль предполагает помощь, а не наказание. Сейчас трудно найти уже готовых руководителей. Приходится брать тех, кто частично соответствует вашим требованиям, и далее их «выращивать». Это особая работа, для которой не подходят репрессивные методы. Позитивный контроль более результативен, чем репрессивный.
4. Управление бизнесом не похоже на работу конвейера, более подходящей аналогией будет, пожалуй, выращивание сада или воспитание ребенка. Для такой работы многим руководителям придется изменить стиль своей деятельности. На этом этапе руководителям фирм из героев, лично приносящих победы фирме, приходится превращаться в тренеров, для которых главным личным успехом становятся успехи их сотрудников.
5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям:

• результаты;
• сотрудники;
• рынок;
• производство;
• финансы и их использование;
• бизнес-проекты;
• безопасность;
• окружение бизнеса;
• управление и роль владельца.

ПЕРЕДАЧА БИЗНЕСА НАЕМНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

Основные проблемы, связанные с привлечением наемного директора, вызваны нечетким определением обязанностей «управляющего владельца». Иногда эта должность может почти полностью перейти к новому руководителю, и он фактически становится новым владельцем, что автоматически вызывает напряженные отношения с собственником.

Передавать бизнес наемному руководителю целесообразно в такой последовательности:

1. Подготовка бизнеса к передаче

Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Когда владелец сам создавал и развивал бизнес, он внес в него много нюансов, отражающих его личный стиль руководства и ведения дел. Это могут быть и те направления работы, которые ранее казались ему перспективными, и те, которые ему хотелось развивать в связи с какими-то личными интересами. Возможно, они не все достаточно эффективны или не будут эффективными без личного участия их создателя.

С другой стороны, как у любого человека, у владельца есть вопросы, которыми ему не хотелось самому заниматься, и в бизнесе могут быть разнообразные пробелы, требующие устранения до передачи. Если передать бизнес, не сделав этого, то новому руководителю придется потратить на них гораздо больше времени и энергии, чем владельцу, если ему вообще удастся это сделать.

2. Создание и постановка работы отдела владельца

Пока владелец сам руководил фирмой, он мог даже не осознавать необходимости такого отдела. Его функции распределялись по всем подразделениям фирмы или выполнялись им лично. Теперь же этот отдел должен эффективно контролировать и направлять развитие бизнеса без выполнения текущих оперативных функций.

Организация работы отдела владельца зависит от конкретного бизнеса. Чтобы создать такой отдел, нужно сначала прояснить устройство бизнеса и технологию его контроля. Затем можно сформировать структуру отдела и определить обязанности сотрудников. В самом отделе может работать только владелец бизнеса. Если же привлечь в этот отдел помощников, то участие владельца в управлении бизнесом можно свести к одному дню в неделю.

3. Подбор нового руководителя, обучение и передача ему оперативного управления

Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия. Таких сотрудников не бывает. Или они оказываются «героями», способными скорее навредить развитому бизнесу и его владельцу, чем поспособствовать развитию и росту.

Нового руководителя следует подбирать с учетом условий, в которых ему придется работать. Возможно, не все кандидаты согласятся на это. Нужны люди, умеющие эффективно работать по предложенным правилам. Систему оплаты и мотивации нового сотрудника нужно строить именно под него. Желание руководителей иметь какую-то идеальную систему мотивации здесь неуместно. Мотивация всегда должна быть персональной, а в таких случаях — особенно.

На обучение нового сотрудника потребуется время. Завершающую часть обучения удобно построить в виде стажировки на рабочем месте. Стажировка может совпасть с передачей управления бизнесом новому руководителю.

4. Владельческий контроль

Все процедуры контроля, установленные владельцем, нужно выполнять всегда, без игры в доверие или недоверие. Другое дело, что они не должны излишне отвлекать руководителя и сотрудников или создавать эмоционально напряженную обстановку. Это должно быть что-то само собой разумеющееся.

ЭФФЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Мне постоянно приходится сталкиваться с управляющими собственниками и владельцами-директорами, которые не удовлетворены результатами своего бизнеса. При этом любым неудачам они всегда находят массу причин и объяснений, и, как правило, в этом списке фигурирует недовольство работой менеджеров. Но владельцы этих компаний не учитывают одного важного обстоятельства: прежде чем требовать перемен от других, нужно изменить что-то (а порой даже многое) в своей работе. В первую очередь — на некоторое время перестать быть директором и заняться своей главной (владельческой) работой.

Занимая должность директора, собственник не имеет права забывать, что у него есть еще и пост владельца бизнеса! Совмещая эти должности, владелец обязан эффективно и грамотно сочетать выполняемые в их рамках функции, помня, что это разные сферы и виды работ, предполагающие разную степень ответственности, разные темпы принятия решений, сроки и способы планирования. Так, если директор волнуется по поводу текущей прибыли, то владелец озабочен еще и прибылью будущей (на несколько лет вперед), и возможностью продать бизнес в случае необходимости. А может быть, и тем, что останется наследникам!

Очень часто у владельцев, занимающих управленческую должность в своем бизнесе, создается иллюзия его достаточного контроля. С падением эффективности бизнеса эта иллюзия очень быстро разрушается.

Владельческий и управленческий контроль — это не только разные виды работ, но и разные системы мышления. При этом мышление управленца часто довлеет над мышлением владельца. Эту диспропорцию необходимо устранить.

В тех случаях, когда владелец не работает руководителем в своей фирме, ему тем более необходимо заниматься позитивным контролем и развитием бизнеса.

Создание системы контроля предполагает несколько шагов, в том числе разработку структуры отдела владельца и регламента контроля бизнеса. Регламент контроля бизнеса — это перечень типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем бизнеса для улучшения его работы. Эти мероприятия проводятся по всем важным направлениям работы: персонал, рынок, финансы и их использование, производство, безопасность и окружение фирмы и т.д. (см. табл. 2)

Разработка этой системы необходима также для контроля работы дочерних организаций и филиалов. Многие владельцы теряют большие деньги только из-за того, что плохо контролируют и недостаточно развивают свой бизнес. Вложения в систему позитивного контроля бизнеса, наверное, самые выгодные с экономической точки зрения, не говоря уж об эмоциональном состоянии владельца.

По материалам журнала "Управление компанией".

Любое предприятие, которое производит продукцию, торгует или предоставляет услуги является сложной системой, включающей в себя: сырье, материалы, основные фонды, трудовые и финансовые ресурсы.

Эти элементы производственной системы необходимо использовать с максимальной эффективностью. Это обеспечивает аппарат управления. Как надо управлять предприятием?

В производственном цикле задействованы производственные ресурсы, разделяющиеся на функциональные блоки, взаимодействующие между собой и выполняющие общую задачу. Необходима отдельная структура, которая координирует и направляет эти усилия.

Также, эта структура определяет направления, по которым развивается предприятие, его кадровую и маркетинговую политику. Эти функции осуществляет аппарат управления. В структуре любого предприятия он находится отдельно от производственных блоков.

Чтобы осуществлять управление предприятием, на нем присутствует система руководителей различных уровней. Их назначают во все подразделения для обеспечения как горизонтальных связей одного уровня, так и вертикальных от руководителей низших звеньев к высшему руководству.

Как управляют предприятием

Руководителям младшего, низового звена приходится работать непосредственно с исполнителями. Основными их задачами являются: организация, обеспечение контроля за выполнения производственных планов и задач, использование сырья и эксплуатация оборудования.

Эта часть аппарата управления является самой многочисленной. Управленцами среднего звена осуществляется связь между руководителями низового уровня и высшим руководством.

Как надо управлять предприятием — последним звеном является высшее руководство, в его обязанности входит принятие наиболее важных решений, от которых во многом зависит вся деятельность компании или предприятия.

Они несут за эту деятельность самую высокую ответственность. Решения, которые ими принимаются до непосредственных исполнителей доводятся через управленцев низшего и среднего и низшего звена.

Эти управленческие и организационные структуры характерна для всех предприятий, в которых существуют отделы и подразделения. Они позволяют управлять предприятием путем использования руководящими звеньями планирования, мотивации и контроля.

Видео: Как должен поступать менеджер

Еще статьи на эту тему:

Управление является процессом воздействия одной личности на другую, в соответствии с задачей, которая была поставлена…

От того, какой в коллективе психологический климат, напрямую зависят результаты труда, и соответственно уровень доходов организации…

Чем лучше руководитель знает личные цели каждого работника, тем он лучше сможет его мотивировать, а значит повышать результаты работы, делать крепче коллектив и саму компанию…

Любой руководитель заинтересован в результативной и эффективной работе своих подчиненных. Чтобы это было именно так, важно знать и применять методы, которые улучшают качество работы…

При поиске нужного сотрудника лучше использовать весь комплекса мер, который доступен: при помощи размещения объявлений про вакансию на сайтах поиска работы или…

Искусство менеджмента или как организовать грамотное управление компанией?

Эффективность работы современного предприятия напрямую зависит от правильности организации в нем управленческой деятельности. Каждое начатое дело должно иметь под собой четко поставленные задачи, к выполнению которых нужно стремиться, чтобы получить положительный результат. Давайте представим на мгновение управление самолетом. Что случится, если экипаж не будет слаженно работать, а цели каждого члена команды буду отличаться друг от друга. Безусловно, летательный аппарат просто потерпит катастрофу. Как у экипажа воздушного лайнера существует единая цель — довезти пассажиров в целости и сохранности, так и у предприятия должна быть единая цель — успешность бизнеса во благо всех участников процесса.

Не зря опытные владельцы и руководители крупных предприятий называют систему управления персоналом — искусством менеджмента. Хорошо организованная работа и четкое распределение обязанностей приносит, в конечном итоге, положительный результат.

С чего начинается грамотное управление компанией?

Грамотный менеджмент в современном бизнесе предполагает четкое следование поставленным задачам с целью получения прибыли. Это очень важно понимать. Прибыль - это тот "краеугольный камень", который является либо основой финансового успеха, либо разрушения компании. Безусловно, постановка производственных задач — не самоцель. Главное, чтобы все выполненные на местах действия были направлены на общее благополучие и престиж фирмы.

Так, без регистрации ООО или ИП, невозможно открыть собственный бизнес. Это обязательное условие существования аптеки, автосервиса, модного салона и других предприятий. Будущий владелец бизнеса уверенно идет к поставленной цели, посещая все государственные разрешительные органы и службы. Если же по каким-либо причинам предприниматель не успевает сделать это лично, он может обратиться к специалистам по юридическому сопровождению regconsultgroup.ru . Перепоручая свою цель другому лицу, владелец, тем не менее, имеет в итоге положительный исход дела — предприятие начинает функционировать. Так совмещаются цели абсолютно разных людей и предприятий.

Один, два... тысяча

Если компания состоит из двух и более человек, то ее успех в профессиональной сфере будет зависеть от того, как эти люди будут общаться между собой, насколько гармоничными и полезными будут их корпоративные отношения. Есть компании с сотнями, тысячами работников. Именно в таких корпорациях существует коммуникационная проблема и проблема управления бизнесом.

Помимо следования целям и выполнения задач, каждый участник процесса должен быть лично заинтересован в процветании компании. В управленческом лексиконе это называется "личной мотивацией". Корпорации с мировым именем, продукция которых продается в огромных количествах, имеют четкую систему мотивации специалистов различного уровня. Как ни крути, а "метод кнута и пряника" применяется по сей день. Грамотное управление имеет практически идеальную систему взысканий и поощрений, которая работает так же исправно, как часы. Достаточно устранить эту систему, и работа предприятия превратится в хаос.

Безусловно, существует достаточно тонкостей менеджмента предприятия, основные из которых упомянуты выше. Главное помнить, что успех компании зависит от единства цели всех участников процесса, постоянного и неуклонного контроля и отлаженной системы социальных коммуникаций.

Если бизнес вырос и некоторые из направлений выделились в отдельные компании — со своими бухгалтерами, юристами, кадровиками и другими административными работниками, то часто становится сложно следить за процессами в разных структурах. Выход из этой ситуации есть — создать единую управляющую компанию. Зачем она нужна и как способна помочь бизнесу — рассказали специалисты юридической компании REVERA Михаил Битус и Никита Толканица.

— Когда в группе компаний функции работников в разных структурах стали дублироваться, время персонала расходоваться неэффективно, и в целом стало сложнее следить за всем, что происходит в каждой компании, — значит, пришло время подумать о создании управляющей компании.

Зачем нужна единая управляющая компания

Опишем ситуацию: у вас группа компаний, и в каждой из фирм есть свой директор, бухгалтер, юрист, кадровик, экономист и маркетолог. Такой подход неэффективен как с финансовой, так и с организационной точки зрения.

Какие факторы говорят о том, что вашему бизнесу нужна управляющая компания:

• Разные компании владеют долями в уставных фондах разных участников группы и происходит путаница в полномочиях между директорами
• Владельцам бизнеса сложно контролировать менеджмент компаний
• Штат раздут и появляются сложности в управлении им

Какие процессы упрощает управляющая компания

Основная функция управляющей компании — текущий менеджмент в каждой отдельной компании группы. По сути она заменяет собой директора в дочерней структуре: заключает договоры, выдает доверенности, распоряжается имуществом.

Зачем это владельцам бизнеса:

• Контролировать процессы внутри группы становится проще: не нужно собирать информацию от руководителя каждой из организаций — достаточно следить за действиями главы управляющей компании
• Появляется административный центр, где сосредоточены работники, не связанные с производством, но необходимые всей группе: юристы, бухгалтеры, маркетологи, специалисты по таможенному оформлению и так далее
• Уменьшается количество спорных вопросов: достаточно найти одного директора управляющей компании, который будет устраивать всех партнеров: отпадает необходимость согласовывать разных кандидатов в разные фирмы

Как управляющая компания работает с другими фирмами группы

Базовая схема работы: управляющая компания руководит всеми фирмами группы и получает за это вознаграждение. Дочерние компании могут списать эти затраты на текущие расходы и снизить таким образом базу для исчисления налога на прибыль.

Покупка услуг управляющей компании должна быть экономически обоснована. Расходы на управление не будут учитываться при расчете налоговой базы, если:

• В штате дочерней структуры есть специалисты, услуги которых она покупает (юристы, экономисты, кадровики)
• Управляющая компания руководит лишь формально, а реальные решения (и это очевидно) принимают владельцы бизнеса

Как организовать управляющую компанию

Запуск управляющей компании — достаточно простая процедура.

Ключевые шаги:

1. Создание управляющей компании.

2. Адаптация в случае необходимости корпоративных документов всех компаний группы, чтобы установить единообразный подход в управлении.

3. Разработка общих внутренних норм и правил.

4. Заключение договоров о передаче руководящих и менеджерских функций между управляющей компанией и каждой фирмой группы.

Какие сложности есть при работе с управляющей компанией

Если управляющая компания будет оказывать юридическое сопровождение и помощь в оформлении договоров, заявлений и других документов другим организациям группы, то она должна получить на это лицензию — на оказание юруслуг.

Для этого достаточно выполнить всего два условия:

1. Директор с высшим юридическим образованием.

2. Хотя бы один сотрудник с высшим юридическим образованием и со стажем работы по юридической специальности не менее трех лет.

В качестве резюме

Управляющая компания — достаточно простой и в то же время эффективный инструмент в бизнесе. Она поможет не раздувать штат и упростит контроль за наемным менеджментом.

Создание и внедрение такой структуры — достаточно простой процесс. Более того, она не требует дополнительных денежных вложений, поскольку может финансироваться за счет платежей управляемых фирм.

Но стоит понимать, что управляющая компания не может принимать все решения по работе группы. Решение ключевых вопросов остается за собственниками бизнеса.

Многие учредители перешли на систему управления своим бизнесом, не находясь непосредственно в компании. Они могут путешествовать по всему свету, учиться, отдыхать и при этом их бизнес будет расширяться и процветать. Многие такие учредители способны покинуть свое детище на много лет, оставить контроль, и это не приводит к развалу компании.
Что эта за технология? Как покинуть компанию и, приехав, увидеть ее в новом качестве. Более процветающую. Более могущественную. Как, приехав, обнаружить команду профессионалов, а не группу бездельников и воров. Как найти приемника? Как найти тех, кто возьмет весла в свои руки, пока учредителя нет на передовой, и приведет компанию к победе. Тот хозяин бизнеса, который не знает этого секрета, неизменно осознает, что поездки на долгое время на Таити ему не видать. Не зная правильный секрет, такие учредители часто не могут уделить время своей семье, не то, что уехать на долгое время.

Есть категория учредителей, которые, наоборот всецело посвятили себя своему бизнесу и не желают его покидать, поэтому они могут подумать, что эта информация не для них. Но если мы посмотрим на условия нашего рынка, то увидим, что выживают только те предприятия, в которых его хозяин постоянно обучается. Качественное бучение часто можно получить далеко от родного бизнеса. Скорее всего, нужно потратить некоторое время на прохождение курсов, тренингов. И, как известно, лучшее обучение сейчас можно найти только за границей или в крупных городах.
Что делать в этом случае учредителю?
Это важная задача.

Первый ответ – это распределение функций. Необходимо знать, что работать бизнес будет только в том случае, если есть три составные части. Первая – это рабочая сила. Вторая – орган управления. Третья – источник идеи-цели или создатель, учредитель. Если тот, кто создает идею-цель, в нашем случае глава бизнеса, начинает руководить, то он ставит себя на уровень того, кто стоит за спиной и четко надзирает. Полководец должен выходить перед строем на белом коне и своим энтузиазмом вдохновлять войско к атаке. Затем полководец должен уйти в штаб, а сержанты и командиры, командуя и подталкивая нерадивых солдат, должны дотащить армию до победы.

Солдаты в армии часто не любят своих командиров, но они с восхищением относятся к полководцу. Посмотрите примеры в истории, и вы это поймете. Если же полководец будет в то же время и командиром, то его очень скоро возненавидят или он погибнет где-то в бою. Этого не должно происходить. Иногда он может, на небольшое время занимать место в строю, или съесть миску солдатской похлебки, чтобы показать единство с армией, но он всегда возвращается в свой шатер.

Учредитель – это человек, который придумывает цель. Он не должен понукать и командовать. Тем более он не должен сам взваливать на себя всю работу. Без человека, который придумывает цели – нет бизнеса. Иногда руководители среднего звена берут на себя функцию постановки целей. Это приводит к хаосу. Примеры так же можно увидеть в истории. Любое милицейское государство, во главе с диктатором, неизбежно разваливается, и жить в нем невыносимо.

Учредители, которые управляют своей компанией на расстоянии, первой своей задачей ставят, - найти надежного заместителя. Этот заместитель должен быть хорошим управленцем. Должен показать свою преданность. Он должен быть не со стороны. Этот человек тот, кто прошел с компанией определенный путь и знает ее основы, трудности, преимущества. Это тот, кто хорошо пустил корни в компании и который не предаст. Если хозяин бизнеса нанимает управленца со стороны, то он может потерять свою компанию. Коллектив не примет такого человека. Он чужой. Он не прошел с коллективом трудности и люди считают, что он пришел на все готовенькое. Лидера должны уважать. Ему должны хотеть следовать.

Лидер должен хотеть быть лидером. У него должно это получаться. Главное - лидера должны любить. Учредитель может доверять такому управляющему. Такой ставленник будет неизменно проводить политику учредителя в жизнь. Он прошел с учредителем много трудностей и если остался, то знает, что хозяин это тот, кого нужно слушать и чьи идеи приводят к победе. Такой руководитель понимает, что его положение, его доход всецело зависит от того как он выполняет волю своего учредителя. И он будет выполнять его волю, кто бы что ему не говорил.

Такой руководитель может быть жестким, может быть гибким или лояльным – это не главное. Учредителя не должно волновать, как его приемник управляется с работой, если эта работа действительно выполняется. На такого управленца могут приходить жалобы, его могут не любить, но если работа выполнена и доход растет, то учредитель должен вознаграждать своего приемника.

Когда приемник найден, необходимо сделать так, чтобы были написаны инструкции для работы на всех постах. Учредитель должен проследить, чтобы эти инструкции приводили к успеху неизменно и в любом случае если их применять так, как написано. Учредитель должен проследить, чтобы основные сотрудники знали эти инструкции. Он также должен видеть, что этим инструкциям неизменно следуют. Какие это инструкции?

Основные из них:
- инструкции, связанные с персоналом, обучением, контролем, налаживанием коммуникационных линий;
- инструкции непосредственно связанные с продажами – маркетинг, реклама, регистрация и договора;
- бухгалтерия и учет;
- само производство;
- как корректировать организацию;
- поиск новых клиентов;
- вопросы с недвижимостью и юридические вопросы, а также вопросы, непосредственно касающиеся управления.

Все эти инструкции должны быть под рукой, чтобы каждый сотрудник мог беспрепятственно их изучить. Изучение этих инструкций должно поощряться. Например, тот сотрудник, который изучил определенные инструкции и сдал по ним зачет, получает больший доход, чем те, кто не изучил. Именно из сотрудников знающих, понимающих и выполняющих все инструкции вырастают надежные руководители. Именно в этом случае расширение возможно. По сути инструкции – это правила игры, которые учредитель создает, чтобы обеспечить игроков интересной деятельностью, которая принесет им и самому учредителю доход. Учредитель поступит правильно, если назначит специального человека, который будет периодически проводить соответствующие проверки сотрудников по этим инструкциям.

Эти инструкции прописывают многие действия, но они не должны убивать инициативу человека. Инструкции должны давать направления и поощрять к действию. Если что-то происходит в компании, то сотрудники смогут правильно реагировать. А как быть, если произошло событие, не прописанное в инструкции? Нужно чтобы сотрудник действовал исходя из своего опыта. Затем, находится правильный выход из такой ситуации, и оно записывается в инструкции.

К тому же сотрудники должны понимать, что их инструктивные обязанности не ограничивают их действия. Инструкции дают сотруднику возможность играть в своей области. Как в футболе есть нападающий, который забивает мячи, и есть защитники, которые защищают ворота от противника. У этих постов есть свои обязанности – свои инструкции. Но это не значит, что нападающий не должен защитить свои ворота, а защитник не должен забивать мяч, если он оказался в выгодной ситуации. Так и в компании, если кассира нет на месте, то другой сотрудник должен быть в состоянии взять деньги у клиента, но затем он должен вновь передать эту обязанность бухгалтеру, а не выполнять постоянно его обязанности. Представьте себе нападающего, который постоянно бежит к своим воротам, чтобы защитить их. Даже если он это делает лучше всех в команде, - его обязанность нападать. Он не должен выматываться, работая за всех. Здесь учредитель больше похож на хозяина команды, а тренер на управляющего.

Все инструкции должны приводить к победе и расширению. В инструкциях должна звучать главная цель компании, которая объединяет всех. Эта цель, должна быть ясна всем сотрудникам. Каждый сотрудник должен согласиться, что эта правильная цель и захотеть ее достичь. Только цель может создать и сплотить команду. Если цели нет, то ее обязательно придумают. Например: «Как свергнуть учредителя». Победив в одной игре, нужно установить цель в следующей игре. Заработав миллион, учредитель должен поставить цель заработать два миллиона. Поднять доход за месяц в два раза, что увеличить зарплаты – это может быть интересной целью и игрой.

Третья и самое главное – финансовое планирование. Прежде всего, необходимо создать графики, показывающие производство разных продуктов и подпродуктов: розданная реклама, пришедшие клиенты, проданные товары, заработанный доход и другие графики. После этого, необходимо, изучая графики, определять какие действия приводят к повышению производства и дохода, и внедрять эти успешные действия.

Когда компания получила деньги, то их необходимо четко распределить на области, которые и приносят доход, судя по графикам. Важным моментом будет то, что тратить необходимо меньше, чем получаешь, а оплачивать счета нужно по установленную дату. Например, сегодня первое мая, то называется дата первое марта этого же года и все счета, которые были раньше, оплачиваются. Если денег не хватает, то ставится дата более ранняя. Это позволит сохранить кредитоспособность и не будет ситуации, когда вы оплатили сегодняшний счет, а вам звонит поставщик, которому вы должны уже год и отказывает вам в поставке сырья, без которого ваша организация разорится полностью. Необходимо четко контролировать финансы и держать последнее слово за собой, чтобы нерадивые бухгалтера не растратили впустую все ваши средства.

Некоторые хозяева бизнеса «спасают» свои компании тем, что они берут кредиты. При этом они продолжают тратить больше, чем зарабатывают, плюс, вынуждены платить процент по кредиту. Это положение в итоге приведет к краху. Именно неправильное финансовое планирование крупными компаниями привело мировую экономику к кризису, в котором мы с вами живем сейчас. Они потратили больше чем заработали и разорились. Нечем отдавать банку кредит. Деньги обесценились.