Введение
Актуальность исследования. Мотивация как сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволя-ют достичь целей организации. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического про-гресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содер-жание этого рода управленческой деятельности.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, на формирование и развитие мо-тивационной структуры человека.
Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей рабо-тать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В настоящее время проблема мотивации пер-сонала требует комбинированных подходов и методов, основанных на знании и использовании как традиционных теорий мотивации, так и последних достиже-ний поведенческих наук.
Кроме того, в современных условиях основное внимание менеджеров должно обращаться на то, чтобы усилить желательные для субъекта мотивиро-вания мотивы действий человека и ослабить те мотивы, которые мешают эф-фективному управлению. Такой тип мотивации требует больших усилий, зна-ний и способностей для его осуществления, но и использование его в практике помогает успешнее и результативнее управлять членами организации.
Система мотивации является одним из основных элементов системы управления компанией, которая осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. На практике система мотивации реализу-ется через программы мотивации, которые включают в себя различные методы мотивации сотрудников.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практи-кой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работни-ка (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
^ Цель курсовой работы заключается в исследовании про-блем, связанных с построением эффективной системы методов мотивации на предприятии и разработкой возможных путей их решения.
Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:
Изучение основных понятий и аспектов мотивации персонала на предприятии;
Анализ опыта ученых, изучающих проблемы мотивации персонала
предприятия;
анализ кадрового состояния исследуемого объекта курсовой работы;
анализ и оценка системы методов управления;
предложение мероприятий по совершенствованию методов управления мотивацией работников объекта исследования;
^ Методы исследования системы мотивации на предприятии, используемые в курсовой работе: наблюдение, анализ документации, опрос, анкетирование, проводимое среди работников исследуемого предприятия, а также аналитические, статистические, графические.
При написании данной курсовой работы была изучена специальная ли-тература и периодические издания, касающиеся формирования эффективной системы методов мотивации деятельности работников предприятия.
^ Теоретическую базу исследования составляют труды ученых и практи-ков, занимающихся научными и научно-практическими исследованиями в области мотивации персонала: Э. А. Уткин, А. Я. Кибанов, А. Маслоу, О.С. Би-сайский, А.И. Наумов, В. В. Травин, В. А. Дятлов, А. П. Егоршин, С. А. Сурков, 3. П. Попов, Н. Китаева, И. Варданян и др.
^ Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников (23 наименования), содержит 2 рисунка, 2 таблицы.
^
1 Теоретические основы мотивации в системе менеджмента
1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия
Любая деятельность человека (физическая или умственная) направлена на удовлетворение потребности, достижения определенной цели, состояния, и именно эта направленность и степень активности в деятельности человека яв-ляются предметом воздействия системы мотивации.
В переводе с латинского языка «мотивация» - «movere» - означает побуждение. В менеджменте существует множество определений понятия «мотива-ция». Приведем некоторые из них. Итак, мотивация:
«это процесс стимулирования (или побуждения) самого себя и других к
деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации» ;
«это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по-буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» (на наш взгляд наиболее интересное и корректное оп-ределение);
«состояние личности, определяющее степень активности и направлен-ности действий человека в конкретной ситуации» ;
«это стремление работника удовлетворить потребности (получить опре-деленные блага) посредством трудовой деятельности» ;
Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения к определенным действиям и результатам. Человек может сам решить, быть ему мотивированным или не быть. Люди часто сопротивляются мотивации на производстве, за исключением тех случаев, когда в их работе естественно при-сутствует непрерывный фактор мотивации.
Совокупность движущих сил находятся вне и внутри человека и застав-ляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со сто-роны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и на-правленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко-торые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель-ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на дос-тижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека за-висит от множества факторов, индивидуально и может меняться под воздейст-вием обратной связи со стороны деятельности человека.
В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:
определение того, что деятельность человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;
выявление соотношения внутренних и внешних сил;
соотношение с результатами деятельности человека .
Механизм мотивации достаточно сложен. Для того чтобы всесторонне раскрыть сущность мотивации, остановимся на уяснении смысла основных понятий и психологическими явлений, находящихся в системном взаимодейст-вии друг с другом - это мотив, потребности, побуждение, цель, притязания, ожидания, интерес, стимул.
Центральное место в теории мотивации занимает, конечно же, понятие «мотив».
В соответствии с толковым словарем С.И.Ожегова «мотив - побудитель-ная причина, повод к какому-нибудь действию; довод в пользу чего-нибудь» .
Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение лич-ности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.
Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно сознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь будучи в большей или меньшей степени осознаны.
Потребности - это ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо, это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего че-ловек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения .
В психологии выделяют органические потребности и потребности лично-сти . Потребность органическая - нужда организма в чем-то, недостаток че-го-то. Потребность личности - переживаемое состояние внутреннего напряже-ния, возникающее вследствие отражения в сознании нужды (нужности, желанности чего-то) и побуждающее психическую активность, связанную с целеполаганием.
В общем виде все потребности можно разделить на два вида: первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, например, потребности дышать, спать, потребности в пище, воде. Они являют-ся врожденными, заложены генетически.
Вторичные потребности - психологические, например, потребность в ус-пехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо являются приобретенными, осознанными с опытом .
Поведенческим проявлением потребности является - побуждение. Побуждение - это желание, намерение действовать, энергетическая заряженность . Побуждение - это потребность, имеющая определенную направленность, цель.
При осуществлении мотивационной деятельности следует учитывать, что хотя потребности у большинства людей одинаковы, удовлетворяют они их по разному, так как поведение индивидуума в различных ситуациях не может быть определено и поддаваться внешнему воздействию.
Следует так же отметить, что часто мотив выражает не одну, а сразу несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ, основанный на потребности в уважении и общественном признании; на потребности 5 безопасности и защищенности в будущем; на физиологических потребностях.
Реальными, соотносимыми со средой, формами проявления потребностей выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сфор-мироваться различные притязания и ожидания .
Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действен-ным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.
Интерес - особое внимание к чему-нибудь, желание вникнуть в суть, узнатъ, понять; занимательность, значительность; нужды, потребности; выгода, корысть .
Интерес (лат. «interes» - имеет значение, важно) - форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, отношение к предмету как к чему-то для нее (личности) ценному, важному, привлекательному. Содержание и характер интереса связаны как со строением и динамикой мотивов, потребностей личности так и с характером форм и средств освоения действительности. Интересы личности крайне разнообразны, главным в данном понятии является то, что, проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих це-лей. Выделяют непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта для личности, и опосредованный интерес как средство достижения по-ставленных целей деятельности.
Следующим важным понятием теории мотивации выступает стимул. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем пра-вильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» - остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения че-ловека. Различают четыре основные формы стимулов :
Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм при-нуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения иму-щества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятии используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность (с понижением), строгий выговор, перенос от-пуска, увольнение с работы.
Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-
вещественной форме: заработная плата, вознаграждение за результаты, премии из прибыли предприятия, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля, мебели, ссуды на строительство жилья и другое.
Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученая степень, диплом, публикации в прессе, правительственные награды и другое.
Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие
его к достижению целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и другое. Это самый сильный стимул, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.
Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень рас-пространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получа-ем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом
В отличие от стимула, мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутрен-нем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представле-ние, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета . Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности А. Н. Леонтьев: «... лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей пред-метом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятель-ность. Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребно-сти - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.
Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элемен-ты принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и под-вижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения .
^
1.2 Основные теории и модели мотивации
Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет и основанные на результатах социально-психологических исследований, мож-но разделить на две категории: содержательные и процессуальные.
^ Содержательные теории мотивации основываются на определении внут-ренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действо-вать определенным образом.
^ Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализе и объясне-нии процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепления.
Определение потребностей как движущей силы поведения является предметом исследования содержательных теорий мотивации.
В таблице 1(Приложение) кратко сформулированы основные постулаты теорий А. Маслоу. А- МакКлелланда, Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, И.П. Павлова; П. Юнга.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связан-ных с ними факторах, определяющих поведение людей. Эти теории анализиру-ет, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как убирает конкретный вид поведения. Процессуальные теорий не оспаривают существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей ge столько определяется потребностями, сколько является функцией восприятия и ожиданий, связанных с ситуацией, и возможных последствий выбранного поведения.
Есть три основные процессуальные модели теории мотивации: теория ожи-даний, теория справедливости и комплексная модель Портера-Лоулера.
^ Теория ожиданий (В. Врумм) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело-века на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:
Мотив = (3 - Р) х (Р - В) х Вал,
Где, 3 - затраты труда; Р - результаты; В - вознаграждение; Вал - валентность, ожидаемая ценность вознаграждения.
Поскольку люди обладают различными способностями и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Существенным фактором при этом выступает валентность - предполагаемая работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого вознаграждения. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие (ожидание «результаты - вознаграждение» (Р - В).
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ре-зультатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добить-ся, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ждет от них руководство (ожидание «затраты труда - ре-зультаты» (3 - Р).
Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для полу-чения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставлен-ной задачи.
^ Теория справедливости (Д. Адаме). Теория утверждает, что люди субъек-тивно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным уси-лиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих анало-гичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, У него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо ис-править положение и мотивировать этого сотрудника. Пока люди не начнут счи-тать, что они получают справедливое вознаграждение за результаты работы, они будут стремиться всячески скорректировать свое поведение следующими спо-собами:
снизить результаты;
изменить отношение к работе;
изменить эталон сравнения;
изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);
уменьшить интенсивность или количество усилий.
Ценность вознаграждения (валентность)
Способности и качества работника
Оценка справедливос-ти
Внутреннее вознагражде-ние
Усилие (действие)
Результаты
Удовлетворен-ность
Внешнее вознагражде-ние
Оценка вероятности (работа - вознаграждение, ожидание)
Оценка роли работника (признание)
Рис.1 Комплексная процессуальная теория мотивации
Основной вывод модели: результативность есть причина удовлетворенно-сти трудом, а не его следствие.
^
1.3 Методы мотивации в менеджменте
Центральная роль в стимулировании работников принадлежит системе опла-ты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть заработной, платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за ре-зультаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.
К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различ-ные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды, возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный транспорт, оплата проездных документов, оплата лечения и медицинской стра-ховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей бо-лее высокого порядка - признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.
Денежное вознаграждение работников, с одной стороны, является универ-сальным, не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспе-чивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой стороны, выс-шие потребности во многом удовлетворяются через средства более высокого порядка - творческую деятельность, профессиональное общение и пр. Чтобы быть эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать результат деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей:
Первая связана с должностью (постоянная и равная на уровне одинако-вых должностей);
вторая связана с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем дея-тельности величина может корректироваться);
третья зависит от результатов работы.
Кроме того, большое значение имеет система дополнительных льгот, кото-рая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату от-пусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обес-печение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей, юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные индивидуальные льготы.
Возможно составление руководством организации «кафетерия» льгот с ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предостав-ление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), зара-ботанных по различным критериям оценки деятельности работников.
Социальные потребности:
давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
создавайте на рабочих местах дух единой команды;
проводите с подчиненными периодические совещания;
не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они
не наносят работе реального ущерба;
создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.
предлагайте подчиненным более содержательную работу;
обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми резуль-татами;
высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетентности.
обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития,
которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них
полной отдачи;
поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
1) По мере роста сплоченности групп и укрепления командного духа про-исходит усиление значимости групповой мотивации, частичное замещение индивидуальных мотивов у работников групповыми. Это от-ражается на улучшении психологического климата в отделе и органи-зации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой. Начинают действовать рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа становится самоуправля-емой.
2) В российских условиях можно проследить трансформацию современ-ной модели мотивации. Невысокая заработная плата в основном направ-лена на удовлетворение первичных потребностей. Огромную роль в удовлетворении высших потребностей - в признании, уважении, при-частности, успехе, общении - играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного управления как формальной, так и неформальной группой. Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалан-сированностью индивидуальных, групповых и организационных инте-ресов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осоз-нанием ответственности; инициативностью.
3) Методы психологического воздействия имеют огромную важность для современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исклю-чаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культи-вироваться прямые и честные методы общения.
Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответ-ственно уровень вознаграждения за личный вклад.
Обеспечение в отделе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.
7) Установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки.
Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации,
оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.
Формирование таких стандартов поведения, которые побуждали бы со-трудников к единению, искренности и честности.
Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулирован-ные Шепли - Эрроу.
Выделение доли, степени участия каждого в общих результатах (персо-нализация усилий).
Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником полученных заданий (не мешай!).
Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой ин-формированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения
есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности,
сложности и ответственности работы.
Вознаграждение - по труду (по степени участия в общих результатах).
Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные ус-ловия вознаграждения.
достигнутым результатам труда (экономическая эффективность);
степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности
(социальная эффективность);
степени удовлетворенности результатами деятельности и взаимоотноше-ниями в процессе достижения этих результатов.
^ 2.1 Общая характеристика предприятия
Полное название объекта исследования: Общество с ограниченной от-ветственностью «ОренЧай». Свидетельство о государственной регистрации от 11.03.2003 года № 149322. Учредителем является Гафарова Альфия Ибрагимовна. Размер уставного капитала 10000 рублей.
Основными видами деятельности общества являются :
торгово-закупочная деятельность с открытием магазинов и торговых то-
чек любого типа;
оптово-розничная торговля.
коммерческая, посредническая, комиссионная деятельность;
торговля продуктами питания;
производство, закупка, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;
производство и реализация продовольственных товаров;
снабженческо-сбытовая деятельность;
производство и реализация хлебобулочных, кондитерских изделий и
полуфабрикатов;
организация общественного питания с правом открытия кафе, столовых,
баров, ресторанов и т.д.;
производство тары и упаковки;
благотворительная деятельность.
ООО «ОренЧай» является дистрибьютором, т.е. посредником, осуществ-ляющим оптовые торговые операции с продукцией - известными марками чая и кофе. ООО «ОренЧай» не является собственником продукции, работает от чу-жого имени и за свой счет. В соответствии с дистрибьюторским договором, производитель (поставщик) предоставляет дистрибьютору право торговать сво-ей продукцией на определенной территории (г. Оренбург и Оренбургская об-ласть) и в течение определенного срока.
Высшим органом ООО «ОренЧай» является общее собрание его участни-ков. Решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников, принимаются участником общества единолично и оформля-ется письменно .
В ООО «ОренЧай» каждые два года избирается исполнительный орган -директор.
Основные функции директора: осуществляет руководство текущей дея-тельностью общества на основе единоначалия в пределах, определенных уста-вом, решениями общего собрания; распоряжается имуществом и средствами общества, открывает в банках расчетные и другие счета; без доверенности дей-ствует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия; назначает должностных лиц и увольняет их, устанавливает должностные оклады, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, утверждает структуры штаты; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества; несет персональную ответственность за сохранность документов по личному составу; принимает решения о предъявлении от имени предприятия претензий, исков к юридическим и физическим лицам.
Организационная структура управления ООО «ОренЧай» является дивизиональной, ее построение осуществляется по линейно-функциональному принципу и сформирована по продуктовому и территориальному признаку (Приложение Б).
Такая структура допускает делегирование высшим управленческим зве-ном (директором) обширных полномочий, по руководству деятельностью, свя-занной с реализацией конкретного продукта или ассортимента продуктов («Общий прайс» и «Махеев»).
Достоинствами этой структуры являются: относительно большая само-стоятельность руководителей по группам продуктов (супервайзеров); экономия средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предпри-ятия; большая согласованность действий; максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала; будучи ближе к покупателям, сбытовой персонал получает возможность изучить их потребно-сти, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех; ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений (менеджеров по про-дукту), которые делят ответственность за получение прибыли с другими анало-гично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.
К числу недостатков этой структуры относят:
относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации;
дублирование функций (супервайзеры, мерчендайзеры, торговые представители закреплены за территориями - районами города: «Степной», «Центр+ Южный», «Восточный» и «Маяк», и выполняют одинаковые функции)
^ 2.2 Анализ и оценка методов управления мотивацией
Методы управления мотивацией персонала направлены на изменение по-ведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь максимального результата. Целью анализа методов управления мотивацией и поведением работников ООО «Оренчай» в процессе трудовой деятельности яв-ляется создание представления о ее недостатках, а также, возможностях ее це-ленаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов», которая включает в себя: материальные методы; морально-психологические методы; корпоративная культура; методы социальной под-держки; методы оценки и контроля персонала (Приложение 3).
К материальным формам стимулирования ООО «ОренЧай» относится заработная плата и продажа работникам фирмы продукции по оптовым ценам.
Рассмотрим систему методов управления мотивацией персонала ООО «ОренЧай». Оплата труда работников складывается из нескольких частей:
постоянной части - должностного оклада, величина которого основана
на единой тарифной сетке и зависит от должности;
переменной части (для торгового персонала):
Б) компенсация транспортных расходов;
В) компенсация за услуги сотовой связи;
Г) бонусы за выполнение плана по видам продукции;
Д) премии за выполнение целей акции месяца
За временное заместительство;
Уральский коэффициент.
К материальному поощрению относятся также подарки торговому персо-налу (мелкая бытовая техника) за выполнение условий продаж по специально проводимым акциям.
Однако, как показал опрос сотрудников предприятия, в настоящее время они не удовлетворены уровнем заработной платы.
Методы морально-психологического стимулирования практически не ис-пользуются в ООО «ОренЧай», наиболее используемые методы управления - это приказы, указания, штрафы и другие организационно-распорядительные меры.
К морально-психологическим методам мотивации можно отнести плани-рование карьеры. Карьера в ООО «ОренЧай» - это перспектива перехода, от низшего статуса «мерчендайзер», к торговому представителю в «традиции», к торговому представителю по «сети», далее к супервайзеру, коммерческому ди-ректору или региональному менеджеру. Возможности у всех торговых работ-ников одинаковые, все зависит от их работоспособности. Дальнейший рост также возможен, однако, за пределами компании - на региональном уровне.
На ООО «ОренЧай» существует система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм.
Корпоративная культура предприятия развивается по нескольким направ-лениям:
использование франшизы в продажах (единое представление марочных
товаров);
корпоративные праздники, к которым относятся: день торговли; юбилейные (кратные пяти годам со дня образования предприятия); Международ-ный женский день; Новый год.
организация выездов работников с семьями в зоны отдыха, проведение
посещения культурно-развлекательных мест, по возможности, с денежной ком-пенсацией до 50 % от всех расходов.
В ООО «ОренЧай», в соответствии с ТК РФ, сотрудникам предостав-ляются следующие виды отпусков: ежегодный; без сохранения заработной пла-ты; по уходу за ребенком до достижения им возраста от полутора до трех лет; отпуск по беременности и родам; отпуск по временной нетрудоспособности.
Ежегодный оплачиваемый отпуск может быть использован работниками в течение года по частям.
В области социальной политики ООО «ОренЧай» обеспечивает:
безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов;
условия труда на каждом рабочем месте, соответствующие государственным ;
санитарно-бытовое обслуживание работников;
предоставление работникам оплачиваемого социального отпуска в слу-чаях: свадьбы детей; рождения ребенка; собственной свадьбы; проводы в Ар-мию; смерти супругов, членов семьи (дети, родители, родные братья и сестры);
выдачу новогодних подарков детям до 14 летнего возраста;
медицинское и пенсионное страхование.
Оценку потенциала работника, (профессиональные знания и умения,
опыт, деловые, нравственные и психологические качества), здоровья и работо-способности, уровня общей культуры;
Оценку индивидуального вклада - позволяет установить качество,
Сложность и результативность труда конкретного работника, и его соответствие занимаемому месту;
Аттестацию персонала - учитывает потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Контроль персонала - анализ использования персонала и достигнутых за счет этого результатов, осуществляется директором, коммерческим директором и супервайзерами. Причем, за не выполнение определенных целей осуществля-ется депремирование. Также штрафы взимаются с торгового персонала за просроченную дебиторскую задолженность (более 16 дней) и опоздание на утреннюю планерку, с работников склада - за недостачу или порчу товаров на складе.
Таким образом, система мотивации деятельности персонала исследуемого предприятия включает не достаточно разнообразный арсенал методов и средств. Как и на большинстве малых коммерческих предприятий, морально-психологические и социальные методы используются минимально. Более того, если мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа, то можно сказать, что уровень мотивации сотрудников ООО «ОренЧай» низкий.
^
3 Совершенствование методов управления мотивацией ООО «ОренЧай»
По итогам проведенного анализа деятельности ООО «ОренЧай», иссле-дования мотивации его персонала, можно сделать вывод, что система моти-вации в целом является малоэффективной, не имеет адресную направленность, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом предприятии. Плохо организованная мотивация не позво-ляет повышать эффективность труда работников исследуемой фирмы.
Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в пла-не совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мо-тивации и стимулирования труда. - это создание официального документа, ко-торый будет включать все разработки и совершенствования системы мотива-ции. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей произво-дительностью и получаемыми вознаграждениями .
Во-вторых, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позво-лит удерживать работников на предприятии.
В-третьих, этот документ поможет предприятию в области связей с обще-ственностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказатель-ством заботы о сотрудниках.
В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, ра-ботники предприятия должны сами принимать активное участие в его состав-лении.
Результаты опроса показывают необходимость введения системы более
Разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимули-ровании.
Одним из нововведений, способствующим снизить общий оборот кадров, может стать введение надбавок за выслугу лет.
Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу мате-риального стимулирования, связанную со снижением себестоимости реализа-ции продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому подраз-делению было предложено найти пути снижения себестоимости реализации продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по ито-гам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отноше-ниях. В частности, работники предприятия получат возможность не только за-работать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повыше-ния эффективности продаж.
На основе результатов исследования мотивированности персонала ООО «ОренЧай», можно отметить большую заинтересованность работников в хо-рошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места.
Также значимым для работников является справедливое отношение со стороны руководства. Это проявляется во всем: распределение премиальных за работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному тру-ду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.
Возможность продвижения по службе, а также взаимоотношения с колле-гами также высоко ценятся работниками.
Высокий уровень заинтересованности сотрудников в хорошем заработке отражает распределение приоритетов опрошенных сотрудников. Более полови-ны работников предпочитают работать на не очень интересной работе, которая высоко оплачивается, нежели заниматься творческой работой, которая более интересна, однако не приносит достаточный доход. Руководство должно при-нять это во внимание и сделать работу своих сотрудников более интересной, хотя бы за счет большей самостоятельности и творческого характера их работы, а также возможности проявления инициативы в работе.
Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала.
На поведение персонала внутри организации, несомненно, оказывает влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его личных целей. Поэтому в процессе работы руководство предприятия должно стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления со-трудников, и помогать им достигать своих устремлений и целей именно в про-цессе работы на предприятии. В данном случае большая роль принадлежит не-посредственным руководителям, которые в процессе управления своими под-чиненными должны поручать им работу, которая в максимальной степени со-ответствует их пожеланиям.
Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспе-чить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять морально-психологическому стимулированию со стороны руководителя, т.е. руководи-тель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать возле себя группу едино-мышленников. Нужно воспитать у работников чувство приверженности к сво-ему предприятию. К мерам морально-психологического стимулирования можно отнести: программы обогащения труда и ротации кадров; установление систе-мы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества и соблюдения тру-довой дисциплины; неформальные коммуникации в коллективе.
Проблему должностного продвижения специалистов необходимо решать с помощью научно обоснованной системы продвижения, когда перемещение специалистов осуществляется в разных формах с учетом их индивидуального вклада и с учетом потребности, подготовленности и готовности самих работни-ков.
Карьерный рост включает в себя ротацию - механизм планирования карь-еры и профессионального развития, служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.
Работника, не имеющего нарушений трудовой дисциплины нужно поощ-рять дополнительным днем отдыха, приуроченным к основному отпуску. Это стимулирует сотрудников работать с большей отдачей, совершенствовать свое мастерство и следовать должностной инструкции.
Необходимо организовывать различные коллективные мероприятия, ре-гулярные неформальные встречи коллектива вне работы - совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д. Это сплачивает сотрудников и позволяет создать благоприятный климат на предприятии, по-вышает престиж формального лидера.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мо-тивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыраже-нии. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Заключение
Ни одна организация не достигнет успеха, если в ней не будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей.
Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и условия труда и содержание работы, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, самостоятельность и возможность проявления инициативы, взаимоотношение в коллективе и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.
Все теории мотивации базируются на определении и понимании основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, потребности, интересы и вознаграждения.
В теоретической части работы рассмотрены различные точки зрения ав-торов на сущность мотивации. Для более полного раскрытия мотивации рассматриваются основные понятия, на которых она базируется.
Проанализировав структуру мотивационного комплекса коллектива ООО «ОренЧай», можно сделать следующие выводы:
оптимальное соотношение мотивационных компонентов наблюдается
только у офисных работников, это обуславливает их сравнительно более высокую работоспособность;
несмотря на высокую общегрупповую оценку у офисных работников
внутренних мотивов («удовлетворенность от хорошо выполненной работы», «общественная полезность труда»), оценка внешних положительных мотивов («денежный заработок», «стремление к продвижению», «ориентация на престиж и уважение») не намного больше оценки внешних отрицательных мотивов («стремление избежать критики со стороны руководителей, коллег», «стремле-ние избежать наказания или неприятностей»). Это может свидетельствовать о снижении мотивации к дальнейшему развитию, некотором «застое» и стагна-ции данной категории работников;
у торгового персонала и работников склада преобладание положитель-
ной внешней мотивации может означать их неудовлетворенность заработной платой, кадровой политикой предприятия и т.п.
по совершенствованию методов материального стимулирования персонала - введение надбавок за выслугу лет; разработка краткосрочной программы материального стимулирования, связанной со снижением себестоимости реализации продукции;
по совершенствованию методов морально-психологического стимули-рования персонала: проведение ежегодной аттестации персонала; установление системы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества; поощрение работников, не имеющих нарушений трудовой дисциплины; развитие неформальных коммуникаций в коллективе;
по совершенствованию методов оценки деятельности торгового персо-нала.
Список использованной литературы
Арестова, О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания [Текст]. О.Н. Арестова // Вестник Московского Университета. - 2005. - № 4. - С.23-27.
Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала [Текст] / И. С. Варданян // Управление персоналом. 2005. - №15(121). – с.58-63.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.Р. Вес-нин. - М.: «Триада ЛТД», 1997. - 107 с.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Е. Е. Вершигора. - М: ИНФРА - М, 2000. -283с.
Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / О.С. Вихан-
ский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
Гибсон Дж., Ивапцевич Д. М., Доннелли Д. X. Организации: пове-дение, структура, процессы / Пер. с англ. - М.: 2000.
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] /
А.П. Егоршин - 4-е изд., испр. - Н.Новгород.: НИМБ, 2003. - 720 с.
Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие [Текст] / Е.П.Ильин.
-СПб.: Питер, 2002.-512 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебно-практическое пособие
для студентов экономических вузов и факультетов [Текст] / А.Я. Кибанов, Л.В.Ивановская. - М.: «Издательство ПРИОР», 1999. - 352 с.
Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.А. Комаров.
- М.: ЮНИТИ, 2005. - 263 с.
Маркетинг [Текст]: учебник для вузов / Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич,
Х.Анн; под общей редакцией Г.Л.Багиева. - М.: Экономика, 2004. - 703 с.
Маслоу, А. Мотивация и личность: учебное пособие [Текст] / А. Мас-
лоу, Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб.: Питер, 2006. - 351 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]: учебник. - Перевод с
англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 704 с.
Пугачев, В.П. Управление персоналом организации [Текст]: учебное
пособие / В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 279 с.
Саломатин, Н.А. Менеджмент организации [Текст] / Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2005. - 286 с.
Сурков, С.А. Закономерности мотивации персонала [Текст] / С.А.
Сурков - //Управление персоналом.-2008. - № 1.-е. 11-15.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное посо-бие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2005. - 398 с.
Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Под ред. А. Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 509с.
Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия /Под ред.
М. Пула. - М.:- СПб.: 2002.- с.21
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебно-практическое пособие/ СВ. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 352 с.
Шибалкин, Ю.А. Основы управления персоналом [Текст]: учебное по-собие / Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2007. - 87 с.
Шонесси, О. Дж. Принципы организации управления фирмой [Текст]. О.Шонесси Дж. - М.: Прогресс, 2003.
Интернет-ресурсы: http://markus.spb.ru/ - Управление мотивацией в компании
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Выпускная квалификационная работа
Исследование мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО « Промстрой »
Введение
1. Теоретические основы мотивации эффективной деятельности персонала организации
1.1 Научные подходы мотивации труда
1.2 Принципы мотивационной организации труда
1.3 Стимулирование труда персонала
2. Анализ системы стимулирования труда и мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «Промстрой»
2.1 Организационная характеристика и анализ системы стимулирования труда персонала организации ОАО «Промстрой»
2.2 Результаты исследования степени удовлетворенности работой и мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «Промстрой»
Заключение
Список использованных источников
Приложение
Введение
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников. Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду. Хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной системы стимулирования их труда.
Мотивация трудовой деятельности это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация является комплексным процессом, включающим все стороны предпринимательской деятельности.
Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.
Целью данной работы является изучение теории и практики мотивации трудовой деятельности работников. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы мотивации труда человека;
исследовать мотивацию трудовой деятельности персонала действующего предприятия ОАО «Промстрой;
проанализировать систему стимулирования труда персонала в организации ОАО «Промстрой»;
Объектом исследования является организация ОАО «Промстрой».
Предметом исследования является механизм мотивации трудовой деятельности работников.
Исследуемая тема нашла достаточно широкое и глубокое освещение в трудах зарубежных и российских ученых - теоретиков и практиков в области управления. Автор в своем исследовании опирается, в первую очередь, на научные труды и учебную литературу, авторами которых являются Алехина О.Н., Джуэлл Л., Егоршин А.П., Кабаченко Т.С., Кричевский Р.Л., Мельник М.В., Соломанидина Т.О., Франчук В.И., Шапиро С.А., Яковлев Р.А. и другие.
Теоретические основы, современные отечественные и зарубежные исследования в области мотивации персонала, научные школы, концепции, охватывающие теоретические, методологические и методические особенности мотивации труда представлена в главе 1 «Теоретические основы мотивации эффективной деятельности персонала».
Особенности функционирования системы стимулирования труда, степень удовлетворенности работой и мотивация трудовой деятельности персонала действующего предприятия, всесторонне рассмотрены в главе 2 «Практический анализ системы стимулирования труда и мотивации трудовой деятельности персонала организации ОАО «Промстрой».
Практическая ценность дипломного исследования состоит в анализе и разработке новых методов стимулирования мотивации труда персонала, данная работа может помочь решению многих задач, стоящих перед руководством, а проведенный анализ выявляет скрытые резервы и доказывает возможность совершенствования существующей системы управления персоналом.
1. Теоретические основы мотивации эффективной деятельности персонала организации
1.1 Научные подходы мотивации труда
Искусство стимулирования эффективной работы персонала предполагает хорошее знание руководителем индивидуальной и групповой психологии. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления.
Современные отечественные и зарубежные исследования в области управления трудовыми ресурсами, персоналом выделяют ряд научных школ, концепций, охватывающих теоретические, методологические и методические особенности каждой из них.
В частности, можно назвать концепции «человеческих ресурсов» и «человеческого капитала» или концепции «качества жизни» и «уровня жизни», которые имеют целью сформировать интегральное представление о человеке и дать как общие строгие понятия и принципы, так и некоторый рабочий инструментарий, направленный на описание, исследование, оценку, прогнозирование возможностей и перспектив существования и реализации человека в современном обществе.
В любой данный момент человек испытывает множество разных нужд, которые имеют биологическую природу, как голод, жажда, дискомфорт. Другое напряжение внутреннего состояния является результатом нужды знания, признания, привязанности, духовной близости. Все вместе это называется потребностями. Нужда достигшая высокого уровня интенсивности становится мотивом. Силы, которые обусловливают, направляют и поддерживают поведение, являются производными внутренних состояний (потребностей) Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.83..
Мотивация - это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.83.. Для того чтобы работа стала мотивом человек должен быть активно заинтересован в выполнении совместной деятельности. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Индустриально-организационные ученые интересуются путями решения практических проблем, связанных с мотивацией, но при этом они считают, что практическому решению мотивационных проблем должно предшествовать установление факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают активность - то есть создание жизнеспособной теории мотивации. Разработано множество таких теорий. Существует также много вариантов их группировки и классификации. На сегодняшний день теории мотивации совместной эффективной деятельности можно разделить на две группы: - теории содержания - делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и какие мотивы определяют поведение человека; - теории процесса - разъясняют процесс развития мотивации происходящей внутри человека.
Теория приобретенных потребностей Макклеланда считает что потребности приобретаются человеком в течение его жизни Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.75.. Макклеланд выделил три основных потребности человека:
1. Потребность свершения - делать, что либо трудное, достичь успеха, выполнять сложные задачи, превзойти других.
2. Потребность человеческих связей - завязывание дружбы, избегание конфликтов, установление личных отношений.
3. Потребность во власти - желание контролировать других, пользоваться авторитетом, нести ответственность.
Основная мысль теории мотивации Дугласа МакГрегора в том что «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет» Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.83. Основные положения данной теории:
только неудовлетворенные потребности толкают человека к действию и труду без внешнего принуждения;
если удается добиться совпадения потребности индивидов с потребностями фирмы, то работники будут выкладываться для решения задач фирмы без какого-либо принуждения;
совпадение потребностей никогда не бывает объективным, но его можно сделать субъективным, чтобы сотрудники думали, что их интересы и фирмы совпадают.
Тейлор Ф.У. создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно «приводить в действие» с помощью элементарных стимулов. Он предложил почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы.
Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, влияли на мотивацию работников. Так продолжалось вплоть до 50-60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Наиболее популярной из теорий мотивации в пособиях и работах по практическому менеджменту является концепция Маслоу А. Теория Маслоу А. объясняет мотивацию труда с помощью основных потребностей человека Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007 - С.84.. Иерархия может быть представлена следующей схемой указанной на рис. 1.
Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу А. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.84.
Данные потребности составляют пять основных уровней. Названия их, а также графическое их изображение могут быть несколько иными, но суть дела от этого не изменится, в табл. 1 представлены потребности и их отражение в организации.
Таблица 1 Теория мотивации труда А. Маслоу Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.85.
|
Потребности человека |
Отражение их в организации |
|
|
1. Потребность физиологическая - обуславливается физическим выживанием человека |
Потребность в тепле, чистом воздухе, заработной плате гарантирующей выживание |
|
|
2. Потребность в безопасности - безопасная, здоровая физиологическая и эмоциональная атмосфера |
Безопасная, стабильная, гарантированная работа, периодические поощрения |
|
|
3. Потребность в принадлежности - желание быть признанным коллегами, друзьями, быть любимым |
Хорошее взаимоотношение с коллегами, положительное с начальством |
|
|
4. Потребность в оценке - создание положительного собственного образа, признание его со стороны других людей |
Поощрение, увеличение ответственности, поднятие статуса и благодарность за внесенный вклад |
|
|
5. Потребность в самореализации - развитие потенциала человека |
Предоставление возможности роста, постоянное обучение для выполнения более сложных задач, продвижение по служебной лестнице |
Таким образом, согласно Маслоу, все потребности образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые первичными, потребностями нижнего уровня, служат основанием для удовлетворения потребностей высшего порядка - социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации). Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.
Согласно теории Маслоу, любые изображенные на рисунке потребности начинают мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней. В ситуации трудовой деятельности это означает, что люди в первую очередь прикладывают усилия к удовлетворению неудовлетворенных потребностей самого низшего уровня. Человек, только начинающий работать, возможно, стремится заработать деньги, чтобы выплатить долги за получение образования и обеспечить себя пропитанием и жильем (удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности). Можно ожидать, что этот человек будет усердно работать, чтобы получить прибавку к зарплате, так как это позволит ему полнее удовлетворить данные потребности. Другой человек, может быть, работает в основном ради того, чтобы общаться с людьми и иметь чувство социальной включенности (социальные потребности), и для него повышение зарплаты не будет таким сильным мотивирующим стимулом, как для первого.
По мнению Герцберга Ф., усилению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности высшего уровня - потребности в признании и самоактуализации. Чтобы сотрудники не ушли из организации, она должна предоставить им возможность удовлетворить посредством работы потребности низших уровней, однако наличие возможности удовлетворения этих потребностей не влияет на мотивацию труда.
На основе теории мотивационной гигиены Герцберга Ф. строятся все современные практики мотивации труда. Эта теория все мотивирующие факторы, влияющие на эффективность труда делит на пассивные (гигиенические) и активные мотиваторы Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.101..
К пассивным мотиваторам относятся - гарантия сохранения работы, социальный статус, трудовая политика организации, условия труда, отношения с коллективом и начальством, личные склонности работника, заработная плата. Эти факторы имеют преимущественно психологический характер и непосредственно с процессом труда не связаны. Наличие пассивных факторов не повышает мотивацию, но их отсутствие приводит к снижению мотивации эффективной деятельности.
К активным мотиваторам относятся - трудовые успехи, признание заслуг сослуживцами и руководством, степень ответственности, профессиональные и служебный рост. Наличие активных мотиваторов ведет к росту удовлетворенности человека работой.
Руководителю для эффективной мотивации труда работников обязательно следует обеспечивать наличие пассивных мотиваторов, и обязательно включать в работу активные мотиваторы.
При мотивационном подходе к планированию работы подчеркивается значение выбора таких вариантов планирования, чтобы работа была достаточно интересной и содержательной и приносила удовлетворение. Герцберг идентифицировал пять базовых условий, которые он считает основными характеристиками (основными параметрами) работы:
Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.
Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.
Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.
Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.
Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи.
Предполагается, что пять основных параметров работы (мотивирующие факторы в теории Герцберга) влияют на поведение и установки сотрудников, вызывая у работающего три необходимых психических состояния. Разнообразие умений, идентичность и важность задания способствуют формированию ощущения содержательности работы, то есть веры человека в то, что его работа важна и имеет смысл. Автономия должна приводить к формированию чувства ответственности за результаты работы, а обратная связь дает человеку информацию о результатах его труда. Эти зависимости показаны на рис. 2, где изображена модель характеристик работы.
Рис. 2. Модель характеристик работы Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.102.
Считается, что три психических состояния, включенных в модель характеристик работы, необходимы для достижения желательных личных и производственных результатов, то есть для повышения мотивации, качества работы и удовлетворенности работой и для снижения уровней абсентеизма и текучести кадров. Эти зависимости, а также зависимости между параметрами работы и психическими состояниями опосредуются силой потребности в росте. Сила потребности в росте - это переменная индивидуальных различий, отражающая, насколько сильно человек заинтересован в возможности учиться и в дальнейшем профессиональном росте.
В соответствии с моделью характеристик работы сотрудники с высокой силой потребности в росте, работающие на должностях, характеризующихся высокими уровнями пяти основных мотивирующих параметров, с большей вероятностью достигнут положительных результатов, чем люди, которые рассматривают ту же работу только как способ заработать себе на жизнь. Средовые переменные также имеют значение. Если удается достигнуть желательных результатов, то это говорит о том, что контекст работы удовлетворителен. Этот контекст складывается из элементов условий труда сотрудника, которые не связаны непосредственно с выполнением работы. К таким элементам относятся уровень оплаты труда, объем предоставляемых сотрудникам дополнительных льгот и качество руководства (гигиенические факторы в теории Герцберга).
Теория общих ожиданий предложена Врумом, Кэмпбеллом, Портером и Лоулером. Теория общих ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.110..
1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий. Отражает веру в то, что усилия приведут к достижению желательного уровня выполнения работы.
2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы. Отражает веру в то, что за выполнением работы последуют определенные прямые результаты - повышение зарплаты, продвижения по службе и прочее.
3. Инструменталъностъ - полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и достижением этой цели существует связь (корреляция).
4. Ценность. Результатам первого и второго уровней приписывается определенная ценность - отражает степень привлекательности результата для человека.
Основное положение теории справедливости Адамса состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.112..
К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование. Если сотрудник может заменить слово «против» на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость и человек изменит количество прилагаемых им усилий.
В настоящее время основными подходами к пониманию мотивации труда являются теории содержания и теории процесса. Все они имеют теоретическое и практическое значение, но ни один из подходов не является адекватным сам по себе. Теории мотивации труда имеют большое значение, на прикладном уровне их можно рассматривать как стратегии долгосрочного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации.
1.2 Принципы мотивационной организации труда
Почему возникает проблема мотивации труда персонала? Начать рассмотрение данной проблемы Лазарев В.С. предлагает с рассмотрения теоретической базы данного вопроса. По его мнению, в почти каждом современном учебнике по менеджменту приводится с десяток теорий мотивации, каждая из которых «не совсем верна». Хотя теории противоречивы и плохо совместимы, будущим дипломированным менеджерам предлагается самим скомпоновать собственные методы мотивирования персонала. Такой подход может трудно применить для решения текущих проблем с персоналом. Менеджеры (руководители) вынуждены руководствоваться своими представлениями о справедливости и интуицией. Многочисленные теории мотивации, якобы, должны служить основой методологии - «науки о методах» - правилах выбора конкретных приемов, применяемых для мотивации, но в данном случае количество теорий не компенсирует отсутствие качества. Все слишком зыбко. Для построения системы мотивации персонала просто нет фундамента Как мотивировать продуктивную работу персонала / Под ред. В.С. Лазарева. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С.114..
Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа) Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2007. - С.85..
Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно, противоположное предположение - у них нет мотивации.
В России привыкли считать, что мотивирование - это система оплаты. Руководителю выгоднее применять наиболее простые способы обращения с персоналом - собственные эмоции и простейшую традиционную модель материального стимулирования (угроза увольнения, оклад плюс премия).
Лазарев В.С. считает что, задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:
если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;
если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;
если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;
если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и тому подобное Как мотивировать продуктивную работу персонала / Под ред. В.С. Лазарева. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С.116..
Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.
Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250% Овчинникова Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т.И. Овчинникова // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С.34..
Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации. Необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.
Рассмотрим основные причины пассивности работника. Согласно теориям любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
отсутствие психологической и организационной поддержки;
недостаток необходимой информации;
чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;
неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
некорректность оценки работника руководителем Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.452..
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий Шпалинский В.В. Психология менеджмента / В.В. Шпалинский. - М.: Юрайт, 2006. - С.217..
Стадия 1 - растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.
Стадия 2 - раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.
Стадия 3 - подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.
Стадия 4 - разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.
Стадия 5 - потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
Стадия 6 - заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической точки зрения,люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно,должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую. Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Идеальная работа должна:
иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;
оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна быть автономия в установленных пределах (либо, как вариант - групповая автономия);
обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.389..
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма, состоящая из основных параметров которые влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.392..
Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.
Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, то есть выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.
При отсутствии (по каким-либо причинам - например применению конвейера) целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, то есть личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.394..
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Рассмотрим методы усовершенствования параметров работы основанных на принципах, изложенных выше Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.397..
Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.
Процесс контроля над качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,действующих в организации,менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того,что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.
Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.
Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы,приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.
Экономическая мотивация. До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Но обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно теориям мотивации люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3.- С.52..
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.77..
Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже табл. 2 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.
Таблица 2 Способы экономической мотивации персонала Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3.- С.53.
|
Персонал |
Вознаграждения |
|
|
Торговая группа |
Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой |
|
|
Производственные рабочие |
Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу |
|
|
Секретарь |
Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом |
|
|
Управляющий производством |
Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе |
Приведенный список не является исчерпывающим, однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.
Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом.
Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает, «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.
Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3. - С.68..
Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3. - С.68..
Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.
Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
Шахова В.А. отмечает что, при рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Это - потребности, интересы, мотивы и стимулы Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Вершина, 2007. - С.154..
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Вершина, 2007. - С.156..
Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.
Шкурко С.И. пишет, способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства / С.И. Шкурко. - М.: Мысль, 1977. - С.21..
В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения.
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию Шпалинский В.В. Психология менеджмента / В.В. Шпалинский. - М.: Юрайт, 2006. - С.222..
Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня Шпалинский В.В. Психология менеджмента / В.В. Шпалинский. - М.: Юрайт, 2006. - С.223..
Подобные документы
Формирование мотивации персонала организации. Показатели и факторы удовлетворенности трудовой деятельностью персонала в организации. Критерии оценки. Исследование кадров организации ООО "Флагман". Рекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом.
курсовая работа , добавлен 05.11.2014
Мотивация и стимулирование персонала в организации. Основы построения системы стимулирования. Обзор основных теорий мотивации. Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Методология систем мотивации персонала.
дипломная работа , добавлен 26.06.2003
Сущность и содержание процессов стимулирования и мотивации персонала современного предприятия, подходы к его организации, методы и принципы реализации. Анализ удовлетворенности работой сотрудниками исследуемой компании, пути повышения их мотивации.
дипломная работа , добавлен 14.07.2013
Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
курсовая работа , добавлен 24.01.2013
Сущность мотивации как специфической функции менеджмента. Основные теории мотивации. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО "Компания Модный Путь", исследование степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.
курсовая работа , добавлен 02.10.2011
Анализ финансовых результатов деятельности, конкурентной среды, ликвидности и рентабельности предприятия. Формы мотивации и стимулирования персонала в системе управления. Исследование удовлетворенности работников и их мотивации к трудовой деятельности.
отчет по практике , добавлен 16.09.2015
Основные понятия, теории и методы мотивации и стимулирования персонала. Случаи неэффективной работы системы мотивации. Исследование мотивация трудовой деятельности в организации ДРЦ "Игропарк". Условия успешного функционирования мотивационной системы.
курсовая работа , добавлен 07.06.2013
Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
дипломная работа , добавлен 18.12.2012
Роль материального и нематериального стимулирования в системе мотивации персонала. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала: основные понятия, виды. Нематериальное стимулирование как средство эффективного воздействия на персонал.
дипломная работа , добавлен 08.11.2017
Проблемы грамотного стимулирования и эффективной мотивации персонала. Типы мотивации и формы стимулирования. Негативные, денежные, натуральные, моральные и организационные формы стимулирования. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса.
Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.
Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.
Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.
В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». . В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».
Мотивация является основным звеном мотивационной сферы личности. Все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Например, согласно схеме В. Д. Шадрикова (1982), мотивация обусловлена потребностями и целями личности, уровнем притязаний и идеалами, условиями деятельности (как объективными, внешними, так и субъективными, внутренними - знаниями, умениями, способностями, характером) и мировоззрением, убеждениями и направленностью личности и т. д. С учетом этих факторов происходит принятие решения, формирование намерения. Второе направление рассматривает мотивацию не как статичное, а как динамичное образование, как процесс, механизм. В. А. Иванников считает, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива. Такая трактовка мотивации обусловлена тем, что мотив понимается как предмет удовлетворения потребности, т. е. мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ).
Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность - это внутренний побудитель активности.
Мотивы фактически формируются на основе потребностей. Так как потребности имеют сложную структуру, отличаются многообразием и различной степенью выраженности, то и формирующиеся на их основе мотивы тоже сложны по структуре. Любой поступок имеет в своей основе не один, а несколько мотивов. Поэтому само поведение иногда называют полимотивированным.
Потребности порождают желания, стремления, эмоции, чувства, побуждают субъекта к активности. Имеется несколько классификаций потребностей по разным основаниям. Предлагалось делить потребности на материальные (в пище, одежде, продолжении рода и т. п.) и духовные (в музыке, дружбе, труде, в чтении книг и т. п.). Структура механизм мотивации приведена на рисунке 1.
А. Маслоу разработал концепцию иерархии мотивов, в которой все потребности делятся на 5 классов (5 иерархических уровней). В. Мак-Дуггал предлагал набор потребностей довести до 18, а польский психолог К. Обуховский - до 120. Некоторые психологи сводят все потребности к 7 основным видам: 1) физиологические (питание, сон, дыхание и т. д.), 2) продолжение рода (рождение, воспитание, защита), 3) добывание средств к существованию (жилище, пища, одежда), 4) духовные потребности (запросы), 5) общение (обязанности, права, симпатии и т. д.),6) самовыражение (в религии, спорте, искусстве, науке и пр.), 7) самоутверждение (уважение, призвание, власть и т. п.).
Мотивы, рассматриваемые в качестве диспозиций, можно разделить на виды, названия которых аналогичны названиям потребностей: органические, материальные, социальные и духовные (рисунок 2).
В ситуационной диспозиции в качестве внешних мотиваторов выступают стимулы. В управленческой деятельности это область мотивирования и стимулирования. В процессе мотивирования у исполнителей формируются внутренние, психологические побуждения к трудовой деятельности: заинтересованность в труде, удовлетворенность им. Заинтересованность в труде достигается рядом мер административного характера (денежная компенсация, разнообразные системы льгот, премирование).
Удовлетворенность трудом может быть обеспечена только на основе достигнутых результатов труда. Это означает, что усилия менеджера по формированию у работников удовлетворенности трудом должны быть направлены не на воспитание у них этого качества личности, а на создание условий для достижения работниками эффективности, высоких результатов деятельности.
При построении системы мотивации работников предприятия выделяют мотивационные факторы, которые могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов возможно выделение трех типа мотивационных политик управления персоналом:
1) преобладание внешних (стимулирующих) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение) для повышения заинтересованности сотрудников организации в конечных результатах своей работы (установление взаимосвязи между результатами работы с повышением заработной платы, бонусами, премиями, повышением по службе, похвалой (социально-психологическим поощрением работников);
2) преобладание внутренних (мотивационных) воздействий на персонал. В данном случае менеджмент предприятия делает упор на использование различных мотивов управления (ответственность, свобода действий, возможность использования и развития необходимых навыков и умений, личное развитие, интересная работа). В практике такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;
3) гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом (при базовом внутреннем (мотивационном)). Данный подход может считаться наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации;
При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы т. п.).
Основные акценты мотивации:
– при индивидно-субъектной направленности сотрудников - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;
– при субъектной направленности сотрудников - гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;
– при личностной направленности сотрудников - стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.
Можно выделить общие стратегические ориентиры в построении мотивационной программы на различных стадиях существования организации:
1) на стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
– лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом;
– активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде;
– поощрение активной личностной позиции сотрудников организации;
– построение и трансляция лидером картины «Перспектив развития» организации;
– моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и т. п.;
– распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них работу).
2) на этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:
– стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
– стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно-субъектной направленности);
– поощрение совершенствования навыков сотрудников (стимул для индивидной направленности - повышение заработной платы, для субъекта - повышение профессионализма, для личностного акцента - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
– предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
– внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой при повышении объема и качества своей работы получать больше (для индивидной направленности).
3) на этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:
– моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
– создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
– разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности).
В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.
Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Если учитывать соотношение затрат к полученному результату, то отдача от инвестиций в проекты по улучшению мотивации – одна из самых высоких.
Изучение мотивации помогает экономить значительные средства. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.
Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы.
Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно ответить на вопрос, что конкретно его мотивирует. Поэтому руководству лучше довериться не собственной интуиции, а разработанным и проверенным практикой методикам. Они позволяют понять, чего же действительно ожидают сотрудники от организации.
Методы изучения мотивации используются на Западе уже не одно десятилетие. По мнению специалистов, с появлением компьютера и Интернета себестоимость их разработки снизилась, и она стала проводиться легко и быстро. Однако принципиально новые технологии не появляются уже давно.
Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:
Опросы
— применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.
При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».
Психологические тесты
. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например — ориентацию на достижение успеха.
С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.
Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.
Проективные методики.
Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.
Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.
Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».
Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.
Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.
Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.
Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.
Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками
работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.
Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.
В больших компаниях, где работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение копросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и т.д.) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.
Другой способ, диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Также в данном случае используются ассесмент-центры.
Чтобы оценить общий уровень мотивации сотрудников, не обязательно разговаривать с каждым из них. Можно выбрать экспертов, например, руководителей подразделений, которые способны составить обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к оргдиагностике, когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания и т.п.
Существуют психологические тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. – Всех сотрудников можно условно разделить на «профессионалов», «нейтралов» и «организационистов». К каждой группе требуется особый подход. Так, для «профессионалов» важно делегирование полномочий. «Организационисты» должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. «Нейтралы» особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены.
В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским проективным методикам, которые реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.
Проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что «подделка» практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.
Использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом на практике определяется соотношением «цена-качество».
Если мы хотим разработать мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое интервью либо индивидуальный ассесмент, позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок.
После проведения опроса и получения более или менее достоверной картины удовлетворенности персонала необходимо правильно проанализировать полученные данные. Для этого необходимы знания результатов опросов других компаний.
Человеку всегда свойственна определенная неудовлетворенность, и это проявляется в результатах опроса, поэтому следует учитывать некоторые общие универсальные психологические особенности. Например, вопросы о степени удовлетворенности уровнем оплаты всегда имеют меньший рейтинг, чем другие пункты. Есть статистика, согласно которой даже в известных западных компаниях почти половина сотрудников недостаточно удовлетворена этим показателем, хотя там система оплаты труда неплохо сбалансирована. Если этой статистики не знать, то, опираясь на результаты опроса, вы можете начать менять что-то в системе оплаты, в то время как это просто отражение общей тенденции. Но если разница в этом показателе по сравнению с другими компаниями значительна, то стоит задуматься.
В то же время, нельзя трактовать полученные данные буквально. Опросы больше помогают оценить удовлетворенность персонала, а исследования показывают, что четкой линейной зависимости между удовлетворенностью работника и его производительностью не существует. То есть анкетирование дает возможность решать задачу удержания работника, но не повышения его трудоспособности. Специалисты признают, что обучающие программы, которые содержат информацию о методах оценки и мотивации персонала, сегодня пользуются наибольшим спросом. Это говорит о том, что HR-менеджеры хотят быть более компетентными в данных вопросах и самостоятельно использовать существующие методики. Главное, чтобы применение этих методов было грамотным и своевременным.
2 Практическая часть
Разработать программу и инструментарий, провести исследование и оформить полученные выводы по данной теме.
Метод экспертных оценок
В ходе развития общественного производства возрастают не только сложность управления, но и требования к качеству, эффективности принимаемых решений. Для того чтобы повысить обоснованность решений и учесть многочисленные факторы, необходим разносторонний анализ, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях специалистов, знакомых с состоянием дел и перспективами развития в различных областях практической деятельности.
Существенному повышению уровня эффективности управления является применение при подготовке решений математических методов и моделей. Однако полная математическая формализация технико-экономических и социальных задач часто неосуществима вследствие их качественной новизны и сложности. В связи с этим все шире используются экспертные методы.
Использование математического программирования и вычислительной техники позволяет принимать решения, основанные на более полной и надежной информации. Однако, для выбора рационального (оптимального) решения требуется нечто большее, чем хорошая математическая модель.
Современные экономические объекты быстро развиваются. Планирование и управление такими объектами всегда осуществляются в условиях недостаточности информации о будущем. Помимо предусмотренных планом воздействий, на экономические объекты оказывают влияние различные случайные факторы. Вследствие этого экономические закономерности развития таких объектов имеют главным образом случайный, стохастический характер.
Принимая решения, мы обычно предполагаем, что информация, используемая для их обоснования, достоверна и надежна. Однако для многих экономических и научно-технических задач, являющихся по своему характеру качественно новыми и неповторяющимися, это далеко не так.
Основные «информационные» трудности:
Во-первых, исходная статистическая информация зачастую бывает недостаточно достоверной. Однако даже при наличии достоверных данных о прошлом они не всегда могут служить надежной базой для принятия решений, направленных в будущее, поскольку существующие условия и обстоятельства могут в дальнейшем измениться.
До-вторых, некоторая часть информации имеет качественный характер и не поддается количественной оценке. Так, нельзя точно рассчитать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию планов, разработать формулы для оценки поведения людей в производственных коллективах. Но, поскольку все эти факторы и явления оказывают существенное влияние на результаты решений, их нельзя не учитывать.
В-третьих, в практике подготовки решений часто возникают ситуации, когда в принципе необходимую информацию получить можно, однако в момент принятия решения она отсутствует, поскольку это связано с большими затратами времени или средств.
В-четвертых, существует большая группа факторов, которые могут повлиять на реализацию решения в будущем; но их нельзя точно предсказать.
В-пятых, одна из наиболее существенных трудностей при выборе решений состоит в том, что любая научная или техническая идея содержим в себе потенциальную возможность различных схем ее реализации, а любое экономическое действие может приводить к многочисленным исходам. Проблема выбора наилучшего варианта решения может возникать и потому, что обычно существуют ограничения в ресурсах, а следовательно, принятие, одного варианта всегда связано с отказом от других (нередко достаточно эффективных) решений.
И наконец, при выборе наилучшего решения мы нередко сталкиваемся с многозначностью обобщенного критерия, на основе которого можно произвести сравнение возможных, исходов. Многозначность, многомерность и качественное различие показателей являются серьезным препятствием для получения обобщенной оценки относительной эффективности, важности, ценности или полезности каждого из возможных решений.
В связи с этим одна из главных особенностей решения сложных научно-технических и экономико-социальных проблем состоит в том, что применение расчетов здесь всегда переплетается с использованием суждений руководителей, ученых, специалистов. Эти суждения позволяют хотя бы частично компенсировать недостаток информации, полнее использовать индивидуальный и коллективный опыт, учесть предположения специалистов о будущих состояниях объектов.
Закономерность развития науки и техники состоит в том, что новые знания, научно-техническая информация накапливаются в течение длительного периода времени. Нередко в скрытой форме, «подспудно», в сознании ученых и разработчиков. Они, как никто, способны оценить перспективы той области, в которой работают, и предвидеть характеристики тех систем, в создании которых непосредственно участвуют.
Ясно, что чем более упорядочена, формализована процедура использования суждений экспертов, тем более достоверна полученная информация.
Таким образом, подход к выработке решений зависит как от объема имеющейся информации, так и от того, насколько вся доступная информация формализована.
Невозможность полной формализации не исключает, однако, возможности и необходимости применения математико-статистического аппарата и логического анализа процессов принятия рациональных решений.
При решении многих проблем управления простота математического аппарата часто оказывается более важным обстоятельством, чем предполагаемая точность результатов. Поскольку структуру и процесс решения таких проблем во многих случаях нельзя определить достоверно, точность результатов решения не может быть больше той, которая заключена в самой проблеме, а следовательно, применение более сложного математического аппарата отнюдь не гарантирует получения более точного результата.
Рациональное использование информации, получаемой от экспертов, возможно при условии преобразования ее в форму, удобную для дальнейшего анализа, направленного на подготовку и принятие решений.
Возможности формализации информации зависят от специфических особенностей исследуемого объекта, надежности и полноты имеющихся данных, уровня принятия решения.
Когда исследуемые объекты можно в результате сравнения расположить в определенной последовательности с учетом какого-либо существенного фактора (факторов), используются порядковые шкалы, позволяющие устанавливать равноценность или доминирование объектов.
Использование порядковых шкал позволяет различать объекты и в тех случаях, когда фактор (критерий) не задан в явном виде, т. е. когда мы не знаем признака сравнения, но можем частично или полностью упорядочить объекты на. основе системы предпочтений, которой обладает эксперт (эксперты).
При решении многих практических задач часто оказывается, что факторы, определяющие конечные результаты, не поддаются непосредственному измерению. Расположение этих факторов в порядке возрастания (или убывания) какого-либо присущего им свойства называется ранжированием. Ранжирование позволяет выбрать из исследуемой совокупности факторов наиболее существенный из них.
Бывает, что явления имеют различную природу и вследствие этого несоизмеримы, т. е. у них нет общего эталона сравнения. И в этих случаях установление относительной значимости с помощью экспертов облегчает выбор наиболее предпочтительного решения.
Точность и надежность процедуры ранжирования в значительной степени зависят от количества объектов. В принципе чем меньше таких объектов, тем выше их «различимость» с точки зрения эксперта, а следовательно, тем более надежно можно установить ранг объекта. Во всяком случае количество ранжируемых объектов п
не должно быть больше 20, а наиболее надежна эта процедура, когда п<
10.
Программа и описание исследования
Количество проблемных областей (yi) – 6;
Количество экспертов (к) – 19.
Количество факторов, влияющих на проблемную область (n) – 6.
Основная задача. Проанализировать состояние (заданной) проблемы на предприятии, в отрасли и т.п.
Область диагностики – особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях
Диагностика проблемы заключается в отнесении реального состояния системы, описываемого вектором значений характеристических переменных У = (у 1 у 2 , у 3… у m) к одному из известных классов состояний S m с помощью определенного правила R.
S+ — развивающаяся система, расширяющая поле своей деятельности;
S 0 — стабильное состояние;
S- — состояние, при котором система находится на стадии распада.
Для нашего задания, при m = 6, области диагностики проблемы «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях» могут выглядеть следующим образом
Таблица 1а Области диагностики «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях»
|
Области |
Обозначение |
|
|
Производительность труда |
у 1 |
|
|
Психологический комфорт |
у 2 |
|
|
Материальная удовлетворенность |
у 3 |
|
|
Условия труда |
у 4 |
|
|
Текучесть |
у 5 |
|
|
Творческий уровень |
у 6 |
Таким образом, через введенную совокупность состояний можно определить реальное состояние системы.
2. Проводится оценка состояния системы с помощью метода экспертных оценок. Количество экспертов (к) равно 19. В качестве экспертов могут выступать высококвалифицированные работники предприятия, стаж работы которых на не менее 5 лет. В учебных целях в качестве экспертов могут быть привлечены студенты, владеющие проблемой.
Мнение экспертов (оценки состояния системы) реализуется с помощью ранжирования элементов по m-бальной шкале. Результаты вносятся в таблицу 2.
Таблица 2а — Матрица рангов
|
Эксперты |
у 1 |
у 2 |
у 3 |
у 4 |
у 5 |
у 6 |
р |
|
|
∑Ri |
||||||||
|
Ранги |
3. Для матрицы рангов рассчитается коэффициент согласия экспертов:
,
где: к
– число экспертов;
m
– число элементов.
,
где: t
– число областей, получивших одинаковый ранг;
р
– число таких случаев.
Т
– рассчитывается для тех случаев, когда имеется несколько элементов, получивших одинаковый ранг.
.
Коэффициент согласия экспертов должен превышать значение 0,7. В этом случае мнение экспертов считается согласованным, и данным опроса можно доверять. В учебных целях при g > 0,7 необходимо сделать вывод и можно продолжить дальнейший расчет.
S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =
+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,
Т = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+
+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.
Коэффициент согласия экспертов равен
g = 12*5981,75 / (19 2 *(6 3 — 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0,961.
В данном случае мнение экспертов считается согласованным, полученный коэффициент согласия (g = 0,961), так как превышает минимально необходимый (g = 0,7).
4. Проанализировав данные экспертных оценок состояния основных аспектов системы, строится (для наглядности) ее диагностический профиль. Состояние S 0 (нулевая ось) определяется по выражению:
S 0 = ∑∑Ri /m.
Для нашего примера расчет S 0 приведен ниже, как и диагностический профиль на рис1.
∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150
S 0 = 399 / 6 = 66,5
На основе построенного диагностического профиля делается вывод о наличии благоприятных областей и проблемных зон системы.
5. Проводится расширенное описание недостатков в проблемных областях, т.е. выявляются факторы, изменение которых уменьшит проблему (табл. 3). Количество факторов (n=6).
В нашем примере, как установлено в результате приведенного выше анализа, самой проблемной областью «Особенности мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях» является «Психологический комфорт». Рассмотрим факторы, влияющие на обеспечение психологического комфорта персонала в целях мотивации его к труду (табл. 3).
Таблица 3 — Факторы, влияющие на проблемную область
|
Проблемная область |
Факторы |
|
Психологический комфорт |
1. Повышение оплаты труда 2. Повышение заинтересованности в конечном результате 3. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации 4. Уровень сознательности работников 5. Удовлетворенность сотрудников работой 6. Взаимодействие работников в организации |
6. Проводится изучение влияния на проблемную область выделенных факторов «Методом парных сравнений» с использованием шкалы относительной важности выделим основные проблемы. Для оценки влияния факторов вводится шкала относительной важности:
Таблица 4 Шкала относительной важности
|
Относительная важность |
Определение |
|
Незначительная важность |
|
|
Умеренное превосходство |
|
|
Существенное превосходство |
|
|
Значительное превосходство |
|
|
Очень сильное превосходство |
|
|
2, 4, 6, 8 |
Промежуточное |
Сравнение влияния факторов на проблемную область осуществляется в матрице парных сравнений (табл. 5).
Таблица.5 Матрица парных сравнений
|
5 |
∑Ni |
||||||
|
24,0 |
|||||||
|
12,07 |
|||||||
|
3,13 |
|||||||
|
5,97 |
С целью определения относительной важности проблем рассчитаем весовые коэффициенты
wi = dсрi / ∑dсрi,
dсрi = ∑Ni / n.
где ∑Ni — – сумма по строкам таблицы 5.
n
– число сравниваемых факторов.
Результаты расчетов весовых коэффициентов представляются в табл. 6.
0,469
0,667
0,078
2,012
0,236
0,522
0,061
0,333
0,039
0,995
0,117
8,529
dср1 = 24 / 6 = 4
w1 = 4 / 5,29 = 0,11.
Остальные результаты в табл. 6.
7.Выводы. Таким образом, в качестве экспертов были выбраны работники одного из предприятий г. Краснодара, имеющие стаж более 5 лет. Максимальный стаж составил 7 лет и 6 месяцев на данном предприятии непрерывно. В ходе диагностики изучались особенности мотивации трудовой деятельности в современных условиях в областях производительности труда, психологического комфорта, материальной удовлетворенности, условий труда. В ходе оценки мнений экспертов установлено, что коэффициент согласия больше 0,7, следовательно, мнение экспертов не сильно разнится. Самой проблемной зоной являются проблемы обеспечения психологического комфорта и проблема материальной удовлетворенности работников. В большей степени проблемной системы является обеспечение психологического комфорта, руководству необходимо обеспечить благоприятный психологический климат, оказать влияния на рост сознательности работников, повысить их психологическую удовлетворенность работой, внедрить механизм взаимодействия работников в организации, внедрить «принцип участия» работников в деятельности предприятия, шире применять меры не только материального поощрения, но способы психологического стимулирования работников.
Список литературы
Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
2014-02-06
Контроллинг персонала как функциональный элемент менеджмента организации Что такое адаптация персонала? Организация собеседования по отбору персонала
Дундарь М. Психодиагностические методики для изучения мотивации человека // Менеджер по персоналу. 2008. №6,7.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2010. - 160 с.
Мотивация и оплата труда. – 2007. — № 4. – Стр. 276-286 Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации Озерникова Т. Г. доктор экон. наук
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. т. 1. М.,Педагогика, 1986.
Синетова Рузиля Ганиевна,Кандидат экономических наук,доцент кафедры экономики и менеджмента ЗИМИТ(филиал) КНИТУКАИ
Исследование трудовой мотивации
Аннотация. В статье исследованы модели мотивации труд.Выявлено, что ихкомплексное использование позволит повысить качество жизни индивидуума. Проблема мотивации трудовой деятельности представлена двумя концепциями. Выделена рольинновационных подходов к проблемам мотивации.Ключевые слова:мотивация, качество жизни, заработная плата, трудовая деятельность.
Модели мотивации повышения качества жизни и трудовой деятельности работников, как в России, так и в других странах строятся таким образом, чтобы максимально побудить индивида или коллектив к деятельности по достижению личных и коллективных целей.Мировая практика накопила значительный опыт в области повышения качества жизни индивидуума. На протяжении длительного времени на многих предприятиях апробируются новые методы стимулирования, побуждающие работников трудиться более эффективно, что является одним из важнейших факторов создания благоприятных условий для повышения качества их жизни, использования в этих целях методов мотивации.Наука позволяет выделить в настоящее время несколько моделей мотивации труда, которые условно можно разделить на: содержательные, основанные на использовании внутренних побудительных мотивов, заставляющих работника действовать в определенном направлении; процессуальные, учитывающие поведение работников с учетом восприятия и познания их потребностей.В содержательных моделях общечеловеческие потребности делятся на первичные (физиологические) пища, вода, сон, жилище, отдых и вторичные (психологические, связанные с осознанием жизненного опыта)личный успех, признание в обществе, уверенность в завтрашнем дне, уважение и пр. По теории А. Маслоу, основоположника содержательной модели мотивации трудовой деятельности, потребности находятся в иерархическом порядке: первичные, вторичные и потребности высшего характера. .Подобное деление обуславливает необходимость учета для побуждения к эффективной деятельности всего разнообразия человеческих потребностей, которые работник считает ценными для себя: размер заработной платы, продвижение по службе, микроклимат в коллективе, дополнительный отдых, возможность реализации творческих идей, перспектива продвижения по службе, и т. д.Исследование уровня удовлетворения потребностей человека имеет практическое значение для обоснования организации заработной платы. Хотя, не следует забывать, что мотивация труда, ориентированная исключительно на заработную плату не полностью отражает сложность мотивационного поведения людей. Поэтому необходимо не заменять одни стимулы другими, а формировать систему, в которой наряду с материальными присутствуют стимулы социальной направленности, учитывающие индивидуальные особенности работника, его меняющееся отношение к труду и производству, его ценностные ориентации, в частности знание, творчество, интеллект, компетентность, профессиональный опыт, коммуникабельность.Что касается процессуальных теорий, то они анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности является результатом ее восприятия действительности и связанных с данной ситуацией ожиданий, а также возможных последствий от осуществляемых действий.Суть этого подхода наиболее полно отражает теория ожиданий и теория справедливости. Так, теория ожиданий основана на предположении, что работники ожидают четкой взаимосвязи между затратами труда, его результатами и получаемым вознаграждением. Эффективной мотивация труда является тогда, когда люди видят, что их усилия помогают достичь намеченных целей организации (получить определенные результаты), а, значит, и будут соответственно вознаграждены.Основной тезис теории справедливости гласит, что люди постоянно сопоставляют вознаграждение с затраченными усилиями, сравнивая его с тем, которое за аналогичные усилия получают другие работники.Наряду с содержательным и процессуальным подходами к мотивации труда, по мнению автора, можно выделить комплексный, который основывается на том, что она является функцией целевых установок, потребностей. Иными словами, трудовая активность работника зависит от качества целевых установок, ценности вознаграждения за их достижение, а также от возможности удовлетворения своих потребностей и потребностей коллектива.Теоретические исследования по проблемам трудовой мотивации, конечно, не ограничивается анализом вышеизложенных моделей..Экономическая наука и хозяйственная практика проблемумотивации трудовой деятельности представляетдвумя основными концепциями концепцией рационального поведения и концепцией иррационального поведения.При этом широко использовалась и длительно разрабатывалась первая концепция, согласно которойчеловек «экономический» по природе своей стремится к удовлетворению собственного интереса, выраженного в деньгах или сводимого к деньгам. По мнению автора Синетовой Р.Г., трудовые усилия человек прилагает лишь тогда, когда они обусловлены стремлением личной выгоды, личного обогащения, ростом собственного благосостояния. Изза перспективы материального вознаграждения, он приспосабливается в своем поведении к изменяющимся условиям экономической среды, руководствуясь принципами рациональности: ограниченное количество денег и усилия, затрачиваемые для их получения вынуждают его осуществлять необходимые расчеты, сопоставлять между собой затраты труда и величину вознаграждения за труд, выбирая оптимальные решения и реализуя определенные поведенческие реакции..Таким образом, основная идея концепции движущая сила, которая подталкивает человека к активизации трудовой деятельности это материальный, а точнее денежный результат. В экономической практике это выразилось в разработке модели использования человека в производстве, где прочно увязывался рост производительности труда с системой материальных стимулов. На определенном этапе данная концепция, ее выводы и практические рекомендации способствовали росту производительности труда, стремительному развитию предпринимательства и бизнеса.Однако, практика показала, что трудовые усилия людей не всегда связаны материальной выгодой. Нередко они проявляются как «бескорыстный энтузиазм», либо подталкиваются сформировавшимися в обществе социальными нормами (нормой труда, нормой сотрудничества и т. д.), их движущей силой становятся такие потребности, как общественное признание, общественный статус, общественные контакты, т.е социальные составляющие. Так возникла необходимость поиска нового подхода к природе трудовой мотивации, центральной идеей которого явилось признание разнообразия интересов и потребностей людей, важности для них не только материальных, но и нематериальных стимулов.Как отмечено Синетовой Р.Г.,в современном цивилизованном обществе человек не всегда придерживается идеальной схемы рационального поведения.Рациональность, как основа поведения человека, все более утрачивает свое теоретическое значение, уступая место иррациональности. Формирование системы нематериального стимулирования функционирующей на основе подсистем морального, социальнопсихологического и творческого стимулирования целостно дополнят любую развитую систему материального стимулирования труда, что может стать одним из эффективных способов усовершенствования мотивационной сферы. К важным и постоянно расширяющимся функциям по управлению человеческими ресурсами относят разработку и применение инновационных подходов к проблемаммотивации.
Ссылки на источники1. Базаров Р.Т., Лизинг как основная составляющая современной экономики Международная научнопрактическая конференция «Наука и образование в XXIвеке, Издательство ТРОО «БизнесНаукаОбщество», г. Москва, 2013 г, с. 19212. Базаров Р.Т., Совершенствование менеджмента качества некоммерческих организаций, Международная научнопрактическая онлайн конференция «Гуманитарные и социальноэкономические исследования: от теории к практике», г.Чебоксары, 05.08.2014г.3. Базаров Р.Т.,Роль консалтинговых услуг в современных условиях экономики, Международная заочная научнопрактическая конференция «Современные тенденции в науке и образовании», 2014 год, Саратов, С. 8790.4. Базаров Р.Т., К вопросу инвестиционной политики некоммерческого сектора Республики Татарстан, Сегодня и завтра российской экономики, г. Москва, С. 9093, 2014 год.5. Синетова Р.Г.Социальная направленность как основа экономического развития//Горизонты экономики,2014, №4(16)–С.4547.6. Синетова Р.Г. Повышение социальной сознательности бизнесафактор делового успеха//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук., 2014.№9. С.187189.7. Тишкина Т.В. Совершенствование механизма формирования системы управления предприятием//Электронное научнопрактическое издание «Экономика и социум».вып.№1(10).2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Тишкина Т.В. Перспективы развития взаимодействия государства с частным сектором // Сборник статей по материалам международной научнопрактической конференции «Управление инновационным развитием современного общества: тенденции, приоритеты: экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные закономерности». –Саратов.: изво ЦПМ «Академия Бизнеса», 2014.-С.110114с. 9. Басырова Э.И., Некоторые аспекты управления промышленным предприятием на основе повышения эффективности использования трудового потенциала «Сегодня и завтра российской экономики», 2009 №2910. Басырова Э.И., Оценка и активизация использования трудового потенциала промышленного предприятия, Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. –2014. –№ 12 (71) ч.1 –С. 111115.11. Басырова Э.И., Трехуровневая модель системы управления трудовым потенциалом предприятия, Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. –2014. –№ № 12 (71) ч.1. –С. 115118
Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.
Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.
Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.
Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.
Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:
· анализ проблем организации;
· анализ документов;
· анализ внешних факторов;
· социологический опрос;
· наблюдение.
Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:
· уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7-10%;
· понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.
Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации.
Анализ документов. Документы предприятия дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации. Так положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий их получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий, и т.д.
Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия – конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.
Социологический опрос имеет целью исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям и т.д., проводимое либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и соответствующим этим темам вопросам.
Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.
Методы и инструменты оценки
Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты.
Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие).
Для получения обратной связи можно использовать - анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе.
Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы, стандарты. Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.
Для получения данных выполнения установленных корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.).
Уровень продуктивности. Организация вкладывает деньги в развитие мотивации среди своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда и снизить издержки.
Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям: финансы ; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту).
Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д.
По мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность мотивации персонала оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного воздействия.
Человек - система очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность «объекта исследования» - мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.