Методы стратегического планирования можно разделить на следующие группы: Баринов В.А., Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005

По степени централизации процесса разработки планов различают методы:

Децентрализованные, когда организация самостоятельно выбирает вид деятельности, объемы производства, рынки, ценовую политику и другие рыночные показатели;

Централизованные, когда персонал организации и организация в целом руководствуются точными предписаниями выполнения указаний и решений вышестоящих организаций. Самостоятельность решений проявляется в основном лишь в решении внутренних задач экономии ресурсов, повышения качества. Возможности влиять на план в целом у организации нет;

Программно-целевые, когда определяются точные сроки и результаты выполнения целевых программ и отдельных этапов. Программно-целевые методы предусматривают четко определенные комплексы целей, адресность распределяемых ресурсов, с указанием какое подразделение в каких объемах финансируется, порядок распределения ресурсов в условиях реализации программы. Савицкая Г. В. Экономический анализ.-М.: Новое знание. 2004.

По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:

Стратегического планирования - влияют на всю организацию, носят, как правило, долгосрочный характер. Могут носить и краткосрочный характер, если принимаемые решения влияют на развитие организации в целом, например, выход на новый рынок, смена собственников. Методы стратегического планирования основаны на применении принципов системного подхода и разработке системных моделей, включают методы стратегического сценарного планирования и прогнозирования:

Тактического планирования - определяют развитие всей организации в среднесрочном интервале и развитие ее подразделений. Включают методы количественных сравнений, регрессионного анализа, математического моделирования;

Оперативного планирования - предназначены для управления организацией и ее подразделениями в краткосрочном интервале времени. Включают методы решения типовых задач, например методы планирования выпуска продукции, методы логистики, методы планирования трудовых ресурсов и др.

Среди многих методов стратегического планирования можно выделить методы, наиболее часто используемые в практике работы менеджеров и существенно влияющие на качество планов.

Практические методы стратегического планирования: Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006

Методы системного моделирования планируемого процесса, факторов влияния и сценарные прогнозы развития ситуации;

Методы многоцелевого планирования;

Методы программно-целевого планирования;

Методы бюджетирования и стратегического управления затратами;

Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды;

Портфельные модели стратегического планирования и диверсификации;

Методы управления стратегическими проектами;

Методы бизнес планирования;

Методы стратегического маркетинга;

Методы инвестиционного менеджмента;

Методы планирования стержневых компетенций и новых продуктов;

Методы реинжиниринга и реорганизации.

Наиболее высокий уровень среди этих методов имеют методы системного моделирования, которые предназначены для разработки комплексной модели развития организации на основе исследования, выявления, качественного и количественного описания функциональных связей между наиболее важными элементами и процессами развития организаций.

Методы многоцелевого планирования отличается не только количественно, вследствие применения большего числа критериев, но и качественно.

Методы программно-целевого планирования - методы управления экономическим и социальным развитием страны (региона, отрасли, комплекса предприятий) с помощью разработки и осуществления специфических плановых документов - комплексных целевых программ. Программно-целевое планирование построено по логической схеме: "цели - пути их достижения - способы (инструменты) достижения цели - средства, необходимые для достижения цели". При этом цели в отличие от внутрифирменного планирования формируются для решения важной проблемы и носят более конкретный характер.

Комплексная целевая программа (КЦП, программа) представляет собой директивный и адресный документ, увязывающий по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс социально-экономических, производственных, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других заданий и мероприятий, направленных на решение наиболее важной и насущной проблемы эффективными путями в установленные сроки.

Программно-целевой метод определяет приемы и способы разработки программ и отражает последовательность принятия программных решений во времени и пространстве.

Особенностью данного метода является не прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов.

Еще одной особенностью программно-целевого планирования является способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система, уже сложившаяся, и ее структура, а элементы программы, которые могут не совпадать с системой (разрабатываются мероприятия по изменению системы).

Основным достоинством программно-целевого метода в современных условиях является концентрация ресурсов на реализацию взаимосвязанных мероприятий, возможность контроля за их расходованием, корректировки и стимулирования их эффективного использования.

Бюджетирования представляет управленческий инструмент распределения и планирования ресурсов в целях оптимизации процессов достижения стратегических целей бизнеса. Также оно выступает, как процесс контроля и оценки целесообразности финансовой деятельности предприятия.

Концепция стратегического управления издержками (затратами), в дальнейшем SCM от английского Strategic Cost Management, появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.

Появления SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве в двух случаях:

Ш либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат)

Ш либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках SCM более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов - это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды -- важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

ѕ привлекательность отрасли;

ѕ конкурентная позиция;

ѕ возможности и угрозы фирме;

ѕ ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Диверсификация (позднелат. diversificatio -- изменения, разнообразие от лат. diversus -- разный и facio -- делаю) представляет собой самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности». Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зрения, диверсификация -- это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них -- способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность огромного поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

Диверсификация -- это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации -- добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов. Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация -- это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих». Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

Методы управления стратегическими проектами заключаются в предоставлении возможности и специальных средств кардинально увеличить вероятность завершения проекта в срок и в пределах его бюджета с результатами, соответствующими первоначальному замыслу. Это достигается обоснованием принимаемых решений по проекту на всех этапах его жизненного цикла. Такое обоснование базируется на результатах технико-экономических исследований, проведение которых является неотъемлемой частью управления проектами.

Методы бизнес планирования - основной инструмент плановиков. Современная теория и практика располагают богатым инструментарием, позволяющим решать широкий круг вопросов. Многие методы хорошо известны и применяются не только в планировании. Часть методов формализована и доведена до уровня экономико-математических моделей, другие имеют слабое описание. Все эти методы могут применяться отдельно и в комплексе.

Практики могут все их и не знать, но желательно все же иметь о них представление, знать их сущность, возможности применения. К основным методам бизнес планирования относятся:

* балансовый;

* опытно-статистический;

* нормативный;

* экономико-математический.

Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчета.

Балансовый метод - характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Обычно применяется в виде уравновешивающих таблиц, содержащих наличие и источники образования ресурсов и соответствующие потребности. С его помощью проверяется обоснованность расчетов, взаимоувязка разделов и показателей на различных этапах планирования. Примером может служить баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, трудовых ресурсов.

Опытно-статистический метод - характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым и широко используется в плановых расчетах. Хорошо известны такие приемы этого метода, как: расчет по средней арифметической, посредством скользящей средней, экспертный, расчет по ежегодному проценту изменений и др. Но этот метод имеет существенный недостаток - плановый показатель будет отражать сложившийся уровень работы с его погрешностями в прошлом.

Нормативный метод (метод технико-экономических расчетов) основан на использовании норм и нормативов расхода живого и овеществленного труда для определения переменных величин. Используется для обоснования количественной меры плановых заданий или технико-экономических расчетов. Примером могут служить разрабатываемые и широко используемые в практике нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др.

Экономико-математические методы и модели. Сущность их состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях.

Стратегический маркетинг предполагает использование разных методов воздействия на потребителя:

Ш Стимуляция сбыта

Ш Средства массовой пропаганды

Стимуляция сбыта, возможна в кратковременных побудительных методах, которые предполагают некоторое поощрение приобретение товара или использование услуги.

В средствах массовой пропаганды можно провести стимуляцию спроса на товарную группу, она осуществляется не лично предприятием, за него так же нужно платить. Смысл этого метода в том, что идет представление товара, сообщаются важные о нем сведения благожелательного направления путем распространения ее в печатных изданиях.

При личном торговом мероприятии проводится устное представление товара во время разговора с одним или несколькими потенциальными приобретателями, целью которого является его продажа.

Под методом инвестиционного метода понимается конкретный способ, технический прием с помощью которого решается какая-либо проблема инвестирования, рассчитываются числовые показатели проектов и производится их оценка.

Ш экспертные (оценочные или эвристические);

Ш методы социально - экономического анализа;

Ш экономико-математические.

Реинжиниринг - это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, как это функционировало раньше. Он направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции и подразделения, и к ним тоже можно применить реинжиниринг.

На практике реинжиниринг включает правильное использование принципов управления подходы к решению проблем, использование процессами, некоторые методов развития организации, современные методы мотивации и управления персоналом. Одной из главных задач реинжиниринга - добиться снижения себестоимости, что позволит при предоставлении услуг стандартного качества проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Возможности низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность компании. Другая цель реинжиниринга - снижение рисков компании.

планирование портфельный диверсификация

Заключение

Итак, в данной контрольной работе были рассмотрены «Методы стратегического планирования на предприятии». Целью данной контрольной работы было изучить методы стратегического планирования на предприятии. В связи с заявленной целью, в работе были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятий стратегическое планирование на предприятии, метод стратегического планирования на предприятии;

2. Классифицировать методы стратегического планирования на предприятии, дать характеристику основных методов стратегического планирования

В процессе выполнения мною контрольной работы было в первой главе были даны определения понятий стратегическое планирование, методы стратегического планирования, во второй главе рассказывается о существующей классификации методов стратегического планирования, дана характеристика основных методов стратегического планирования. описаны проблемы современного человека. В заключении можно сказать, что поставленные задачи выполнены, цель контрольной работы мною достигнута.

Практическая значимость исследуемой темы заключается в понимании какие существуют методы стратегического планирования и каких случаях какие из них используются.

Список использованных источников

1. И.А. Поделинская, М.В. Бянкин. Стратегическое планирование Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

2. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. -- М.: Издательство?Экзамен?, 2005. -- 288 с. (Серия?Учебное пособие для вузов?).

3. Баринов В.А., Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Савицкая Г. В. Экономический анализ. - М.: Новое знание. 2004.

5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006.

Методология любой науки представляет собой единство мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, частных методов научного исследования и практической реализации результатов.

Структурные элементы методологии стратегического планирования:

• – теория и методология философии, социологии и экономики;
• – общенаучная методология;
• – методология стратегического планирования.

Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.

В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качественными элементами методологического подхода: комплексный, структурно-функциональный, программно-целевой, мультипликативный, социально-нормативный, ресурсосберегающий и динамический.

В широком смысле методология стратегического планирования – это органическое единство теории познания, аналитического, логического, системного, прогнозного и оценочного подходов к разработке целей, концепций, программ и планов развития объекта управления.

Планирование является специфичной формой процессов общественной практики людей. В управлении – это приоритетная функция выработки, анализа, обоснования и принятия стратегических решений в виде прогнозов, программ, проектов и планов с учетом альтернативных возможностей и вариантов реализации.

В экономической теории отмечается двойственность функции управления "подготовка и принятие решения", которая в развернутом плане включает постановку целей и задач субъекту управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение и решение. По своему содержанию эта деятельность является предметом планирования.

В природе и общественной жизни заложен механизм причинно-следственных связей, приобретающих применительно к развитию видов и процессов деятельности людей свойство планомерности.

Планомерность – это сознательное достижение поставленной цели посредством предварительного определения действий с учетом их последовательности, взаимосвязи, соразмерность со своими ресурсами и возможностями по отношению к воздействиям окружающей среды.

Формы планирования разнообразны и связаны со всеми функциями и задачами управления на всех его уровнях: мегаэкономическом – межгосударственном, макроэкономическом – общегосударственном (федеральном), мезоэкономическом – региональном (субъектов федерации, территориальном и местном управлении), отраслевом, межотраслевых образований и т.п., микроэкономическом – объединения предприятий, предприятия и домашние хозяйства.

Концепция стратегического планирования основывается на учете следующих факторов:

• 1. Стратегия как логически интегрированная последовательная система принятия решения должна быть проактивной (упреждающей влияние окружающей среды) и предшествовать практическим действиям.
• 2. Стратегия определяет назначение фирмы, ее долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов.
• 3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и ее сферы деятельности.
• 4. В стратегии учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде.
• 5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.
• 6. Стратегию можно считать обоснованием существования организации: в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды собственников (акционеров).

Специфика стратегических решений, связанных с долгосрочным развитием бизнеса, проявляется в том, что они:

• – направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на текущие задачи;
• – направлены в отдаленное будущее и потому являются принципиально неопределенными, в силу чего субъективны и требуют непрерывного уточнения;
• – многовариантны, при этом разработка альтернатив, на которые они опираются, играет важную самостоятельную роль;
• – инновационны по своей природе, а поскольку люди и организации изначально инерционны, то требуют разработки мероприятий по преодолению своего отторжения;
• – изначально признают неизбежность отклонения траектории фактического движения предприятия к перспективной цели от любой из плановых альтернатив, в силу чего требуют для обеспечения своей реализации создания соответствующего ресурсного потенциала;
• – необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В качестве первого шага в стратегическом планировании предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных "чрезвычайных" ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Второй шаг – анализ позиций в конкурентной борьбе.

Третий шаг – метод выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Четвертый шаг – анализ путей диверсификации: оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Пятый шаг – постановка групп задач: 1) стратегических, тактических и оперативных; 2) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение.

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

Различают следующие методы стратегического планирования:

• – расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;
• – графо-аналитическис, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляционных трендов и др.;
• – экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;
• – эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, массовой и др.), метод сценариев и т.д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы, и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.

Широко применяется метод разрыва. Главной его задачей является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться:

• – для выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;
• – определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;
• – установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;
• – разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.).

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятия представлена в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Ниже приводится краткая характеристика основных портфельных моделей.

В самом общем смысле под портфелем понимается пакет ценных бумаг, принадлежащих какому-либо лицу (фирме) – это наиболее распространенное значение понятия "портфель", употребляемое по отношению к бизнесу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Среди разнообразия методов портфельного анализа наибольшее распространение получили методы, приведенные в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Основные методы портфельного анализа

Методы портфельного анализа	Критерии классификации
Метод, предложенный Бостон консалтинг групп – матрица "портфеля продукции"	1) рост рынка 2) размер доли рынка
Метод, предложенный фирмой "Артур Д. Литтл" – матрица "жизненного цикла"	1) конкурентная позиция 2) технологическая позиция
Метод, предложенный фирмами "Шелл", "Дженерал Фудз" – матрица "направлений хозяйственной деятельности"	1) конкурентоспособность 2) привлекательность рынка
Метод, предложенный Стенфордским исследовательским институтом, – матрица "отраслевой дифференциации"	1) возможность дифференциации 2) высота барьеров доступа в отрасли
Метод, предложенный "Интернейшнл харвестер компани", – матрица "стратегического развития"	1) объем продаж 2) рост рынка 3) прибыльность 4) размер доли рынка

В соответствии с матрицей BCG (Бостонской консультационной группы) все поле деятельности предприятия представляется как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП), составляющих хозяйственный "портфель" предприятия. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски, может быть описано рядом показателей. Матрица образована характеристиками:

• 1. Темпы роста рынка: низкие (0–10%), высокие (10–20%).
• 2. Относительная доля фирмы (логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании лидера в этом бизнесе): низкая (0,1–1), высокая (1–10).

Построение матрицы основано на следующих предпосылках:

• 1. Чем выше темпы роста рынка, тем больше возможностей развития.
• 2. Чем больше доля рынка, тем сильнее (прибыльнее) компания.

В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции в СХП и соответствующие им типы стратегий.

1. Звезда. Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.

Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, приносят значительные доходы, однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества – лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации – это проникновение на новые рынки и (или) формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения.

2. Дойная корова. Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.

Главное стратегическое направление деятельности фирмы – усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов.

3. Дикая кошка (Трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП "Звезда" при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка.

Основная стратегия – вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств с целью создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций.

4. Собака. Данное СХП приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для таких продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.

Вариант стратегии – либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения.

Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет следующие недостатки:

• 1. Нечеткость определения рынка при незначительном изменении может привести к существенным изменениям в определении доли фирмы и результатов анализа.
• 2. Высокие темпы роста – не единственный и не основной показатель привлекательности отрасли.
• 3. Значение доли рынка при анализе прибыльности предприятия преувеличено.
• 4. Модель не работает в отраслях с невысоким уровнем конкуренции или с незначительными объемами производства.

В модели Артура Д. Литтла в качестве критериев выбраны конкурентная и технологическая позиция компании. Конкурентная позиция фирмы определяется относительно контролируемой долей рынка, доступом к источникам сырья, энергетическими и трудовыми ресурсами, источниками финансирования, контролем над каналами распределения, репутацией корпорации. Технологическая позиция фирмы определяется внутренними параметрами, накопленным научно-техническим потенциалом и внешними параметрами; доступностью лицензий; отношениями с исследовательскими организациями, клиентами, поставщиками как сырьевых ресурсов, так и наукоемких компонентов.

В том случае, когда корпорации, обладающие сильными конкурентными и технологическими позициями, концентрируют свои ресурсы на проведении интенсивных НИОКР, корпорации, имеющие сильные конкурентные, но более слабые технологические позиции, вынуждены придерживаться стратегии следования за лидером. Модель Артура Д. Литтла дает, таким образом, возможность выбора инновационной стратегии корпорации.

Генерирование альтернативных стратегий по М. Портеру основывается на следующих параметрах устойчивости предприятия на рынке:

• – издержки производства и сбыта продукции;
• – незаменимость продукта;
• – сфера конкуренции (объем обработки рынка).

Достижение конкурентных преимуществ и укрепление своих позиций предприятие обеспечивает за счет:

• – обеспечения более низких издержек на производство и сбыт продукции. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнительными характеристиками, но с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
• – обеспечения неизменности продукта с помощью дифференциации, под которой понимается способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую сумму прибыли;
• – выбора диапазона конкуренции (конкуренция на всем рынке или на определенной его части). Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться развить там свои преимущества. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие, но узкоспециализированные. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область (к утрате конкурентных позиций).

1. Стратегия дифференцирования.

Использование этой стратегии обязывает предприятие создавать продукт, обладающий большей полезностью для потребителя по сравнению с аналогичным продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

2. Стратегия "Лидерство за счет экономии на издержках".

Эта стратегия может быть рекомендована предприятию, обладающему большой долей рынка, наличием конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгим контролем за издержками, возможностью экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии заключаются в рентабельности предприятия даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки, т.к. низкие затраты создают высокие входные барьеры. При появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты. Низкие затраты снижают влияние поставщиков.

3. Стратегия кониентраиии на сегменте

При этой стратегии предприятие направляет все свои действия на определенный сегмент рынка. Оно может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференциации продукта, либо к совмещению того или иного.

Матрица стратегического развития применяется для условий растущего рынка и предложена И. Ансоффом (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Матрица "Стратегия развития"

		Имеющиеся
Продукты	Имеющиеся	I. Сокращение расходов	II. Развитие рынка
		III. Развитие товара	IV. Диверсификация

Поле I характеризует стратегию "Сокращение расходов", которая показывает направление стратегии организации на существующие рынки и продукты. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Она используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускаемыми. Причинами, побудившими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Различают три типа стратегий диверсификации.

• 1. Стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции с использованием новой технологии.
• 2. Стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии.
• 3. Стратегия конгломератной диверсификации – это стратегия, обеспечивающая производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией.

Модель Мак-Кинси представляет собой развитие вышеописанной модели. Основные параметры модели:

1. Привлекательность рынка (темпы роста рынка, дифференциация продукции, особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность потребителя торговой марке).

Привлекательность рынка предприятия определяется по формуле:

где П – интегральный показатель привлекательности рынка; т – число критериев оценки; bj – вес j -го критерия оценки, ; Е j – экспертная оценка j-гo критерия оценки привлекательности.

2. Конкурентная позиция фирмы (относительная доля рынка, рост доли рынка, охват дистрибьюторской сети, эффективность дистрибьюторской сети, квалификация персонала, преданность потребителя продукции компании, технологические преимущества, патенты, ноу-хау, маркетинговые преимущества, гибкость).

Проведение портфельного анализа связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить: правильное определение границ и масштаба рынка; различный характер рынков одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности по критериям разных матриц. Кроме того, все методы портфельного анализа предполагают, что предпочтительней вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий.

Главный недостаток указанных моделей – их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени.

— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий .

Выбор стратегии

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятиятактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .

Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные :

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• определение миссии предприятия (фирмы);
• формулирование целей и задач функционирования предприятия;
• анализ и оценку внешней среды;
• анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии;
• разработка стратегического плана.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

• доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
• производственная мощность предприятия;
• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
• организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
• качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
• социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
• развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

• а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.
• б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.
• в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.
• г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.
• д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.
• е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.
• ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.
• з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным.
• и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стрикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического

планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

6. Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Планирование на предприятии: конспект лекций Маховикова Галина Афанасьевна

Лекция 3 Методология стратегического планирования

3.1. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование считают последователем, т. е. пришедшим на смену, долгосрочного планирования .

С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.

Стратегическое планирование в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием – в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

В системе стратегического планирования

1) отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции;

2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;

3) для стратегического планирования основной базой являются современное состояние и сценарий будущего фирмы.

Переход от экстраполятивного планирования к стратегическому обусловлен рядом причин:

Экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактивную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);

Методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверсифицированных сфер хозяйственной деятельности;

Экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции .

Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по следующим причинам:

Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.

Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.

При скачкообразных изменениях окружающих условий (переход от вакуумных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация , при которой требовалась реактивная адаптация (5–10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5–7 лет).

Этапы развития стратегического планирования:

1) реактивная (чандлеровская) адаптация (1900–1960);

2) стратегическое планирование (1960);

3) управление стратегическими возможностями (1970);

4) управление проблемами в реальном масштабе времени (1980).

Основные процедуры стратегического планирования:

Стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);

Стратегическое программирование (стратегическая программа);

Стратегическое проектирование (стратегический проект/план).

При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой основных тенденций развития организации, степени влияния факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развитие предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, методы имитационного моделирования) и средств компьютерной технологии.

Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направленных на разработку стратегии экономических систем и направлений деятельности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:

Усиление целевой направленности плановых расчетов;

Формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;

Изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.

С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:

Обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;

Концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;

Повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;

Согласование деятельности субъектов управления.

Проектирование – заключительная процедура стратегического планирования. Его назначение – разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Важной особенностью стратегических планов является то, что они:

Выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;

Определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;

Используются в качестве инструментов реализации политики управления;

Раскрывают цели и направления развития объектов управления.

Положительный эффект от стратегического планирования могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В общем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.

1. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия. Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке. Рынок выиграют те, кто раньше других научится и начнет «жить по стратегии».

2. Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать конкурентное сопротивление. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, не вписывающихся в общую стратегию.

3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звеньях управления. Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно, не всегда взаимосвязаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке. Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период. Таким образом, отработка подразделениями своих планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.

4. Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде. Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития событий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, требуется только их некоторая корректировка.

5. Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде. Это происходит потому, что стратегическое планирование подразумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия – стратегический анализ.

6. Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Заявленная и документально зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.

7. Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров. И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду.

8. Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии. Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.

3.2. Методология стратегического планирования

Методология любой науки представляет собой единство мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, частных методов научного исследования и практической реализации результатов.

Структурные элементы методологии стратегического планирования:

Теория и методология философии, социологии и экономики;

Общенаучная методология;

Методология стратегического планирования.

Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.

В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качественными элементами методологического подхода: комплексный, структурно-функциональный, программно-целевой, мультипликативный, социально-нормативный, ресурсосберегающий и динамический.

В широком смысле методология стратегического планирования – это органическое единство теории познания, аналитического, логического, системного, прогнозного и оценочного подходов к разработке целей, концепций, программ и планов развития объекта управления.

Планирование является специфичной формой процессов общественной практики людей. В управлении – это приоритетная функция выработки, анализа, обоснования и принятия стратегических решений в виде прогнозов, программ, проектов и планов с учетом альтернативных возможностей и вариантов реализации.

В экономической теории отмечается двойственность функции управления «подготовка и принятие решения» , которая в развернутом плане включает постановку целей и задач субъекту управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение и решение. По своему содержанию эта деятельность является предметом планирования.

В природе и общественной жизни заложен механизм причинно-следственных связей, приобретающих применительно к развитию видов и процессов деятельности людей свойство планомерности.

Планомерность – это сознательное достижение поставленной цели посредством предварительного определения действий с учетом их последовательности, взаимосвязи, соразмерность со своими ресурсами и возможностями по отношению к воздействиям окружающей среды.

Формы планирования разнообразны и связаны со всеми функциями и задачами управления на всех его уровнях: мегаэкономическом – межгосударственном; макроэкономическом : общегосударственном (федеральном); мезо-экономическом : региональном (субъектов федерации, территориальном и местном управлении), отраслевом, межотраслевых образований и т. п.; микроэкономическом – объединения предприятий, предприятия и домашние хозяйства.

Концепция стратегического планирования основывается на учете следующих факторов :

1. Стратегия как логически интегрированная последовательная система принятия решения должна быть проактивной (упреждающей влияние окружающей среды) и предшествовать практическим действиям.

2. Стратегия определяет назначение фирмы, ее долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов.

3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши организации и ее сферы деятельности.

4. В стратегии учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде.

5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровнях управления, что обеспечивает координацию функций и организационной структуры.

Специфика стратегических решений, связанных с долгосрочным развитием бизнеса, проявляется в том, что они:

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на текущие задачи;

Направлены в отдаленное будущее и потому являются принципиально неопределенными, в силу чего субъективны и требуют непрерывного уточнения;

Многовариантны, при этом разработка альтернатив, на которые они опираются, играет важную самостоятельную роль;

Инновационны по своей природе, а поскольку люди и организации изначально инерционны, то требуются мероприятия по преодолению отторжения инноваций;

Изначально признают неизбежность отклонения траектории фактического движения предприятия к перспективной цели от любой из плановых альтернатив, в силу чего требуют для обеспечения своей реализации создания соответствующего ресурсного потенциала;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В качестве первого шага в стратегическом планировании предпринимается анализ перспектив фирмы , задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Второй шаг – анализ позиций в конкурентной борьбе.

Третий шаг – метод выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Четвертый шаг – анализ путей диверсификации: оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.

Пятый шаг – постановка групп задач: 1) стратегических, тактических и оперативных; 2) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение.

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению В проведённом рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались

Из книги Планирование на предприятии: конспект лекций автора Маховикова Галина Афанасьевна

Своя методология Давайте поговорим о том, как выделиться из толпы. Во время наших тренингов масса людей одновременно делают одно и то же. Мы запускаем флешмобы ради количества и передаем участникам упрощенные схемы работы. Следовательно, появляется много конкурентов,

Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак Калдерон

Лекция 1 Роль и значение планирования в экономике 1.1. Сущность и функции рыночного планированияПланирование как общее понятие – это процесс моделирования вариантов развития объекта (явления) на определенный период, оценки, сравнения, выбора и разработки промежуточных и

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Лекция 2 Методологические основы планирования на предприятии 2.1. Виды и формы плановВсе виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия,

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

Лекция 4 Общая характеристика текущего технико-экономического планирования Технико-экономическое планирование является средством реализации стратегического плана, заключается в краткосрочном планировании деятельности предприятия в целом и его бизнес-единиц,

Из книги Великие по собственному выбору автора Коллинз Джим

Методология и источники информации В книге обобщаются представления и выводы, которые являют собой итог моей 30-летней деятельности в сфере корпоративных преобразований («консалтинга»). Поскольку я занимаюсь организационными преобразованиями – то есть работаю

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

Методология и источники информации Эта книга подводит итоги тридцати лет работы в сфере корпоративных преобразований. Занимаясь консалтингом и читая лекции, я много ездил по миру и имел возможность обмениваться впечатлениями и наблюдениями с высшими руководителями из

Из книги Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы автора Сиббет Дэвид

Методология и источник информации Собирая данные для этой книги, я пользовался методом включенного наблюдения: как организатор процесса изменений в организации я работал с руководителями и записывал то, что видел. Я провел много интервью с сотрудниками. Я работал с

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Методология Мы выбрали метод сравнения в парах как наиболее подходящий для нашего исследования. Суть этого метода состоит в том, что для сравнения подбираются достаточно схожие компании с явным отличием по одному параметру (в нашем случае – по долговечности успеха).

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

ДБР как инструмент стратегического планирования До сих пор мы говорили о ДБР как способе проверить эффективность предложенной идеи. Найти и нейтрализовать следствия, возможные при внедрении. В этих целях ДБР и используется чаще всего. Однако самой важной сферой

Из книги Исполнение: Система достижения целей автора Боссиди Ларри

Создание заготовки для стратегического планирования И тут я загнал себя в угол. Координатор им был не нужен, однако контакт с группой был установлен, а я, откровенно говоря, не подумал об этом заранее, решив, что буду просто графически фиксировать их работу. Хотя знал, что

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ Методология формулирования стратегии была разработана Л. Дайером и Т. Холдером (1998):1. Оцените возможность применения – с точки зрения ЧР возможность применения зависит от того, можно ли в нужное время получить необходимое количество

Из книги автора

Методология В феврале 2008 года IA создала базовую систему оценки, основанную на четырех категориях – «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В оценке приняло участие 42 женщины из кооперативов-партнеров IA. Им была роздана

Из книги автора

Четко ли прослеживается связь стратегического планирования с кадровой политикой и основной деятельностью? Достижение всевозможных успехов, о которых мы рассуждали, возможно при условии умелого увязывания стратегического планирования с двумя другими

Из книги автора

Природа, функции и преимущества стратегического планирования Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены