Лукашенко М. А. Д. эк. н., профессор, вице-президент и заведующий кафедрой корпоративной культуры и PR МФПА
Журнал «Современная конкуренция »

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли . Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода — они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

• знания (knowledge);
• умения (skills);
• способности (abilities);
• иные характеристики (other).

Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних). Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала разные понятия (например, attitude — отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) .

Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:

• они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
• либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах — в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе — «мягкие навыки», или, иначе, life skills — «жизненные навыки»). Примерами являются communications skills — коммуникативные навыки, negotiation skills — навыки проведения переговоров и т.д.

Ключевые компетенции современного топ-менеджера

Эффективное целеполагание

Итак, первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе — будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент — учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда человек задумывается: вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя — непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации . Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию: «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь — от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе представительских, функций весьма неоднозначно — от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам, и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых (во всяком случае, роль персональных коммуникаций). В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества, и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

Как известно, коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка — партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций, а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты (стандарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным, формулировки задач, задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например, на тренингах мы нередко слышим «глас вопиющего в пустыне», что срочная задача регулярно «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.

Огромное количество времени и самого руководителя, и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний, выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения, в том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных технологий, например, программного продукта Skype, способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Персональный и корпоративный тайм-менеджмент

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но... их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К. Гастев даже ввел термин «организационно-трудовая бацилла» , который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу» .

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах, работающих на стратегические цели компании, топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя (это пятая компетентность) данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах (таких, как Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, при которой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис. 1.

Весь поток входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата» в единой системе Outlook/ Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты — это валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены «Регламентом обработки и хранения контактной информации». Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может, открыв их календари, назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка «Регламента планирования рабочего дня руководителя», с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция — способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos — прямой, правильный + bios — жизнь) — здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин — «дауншифтинг» (downshifting) — переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер — это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния, и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Однако, надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров — не более одного часа, для рядовых сотрудников — не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Как отмечалось ранее, все в компании зависит от топ-менеджера, поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае — «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»

Наконец, седьмой, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности) . На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

Об участии вузов в формировании ключевых компетенций

В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании названных профессиональных компетенций? Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в Интернете, спрос на программы формирования soft skills (life skills) весьма высок. В крупных компаниях этот спрос удовлетворяет корпоративный университет с помощью либо внутренних, либо внешних ресурсов. В небольших компаниях таких внутренних ресурсов просто нет. Поэтому в компании осуществляются следующие действия:

• формируется запрос на те или иные программы обучения;
• находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;
• осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;
• организуется проведение обучения и получение обратной связи.

В большинстве своем обучение проводится для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.

Обратим внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров: в большинстве своем это молодые менеджеры, недавно окончившие вуз. Однако, если данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, вуз может обеспечить их формирование непосредственно во время прохождения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных университетов, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. В последнем случае необходимо создать образовательные альянсы вуза с корпоративными университетами различных компаний. Отметим, что предметом взаимодействия являются не только краткосрочные программы, но и программы второго высшего образования, в том числе МВА, а также обучение руководителей компаний в аспирантуре вуза. Практика показывает, что данные образовательные потребности достаточно распространены, но они не могут быть удовлетворены ни корпоративными университетами, ни тем более образовательными структурами, действующими на рынке.

Заключение

Таким образом, к числу ключевых компетенций топ-менеджера мы относим:

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них — способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны — точные, действенные и лихие: «Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?

Список литературы

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007.

4. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

5. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com

Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.

Кароши — название японского города, в котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления. 29-летнего сотрудника крупного издательского дома нашли мертвым на рабочем месте. Случай оказался не единственным, к тому же с течением времени количество смертей от переработки только возрастало, поэтому с 1987 г. Министерство труда Японии ведет статистику проявлений этого синдрома. В год их случается от 20 до 60.

См., например: Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Беларусь, 1994.

• По каким причинам меняются управленческие компетенции
• Как изменились управленческие компетенции за последние 10 лет
• Почему роль Генерального Директора трансформируется из традиционного управленца в партнера для своих сотрудников

Первыми об эволюции управленческих компетенций заговорили в конце 1980-х годов западные бизнес-школы. Идеи и навыки, которым они обучали предпринимателей, постепенно теряли эффективность.

Так, некоторые учебные заведения пришли к выводу, что самостоятельно руководитель принимает более взвешенные и быстрые решения, чем при командном обсуждении. Просто потому, что топ-менеджеру не надо параллельно бороться за легитимность, идти на компромиссы, регулировать «подпольные течения» внутри команды.

Другой пример: раньше доминировало представление, что любые открытые противоречия нужно оперативно устранять. Теперь конфликт считается неизбежной стадией развития. И если в организации нет конфликтов, их надо спровоцировать искусственно.

Мировая экономика развивается настолько динамично, что набор навыков, с которыми управленцы выходят из бизнес-школ, больше не сохраняет актуальность на десять лет вперед.

Сегодня деловая среда требует от каждого Генерального Директора сложной внутренней работы: отслеживать актуальность своих компетенций и менять их в соответствии с требованиями времени.

Востребованные управленческие компетенции

На экономическом форуме в Давосе представители бизнес-сообщества периодически обсуждают управленческие компетенции. На одной из секций участникам раздают опросные листы и просят проставить рейтинг по десятибалльной шкале, назвав компетенции, которые, по их мнению, являются сегодня наиболее важными.

В итоге некоторые компетенции выходят в лидеры, другие, наоборот, выпадают из списка. Но не потому, что перестают быть нужными. Выпадающие управленческие компетенции часто уходят в разряд «нужны по умолчанию», то есть без них работа управленца уже невозможна.

Например, не так давно в стандартный пул навыков директора вошел «контроль качества». Сегодня любой элемент работы руководителя должен быть качественным, иначе рынок этого не простит.

Рассказывает практик

Значимость тех или иных управленческих компетенций определяется тем, на каком этапе жизненного цикла находится организация.

Для компании, которая находится на ранних этапах развития, важно быть гибкой и быстро реагировать на изменения на рынке. Иными словами, делать упор на предпринимательство и инновации. Только за счет этого она может вырасти.

Компании, которая переходит от «давай-давай» к «юности», требуется централизация. Директору необходимо усилить функцию администрирования и сделать акцент на эффективности, развивая необходимые компетенции.

Наконец, в зрелой организации нельзя допустить того, чтобы она стала негибкой или политизированной. Утратив дух предпринимательства, компания непременно начнет преждевременно стареть.

Таким образом, в условиях быстрых изменений сегодня существуют четыре важные группы управленческих компетенций:

• способность достигать намеченных целей;
• способность структурировать, анализировать, систематизировать информацию и принимать на ее основе решения;
• предпринимательство и инновационность;
• компетенции в области интеграции (командной работы).

Говорит Генеральный Директор

Рынок сформулировал пять новых требований к управленцам, не звучавших ранее.

Опыт работы в условиях высокой неопределенности. До 2014 года рынки росли, и достаточно было просто не отставать. Сейчас растут только те сектора, о которых несколько лет назад и подумать не могли: сельское хозяйство и оборонка. Однако остальные сектора стагнируют нелинейно – сокращается выручка медицинских центров, но при этом активно развивается телемедицина. В итоге сценарий «режем хвосты» тоже не работает линейно – так можно упустить новую точку роста.

Готовность работать в условиях недостатка ресурсов. Вместе с первым фактором это называется внутренним предпринимательством. Компании вынуждены много экспериментировать с новыми направлениями, не понимая, какое из них выстрелит. Умение из одной шкуры скроить пять шапок становится критически важным. Это и способность заключать ситуативные союзы с конкурентами, и умение быстро выходить на новые рынки и разумно сокращать затраты.

«Предпринимательский» подход. Задачу расти или падать не слишком сильно никто перед управляющими и акционерами не отменял. Однако ресурсов для форсирования этого роста уже нет. От директора сегодня требуется «найти тему».

Практический опыт в реальном поле. Например, работа в региональных филиалах, где делается «настоящий бизнес», а также успешный опыт по выводу предприятий из кризиса, росту бизнеса на падающем рынке и т. д.

Умение внушать сотрудникам уверенность в будущем. Важным качеством лидера становится способность снимать у персонала энтропию – боязнь неопределенности. А также его доступность для широких масс: возможность задать вопрос топ-менеджеру напрямую у каждого сотрудника.

Эти изменения подтверждает и современная аналитика. Налицо явная диспропорция – сегодня рынку нужны предприниматели и инноваторы. Современные компании ожидают от управленцев развития бизнеса, улучшения финансового результата (пусть и на падающем рынке) и роста в условиях неопределенности. А рынок предлагает бюрократов и стагнаторов с опытом работы в крупных неповоротливых компаниях. Нынешние топы готовы управлять только состоявшимся бизнесом, который они будут оптимизировать без активных изменений, делая лишь тонкие настройки.

Управленческие компетенции, потерявшие актуальность

Известная фраза Козьмы Пруткова «Специалист подобен флюсу, его полнота односторонняя» более не имеет практического смысла. Мир изменился, многие узкопрофильные компетенции, такие как владение иностранными языками, управление проектами, больше не могут успешно конкурировать с компетенциями «широкого профиля»: кросс-культурными, адаптационными и др.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

До 2014 года компании искали управленцев с такими компетенциями:

• опыт работы в крупной компании с отлаженными бизнес-процессами и устоявшимися практиками (предпочтительнее «западная» школа);
• опыт быстрого роста бизнеса (зачастую не считаясь с расходами на маркетинг), открытие новых направлений или регионов;
• стратегическое видение, наличие амбициозного плана роста, готовность заражать им коллектив;
• умение вдохновлять людей и вести их за собой;
• «дорогой» внешний вид – сшитая на заказ рубашка, именные запонки и прочие атрибуты «настоящего топа»; бенефициары крупных компаний хотели видеть таких же, как они, – амбициозных и дорогих управляющих.

Говорит Генеральный Директор

Еще недавно от директора требовалось владеть отраслевой экспертизой: иметь опыт работы в сфере, в которой действует его компания, отлично знать все процессы. Сейчас, когда технологии развиваются взрывными темпами, это требование потеряло былую актуальность. Сегодня директор обязан понимать технологии и их влияние на бизнес, предвидеть изменения, которые они внесут в методы управления компанией в конкретной отрасли. Для этого необходимо развивать цифровые компетенции и расширять осведомленность в области технологий.

Эта компетенция появилась относительно недавно и стремительно прогрессирует. Новые технологии способны выбить из колеи любую организацию. Если Генеральный Директор будет их игнорировать, то бизнес, скорее всего, обречен на провал.

Какой управленческие компетенции будут востребованы в будущем

Британская бизнес-школа сформулировала 50 тенденций современного менеджмента. Например, проектную работу будут выполнять виртуальные команды, состоящие из представителей разных культур и возрастов.

Соответственно, директору нужно учиться общаться и понимать особенности каждого члена команды. Авторитарный стиль окончательно уйдет в прошлое. А менеджер будет выполнять множество функций: не только управленец, но еще и психолог, и специалист по социальной инженерии.

Иными словами, менеджмент станет собирательным понятием. Чтобы называться менеджером, руководителю придется осваивать сразу несколько обязательных областей знаний.

Например, стать менеджером-учителем, передающим знания. На этом подходе основана востребованная сейчас концепция самообучающейся организации.

• Принятие управленческих решений в периоды кризиса: советы авторитетных директоров

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Основатель, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», экс-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Не здания и техника делают бизнес успешным, а интеллектуальные способности сотрудников. Потому меняется роль директора: из традиционного управленца он превращается в партнера. Менеджеры вместо повелительных функций начинают выполнять сервисные, создавая тем самым условия для комфортной работы в компании. Раньше директор по мере карьерного продвижения мог оставаться, условно говоря, производственником, менялись лишь его полномочия. Сегодня руководитель в большей степени должен обладать не прикладными, а психологическими навыками. Во главу угла встает умение формировать личностные отношения. Многие процессы сейчас протекают на стыке технологий, и руководитель должен не только хорошо разбираться в этом, но и находить узких специалистов из каждого направления, чтобы создавать комплексные команды для работы в новых условиях.

Говорит Генеральный Директор

Ярослав Глазунов, Управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, Москва

Есть три универсальные управленческие компетенции Генерального Директора, которые не зависят от внешних факторов и актуальны всегда:

• стратегическое видение;
• лидерство;
• управление изменениями.

Эти три навыка сохранят приоритетность и в будущем. Лидеров отличает способность вести за собой людей, адаптивность и талант управлять изменениями. А вот такой навык, как понимание технологий, скорее всего, исчезнет, так как он применим только в конкретный момент. Через несколько лет новые технологии настолько растворятся в нашем мироощущении и повседневной жизни, что мы просто перестанем обращать на них внимание.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

Скоро начнут поступать запросы найти руководителя, способного работать с молодыми сотрудниками в демократическом agile-режиме, а не в системе жесткого подчинения и отношений «я начальник – ты дурак». Авторитарный стиль хорош на коротких дистанциях, на длинных он уже не работает. На его место придет командный стиль работы. Нужны будут директора, способные вовлекать, вести за собой. Проблема в том, что этому нельзя научить на стороне, управленцы сами должны развивать в себе эти компетенции.

Почему меняются управленческие компетенции

Как менеджеры поступали раньше? Условно говоря, они находили инструменты для решения задач и складывали их в большую сумку; и чем больше инструментов было в сумке, тем более опытным считался управленец. И если надо было забить гвоздь в стену (решить проблему), то он доставал из сумки нужный молоток и вколачивал. Сегодня, если продолжить аналогию, стены стали бетонными, а старые инструменты – бесполезными.

Причина 1. Изменение внешней среды. Например, вчерашние системы мотивации абсолютно неприменимы к современному поколению Z – «цифровому» поколению, родившемуся в период глобализации. Главная цель их жизни – не заработать денег или сделать карьеру, а просто «быть счастливыми». Представитель этого поколения на вопрос «Почему ты вчера не пришел на работу?» запросто может ответить: «Не было настроения, и завтра тоже, если захочу, не приду». У этих сотрудников преобладает мотивация на немедленный результат. Старые методы по отношению к ним не работают. Время, когда такие сотрудники будут составлять большинство персонала в компании, не за горами.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», Экс-Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Еще пять-семь лет назад стратегические решения считались прерогативой только высшего руководства, потому что только топ-менеджмент обладал необходимыми знаниями. Сегодня ежедневно поступает столько информации, что директор физически не может быть ее единственным потребителем. Ему приходится делиться данными с сотрудниками. Чем больше люди знают, что происходит в соседнем подразделении и что делает коллега, тем выше результаты. В итоге сотрудники могут располагать достаточной информацией, чтобы вносить разумные стратегические предложения на уровне структурных подразделений.

Рассказывает практик

Питер Штром, Глава представительства Института Адизеса в России, вице-президент Института Адизеса, Москва

Причина 2. Изменение корпоративных стандартов. Когда-то хорошей считалась стабильная компания. Позже – та, которая быстрее других адаптируется к изменениям. Последнее время хорошая компания – в первую очередь проактивная. То есть это организация, которая способна лучше других спрогнозировать внешние изменения и предвидеть развитие новых потребностей. Соответственно, менеджерам необходимо выполнять предпринимательские функции: завоевывать новые рынки, внедрять инновации, в том числе небольшие нововведения на рабочем месте. И то и другое требует креативного мышления, инициативности, изобретательности и готовности идти на риск. В сегодняшних реалиях реагировать на изменения нужно молниеносно. При этом нельзя терять из виду эффективность при достижении результата. А для этого важно идти в ногу с технологиями.

Как руководителю развить в себе новые управленческие компетенции

Чтобы отслеживать актуальность навыков и управленческих компетенций на западе внедрили практику оценки образовательных программ на основе так называемых кредитных пунктов.

У рекрутеров появилась шкала оценки, где каждое учебное мероприятие получает кредитные пункты. Условно говоря, актуальные знания в профессиональной области оцениваются в 500 кредитных пунктов. Такое количество директор должен набирать каждые пять лет. Из них 200 пунктов – это базовый курс повышения квалификации, а остальное – курсы или семинары по развитию межфункциональных областей знаний, которые директор осваивает самостоятельно. Средний курс продолжительностью от четырех до шести месяцев оценивается примерно 30 кредитных пунктов. Постоянно обучаясь, за год менеджер может набрать 50-60 пунктов.

Иными словами, директор примерно два раза в год должен проходить обучение. И в среднем раз в год сверять часы с отраслью, чтобы понимать, куда расти.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Многие собственники бизнеса ошибочно полагают: для того чтобы продажи были высокими, им потребуется всего лишь оборудовать офис, сформировать план, набрать отдел «продажников» и поставить во главе этого подразделения начальника для его реализации. Однако практика показывает, что работу любого специалиста необходимо направлять в правильное русло, и не только тотальным контролем руководства, но и путем закрепления за ним прямых обязанностей и прав. Все эти положения должны быть утверждены в соответствующей документации. Имеется в виду, что не следует подходить формально к созданию должностных инструкций. Инструкция должна быть регламентом, четко определять действия каждого сотрудника и его полномочия.

Круг обязанностей

Начальник отдела продаж - профессионал с широким кругом ответственности, с наличием сотрудников в прямом подчинении. От того, насколько качественно выполняет свои обязанности руководитель отдела продаж, на каком уровне развит его профессионализм, зависит величина прибыли предприятия и отсутствие претензий к бренду компании.

Основные цели, которые стоят перед человеком на данной должности:

• управление коллективом, обучение нового персонала;
• стратегический поиск новых потребителей продукции и услуг, работа с ними;
• управление дебиторской задолженностью;
• формирование плана продаж, контроль его выполнения;
• реализация совместно с отделом маркетинга стратегии развития компании.

Широта обязанностей руководителя отдела продаж зависит от специфики конкретного предприятия и количества сотрудников. В принципе, у должности большие перспективы, можно «дорасти» до коммерческого директора или даже стать главным управляющим компании либо офиса.

Управление персоналом, обучение нового персонала

Функциональные обязанности руководителя отдела продаж - это, прежде всего, управление вверенным ему персоналом. Хороший специалист должен прекрасно разбираться в специфике своей отрасли и понимать принципы, по которым работают современные каналы сбыта, то есть ему нужно уметь привлечь клиента, наладить с ним сотрудничество и не отпустить старого. Этому он должен научить и своих подчиненных.

Постановка задач

Начальник должен четко ставить задачи перед персоналом и корректировать приоритеты в их работе. Специалисту нужно уметь грамотно распределять обязанности между всеми сотрудниками. Торговые представители и менеджеры по продажам должны четко понимать, кто и за что отвечает. При этом поставленные задания должны быть реально выполнимыми.

Контроль выполнения

Перед тем как проконтролировать выполнение задач, необходимо объяснить подчиненным, по каким критериям будет определяться результативность их работы. В зависимости от результатов промежуточного контроля, перед начальником отдела продаж может стать задача по коррекции текущих планов. В обязанности руководителя отдела продаж также входит и устранение конфликтных ситуаций между сотрудниками.

Мотивация

Справедливость должна быть у каждого руководителя на первом месте. Невозможно добиться успешной работы в коллективе, где премируют только тех, кто приближен к начальству, а ругают «чужих», даже если у них самые высокие показатели в продажах.

Выбирая стимулы для своих подчиненных, необходимо учитывать их индивидуальные особенности, не забывая об общих интересах всего отдела.

Стратегический поиск потребителей продукции и услуг, работа с ними

Данный пункт инструкции должен составляться в зависимости от специфики работы предприятия. В любом случае знание современных технологий продаж по ключевым каналам сбыта является основополагающим фактором при выборе кандидата на должность начальника. Помимо этого, должностные обязанности руководителя отдела продаж предполагают умение вести переговоры на высоком уровне. У специалиста должны быть навыки проведения презентаций. В идеале кандидат должен иметь образование МВА.

Руководитель отдела должен справляться с урегулированием всех спорных ситуаций, которые могут возникнуть между менеджером и клиентом. Также ему придется анализировать поступающие жалобы, чтобы выявить существующие недочеты в работе как его отдела, так и всего предприятия.

Управление дебиторской задолженностью

В основные обязанности руководителя отдела продаж входит и управление дебиторской задолженностью. Комплекс действий в отношении этого пункта состоит из таких положений:

• подбор оптимальных условий продаж, которые позволят обеспечить равномерный и гарантированный поток поступления денег;
• определение уровня надбавок и скидок, в зависимости от покупательской категории потребителей;
• ограничение допустимого уровня задолженности;
• снижение количества долгов.

Практикующие сбытовики точно знают, что эта задача намного проблематичнее и даже приоритетнее, чем расширение рынка сбыта. Своевременный возврат задолженности - это гарантия успешного функционирования предприятия в дальнейшем.

Формирование плана продаж, контроль его выполнения

Пожалуй, никто не будет спорить, что планирование - это один из основных инструментов для достижения любой поставленной цели. Сможет ли отдел продаж существовать без плана? Сможет, но эффективности от работы персонала не стоит ждать.

Обязанности руководителя отдела розничных продаж - составление плана. Проделывая эту работу, не стоит опираться исключительно на результаты прошлых периодов. В таком случае менеджерам не к чему будет стремиться. Анализ позволит определить сезонность продаж, но не более. План регламентируется строго ограниченными сроками, и сотрудники, исходя из него, должны получить от руководителя реальные и достижимые цели.

Реализация совместно с отделом маркетинга стратегии развития компании

Основная функция маркетингового подразделения - поддержка продаж, но это не означает, что маркетологи подчиняются начальнику отдела продаж. Два эти подразделения должны быть наравне, и никто никому не обязан подчиняться.

Начальник начальнику рознь (народная мудрость)

Тема уже не новая, но по-прежнему актуальная: успешность организации зависит от компетентности ее руководителей. Не только в период кризиса очень важно опираться на умение менеджеров концентрироваться на эффективности в достижении целей, в период государственных осложнений к навыку эффективности добавляется потребность в навыке управления эмоциональным состоянием коллектива (эмоциональный интеллект). Эти навыки важны в любое время, но сейчас без них особенно сложно достичь каких-либо результатов.

И при этом, большой процент руководителей не всегда может четко цель сформулировать, не то, что оценить эффективность процесса ее достижения. Я уже не говорю о наличии эмоционального интеллекта. К сожалению, в украинских компаниях до недавнего времени уделяли мало внимания развитию управленческих навыков руководителей. Возможно, пришло время роста.

Если вы думаете так же, давайте обсудим тот идеальный образ Руководителя, которого бы хотела иметь любая компания. Безусловно, есть особенности руководителей в разных отраслях (руководитель на производстве будет отличаться от руководителя отдела продаж или сервисного отдела), различными будут требования к руководителю ТОП-уровня и руководителю среднего звена. Поэтому предлагаю обсудить сейчас только общие тенденции на примере руководителя среднего звена. В зависимости от уровня должности или отраслевых требований эту модель компетенций можно дополнить или упростить.

В первую очередь руководитель должен быть профессионалом своего дела и владеть профессиональными знаниями . Именно за профессионализм его будут уважать подчиненные. Поэтому часто именно профессионалов своего дела повышают в руководители. Мол, «хорошо делает сам, сможет хорошо организовать других». К сожалению, это правило не всегда срабатывает. Потому что профессиональные и менеджерские навыки находятся в разных плоскостях. И иногда умение хорошо организовать процесс важнее навыков хорошего выполнения отдельных подпроцессов.

Слабый руководитель – потенциальная угроза для компании: он не может не только повысить эффективность подразделения, часто ему сложно удержать тот уровень продуктивности, который был до него. Иногда вновь назначенный руководитель начинает применять резко авторитарные методы – раздавая команды и поручения, чем сильно демотивирует подчиненных. Иногда, наоборот, руководитель боится осложнить отношения с подчиненными и идет у них на поводу. Часто встречаю руководителей, которые настолько боятся потерять переданные ему кадры, что в результате попадают под «управление» через манипуляции нижестоящих сотрудников. Понятно, что когда в компании нужно провести изменения, или пересмотреть процессы, или сократить количество операций (что может вести к сокращению людей), такие руководители активно препятствуют проводимым изменениям. Слабые руководители боятся принимать решения и брать на себя ответственность и, соответственно, затягивают или саботируют необходимые изменения, что может вести к финансовым потерям всей компании. И, наконец, слабые руководители боятся показаться слабыми – часто они не готовы учиться у коллег, они скорее, соревнуются и стремятся показать, что коллеги ошибаются. Это ведет к нездоровой конкурентной обстановке внутри компании и усиливает потери, описанные выше.

Как оздоровить коллектив и усилить своих руководителей? Во-первых, нужно четко понимать, каких менеджеров мы хотим видеть у себя в компании, и для этого нам может пригодиться модель компетенций руководителя.

Итак, кроме владения своей профессией, хороший руководитель среднего звена должен знать :

— основы финансовой грамотности, экономики. Он должен понимать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и др…

— инструменты для анализа «настоящей ситуации» и планирования «желаемой»

Руководитель должен применять следующие навыки :

— навык планирования (глубина планирования зависит от бизнеса, структуры компании и места руководителя в структуре) и бюджетирования предстоящих периодов;

—навыки организации процесса достижения поставленных целей. В этот навык входят, в том числе, такие умения:

— постановка задач

— контроль и обратная связь сотруднику

— корректировка планов

— принятие решений

— навык достижения ожидаемого результата с оптимальными затратами ресурсов. В этот навык также входят навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента

— навыки управления людьми:

— формирование работоспособного подразделения (принятие эффективных кадровых решений, подбор, развитие, управление коммуникациями)

— мотивации и вдохновения подчиненных, выбор правильного управленческого стиля

— коммуникативные навыки

— для внешних коммуникаций: проведение переговоров, встреч, презентаций

— и для внутренних: проведение собраний, выстраивание межличностных взаимоотношений, взаимодействие с другими структурами компании

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества :

— он ответственен – принимая задачу, он берет на себя ответственность за ее выполнение, за нахождение всех ресурсов для ее выполнения, он четко обозначает сроки выполнения задачи, ориентируясь на реальные возможности;

— он инициативен и ориентирован на результат (а не на процесс). Это означает, что он ищет пути достижения поставленных целей, предлагает новые решения и пути их внедрения, в тот момент, когда он встречается с осложнениями — меняет тактику, но не меняет цель;

— он гибок и мыслит позитивно , что означает — в любой ситуации он готов увидеть возможности для своего развития и развития своего подразделения. Такой человек готов к изменениям и постоянному самосовершенствованию, обучению;

— он – командный игрок –он знает цели коллег, в приоритетах командные цели он ставит выше, чем свои личные, готов устанавливать работающие связи между подразделениями, ценит и оказывает взаимопомощь;

— у него высоко развит эмоциональный интеллект – он понимает чувства коллег, управляет своими эмоциями, выбирая конструктивные для данной ситуации, умеет давать и принимать обратную связь и влияет на эмоциональное состояние коллег.

Безусловно, это не все необходимые навыки для руководителя. У каждой организации могут быть свои дополнительные требования к руководителям. Также за рамками обзора остались такие качества как честность, порядочность и др.

И, глядя на этот перечень навыков и личных качеств, естественно возникает вопрос: «а где же его такого взять?». В следующих статьях рассмотрим принципы подбора руководителей и способы развития их внутри компании.

Комментарии экспертов:

Марина хорошо раскрыла ключевые компетенции руководителя.

Я бы хотел добавить немного деталей к компетенции «профессионализм».

Мне нравится называть эту компетенцию несколько иначе – «Азарт в работе». Я считаю, что руководитель должен любить свою работу больше, чем жизнь. Для него желание реализоваться в карьере должно быть первым жизненным приоритетом. Почему так? Энергии у руководителя должно быть больше, чем у всех его сотрудников. Именно он должен быть их «ветром в парусах».

Это не обязательно должно выражаться в том, что руководитель проводит на работе больше 12 часов времени. Но думать о работе такой руководитель будет действительно 24 часа и 7 дней в неделю.

Михаил Притула,

И.о. HR- директора СТБ

Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Согласна с автором, что управленец – это, в первую очередь, лидер, умеющий стратегически мыслить и вести за собой команду. А во вторую — хороший профессионал в своей области. Далеко не каждый высококвалифицированный специалист сможет грамотно поставить задачу, замотивировать коллег и достичь благодаря этому положительных результатов. Для этого у него должны быть личностные качества, которые позволять ему сделать это успешно. Можно ли развить в себе качества лидера? Это уже другой вопрос.

Марина также подчеркивает важность Эмоционального интеллекта для руководителя. И в этой точке зрения готова поддержать автора. Ведь менеджер, будучи человеком, принимающим решения, регулярно сталкивается с ситуациями, требующими контроля эмоционального состояния собственного и подчиненных.

Стоит добавить, что нестабильность текущего экономического положения страны требует от сегодняшнего управленца развивать навыки кризис-менеджмента. Он должен обладать не просто хорошим аналитическим мышлением, а умением оперативно принимать решения в сложной обстановке, умением «слушать и слышать» собеседников в конфликтных ситуациях и не боятся принимать непопулярные жесткие решения.

Юлия Кириллова

старший консультант

АНКОР Персонал Украина

Вопрос о наличии глубоких профессиональных знаний в своей специальности для руководителя является риторическим и не имеет единственно верного решения. Пожалуй, все зависит от сферы деятельности. Например, на руководящей должности в технической или IT-сфере сложно представить себе человека, не обладающего глубокими предметными знаниями. Ведь с одной стороны, ему нужно быть в состоянии оценить эффективность работы своих подчиненных, а это невозможно без профессиональных знаний, с другой стороны, завоевать их авторитет, а с третьей стороны, выступать посредником между своим отделом и другими, которые, как правило, ничего не понимают в специфике работы технических специалистов. Такому руководителю иногда приходится выступать адвокатом своих подчиненных и объяснять другим отделам всю значимость работы своего подразделения. В то же время есть функциональные направления, в которых гораздо большую роль играют коммуникативные и управленческие навыки руководителя. В нашей практике был пример очень успешного руководителя юридического направления, который обладал несколько меньшими знаниями законодательства, чем его подчиненные. Но при этом данный менеджер умел очень грамотно выстроить их работу, учесть интересы всех stakeholders и сделать так, чтобы внутренний клиент был доволен, а это бывает очень нелегко сделать в масштабах большой компании, где интересы различных групп и отделов могут противоречить друг другу. Это образец блестящего коммуникатора и переговорщика.

Кроме того, очень важно, чтобы руководитель хорошо ориентировался в бизнесе компании и понимал, каким образом работа его подразделения влияет на картинку в целом. Руководитель должен быть гибким и очень чутко реагировать на любые изменения внешней среды. Он должен быть готов принимать нестандартные, а иногда непопулярные решения в условиях высокой конкуренции и быстроменяющейся обстановки.

Руководители бывают нескольких типов (об этом писал Адизес и не только). У одних очень сильная процессно-менеджерская компонента. Такой типаж руководителя необходим компании в период стабильного, спокойного роста, когда нужно обеспечить системность и планомерность всех процессов. В других очень ярко выражен инноваторский компонент. Без таких людей не обойтись, когда компании нужно выйти на новые горизонты или выйти из кризиса. Исходя из целей компании, компетенции руководителя будут несколько разными. Также свой отпечаток на требования к руководителю накладывает и сфера его руководства. Например, директор по продажам или финансовый директор будут иметь в своем профайле как общеменеджерские компетенции, так и те, которые будут продиктованы спецификой профессии.

Мария Михайлюк

Старший консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

1

Настоящая статья посвящена разработке модели компетенций управленческого персонала и построения профиля должности руководителя организации. В статье были разработаны основные компетенции для должности начальника отдела продаж, предложены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств сотрудников организации, формируемые для оценки каждой компетенции, а также дана характеристика уровней компетенций и представлены критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков. Предлагаемый подход предусматривает выстраивание соответствия профиля должности на основе предварительной оценки ее параметров профилю компетенций. На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж. Результаты определения ключевых компетенций целесообразно использовать при проведении оценки соответствия конкретного работника эталонному профилю должности, что является основой процесса ротации кадров, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. В заключение определено значение внедрения модели компетенций в систему управления персоналом организации.

компетенция

модель компетенций

уровни компетенций

профиль должности

оценка персонала

подбор персонала

1. Володина Н.А. Модель компетенций – это не сложно. – http://www.podborkadrov.ru (дата обращения 30.11.2008).

2. Ефремова Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценивание – М.: Национальное образование, 2012. – 416 с.

3. Иванова С. Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профили компетенций, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 280 с.

4. Маринина О. Составляем и описываем требования к должности // Кадровое дело – 2011. – № 8. – http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Павлов А.П., Сафронов В.М., Иванова Н.В. Персонология образовательного процесса для обучения в малокомплектных группах с применением компетентностного подхода // Науковедение. 2012. – № 2. – http://naukovedenie.ru (дата обращения 18.14.2014).

6. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кадров на должность // Управление персоналом. – 2009. – № 21. – http://hrliga.com/index.php?module (дата обращения 18.14.2014).

Основная проблема процесса найма персонала - это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.

К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия :

1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.

2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.

3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций - это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций - индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности .

Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.

По словам О. Марининой, профиль должности - это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании . Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации .

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.

2. Ориентация на достижение.

3. Влияние.

4. Мотивация и развитие сотрудников.

5. Работа с информацией и документами.

Таблица 1

Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж

	Выявляемое ПВК	Компетенция
1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности?	настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий	ориентация на достижение
2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения?	гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения	ориентация на достижение
3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали?	способность использовать формальные и неформальные виды власти
4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними?	коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива
5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило?	организаторские способности, умение правильно ставить задачи	организация работы
6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы?	личная организованность, способность к планированию	организация работы
7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными?	коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных
8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали?	умение использовать делегирование для развития подчиненных	мотивирование и развитие сотрудников
9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами?	знание ПК, аналитические способности	работа с информацией и документами

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки .

В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1 - отсутствие или слабое проявление компетенции;

2 - полностью соответствует требованиям;

3 - превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).

Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Таблица 2

Уровни компетенций начальника отдела продаж

	Необходимый уровень владения (навыками, умениями)
Компетенция «Организация работы»
	Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения
	Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей
	Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей
Компетенция «Влияние»
	Умение демонстрировать личный пример
	Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей
	Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников
Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников»
	Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели
Компетенция «Ориентация на достижение»
	Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата
	Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата
	Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции

Таблица 3

Профиль должности начальника отдела продаж

Описание	Критерии
Должность	Начальник отдела продаж
Подразделение	Отдел оптовых продаж
Непосредственный руководитель	Генеральный директор
Функциональный руководитель	Генеральный директор
Функциональные подчиненные	Региональные менеджеры, региональные торговые представители, специалисты по поддержке продаж
Замещение на время отсутствия	Региональный менеджер
Цель должности	В рамках бюджета, политики компании, обеспечивает эффективное управление продажами, гарантируя увеличение доли рынка компании и расширение зоны присутствия в регионе, с целью содействия достижению плановых показателей прибыли компании
Общие требования
Образование	Высшее (приветствуются специализации: экономика, коммерция, товароведение, менеджмент)
	мужской предпочтительно
Опыт работы	Опыт руководства системой через подчиненных (направлением, организацией) не менее 2-х лет
Владение компьютером	Пакет MS Office
Функционал должности
Должен знать	Законодательные и нормативные акты, регламентирующие ведение предпринимательской и коммерческой деятельности; Методы управления персоналом; Основы техники продаж и порядок заключения и оформления договоров поставки товара; Основы рыночной экономики, конъюнктуру рынка и его особенности в соответствующей местности; Ассортимент реализуемой продукции, условия ее транспортировки и хранения; Основных конкурентов на рынке города и регионов, входящих в зону интересов компании
	Организовывать и координировать деятельности отдела продаж; Разрабатывать и предоставлять планы продаж и отчеты по продажам на утверждение руководителю организации; Анализировать и систематизировать клиентскую базу предприятия, анализ данных продаж, анализ эффективности рекламной стратегии компании; Организовывать обучение, повышение квалификации менеджеров отдела; Проводить переговоры с основными клиентами компании
Имеет право	Вносить предложения по совершенствованию работы отдела вышестоящему руководству, а также по дополнительному премированию персонала в случае выполнения или перевыполнения плана продаж; Определять размер скидок в пределах установленных в компании норм; Определять сроки консигнации и размер товарного кредита в пределах установленных в компании норм и по согласованию с руководством; Приостанавливать отгрузку товара на основании объективных данных о возможных рисках компании со стороны клиента; Вносить предложения по приему, увольнению и перемещению сотрудников отдела продаж
Профиль профессиональных компетенций
Организация работы и контроль	Умение планировать и организовывать работу (текущее и перспективное планирование)
	Умение представить движение к цели в виде бизнес-процесса (технологической цепочки)
	Умение определять приоритеты в работе, исходя из реальной ситуации и поставленных задач
	Умение организовывать и вести системный контроль работы подчиненных, определять точки контроля, использовать различные инструменты контроля
Мотивирование и развитие персонала	Понимание принципов формирования системы мотивирования и развития персонала в подразделении, роли руководителя
	Наличие практического опыта и знаний способов мотивирования персонала
	Умение применять мотивирующий стиль управления (определять ключевые потребности подчиненных и использовать информацию для достижения запланированного результата)
Работа с информацией и принятие решений	Умение собирать информацию, используя различные источники
	Умение анализировать полученную информацию, выделять факторы, создающие проблему, определять возможные пути решения
	Умение видеть причинно-следственные связи
	Обладает лидерским потенциалом, способен завоевать уважение и авторитет у подчиненных и коллег
	Способен создавать систему взаимодействия, при которой подчиненный не может не выполнить распоряжение
	Способен влиять на принятие решений другими людьми
	Способен сохранять самообладание в стрессовых ситуациях
Ориентация на достижение	Мотивация на достижение успеха (выполнение целевых показателей)
	Мотивация на регулярное развитие профессиональных компетенций
	Мотивация на самореализацию внутри компании
Личностный профиль сотрудника
Личностные компетенции	Ответственность (умение в срок и качественно выполнить задачу, взять на себя ответственность за нахождение решений и результат)
	Высокий уровень обучаемости, стремления к саморазвитию
	Высокая личная организованность
	Высокий уровень ориентации на достижение результата
	Развитые качества лидера
Ценности компании и корпоративной культуры
Лояльность	Готовность принять требования компании и транслировать их подчиненным
	Готовность собственными действиями формировать правильную управленческую культуру (мотивирующий стиль управления)

Библиографическая ссылка

Бурянина О.А. РАЗРАБОТКА ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ НА ОСНОВАНИИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 4-2. – С. 369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (дата обращения: 05.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»