Для современного практикующего менеджера управление персоналом в бизнесе является каждодневной управленческой работой, одним из важнейших элементов которой является координация работы подчиненных.

Несомненно, роль этой составляющей ощутимо возрастает, когда идет речь о больших, территориально распределенных и продолжительных во времени проектах. Вместе с тем, если рассматривать координацию как элемент управления небольшой командой (5-7 человек – сотрудники одного подразделения, непосредственно подчиненные его руководителю), то здесь основное значение имеют опыт, управленческие навыки личность самого менеджера. От того, насколько грамотно будет спроектирована работа его подчиненных, зависит мотивация в команде, ее сплоченность и, в конечном счете, эффективность выполнения поставленных перед ней задач.

В том же случае, когда производственные процедуры в значительной степени взаимосвязаны, когда имеет место их взаимное проникновение, на одно из первых мест выходит организация процедур рабочего взаимодействия сотрудников предприятия. Здесь можно выделить два важных момента:

• Регламентация бизнес-процессов взаимодействия;
• Автоматизация процедур коммуникации персонала и его информационной поддержки.

Регламентация бизнес-процессов рабочего взаимодействия сотрудников может быть организована и как самостоятельная система документированных процедур, и в рамках, например, уже действующих на предприятии процессов системы менеджмента качества. В обоих случаях персоналу должен быть обеспечен быстрый доступ к документам регламентации. Такой доступ, как правило, обеспечивается корпоративной информационной системой – такой, например, как программа «АстроСофт: корпоративный портал». В этой системе может быть реализована как автоматизация процедур коммуникации персонала компании, так и доступ сотрудников к различным регламентационным документам. Здесь, однако, необходимо отметить один существенный момент.

Менеджеру, в области ответственности которого будет лежать разработка означенной системы координации, необходимо помнить о следующем. Чем более регламентированной и зарегулированной получится разрабатываемая система, тем длительней будут процессы принятия решений в ней, и тем медленней она будет реагировать на любые внешние воздействия. Необходимо найти тонкий баланс между централизацией (когда большинство функций управления структурой сосредоточены в одних руках, и все они «прописаны») и децентрализацией (когда часть этих функций делегированы менеджером своим подчиненным). В противном случае структура окажется слишком неповоротливой, что может негативным образом отразиться на конкурентоспособности всего предприятия.

Если, например, один из конкурентов компании начинает предлагать рынку похожий по характеристикам продукт, но по меньшей цене, то при высокой степени централизации может потребоваться слишком долгий срок на принятие решения об ответных действиях. Когда функций управления и контроля сосредоточены в вышестоящей инстанции (централизованы), требуется время, чтобы получить у нее решение – выпустить новый продукт, модифицировать старый, оставить ситуацию без изменений или использовать какой-либо другой подход. В данном случае промедление неприемлемо – нужно быстро принимать решение, чтобы не потерять своих рыночных позиций. И, если функции координации и мониторинга нецентрализованны и распределены по более низким уровням управления, предприятие намного быстрее сможет выработать эффективные ответные действия.

Ниже мы рассмотрим пример, иллюстрирующий применение информационной системы «АстроСофт: корпоративный портал» в работе предприятия со своими клиентами. Наше внимание будет обращено на повседневные рабочие процессы в коммерческом секторе; например, продажи.

Допустим, на рынке информационных технологий работает компания, которая предлагает потребителю услуги автоматизации его деятельности. На начальном этапе производственного цикла сотрудники маркетингового подразделения компании, которые занимаются изучением и анализом целевых сегментов рынка, выделяют несколько предприятий как возможных клиентов. Каждому из них в системе определяется отдельный элемент (назовем его, например, «Карточка клиента»), который заполняется известной на текущий момент информацией – адреса, телефоны, контактные лица, производимая продукция и пр. Устанавливается статус клиента (например, «Сбор сведений»), который отражает первоначальный характер его взаимоотношений с компанией, а также заносятся другие детали, имеющие отношение к делу.

Далее, если найденное маркетологами предприятие утверждается как «потенциальный клиент», в работу вступают сотрудники другого подразделения – отдела продаж. Изучив всю представленную в системе информацию по данному предприятию, сейлз-специалист продающего подразделения (сам или по поручению своего менеджера) принимает решение о первичном контакте.

Все свои дальнейшие действия, а также промежуточные результаты переговоров с данным клиентом, означенный специалист фиксирует в системе. Тем самым он держит своего менеджера в курсе всех самых свежих изменений в работе с данным предприятием. Руководитель отдела продаж всегда имеет возможность вмешаться в процесс, если ситуация того потребует, и провести необходимые корректирующие и координирующие действия. Если компания использует в своей работе программу «АстроСофт: корпоративный портал», то календарь загрузки того или иного подразделения (или сотрудника) может выглядеть следующим образом:

Рис1. Управление персоналом в бизнесе. Прикладное программное решение «АстроСофт: корпоративный портал». Календарь работы подразделения

Когда отношения с клиентом выходят на уровень подписания договора, начинается следующий этап взаимоотношений с ним. Предприятие переходит в работу с другим подразделением компании. В зависимости от принятой методологии работы это может быть, например, производственный департамент или проектный офис, сотрудники которого будут проводить предпроектное обследование (далее ПО) предприятия заказчика. Итоговый отчет о ПО, равно как и другие документы проекта (договор, Устав, дополнительные соглашения и др.) могут быть в электронном виде присоединены к элементу системы «Карточка клиента». Тем самым вся информация, имеющая непосредственное отношение к работе с данным предприятием, становится доступной всем заинтересованным сотрудникам компании, если им установлены в системе соответствующие права.

Эта информация необходима в первую очередь руководству. Для менеджеров компании значительно упрощается процесс управления персоналом в бизнесе не только сферы ИТ, но и в других отраслях. Система продаж конечного продукта становится прозрачной – теперь доступны для анализа и контроля все стадии взаимоотношений с предприятием: от статуса потенциального клиента до подписавшего договор заказчика.

Сотрудники, которые принимают участие в работе с данным клиентом, имеют возможность обратиться к системе за подробной информацией о других проектах, имеющих сходные черты с текущим. Это поможет им совершенствовать отношения с нынешним клиентом на основе предыдущего опыта компании. Кроме того, команде проекта могут понадобиться в работе различные методические материалы общего характера. Это могут быть, например, документы системы менеджмента качества, образцы договоров, уставов, дополнительных соглашений и пр. Для работы будут доступны также и другие материалы, описывающие процедуры координации или регламентации бизнес-процессов взаимодействия подразделений, о чем шла речь выше.

Менеджеру, который занимается управлением персонала в подобной структуре, важно помнить еще об одном важном моменте. Регламентация процедур координации сама по себе не сможет решить все вопросы в данной области. Будет ошибкой считать, что возможно «прописать» все существующие варианты взаимодействия подразделений и их сотрудников. Более того, чрезмерная регламентация может привести к падению мотивации у членов команды проекта/сотрудников подразделения; это необходимо иметь в виду. В ряде случаев гораздо полезней позволить отделам и их сотрудникам свободно взаимодействовать друг с другом, не вводя дополнительных правил и ограничений. В этом случае компания будет развиваться более гармонично. Поощряя самостоятельность персонала в вопросах координации, менеджер получит более сплоченную команду, готовую к решению сложных нетривиальных задач.

Скоординированная совместная работа большого числа сотрудников любой коммерческой структуры, несомненно, требует высокоорганизованного информационного поля. Выгоды от внедрения соответствующих программных систем получают как крупные, территориально распределенные компании с высоким уровнем капитализации, так и предприятия среднего бизнеса. В первом случае корпоративные системы дают менеджменту возможность регламентировать все ключевые процессы своего производства, описать важные технологические процедуры, а также обеспечить всех задействованных сотрудников информацией, необходимой для эффективной работы.

В том же случае, когда такая информационная среда внедряется на предприятиях среднего бизнеса, их менеджерам (помимо означенного выше) может потребоваться возможность видеть в реальном времени загрузку подчиненного персонала, а также получать информацию о ходе реализации того или иного проекта. Рядовые сотрудники этих предприятий смогут использовать в своей работе функционал базы знаний, получать горизонтальные консультации коллег, делиться опытом решения неожиданно возникающих проблем. Имея возможность обсуждать дальнейшие шаги в работе над той или иной задачей, они смогут найти более эффективное ее решение.

Современные информационные системы (такие, как, например, «АстроСофт: корпоративный портал») обладают всем необходимым для этого функционалом:

Рис2. Управление персоналом в бизнесе. Прикладное программное решение «АстроСофт: корпоративный портал», главное меню портала

Вне всяких сомнений, управление персоналом в бизнесе – сложный и многогранный процесс, который требует от менеджера высокого уровня всех его профессиональных навыков и компетенций. Тем не менее, нам представляется, что работы по координации текущей деятельности команды проекта – это та область, в которой руководитель может довериться своим подчиненным больше, чем в какой-либо другой. Если планирование, разработку структуры, постановку задачи команде менеджер должен делать сам, то в вопросах координации текущей работы рядовые члены команды в ряде случаев находят намного более эффективные решения. Грамотное делегирование полномочий, предоставление подчиненным большей свободы в поиске оптимальных вариантов выхода из сложных ситуаций – все это способствует упрочению командного духа и, в конечном счете, повышает устойчивость и конкурентоспособность всей компании.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт

Цель управленческой деятельности – непрерывное приспособление организации к непрерывно изменяющейся внешней среде и вариациям целей самой системы.

Уровень в иерархической структуре управления представляет группу звеньев, у которых одинаковые полномочия по принятию решений. Связи между уровнями имеют как правило вертикальный характер и на их общее функционирование направлена координация.

Координация - составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы. Заключительный элемент в организационном процессе - это координация. Цель координации - объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация - это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Ранее уже отмечалось, что концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить». Единство команд было подвергнуто критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник - подчиненный». Однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции «Р» может связаться с менеджером на позиции «О» (без передачи послания по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз - по другой). «Мостики» - это разновидность неформальной организации. Они используются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, чтобы проходить высшие управленческие уровни.

В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько непосредственных подчиненных. Президент фирмы, например, имеет двух или более вице-президентов; каждый вице-президент имеет несколько менеджеров в своем прямом подчинении; каждый из этих менеджеров имеет несколько инспекторов, докладывающих непосредственно им, и т. д.

Интервал управления (или интервал контроля, как его часто называют) - это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления - очень важный момент. Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно - сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль - это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности.

Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Необходимо также сказать, что «ширина» интервала во многом определяет высоту организации. Так, узкий интервал управления характерен для фирмы имеющей «высокую» (или многоуровневую) организационную структуру. А относительно широкий интервал управления характерен для «плоской» организационной структуры. Оптимальный интервал. Многие ранние исследователи менеджмента предлагали идеальное число служащих, подотчетных одному менеджеру: предлагали идеальные интервалы от трех до шести.

В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник - подчиненный». Грейкунас обосновал свой тезис на том, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять внимание только нескольким связям одновременно. Его формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения на основании числа прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов механизмов). Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

ОУ ПО "САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА"

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Основы менеджмента

Тема: Координация как функция управления

Петров Алексей.

Научный руководитель:

Доцент Иваненко О.И.

Санкт-Петербург 2015

План

Введение

1.2 Виды координации

Заключение

Список литературы

Введение

Успешное функционирования любого предприятия во многом зависит от координации. Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Именно благодаря координации обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Актуальность данной темы заключается в том, что в крупных организациях с высокой степенью специализации часто возникают проблемы координации, часто это приводит к сбою всей системы организации в целом.

Цель работы - рассмотреть проблемы координации в организации.

Глава I. Общетеоретические положения о координации в управлении

1.1 Значение функции координации в управлении

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов.

Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио - и теле - вещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а так же действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей все уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся "плоскими".

Рис. 4. Взаимосвязь функций менеджмента

Координацияпредставляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации.

Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий "координируется" путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Координация предполагает также:

·обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, мотивации и контроля);

·обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;

·согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

·обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

·оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

·непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.;

·действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся "плоскими.

Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности.

В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

1.2 Виды координации

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Глава II. Координация движений

2.1 Достижение слаженной и согласованной работы организации

Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.

Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.

Однако координация действий по реализации этих операций - намного более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело - добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации - вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению.

Например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может быть скоординировано огромным количеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис - менеджеру и сказать: "Мне нужны карандаши", на другом - нужно подать заявку непосредственному руководителю, который вашу заявку включит в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого офис-менеджер закупит карандаши для всего вашего подразделения.

Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой.

Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают "психолого-ориентированные" организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты.

В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом - оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т.е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.

Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение.

Стандартизация труда. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда.

Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и "ключевых" специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.

Стандартизация выпуска. При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность - ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария расчетов зависит от него.

Стандартизация квалификации. Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор - все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от "правильности" подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.

координация управление разделение труд

Заключение

Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Понятие "организация управления" означает существование на практике таких функций управления, как построение организации и осуществление взаимодействия в процессах хозяйственной деятельности людей, технологии, информации по решению рассмотренных задач.

Функции управления формируются в результате разделения труда в процессе управления. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.

Координация для каждой организации является обязательной частью работы, поскольку она является основной функцией менеджмента, от которой зависят все остальные функции.

Путем подробного разбора поставленная цель была достигнута. Проблемы координации были рассмотрены.

Список литературы

1.Павлова О.В. Стратегический менеджмент. учебно-методическое пособие /О.В. Павлова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федерал. гос. авт. образоват. учреждение высш. проф. образования "Сев. (Аркт.) федерал. ун-т им. М.В. Ломоносова". - Архангельск: ИПЦ САФУ, 2013. - 113, с.; 20 см. - Библиогр.: с.109-112

2.Основы менеджмента. Менеджмент. Стратегический менеджмент. учебное пособие /Моск. гуманитар. ун-т, Фак. экономики и упр., Каф. менеджмента; [В.П. Борисенко, к. э. н. и др.] под общ. ред. проф. Ю.Н. Царегородцева. - Москва: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2012. - 155 с.: ил.; 21 см. - (Серия Глоссарии по дисциплинам менеджмент-подготовки МосГУ; вып.1). - Библиогр.: с.139-143 (56 назв.) и в примеч.: с.146-155

.Вопиловский С.С. Функции менеджмента. учебное пособие /С.С. Вопиловский; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2011. - 320 с.: ил.; 21 см. - Библиогр. в конце гл.

.Науменко Д.В. Служба по связям с общественностью в системе менеджмента организации /Науменко Д.В. - Москва: Лаборатория книги, 2011. - Ресурс доступен в Электронной библиотеке РНБ.98, с. - Библиогр.: с.93-99

Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете. Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми. Иногда это получается легко и непринужденно, а иногда все идет наперекосяк и вы только мешаете друг другу. Бывает и так, что сотрудники, которым поручено важное дело, ссорятся друг с другом, а когда приходит время предъявить результат — начинают кивать друг на друга — это, мол, должен был сделать другой. Случается и так, что вы планируете получить от кого-то из ваших сотрудников некий промежуточный результат (например, проект договора), творчески доработать его напильником и передать дальше. Ждете, ждете, а результат — ни в борщ, ни в красную армию.

Чтобы понять причины этого вопиющего безобразия и начисто его искоренить, нам придется разобраться в том, как правильно координировать работу подчиненных. До сих пор на эту тему никто не написал ничего полезнее и интереснее, чем Генри Минцберг .

Самый простой вариант координации, с которого все начинается, это прямое управление . Мы четко и подробно ставим каждому из своих подчиненных задачу. Ты — стой здесь, ты — иди туда, а ты — бери вот этот ящик и тащи на склад. И все бы хорошо, но этот механизм координации может быть эффективным при соблюдении двух условий:

1. Руководитель должен знать, что делать, лучше, чем любой подчиненный, ведь принимать решения лучше наиболее компетентному в конкретном вопросе человеку.
2. Количество подчиненных не должно превышать 9±2, так как при большем их числе у руководителя не остается времени ни на что другое.

Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо.

Следующий механизм координации — стандарт процесса . Руководитель создает правила, по которым должны работать сотрудники, в том числе и в моменты отсутствия руководителя на рабочем месте. Эти правила могут содержаться в устных распоряжениях, регламентах, инструкциях, техпроцессе и так далее. С помощью этого механизма можно координировать работу практически неограниченного количества людей, что уже само по себе ценно. Однако, у этого механизма тоже есть проблемы:

1. Регламенты и правила могут описывать только то, что регулярно повторяется, для уникальных случаев они не подходят.
2. Со временем любое правило устаревает и чем больше было создано регламентов, тем больше придется переделывать.

Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца 18го века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.

В некоторых случаях имеет смысл переложить бремя координации на самих подчиненных: вот вам задача и сами разбирайтесь, как вы будете ее выполнять. Этот механизм координации называется взаимное согласование и имеет несколько полезных свойств, которые нам необходимо по возможности использовать. Во-первых, таким образом мы снижаем свою управленческую нагрузку. Во-вторых, у каждого из сотрудников есть свои сильные и слабые стороны, которые позволяют наиболее эффективно выполнять какие-то части работы и никто эти особенности не знает лучше, чем сами сотрудники. Вот пускай каждый и возьмет себе часть задачи по силам. В-третьих, члены группы будут контролировать и мотивировать друг друга — ведь никому не хочется делать работу за другого.

Но и тут есть ограничения, которые нужно учесть:

1. Группа, которой придется согласовывать свои действия, не должна быть больше тех же 9±2 человека, иначе сотрудники просто не договорятся между собой, либо это будет занимать слишком много времени.
2. Группа должна быть готова к совместной работе, стихийно или с помощью руководителя пройдя через командообразование.
3. Совместно выполняемая задача не должна длиться долго.

Если группа не готова, то в конечном итоге её члены просто переругаются между собой. И чем менее «командообразованы» сотрудники, тем быстрее это произойдет. Последствия такого конфликта могут быть куда серьезнее, чем простое невыполнение поставленной задачи.

Избежать конфликтов можно, если использовать стандарт результата . Это подразумевает, что каждый сотрудник получает индивидуальную задачу и сам решает, как её лучше выполнить. При этом сотрудник опирается на свои способности, выбирает самый эффективный способ решения задачи, получает дополнительное удовольствие от свободы выбора. Разумеется, это только в том случае, если он видит выбор, знает, как решить задачу и способен это сделать. В противном случае, у него сразу опустятся руки и вместо ударного труда он займется тягостным ожиданием грядущей расправы и / или поиском новой работы. При этом, если бы ему давали прямые указания, он скорее всего задачу бы решил.

В тот момент, когда руководителю надоедает гадать и угадывать, может или не может сотрудник выполнить ту или иную задачу, на сцене появляется новый механизм координации: стандарт квалификации . Руководитель набирает сотрудников с более-менее подтвержденной квалификацией в какой-то области. На должность главного бухгалтера берут человека, закончившего финансовый ВУЗ, юристом назначают выпускника юрфака, слесаря берут из ПТУ, и только на должность генерального директора непонятно кого брать: то ли бывшего военного, то ли выпускника кулинарного техникума, то ли выпускника MBA. Подразумевается, что если человека чему-то учили 5 лет, а затем он еще пару лет где-то поработал, то есть некий шанс, что он сам разберется, что ему надо делать на конкретном месте.

Теоретически, шанс есть. А на практике все упирается в отсутствие реальных стандартов в системе образования. Мало того, что разные ВУЗы дают принципиально разных специалистов с одним и тем же названием, так ведь и качество подготовки ниже плинтуса. В какой-то мере выручают международные стандарты квалификации в виде различных профессиональных сертификатов, но их сравнительно мало.

Есть и еще один интересный эффект реального стандарта квалификации. Профессионала бывает сложно заставить сделать вещи, которые идут вразрез с его этикой или о последствиях которых он (как профессионал) прекрасно осведомлен. Вот, например, просите вы бухгалтера документ подписать, а он вам: ни за что, я за это сидеть не собираюсь! Вы ему: так для блага компании же! А он: мне плевать, у меня дети! Хорошо это или плохо с точки зрения руководителя — зависит от ситуации.

В идеале нам хотелось бы, чтобы цели компании сотрудники ставили как минимум на один уровень со своими личными целями. Механизм координации, при котором все сотрудники знают, понимают и считают своими собственными цели компании называется индоктринацией . История знает такие примеры. СССР в послевоенные годы, когда страна искренне строила коммунизм, японцы (до недавнего времени). Это долго, дорого и сложно, но очень заманчиво.

На практике ни один руководитель не использует только один механизм координации. Чаще всего приходится использовать несколько сразу или все одновременно. Задача руководителя при этом — осознанно выбирать наиболее подходящие механизмы координации и учиться качественно их реализовывать.

Минцберга читал ,
самый многогранный эксперт по координации подчинённых

Координация - это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация - это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей .

Функция координации может быть представлена круговой диаграммой во взаимосвязи с основными функциями управления (рис. 17).

Стрелки на диаграмме (рис. 17) показывают, что движение от функции планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с процессом организации управления и мотивации работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие основных функций управления. Четыре основные функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима координация.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

Определения целей - при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

Планирования - при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

Организации - при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

Контроля и регулирования - выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Принципы функции координации

Принцип первого руководителя . В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

Принцип ограниченного диапазона управления . Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: “Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона’

В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.

Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

Принцип пропорциональности . Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между под- системами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах “групповое усилие”; “единство действий”; “общая цель” .

А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации: единство команд; цепь команд (или скалярная цепь); интервал управления .

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть отвётствен только перед одним вышестоящим лицом.

Единство команд как слишком жесткое в последнее время подвергается критике. Но тем не менее этот принцип по возможности сохраняется, так как при его нарушении возникают конфликты.

Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.