Управление - это действия, направленные на создание возможностей и наилучших условий для нормального функционирования управляемых объектов. Независимо от природы системы управления процесс управления представляет собой взаимосвязанную и неразрывную совокупность средств и методов получения, анализа, хранения, передачи информации, принятия управленческих решений и их реализация. Эту совокупность называют технологией управления.

Автором было рассмотрено формирование механизма управления конкурентоспособностью, где на «входе» структуры системы управления организацией, ориентированной на конкурентоспособность, будет стратегия повышения конкурентоспособности организации.

Модель управления конкурентоспособностью любой организации можно представить в форме определенного «черного ящика», «вход» которого обеспечивается эффективным механизмом управления конкурентоспособностью (включая его основные элементы).

А «выход» представляет собой перечень возможных результатов:

• 1. создание потребительских ценностей;
• 2. использование инновационных стратегий;
• 3. формирование человеческого капитала;
• 4. формирование гибких и адаптивных организационных структур и т.д.

Таким образом, управление конкурентоспособностью организации представляет собой сложную систему элементов, включающую разработку механизма управления конкурентоспособностью.

Для того чтобы эффективно управлять собственной конкурентной позицией фирме, необходимо проводить анализ деятельности конкурентов. Целями такого анализа являются:

• 1. Выявление существующих и возможных товаров-конкурентов.
• 2. Определение настоящих и потенциальных конкурентов-производителей этих товаров.
• 3. Исследование сильных и слабых сторон всех конкурирующих товаров.
• 4. Разработки прогнозов вероятной стратегии конкурентов

Был рассмотрен механизм управления конкурентоспособностью организации более детально. В итоге анализа фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную реакцию (табл. 1).

Формирование цели исследования является первым и основополагающим этапом проведения оценки. От цели исследования зависит дальнейший ход анализа. Неправильное определение цели оценки может исказить результаты исследования.

Таблица 1. Возможные реакции фирмы на действия конкурентов

Возможная реакция	Область применения
Сдержанная реакция	- при уверенности в своих клиентах; - при завершении деятельности на данном рынке; - при дефиците средств реагирования
Избирательная реакция	Выборочная ответная реакция на поведение конкурентов (например, реакция на снижение цен, но безразличие на увеличение активности конкурентов в рекламной деятельности); позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких направлениях и рынках одновременно.
Малопредсказуемая реакция	Ответная реакция не связана прямо с экономическим положением и конкретной ситуацией у конкурентов. Как правило, является результатом действия причин личного характера или отсутствия коммерческого опыта.

Целью оценки конкурентоспособности является получение достоверной информации для принятия решения, с одной стороны, руководством организации о корректировке конкурентоспособности с учетом положения организации на отраслевом рынке, а с другой, внешними пользователями о реализации конкретных планов в отношении к данной организации (приобретение, инвестирование, заключение контрактов и др.).

Основными задачами, решаемыми при оценке конкурентоспособности организации, являются:

• - определение уровня конкурентоспособности на настоящий момент времени;
• - выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности за исследуемый период;
• - определение «узких» мест, отрицательно влияющих на конкурентоспособность организации;
• - выявление резервов, которые организация может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

К функциям управления конкурентоспособностью относятся:

• - планирование собственной стратегии для достижения высокой эффективности и конкурентных преимуществ;
• - организация мероприятий по выполнению сформулированной конкурентной стратегии;
• - воздействие на сотрудников организации различными методами стимулирования для достижения конкурентных преимуществ организации;
• - контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии.

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции.

Принципы управления конкурентоспособностью.

Данные принципы управления конкурентоспособностью (информированность, делегирование полномочий, благожелательный контроль, создание рабочих групп, мотивация, стабильность в движении) способствуют решению проблем фирмы изнутри, а также удержанию стабильной, высокой конкурентной позиции на рынке. А знание и применение факторов сохранения конкурентных преимуществ закрепляют данные позиции. Изучение, анализ и оценка рассмотренных особенностей, т.е. силы влияния динамичной внешней среды на деятельность предприятия, условий конкуренции и трудно предсказуемого поведения конкурентов, необходимо предприятию, прежде всего, для того чтобы:

• - определить степень своей адаптации к воздействию внешних и внутренних факторов рыночной среды;
• - выявить свои конкурентные преимущества и недостатки перед конкурентами;
• - оценить уровень своей конкурентоспособности;
• - разработать комплексы организационно-экономических, технических и технологических мероприятий направленных на ее повышение;
• - разработать различные сценарии развития рыночной среды и эффективные конкурентоспособные стратегии своего развития в этой среде.

Таким образом, конкурентоспособность организации отражает продуктивность использования её ресурсов. Этот принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботиться об имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов. Любой фирме необходимо иметь представление и отличие этих видов конкуренции, для того чтобы в дальнейшем принять правильные стратегические управленческие решения.

Методы оценки конкурентоспособности предприятия позволяют определить уровень успешности их деятельности, то есть в рыночных условиях она может быть довольно точным индикатором для руководства предприятия в процессе принятия управленческих решений.

Большое количество методов оценки конкурентоспособности предприятия обусловливает использование разностороних показателей, критериев и механизма внедрения результатов оценки являются следствием отсутствия единого универсального метода оценки конкурентоспособности предприятий.

«Одним из основным методов является метод оценивания конкурентоспособности предприятия на основе определения конкурентоспособности товара. Конкурентоспособность отдельного товара (услуги) определяется как его преимущество сравнительно с каким-нибудь другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем) при решении потенциальным покупателем его проблем. То есть это степень соответствия товара на определенный момент требованиям целевых групп потребителей или избранного рынка за самыми важными характеристиками: техническими, экономическими, экологическими и т.п.» .

Для оценивания конкурентоспособности товара используются такие методы:

Дифференциальный;

Комплексный;

Смешанный.

Дифференциальный метод основывается на использовании единичных параметров продукции, которая анализируется, базы сравнения и их сопоставлении. «Расчеты единичного показателя конкурентоспособности проводятся по формуле (1.2):

«где - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по и-ому параметру (и=1,2,3,…N);

Величина и-го параметра для продукции, которая анализируется;

Величина и-го параметра, потребность которого удовлетворяется полностью;

N - количество параметров.

При оценивании по нормативным показателям единичный показатель принимает лишь два значения - 1 или 0. При этом если продукция, которая анализируется, отвечает обязательным нормам и стандартам, показатель равняется 1, когда нет - 0. При оценивании пл техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть большим или равняться единице, если базовые значения параметров установленные нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами».

Комплексный метод основан на использовании комплексных (групповых, интегральных, обобщенных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов продукции, которая анализируется.

Расчеты группового показателя по нормативным показателям проводится по формуле (1.3):

Инп=Пni=1 (1.3)

«где Инп - групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;

Единичный показатель конкурентоспособности по и-му нормативному параметру».

Групповой показатель по техническим параметрам (кроме нормативных) рассчитывается по формуле (1.4):

Итп = qi * (1.4)

где Итп- групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

Весомость и-го параметра в общем наборе с n техническим параметром.

Коэффициенты весомости показателей определяются экспертным путем. Полученный групповой показатель Итп характеризует степень соответствия определенного товара существующей потребности за всем спектром технических параметров. Чем он выше, тем полнее удовлетворяются нужды потребителя. Групповой показатель по экономическим показателям рассчитывается на основании определения полных расходов потребителя на приобретение и использование товара.

Полные расходы потребителя определяются по формуле (1.5):

где С - полные расходы потребителя на приобретение и использование товара;

Одноразовые расходы на приобретение продукции;

Средние суммарные расходы на эксплуатацию продукции, которые относятся к и-го года ее службы;

Т - срок службы;

При этом в формуле (1.6)

где - эксплуатационные затраты на j-ю статьею;

n - количество статей эксплуатационных расходов.

Групповой показатель по экономическим параметрам рассчитывают по формуле (1.7):

где Иеп - групповой показатель по экономическим параметрам;

Полные расходы потребителя согласно продукции, которая оценивается, и примеру.

Следующим шагом являются расчеты интегрального показателя конкурентоспособности по формуле (1.8):

К=Инп х (1.8)

где К - интегральный показатель конкурентоспособности продукции, которая определяется по отношению к изделию-примеру.

Показатель К отображает различие между продукцией, которая сравнивается в потребительском эффекте, который приходится на единицу расходов потребителя на приобретение и использование продукции. Если К>1 - конкурентоспособность товаров равная, К<1- товар уступает базовому.

«Смешанный метод представляет собой объединение дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров, рассчитанных комплексным методом» .

Для оценки конкурентоспособности предприятия может использоваться метод различий, метод рангов и метод баллов. Сущность метода различий состоит в определении преимуществ и недостатков предприятия по отдельным показателям, которое сравниваются (объектами оценивания). При применении данного метода предприятие, которое оценивается, сравнивается только с одним предприятием-конкурентом. За каждым из показателей, которые сравниваются, определяется не только позиция оцениваемого предприятия, а и количественный разрыв в достигнутых значениях.

Для оценивания перспективных возможностей предприятия относительно роста эффективности функционирования и укрепления конкурентоспособности на рынке в современной экономической литературе используется понятия «стратегический потенциал» и «конкурентный статус» предприятия.

«Определение стратегического потенциала предприятия основывается на использовании системного подхода к рассмотрению условий и результатов функционирования предприятия, определению его целей. Согласно этому подходу предприятие рассматривается как система ресурсов, которая вступает к взаимодействию и предопределяет достигнутые результаты» .

Уровень стратегического потенциала предприятия определяется: составом и современным состоянием системы имеющихся ресурсов; степенью соответствия ресурсного потенциала стратегическим целям и задачам предприятия; способностью ресурсного потенциала обеспечить стойкость хозяйственной системы к влиянию внешней среды и внутреннюю гибкость (адаптивность).

Для количественного выражения закона конкуренции можно использовать формулу коэффициента конкурентоспособности предприятия (). Он выражает отношение между рыночной стоимостью (РС) и расходами предприятия (РП), рассмотрим в формуле (1.9):

Кк=РВ/ВП, (1.9)

«Этот коэффициент фактически характеризует способность предприятия к выживанию. Он не должен достигать единицы, поскольку это будет означать, что предприятие работает без прибыли. Чем коэффициент выше 1, тем успешнее действует субъект конкуренции, тем крепче его позиция на рынке» .

Для оценки конкурентоспособности предприятия используются матричные методы оценки. Используются разные матрицы, среди которых наиболее распространенными являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) и матрица «МакКинси - Дженерал Электрик» (рис 1.1).

Рис.1.1.

«Соотношение «рост объема спроса - судьба рынка в сравнении с судьбой ведущего конкурента» определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем» .

В отличие от матрицы БКГ, в матрице «МакКинси - Дженерал Электрик» вместо показателя роста объема спроса использована привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), а вместо судьбы рынка в сравнении с судьбой ведущего конкурента - позиция предприятия в конкуренции. Параметр привлекательности СЗХ является неподконтрольным предприятию, а параметр позиции предприятия в конкуренции наоборот - зависит от предприятия (рис 1.2).

Привлекательность СЗХ

Рис 1.2 Трехмерная матрица «Маккинси - Дженерал Электрик»

Однако, для позиционирования предприятия в квадрантах матрицы сначала надо рассчитать привлекательность СЗХ и конкурентный статус фирмы (КСФ) по формуле (1.10):

СЗХ = ag + bp + co - dt, (1.10)

где a, b, c, d - коэффициенты относительного взноса каждого фактора (в сумме составляют 1,0);

G - перспективы роста рынка;

Р - перспективы рентабельности на рынке;

О - положительное влияние со стороны окружающей среды;

Т - негативное влияние со стороны окружающей среды.

где - норматив возможностей (фактических к возможным);

Уровень стратегических капиталовложений фирмы;

Критическая точка объема;

Точка оптимального объема;

Стратегический норматив (соответствие действующее стратегии оптимальной).

Матрицы помогают выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределения стратегических средств между СЗХ в будущем. Прежде чем обращаться к матрицам, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и к относительной позиции предприятия в конкуренции можно определить по его доле на рынке.

«Оценку конкурентоспособности предприятия приводят на основе экспертных методов. Экспертные методы, ориентируются на опыт работы предприятия и интуитивное понимание квалифицированными специалистами роли того или другого свойства в удовлетворении конкретной потребности. На основе обобщения высказанных экспертами мыслей строится общая количественная оценка параметра» .

Применение экспертных методов при определении значимости конкурентных факторов в их общем влиянии на КСП предприятия состоит в получении интегральной оценки путем усреднения результатов организованного опрашивания высококвалифицированных специалистов по балльной системе с помощью формирования матрицы рангов, влияния факторов для исследуемого предприятия и его конкурентов. Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод об уровне КСП конкретного предприятия в сравнении с его конкурентами. Точность результатов при использовании экспертного метода зависит от компетенции экспертов.

«Конкурентоспособность предприятия может быть основана на построении радара (многоугольника) КСП предприятия. Как интегральный показатель оценки КСП предприятия (А,В) используется относительная площадь радара, построенного внутри оценочного круга по сравниваемым показателям ()» .

Рис 1.3.

«Метод радара не только позволяет наглядно оценить КСП предприятия, он также помогает руководству каждого предприятия определить, каким образом можно повысить уровень потенциальной КСП» . Также, радар КСП можно построить не как отдельный метод оценки КСП, а как наглядное представление результатов оценки КСП по другим методам.

Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия может быть проведена с применением таксономичного анализа. «Таксономичные методы являются наиболее принятыми, с точки зрения группировки разнородных по сути параметров, для расчетов единого обобщающего показателя, который характеризует объект исследования» . Оценка КСП предприятий основывается на сравнение показателей, которые характеризуют использование ресурсов этих предприятий и эффективность их деятельности в целом. Определение интегрального показателя КСП предприятий целесообразно проводить в несколько этапов: выбор предприятий и параметров оценки; построение матриц стандартизированных значений и выбор характеристик предприятия-эталона; определение отклонений от предприятий-эталона; определение интегрального показателя КСП предприятий; распределение предприятий на лидера, предприятий, которые занимают среднюю позицию и предприятие-аутсайдера.

«Интегральная оценка КСП предприятия с применением таксономичного анализ характеризуется универсальностью может быть успешно применена для оценки КСП предприятий разных областей. Также принимая во внимание ограниченность информации о показателях деятельности конкурентов в методике допускается использования данных публичной статистической отчетности для оценки КСП предприятий» .

Таким образом рассмотревши методы оценки конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод о существовании большого количества разных методов оценки конкурентоспособности предприятия, которые рассмотрены многими авторами. Многообразие методов оценки конкурентоспособности предприятия обусловлены прежде всего целями, которые вкладывают в оценку, а также количеством предприятий-конкурентов, образом получения информации и ее доступностью. Методы оценки позволяют избрать наиболее оптимальный метод для всесторонней и наиболее точной оценки конкурентоспособности предприятий.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

1. Рассмотревши понятие «управление конкурентоспособностью предприятия» и проанализировав каждое составляющее, а именно «управление конкурентоспособностью», «конкурентоспособность предприятия» и «управление предприятием», можно сделать вывод, что управление конкурентоспособностью предприятия - это совокупность взаимосвязанных процессов планирования, которая обеспечивает оптимальное соотношение конкурентных преимуществ предприятия и успех на рынке в сравнении с аналогичными предприятиями.

2. Рассмотревши понятие «система управления конкурентоспособности» можно сделать вывод в сложности эффективного функционировании данной системы, которая зависит от уровня на котором находится конкурентоспособность. Егорова Л.С. выделяет три уровня управления конкурентоспособностью предприятия: стратегический, тактический и текущий (оперативный). Система управления конкурентоспособностью предприятия должна действовать в соответствии с принципами управления конкурентоспособностью.

3. Рассмотревши методы оценки конкурентоспособности предприятия, можно сделать вывод о существовании большого количества разных методов оценки конкурентоспособности предприятия, которые рассмотрены многими авторами. Многообразие методов оценки конкурентоспособности предприятия обусловлены прежде всего целями, которые вкладывают в оценку, а также количеством предприятий-конкурентов, образом получения информации и ее доступностью. Методы оценки позволяют избрать наиболее оптимальный метод для всесторонней и наиболее точной оценки конкурентоспособности предприятий.

Сущность управления конкурентоспособностью предприятия

Определение 1

Управление конкурентоспособностью организации представляет собой создание некоторой системы, целью которой является воздействие на элементы и процессы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации и развитие ее конкурентного потенциала.

Процесс управления конкурентоспособностью организации нацелен по повышение устойчивости компании в условиях роста конкуренции и изменения условий внешней среды. Управление конкурентоспособностью заключается в осуществлении деятельности по постановке целей организации и выборе способов их достижения таким образом, чтобы сохранить и приумножить конкурентные преимущества компании в условиях неопределенности внешней среды.

Для обеспечения конкурентоспособности организация вынуждена искать способы согласования своих текущих и будущих интересов. Развитие любой организации невозможно при концентрации исключительно на решении текущих проблем и задач. Планирование устойчивости компании становится невозможным из-за изменчивости и непредсказуемости внешней среды. Все эти факты способствуют усилению значимости процесса управления конкурентоспособностью компании как комбинации планирования, предвидения и оперативного адаптивного менеджмента.

Замечание 1

Управление конкурентоспособностью компании можно рассматривать как стратегическое управление деятельностью предприятия.

Управление конкурентоспособностью следует осуществлять в соответствии с некоторыми принципами, ключевыми из которых являются наличие четких целей, связанных с миссией и видением компании, и взаимосвязей с внешней организационной средой.

Постановка целей управления конкурентоспособностью предприятия

В основе любой системы стратегического менеджмента лежит целеполагание. Для системы управления конкурентоспособностью характерно существование нескольких взаимосвязанных между собой целей, отвечающих миссии и видению организации.

Замечание 2

Первичной всегда является экономическая цель, ключевая цель деятельности предприятия – получение прибыли.

Целеполагание в условиях управления конкурентоспособностью организации отвечает всем основным принципам постановки целей. Следует заметить, что конкурентоспособность предприятия во многом обеспечивается конкурентоспособностью производимой продукции, поэтому продуктовые цели должны поддерживать общие стратегические цели компании.

В системе управления конкурентоспособностью организации реализуется ряд функций, в который входят техническая, коммерческая, учетная, финансовая, административная и некоторые другие. В рамках каждой из этих функций ставятся определенные цели, совокупность которых позволяет обеспечить устойчивость организации в рыночных условиях и ее конкурентоспособность.

Замечание 3

Способность организации выполнить все поставленные цели определяется ее потенциалом. Таким образом, процесс управления конкурентоспособностью компании превращается в процесс управления ее потенциалом.

Цели стратегического управления конкурентоспособностью организации сводятся к созданию эксклюзивных конкурентных преимуществ и оперативному эффективному использованию возможностей, предоставляемых внешней средой.

Множественность понятия управления конкурентоспособностью

Процесс управления конкурентоспособностью компании заключает множество аспектов, что связано с необходимостью учета интересов самых различных групп стейкхолдеров – потребителей, собственников, инвесторов, партнеров и т.п. В связи с этим к управлению конкурентоспособностью применяется комплексный подход, который базируется на синтезе теорий и практик различных областей менеджмента.

В рамках построения системы управления конкурентоспособностью организации используются инструмент:

• стратегического менеджмента,
• организационного развития,
• маркетинга,
• инновационного менеджмента,
• управления качеством.

После изучения главы 3 студент должен:

знать

• основные понятия системы управления конкурентоспособностью предприятия;
• составляющие элементы структуры системы управления конкурентоспособностью предприятием;

уметь

• анализировать внешнюю и внутреннюю среду системы управления конкурентоспособности предприятия;
• определять роль факторов системы управления предприятием в обеспечении конкурентоспособности;

владеть

• понятийным аппаратом в области структуры системы управления предприятием;
• навыками по обоснованию подсистем системы управления предприятием.

Система управления конкурентоспособностью: понятие и особенности

• 1. Все – система.
• 2. Все – часть еще большей системы.
• 3. Вселенная бесконечно систематизирована – как снизу вверх (все более крупные системы), так и сверху вниз (меньшие системы).
• 4. Все системы бесконечно сложны.

Основные постулаты теории систем

В современных условиях, когда быстрыми темпами развиваются рыночные отношения, формы конкурентной борьбы становятся все более жесткими. Вернуть потерянные конкурентные преимущества и позиции на рынках возможно, только привлекая значительные финансовые и интеллектуальные ресурсы. Развитие конкурентной борьбы сопровождается повышением уровня конкурентоспособности производимых товаров и услуг.

Усиление конкурентной борьбы за рынки сбыта происходит под влиянием процессов глобализации.

Конкурентоспособность в рамках всемирного хозяйства имеет четыре уровня, каждый из которых обладает своими параметрами.

• 1. Уровень глобальной экономики как конкурентоспособность товаров и услуг, производимых в рамках международных организаций, предприятий, корпораций, региональных межгосударственных экономических союзов и всемирных торговых и политических структур.
• 2. Уровень производственного потенциала государства как конкурентоспособность сырья, энергоресурсов, производственных мощностей, товаров, услуг, рабочей силы в конкретной стране.
• 3. Уровень конкурентоспособности организаций, предприятий, концернов, корпораций (в том числе и с международным статусом), производящих различные ресурсы, товары и услуги и отчисляющих в государственный бюджет через налоги финансовые ресурсы в зависимости от результатов своей деятельности.
• 4. Уровень эффективности функционирования экономики государства как функционирование всей совокупности государственных и общественных институтов и организаций, обеспечивающих согласованность работы всего хозяйственного механизма страны и его эффективное взаимодействие с другими странами, что создает условия для положительной экономической динамики и социальной стабильности и позволяет организациям эффективно работать как внутри страны, так и за ее пределами.

На уровне глобальной экономики субъектами конкурентной борьбы выступают как отдельные страны, так и объединения нескольких стран, которые предварительно договариваются проводить согласованную экономическую политику, т.е. создавать совокупные конкурентные преимущества на макроуровне, например ВТО, Евросоюз, НАФТА , АСЕАН .

Принципы создания системы управления конкурентоспособностью на этом уровне зарождаются в экономической теории, некоторые концепции находят частичное отражение в системах управления такими организациями, как ВТО, ЕС, Всемирный банк реконструкции и развития и другими региональными и межрегиональными экономическими союзами. В современной системе развития мирового хозяйства формируются подходы к созданию и управлению конкурентными преимуществами, конкурентоспособностью и определению основных показателей этих систем.

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность национальной экономики, сгруппированы в три основных блока, характеризующих тип конкурентных преимуществ.

• 1. Ресурсные – наделенность субъектов конкурентоспособности (например, страны или организации) различными видами ресурсов, которые позволяют им производить товары более высокого качества, чем у конкурентов, вынужденных закупать недостающие ресурсы на мировом рынке.
• 2. Операционные – совокупность организационных, экономических и научно-технологических факторов, позволяющих субъектам конкурентоспособности добиваться высокой эффективности использования имеющихся ресурсов и на этой основе снижать издержки и цены.
• 3. Стратегические – совокупность стратегических решений и принятых на их основе программ развития организации, предприятия, экономики страны, позволяющих оптимально использовать их ресурсную базу для формирования уникального пути развития, которые делают субъекты конкурентоспособности недосягаемыми для конкурентов.

Каждый из указанных факторов влияет на создание конкурентных преимуществ на том или ином экономическом уровне.

На микроуровне представляется фактический результат конкурентной борьбы, которая завершается окончательным выбором покупателя и покупкой товара. Субъектом конкурентоспособности (носителем конкурентных преимуществ) здесь выступает товар. Стоящие за ним производители решают оперативные краткосрочные задачи производства или реализации произведенного товара. Сама конкурентоспособность выражается в форме соотношения цены и качества товара. К этим двум составляющим добавляются дополнительные, связанные с обновлением выпускаемой продукции, сервисом, длительностью гарантийного обслуживания, наличием достаточного количества сервисных центров и т.п. При более глубоком рассмотрении формирования конкурентных преимуществ и конкурентоспособности товаров и услуг нельзя сводить весь процесс к оценке этих двух или нескольких составляющих, особенно через приведение их к интегральным показателям (в частности, коэффициенту соотношения цены и качества). Процесс оценки конкурентоспособности должен опираться на всестороннее изучение характеристик товаров, многообразие которых требует различных методов оценки их конкурентоспособности .

Система показателей конкурентоспособности товаров показывает достигнутый уровень, реализованный в продукции и услугах, поскольку товар уже произведен и его параметры зафиксированы.

Для сохранения конкурентных преимуществ товара на рынках сбыта необходимо прогнозировать развитие основных показателей конкурентоспособности во времени, чтобы достигать превосходящих конкурентных характеристик товара, опережая конкурентов, что является основной целью создания эффективной системы управления конкурентоспособностью организации, предприятия.

Конкурентоспособность организаций, предприятий, а также различного рода объединений – производителей товара – анализируется на мезоуровне, где происходит процесс формирования конкурентных преимуществ товаров, их совокупной конкурентоспособности, которая вытекает из общего потенциала предприятия или организации, системы производственных отношений, технического уровня оборудования, эффективности его использования, квалификации кадров и связана с применением наиболее передовых форм и методов организации производственных процессов, умением управляющих структур компании выстраивать свои стратегии так, чтобы опередить конкурентов, прогнозируя развитие ситуации на рынках, и если это удается, то в значительной мере формировать эту ситуацию исходя из своих стратегических целей.

Конкурентоспособность предприятия на данном уровне характеризуется набором показателей, который может варьироваться в зависимости от деятельности предприятия, например: ресурсные – интеллектуальные, сырьевые, энергетические, трудовые; экономические, технические – уровень издержек основных видов продукции по сравнению с конкурентами, рентабельность основных видов деятельности: уровень цен на продукцию по сравнению с конкурентами, технический уровень производства и продукции по сравнению с конкурентами и т.д. Управление конкурентоспособностью не может осуществляться только на основании достижения ряда показателей, так как в этом случае обеспечиваются преимущества и создаются конкурентные превосходства, которые носят временный характер. В настоящее время доминирующим направлением формирования конкурентных преимуществ предприятия является выработка им эффективной стратегии развития.

Формирование конкурентной стратегии заключается в создании конкурентных преимуществ и выборе видов деятельности, отличных от имеющихся у конкурентов. Выбор и построение конкурентной стратегии является основной задачей управления конкурентоспособностью предприятия.

Иллюстрация

Энергетический напиток "Red Bull" появился на свет в 1982 г., когда Дитрих Матешиц во время командировки по Восточной Азии заинтересовался уже тогда широко там распространенными энергетическими напитками. Он приобрел лицензионные права на известную в Таиланде марку "Krating Daeng" (в переводе с тайского "красный бык") и на использование рецепта фирмы "Taisho Pharmaceuticals",

Япония. Когда напиток выводили на широкий рынок (Европа, США), основными конкурентами выступали и "Coca-Cola", и "Pepsi", и "Molson", и "Labatt", и "Anheuser-Busch". Концепция у всех была схожая – они тонизировали и стимулировали, а энергетик "Jolt Cola" содержал помимо всего прочего еще и удвоенную по сравнению с "Red Bull" дозу кофеина.

Тогда Дитрих Матешиц пошел на рискованный шаг: искусственно завысил цену в два раза по сравнению с конкурентами, уменьшил объем тары, по форме напоминающей батарейку, и стал размещать банки в магазинах не в отделах напитков, а в любых других (обратите внимание, когда в очередной раз пойдете в магазин – банки "Red Bull" вместе с остальными энергетиками можно встретить чуть ли не в колбасном отделе, в том числе и в алкогольном). Помимо этого ящики "Red Bull" бесплатно раздавались студентам в университетских кампусах. На студенческих пирушках "Red Bull" пошел на ура, поскольку по случайному стечению обстоятельств быстро обнаружилось, что он идеально ложится на водку. Так на свет родился новый, ставший очень популярным коктейль "Vodka Red Bull".