В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй но величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем я практически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию.

Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело как приглашение лицезреть самого Господа Бога. Прежде мы несколько раз обменивались рукопожатиями, но на сей раз это был первый настоящий разговор с ним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею назначить меня руководителем отделения «Форд», но просили держаться так, словно мне ничего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня впечатление, будто эта идея принадлежит ему самому.

Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно ставит меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во главе привилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне «бриллианты с короны» компании. С другой - я обошел по служебной лестнице сотню старших но возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто из них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвижением вверх. К тому же за мной не числились реальные свершения в области собственно производства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не существовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее сконструировал Якокка».

В моем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности - человеческий фактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людьми применить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне надлежало использовать все, чему я научился у отца, у Бичема, все, что мне дал мой собственный опыт и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час испытаний.

Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрит. «Форд мотор компани» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную компанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеров, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности компании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году они контролировали пашу деятельность с помощью наших же квартальных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды.

Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

На первый взгляд, такая практика - просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей рабою. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, по служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Регулярно, раз в три месяца, каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить» итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.

Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи - это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно - часто даже не отдавая себе в этом отчета - высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого- либо другого.

Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.

Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно - перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.

Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не возникло бы необходимости в создании специального механизма только для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им но крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, но мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.

В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказать: «Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но если вы уверены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?» Или: «План разумен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Обсудим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса может несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.

Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпункта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну а как вы намерены это сделать?»

Но прежде чем я задам этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к общему мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь редко появляются трудности. Если между нами и возникают расхождения, то они касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. В действительности следует только поражаться тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающийся в своем деле и получающий от руководителя энергичную поддержку.

Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода.

Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего Дэйв сам в этом признается, так как его провал достаточно очевиден.

В моей практике но истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и подыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет.

Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то конструктивных решений. Часто парень самзаявляет: «Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?»

Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение.

Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющийся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить обиду на своего босса.

Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причина невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него зуб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаше всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно.

В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказать о кардиологе: «Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что акушерство - это совсем другая специальность и что обладание мастерством в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. То же самое справедливо и в мире бизнеса.

В фирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегда добивался того, чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою систему квартальных докладов. «Это тот способ, каким я контролирую ход дела,- объяснял я им.- И я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю на том, чтобы вы следовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вам придется изобрести какую-либо другую систему, которая была бы столь же эффективной».

Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая проистекает из того, что люди иногда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев оказывается, что нет худа без добра, так как это свидетельствует о том, что человек выкладывается и ему даже частичный успех рисуется благом. Любой благоразумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается сделать слишком много, чем с теми, кто ограничивается слишком малым.

Другая проблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненного слишком рано. По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки. Как правило, система квартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей. А лучшего и желать нельзя.

Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать.

Я вовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. В прессе меня иногда изображают этаким реактивным лидером, менеджером, молниеносно принимающим решения, чем-то вроде оператора, мгновенно нажимающего кнопки на пульте управления. Может быть, я временами и произвожу такое впечатление, но если бы созданный прессой мой образ соответствовал действительности, я бы никогда не мог достичь успеха в автобизнесе.

На деле мой стиль управления всегда был весьма консервативным. Если я иду на риск, то лишь после того как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствия базируются на фактах.

Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже давно устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь - это фактор времени».

Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполне естественно желание получить в свое распоряжение информацию обо всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующего надежную реализацию какой-то конкретной программы. В конце концов, когда дело касается затраты 300 миллионов долларов на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути.

В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать, возможно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда.

Что входит в понятие достаточной информации для человека, принимающего решение? Дать ему количественное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50 процентами фактов, этого явно недостаточно! Если дело обстоит именно так, то вам должно уж очень повезти, в противном случае понесете огромные потери, Бывают моменты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело ни в коем случае нельзя возводить в систему.

В то же время 100 процентов необходимой информации никогда не удастся собрать. Подобно многим другим современным отраслям, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейшая проблема - постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупателей через три года. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существовать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, чего запросит публика в следующем месяце.

Если нет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный опыт. Всякий раз, когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молниеносные решения, я говорю себе: «Быть может, он столь часто принимал такие решения, что и на сей раз у него имеется весьма четкое представление о том, как достигнуть желанной цели».

До известной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии.

Однако теперь уже существует новое поколение бизнесменов, в большинстве своем обладателей дипломов магистров по управлению предприятием, которые с опаской относятся к интуитивным решениям. Отчасти они нравы. В нормальных обстоятельствах интуиция не является достаточным основанием для того, чтобы предпринимать практические шаги. Но многие из этих людей бросаются в другую крайность. Они полагают, что всякую хозяйственную проблему можно структурировать и свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Это, может быть, правильно на занятиях в учебном заведении, но на практике, в деловой обстановке, должен быть кто-то, кто скажет: «Ладно, ребята, поговорили и будет. Через час надо приступить к делу».

Когда я читаю исторические труды о второй мировой войне и ее сражениях, меня всегда поражает одна и та же мысль: «Эйзенхауэр не раз бывал на грани того, чтобы упустить нужный момент, так как очень долго колебался. Но наставал миг, когда он говорил: «Какова бы ни была погода, именно теперь нужно выступать. Дальнейшее выжидание грозит даже большей опасностью. А поэтому - вперед!»

Тот же урок применим и к деятельности корпораций. Всегда находятся люди, которые требуют еще один-два месяца на дополнительную разработку формы крыши ноною автомобиля. Хотя само по себе такое исследование может оказаться полезным, его затягивание способно полностью нарушить производственные графики. После того как преобладающая часть необходимой информации уже собрана, наступает момент, когда вы оказываетесь во власти закона убывающей доходности.

Вот почему известная степень риска совершенно необходима. Понимаю, что не всякому он доступен. Есть много людей, которые не могут утром выйти из дому, не захватив с собою зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению, жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать возможные потери. Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенные ошибки.

На протяжении 60-х и большей части 70-х годов эти соображения не имели такого большого значения, как теперь. В те времена автомобильная индустрия была подобна курице, несущей золотые яйца. Мы делали деньги, почти не прилагая усилий. Однако сегодня редко какое предприятие может позволить себе роскошь медлить с принятием решений, будь то решение вопроса о замене оказавшегося не на своем месте менеджера или о планировании на пять лет вперед создания целой гаммы автомобилей новой модели.

Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. «0"кей, я всех выслушал,- говорил я.- А теперь послушайте, что мы будем делать».

Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров - а в компании «Форд» теперь больше комитетов, чем в корпорации «Дженерал Моторс»,- тогда производительность начинает падать.

Подвожу итог сказанному: ничто в мире не остается неизменным. Я люблю охоту на уток, где непрерывное движение и изменение являются фактами реальной жизни. Можно утку взять на прицел и держать ее в поле зрения, но утка находится в непрерывном движении. Чтобы попасть в утку, нужно смещать ружье, держа ее на прицеле. Но комитет, оказавшийся перед необходимостью принять важное решение, не способен своевременно угнаться за изменением событий, на которые он пытается реагировать. К тому моменту, когда комитет готов выстрелить, утка уже улетела прочь.

Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов.

Когда я занимал пост генерального управляющего отделения «Форд», меня пригласили выступить перед слоунскими стипендиатами в школе управления им. Альфреда П. Слоуна при Массачусетсском технологическом институте. Слоунские стипендиаты представляли собой группу очень талантливых студентов, обучавшихся по прекрасно составленной программе, которая включала недельное пребывание в Западной Европе для изучения «Общего рынка», затем с той же целью неделю на Уолл-стрит, неделю в Пентагоне и т.д. Каждый четверг вечером студенты встречались с приглашенным представителем мира бизнеса или промышленности. Когда в 1962 году мне предложили выступить на такой встрече, я был польщен, но в то же время несколько встревожен. «Не волнуйтесь,- сказали мне.- Студенты соберутся после обеда в комнате отдыха. Вы скажете им несколько слов об автомобильном бизнесе, затем они зададут вам несколько вопросов».

Я кратко рассказал им о производстве и сбыте автомобилей и спросил, есть ли у них вопросы или замечания. От таких блестящих студентов я ждал каких-нибудь очень абстрактных и теоретических вопросов, но был весьма удивлен, когда кто-то спросил: «Сколько людей работает в отделении «Форд»?
«Около одиннадцати тысяч»,- ответил я.
«Хорошо,- сказал он,- сегодня и завтра, то есть два дня, вы находитесь здесь, в Кембридже. Кто же в ваше отсутствие побуждает отлично трудиться эти одиннадцать тысяч человек?» Вопрос был очень важный, и я до сих пор помню выражение лица этого молодого человека. Он попал в самую точку, поскольку управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

Разумеется, я не мог знать но именам все одиннадцать тысяч человек, работавших у меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что побуждало бы всю эту массу людей трудиться.

Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними. Хотя и средней школе я и участвовал и дискуссионном клубе, выступать перед публикой я побаивался. Первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив и замыкался в себе.

Но все это было до того, как я прошел курс ораторского искусства в Институте Карнеги. Меня тогда только назначили в компании «Форд» руководителем отдела производственного обучения по разделу грузовых машин. Компания создала при этом институте группу из своих менеджеров для обучения их приемам ораторского искусства.

Курс начался с обучения искусству держаться перед публикой непринужденно. Есть люди - и я отношусь к их числу,- которые способны целый день говорить, когда их слушают один или два человека, но выступление перед большой группой приводит их в состояние нервозности. Помню, что одно из упражнений заключалось в том, чтобы в течение двух минут говорить экспромтом о чем-то совершенно нам неизвестном, например о буддийском веровании «дзэн». Можно было начать с заявления, что ты ничего об этом не знаешь, но так как приходилось для заполнения установленного времени продолжать выступление, то вскоре обнаруживалось, что все же находилась возможность сказать хоть что-нибудь. Задача состояла в том, чтобы научиться думать, стоя перед слушателями. Мы усвоили некоторые основные приемы публичных выступлений, которые я до сих пор применяю на деле. Например, вы хорошо знаете предмет вашего выступления, но должны помнить, что аудитория может оказаться недостаточно внимательной. Поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что вы уже сказали. Я никогда не отступал от этого бесспорного правила.

Другой прием, которому нас обучили, состоит в том, чтобы до того, как вы закончите выступление, внушить вашей аудитории, что она должна что-то реально сделать. Неважно, что именно - написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом.

Шли недели, и я стал чувствовать себя более раскованно. Очень скоро я уже готов был подниматься с места и говорить, когда мне этого и не предлагали. Мне понравилась сама возможность преодолевать себя. Главная задача курса сводилась к тому, чтобы сделать нас менее замкнутыми, ослабить нашу заторможенность. Мне эти уроки пошли впрок. Начав говорить, я уже не мог остановиться (убежден, что есть люди, которым хотелось бы, чтобы я оказался не таким речистым!).

До сих пор я остаюсь большим поклонником Института Карнеги. Я знавал многих инженеров, обладавших глубокими идеями, но ясно изложить их другим людям затруднявшихся. Это же стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом. Как правило, курс обучения публичной речи в группе при Институте Карнеги вполне мог бы исправить этот его недостаток.

Конечно, не каждый менеджер обязан быть оратором или писателем. Но из школы выходит все больше ребят, не обладающих элементарной способностью ясно излагать свои мысли. Я посылал за счет компании десятки таких скованных в своей речи молодых людей в Институт Карнеги. Большинству из них это очень помогло.

Мне бы только хотелось найти также такой институт, который научил бы людей слушать. В конце концов, хорошему менеджеру нужно уметь слушать но крайней мере так же, как уметь говорить. Слишком много людей не может уразуметь, что подлинное общение - процесс двусторонний.

В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту и общее благо и стремиться изыскивать вес более совершенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякое конкретное предложение, но если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием: «Это чертовски интересная идея!» и не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят.

Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между компанией посредственной и компанией выдающейся. Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которою аппарат уже наклеил ярлык посредственного и бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог их преодолеть.

Конечно, самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками - это говорить не с каждым из них в отдельности, а в составе целой группы. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине.

Такая речь требует прежде всего серьезной подготовки. Тут ничего не поделаешь, приходится как следует подумать. Оратор может быть хорошо информированным человеком, но если он тщательно не обдумал того, что намерен сказать именно сегодня и именно данной аудитории, ему незачем отнимать драгоценное время у других людей.

Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удастся, слушатели скажут себе:

«Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут нас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни. Причина того, что они последуют за вами, кроется вовсе не в том, что вы олицетворяете собою некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете, что вы на их стороне.

Именно этим принципом руководствуется эстрадный артист Боб Хоуп, высылающий наперед своего антрепренера с целью изучить аудиторию, что позволяет ему выступать с шутками, ориентированными на настроения именно этих слушателей. В телевизионной передаче можно и не понять сказанною выступающим. Между тем живая аудитория всегда хорошо принимает оратора, который дал себе труд заранее кое-что узнать, о том, что она собою представляет. Не у всякого есть возможность высылать вперед антреппренера, но смысл сказанного мною очевиден: публичное выступление не означает безадресного выступления.

Хотя я и способен говорить экспромтом в течение двух часов, но всегда пользуюсь заготовленным текстом. Импровизированная речь просто слишком утомительна. Все же я иногда сочетаю пользование заготовленным текстом с отступлениями от него, когда возникает в этом необходимость.

В выступлениях перед большой аудиторией в фирме «Крайслер» я менее склонен прибегать к шуткам, чем за банкетным столом. Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно четко и откровенно. Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации. Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, - это денежное вознаграждение и продвижение но службе.

Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Всегда следует толкать ею вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говаривал Чарли Бичем, «если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону».

Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Ты стремишься все делать сам,- повторял он.- Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?»

Он обладал пророческим даром, так как в отделении «Форд» » подчинении у меня оказалось одиннадцать тысяч. Он научил меня не пытаться выполнять работу, которую должны выполнять другие. И он научил меня, как ставить перед другими цели и как настраивать их на достижение поставленных целей.

Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчиненных.

Однажды за обедом вдвоем с легендарным футбольным тренером и моим другом Вэнсом Ломбарди я спросил его, как он представляет себе формулу успеха. Я хотел точно знать, как создастся команда-победительница. То, что он мне ответил в тот вечер, в такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта.

«Начинать надо с обучения самым элементарным вещам,- сказал Ломбарди.- Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать позицию на поле. Затем его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место солистам».

Затем он продолжал: «Однако встречается немало тренеров в хороших футбольных клубах, игроки которых владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но тем не менее проигрывают. Здесь мы подходим к третьему требованию: чтобы уметь играть сыгранной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу. Они должны любить друг друга. Каждому игроку команды следует думать о своем соседе и говорить себе: «Если я не остановлю того настырного парня из команды противника, Полу могут сломать ноги. Мне необходимо хорошо справиться со своей задачей, чтобы и Пол сумел справиться со своей».

«Различие между посредственностью и талантом,- утверждал Ломбарди,- заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют это духом товарищества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась команда-победительница».

Затем он в смущении проговорил: «Но, Ли, зачем я все это рассказываю вам? Ведь вы управляете компанией. А это все равно - руководить футбольным клубом или корпорацией. В конце концов, разве один человек строит целиком весь автомобиль?»

Ломбарди сказал, что хотел бы побывать на предприятиях компании «Форд» и посмотреть, как изготовляются автомобили; я пообещал пригласить его в Детройт. Однако вскоре после нашей беседы за обедом он попал в больницу с неизлечимой болезнью. Я с ним встречался лишь несколько раз, но у меня не идут из памяти его слова:

«Выходя на футбольное поле, каждый футболист должен отдаваться игре целиком - с головы до пят. Играть должен каждый дюйм его тела. Некоторые парни играют головой, и, конечно, надо стараться быть первым среди тех, кто специализируется на том или ином приеме. Но самое главное - в игру надо вложить всю душу. Если тебе повезет и удастся подыскать парня, способного и головой играть, и всю душу вкладывать в игру,- такой парень никогда не покинет поля в роли побежденного».

Он, конечно, был прав. Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде. Это те самые менеджеры, о которых другие люди говорят: «Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше?» Все мы знаем таких менеджеров, которые, казалось бы, имеют для этого все качества, но никогда не достигают больших успехов. Я здесь не говорю о тех, кто просто не желает лишаться вперед, или о тех, кто откровенно лепив. Я имею в виду людей пробивных, следовавших своим жизненным планам, получивших образование, добившихся хорошего места, усердно трудившихся - таких людей, у которых, несмотря на все это, ничего не получилось, не сложилась карьера.

В разговоре с вами эти люди часто жалуются на то, что они сделали ложный шаг или что, быть может, им попался невзлюбивший их босс. В любом случае они изображают себя жертвами. Приходится удивляться, почему они совершали только ложные шаги и почему они никогда не пытались делать правильные. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удастся карьера, кроется и том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.

Я знаю человека, всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается прекрасными организаторскими способностями. Он блестящий стратег, вероятно, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие посты, и только потому, что он не умел обращаться с людьми.

Или возьмем мою собственную карьеру. Мне встречалось мною людей, которые больше моего понимали в автомобилях. И тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Потому что я жестко обхожусь с людьми? Вовсе нет. Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто.

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми».

Я считаю такую характеристику убийственной. «Этого человека просто уничтожили» - таково мое неизменное мнение. «Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя - это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте».

Затем существует проблема этакой тщеславной звезды. Людей такого типа не любят, хотя их присутствие в компании и можно терпеть, если они обладают достаточно большими способностями.

В фирме «Форд» был менеджер, загоревшийся желанием оформить свой кабинет в старинном стиле. Он запросил на выполнение этой работы ни много ни мало 1 миллион 250 тысяч долларов. (Это на одну-то комнату и небольшую ванную!) Я случайно видел ответ Генри Форда - свою сердитую реакцию он выразил в нацарапанной на докладной записке краткой резолюции: «Хватит и 3/4 миллиона». Этот менеджер неплохо разбирался в автобизнесе, но, но моему мнению, его склонность к шику служила признаком его неспособности эффективно выполнять работу менеджера.

Вспоминаю другой случай многолетней давности, когда Форд привлек в компанию крупною менеджера для налаживания деятельности отдела маркетинга. Его через некоторое время уволили за то, что он сотворил нечто совершенно немыслимое - нанял себе личною помощника по связям с общественностью, а оформил его на должность консультанта. Однако истина очень скоро всплыла наружу. Самой большой заботой этою менеджера являлось проталкивание на газетные страницы сообщений о его успехах. Неудивительно, что он долю не продержался на своем посту.

Вместе с тем известная степень саморекламы естественна и даже необходима. Я встречал менеджеров, слишком стеснительных или слишком боязливых в отношениях с прессой или вообще не желавших, чтобы кто-либо знал о результатах их деятельности. Хотя корпорация «Дженерал Моторс» небезуспешно поощряла такою рода стиль безликого управляющего, я его не приемлю. Если высшие управляющие не имеют какою-то личного интереса, чем же поддерживается энергичная деятельность компании и ее конкурентоспособность?

Существует громадное различие между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. Человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели.

Между тем человек с непомерно раздутым «я» всегда ищет признания. Он постоянно нуждается в том, чтобы его похлопывали по спине, чтобы его похваливали. Он мнил себя чуть выше любою другою. И на своих подчиненных он смотрит свысока.

«Уолл-стрит джорнэл» однажды утверждала, что мое «я» совершенно «беспредельное». Будь это действительно так, не думаю, чтобы я мог принести столько пользы предприятию, в такой огромной степени зависящему от способности его руководителей хорошо строить свои oтношения с другими людьми,

Выше я уже отмечал, что считаю полезным заносить свои идеи на бумагу. Однако и это можно донести до абсурда. Кое-кто как бы находит удовольствие в превращении фирмы в бумажную фабрику. Отчасти такое стремление заложено в природе человека. В учреждении всегда встречаются люди, чувствующие острую необходимость изготовить письменную справку для досье. Правда, изложение идеи на бумаге обычно является лучшим способом тщательно ее продумать. Но это вовсе не означает, что все вами написанное следует доводить до сведения своих сотрудников.

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важном значении работы командой и об искусстве межличностных отношений. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе.

Вот почему я горячий сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместным беседам, причем не обязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы.

Люди, посещающие меня в корпорации «Крайслер», часто поражаются тому, что на моем столе нет компьютерного терминала. Они, вероятно, забывают, что все то, что выходит из компьютера, кому-то приходится в него закладывать. Самая большая проблема, с которой столкнулся сегодня американский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, и они не знают, что с ней делать.

Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.

Но есть и такие, кто отбывает свой рабочий день «от и до». Они просто хотят жить без треволнений и дожидаться указаний, что им следует делать. У них на уме одно:

«Я не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она может сказаться на моем здоровье».

Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю вы умрете от гипертонии!

Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.

В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня».

Московский авиационный институт
(Национальный исследовательский университет) МАИ

Инженерно-экономический институт МАИ

****

Кафедра «Управление проектами»

Тема:
Вклад Ли Якокки в развитие менеджмента
Реферат по курсу: История управленческой мысли

Выполнил студент: Пашковский Н.П.
Группа: 5О-105Б

Москва 2011 г.
Содержание

Введение………………………………………………………… …...3
Характеристика личности Ли Якокки……………………………...5
Краткая биография Ли Якокки …………………………………5
Подготовка управленческого решения…………………………7

Различные управленческие ситуации и пути их решения………...8
Инновационная маркетинговая идея…………………………....8
Ошеломительный успех «Мустанга»……………………………9
Система квартальных отчетов…………………………………..10
Новый руководитель «Крайслера»……………………………...12
Организация работы с персоналом «Крайслера»………………13
Новая стратегия организации системы сбыта…………………..15
«Программа качества»……………………………………………16
Топливный кризис и гарантированные займы………………….17

Цитаты и афоризмы Ли Якокки……………………………………...18
Заключение…………………………………………………… ………20

– ссылка на источник №1.
– ссылка на источник №2
– ссылка на источник №3

Введение

Ли Якокка – один из наиболее известных и успешных менеджеров ХХ в. Начав карьеру в бизнесе инженером-стажером компании “Форд мотор” он сумел стать ее президентом. А после того, как личные отношения Ли Якокки с фактическим владельцем “Форд мотор” Генри Фордом II , мягко говоря, не сложились, ему пришлось возглавить находившуюся на грани банкротства другую крупнейшую автомобилестроительную компанию – “Крайслер”.
Благодаря блестящему управлению деятельностью компании “Крайслер” ему в достаточно короткие сроки удалось не только восстановить пошатнувшееся положение компании, но и вывести ее на второе место в автомобильной индустрии США и мира, потеснив такого автомобилестроительного гиганта, как “Форд мотор”, на котором Ли Якокка работал ранее.
Деятельность Ли Якокки как выдающегося управленца была высоко оценена в США, его имя стало известным во многих странах мира. В России вышел перевод его книги “Карьера менеджера”. В США за короткий промежуток времени было распродано 6,5 млн. экземпляров этой книги – очень высокий показатель популярности ее автора.
“Опросы, проведенные в 1984 г. в США показали, что Ли Якокка по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана, а в 1985 г. входил в десятку наиболее популярных в США деятелей мирового масштаба, являясь в этой элитной десятке единственным представителем делового мира”.(3)
Ли Якокка представляет для нас интерес не столько, как популярная личность, прежде всего как одна из самых ярких и успешных фигур в современном менеджменте.
Получив степень магистра в Принстонском университете, Ли Якокка был принят на работу, как уже говорилось выше, в качестве инженера-стажера в компанию “Форд мотор” – второго гиганта в мировой автомобильной индустрии.
Трудовой путь Ли Якокки начался с так называемого курса “петля”, когда начинающий специалист должен пройти все стадии промышленного производства, поработать на многих рабочих местах, чтобы реально представлять то производство, на котором ему предстоит работать в качестве инженера или менеджера.
Однако Ли Якокка достаточно быстро понял, что производственная и конструкторская деятельность не та область, в которой он мог бы рассчитывать на серьезный успех. В гораздо большей степени в то время его привлекала сфера сбыта, сфера маркетинга, то есть те сферы, где требуется работа с людьми, а по существу – управление людьми.
Его карьера началась в одной из сбытовых фирм. Он поднимался последовательно по служебной лестнице, переходя каждый раз к более высокой должности в компании “Форд мотор”, пока не достиг вершины служебной карьеры в компании – поста ее президента.
Если попытаться охарактеризовать стратегию Ли Якокки в бизнесе с точки зрения карьеры то, пожалуй, она состоит в постоянном стремлении вверх. Овладев очередным рубежом и освоившись с проблемами, решать которые ему приходилось по долгу службы, он открывал для себя новые профессиональные горизонты.
“Любопытен комментарий Ли Якокки по поводу высказывания Джимми Картера о причинах выдвижения своей кандидатуры на пост президента США: “Как губернатору штата Джорджия мне наносили визиты люди, добивавшиеся поста президента, и мне они не показались очень умными”. Ли Якокка отметил: “Мне тоже знакомо это впечатление”.(3)
Цель реферата – ознакомить читателя с жизнью и работой великого менеджера и новатора Ли Якокки.
Задачи :

Показать ключи к управлению, личные качества и методы управления.
Рассказать, как Ли Якокка справлялся с различными управленческими ситуациями.
Показать, какой вклад Ли Якокка внёс для развития менеджмента

Характеристика личности Ли Якокки

10 декабря 1970 года, Ли Якокка
1.1 Краткая биография Ли Якокки
“Лидо Антонио Якокка – сын итальянского эмигранта. Отец Ли Якокки - Никола Якокка прибыл в Америку из Сан-Марко, городка, располагающимся на юге Италии. Ли родился 15 октября 1924 года в Америке. С детства его приучали к труду и стараниям при выполнении любой работы. Он с большим старанием учился в школе, участвовал в её общественной жизни.
В материальном плане семья Ли переживала свои взлеты и падения. Подобно многим американцам, они вполне преуспевали в 20-е годы. Нескольких лет они были по-настоящему богаты. Но затем разразился кризис, и в это время его семье пришлось перенести большие трудности. Несмотря на тяжелые времена, они не падали духом и находили время для шуток и смеха. Для его отца кризис явился потрясением на всю жизнь. Он не мог перенести этот удар. Во время кризиса чеки отца Ли не раз возвращались к нему с убийственной надписью: «недостаток средств на счёте». Это всегда приводило его в состояние безнадежности, так как он глубоко верил в то, что высокая кредитоспособность служит неотъемлемым свойством честного человека и надежного предприятия.
Отец постоянно учил Ли и его сестру свято соблюдать принцип платежеспособность и настаивал, чтобы они никогда не тратили больше денег, чем зарабатывают. После наступления трудных времён, именно его отец не давал семье падать духом. Что бы ни случалось, он неизменно оказывался рядом с ними и поддерживал в них хорошее настроение. Он убеждал детей, что жизни свойственны подъемы и падения и что каждому человеку следует примириться с выпадающими на его долю невзгодами. Его отец говорил: «Запасись терпением, - солнце должно снова взойти. Оно всегда так поступает». Отец постоянно напоминал Ли, что жизнью следует наслаждаться, и сам он на деле следовал этому. Ли с отцом были очень близки, ему нравилось доставлять удовольствие своему отцу, а отец всегда чрезвычайно гордился успехами своего сына и всегда давал мудрые советы своим детям.
Ли Якокка был прилежным учеником и любимчиком многих учителей. По словам Ли самое важное, чему он научился в школе,- это общение с другими людьми. Там он и приобрел навыки выступления перед аудиторией, общаться с людьми, по его мнению – это всё и вся. К тому моменту, когда он собирался поступить в колледж, у него уже была солидная подготовка по общеобразовательным дисциплинам - чтению, письму и умению выступать перед публикой.
Но вскоре пришла Вторая мировая война. Чувство патриотизма горело в юноше, и он рвался на фронт, но туда его не взяли из-за недавно перенесённой болезни.
К этому времени Ли Якокка проникся интересом к инженерному делу и начал присматриваться к нескольким колледжам технического профиля. Он выбрал Лихайский университет, так как он находился в получасе езды от его дома в Аллентауне. Учиться в университете было сложно, но по мере того как война затягивалась у Ли пропадала охота убивать время зря, тем более к моменту, когда он поступил в университет, он уже умел сосредоточиться и усердно трудиться над литературой. Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное - это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем. После окончания университета он всегда упорно работал всю неделю и старался высвобождать уик-энды для семьи и отдыха. Чтобы вновь привести себя в рабочее состояние, он вечером в воскресенье неизменно набрасывал план тех дел, какие намеревался выполнить на предстоящей неделе. Именно такой распорядок он установил себе в Лихайском университете.
Тому, кто хочет стать специалистом в области решения любых задач в бизнесе, считает Ли, следует прежде всего научиться определять приоритеты. Конечно, масштаб времени в бизнесе и в колледже различен. В колледже ему приходилось прикидывать, что он может сделать за один вечер. В бизнесе этот масштаб мог колебаться от трех месяцев до трех лет.
Успешной учебе в колледже способствовало не только его умение сосредоточиться. По мере того как все больше студентов призывали в армию, численность учебных групп в Лихае все сокращалась. В результате он получил в университете необычайно хорошее образование. Одним им самых главных предметов в университете для Ли была психология. Основным содержанием этой дисциплины являлись основы поведения человека. В результате он научился довольно быстро распознавать характер людей, что помогло ему в дальнейшей работе.
Вскоре Ли, как лучшего студента взяли в компанию «Форд», но в это время, как одному из лучших студентов, ему была присуждена «мемориальная стипендия Уоллеса» и возможность учиться в аспирантуре Пристанского университета. Он смог добился отсрочки компанией «Форд» и с чистой душой отправился учиться дальше. После учёбы в аспирантуре он с большими надеждами отправился работать в компанию «Форд».
Ли Якокка показал себя как умный и смелый руководитель в трудных ситуациях во время работы в компаниях «Форд» и «Крайслер». В нём гармонично сочетаются такие качества руководителя как: способность не терять в трудные минуты самообладания и всегда уметь находить выход из них, он не боится совершать нововведения, отличается нестандартным подходом к решению проблем и умением использовать опыт, полученный в процессе своей деятельности.
После того, как Ли Якокка пришёл на работу в компанию «Форд», его определили стажёром. Но проработав девять месяцев в этой роли, он понял, что его сильнее притягивает работа маркетолога. Ли обратился к руководству и его перевели в отдел, работающий с дилерами компании. Отсюда началась его управленческая деятельность. Ли повезло со своими руководителями. Они очень помогали ему в работе, но продвижение вверх по служебной лестнице осуществлялось исключительно благодаря его стараниям.
Ли Якокка говорил, что лучшее качество менеджера это решительность, особенно во время принятия решений. Он считал, что менеджер должен уметь не только говорить, но и слушать, то есть вникать в проблемы своих подчинённых и уметь разъяснить им какие задачи он ставит перед ними. Менеджер, по его мнению, должен уметь ставить цели перед другими людьми, настраивать их на достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со своими коллегами.
Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и это сыграло большую роль в успехе Ли.
Ключ к успеху вовсе не в информации, а в людях, считает он. Поэтому для высших управленческих постов Ли подыскивал лишь неутомимых работяг, потому что они доступны для других людей и трудятся не покладая рук. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело”.(1)
1.2 Подготовка управленческого решения
“Подготовка управленческого решения – один из наиболее ответственных этапов управленческого цикла. Ли Якокка справедливо считал, что при подготовке решения должны быть в полной мере использованы результаты анализа складывающейся управленческой ситуации. Поиск и подготовка эффективного управленческого решения требуют умения размышлять и одновременно здравого смысла. Принимая то или иное управленческое решение необходимо предвидеть ожидаемые результаты его реализации. Так, планируя деятельность автомобилестроительной компании, Ли Якокка считал необходимым уметь предвидеть хотя бы на три года вперед запросы потребительского рынка. Точность разрабатываемого прогноза во многом зависит от полноты информации, которой располагает управленец, принимающий решение. Естественно, чем большей информацией владеешь, тем с большой уверенностью можно предвидеть ожидаемый ход событий. Эффективный управленец должен уметь почувствовать ту грань, после которой решение должно быть принято. Если стремиться иметь 100%-ную информацию о ситуации принятия решения, то можно промедлить и упустить возможный при своевременно принятом решении эффект. С определенного момента вступает в действие так называемый закон убывающей доходности. Чем больше промедление, тем меньше доход.
В то же время принятие управленческого решения при недостаточной информации чревато тяжелыми последствиями и потерями. Скажем, если имеется только 50% необходимой для принятия решения информации, этого явно недостаточно. Конечно, иногда приходится принимать решения в условиях достаточно большой неопределенности, а значит, с достаточно большой степенью риска. Однако если это входит в систему, то такого управленца могут поджидать серьезные неудачи. В то же время неумение рисковать, неумение почувствовать, что имеющейся информации достаточно для принятия решения, – серьезный недостаток управленца. Ли Якокка достиг высокого уровня в области подготовки и принятия управленческих решений. Казалось порой, что решения он принимает молниеносно. Но за кажущейся легкостью принятия управленческого решения – многолетний опыт успешного решения многочисленных и разнообразных управленческих задач. А еще очень важно оказаться в нужное время в нужном месте.
При подготовке управленческого решения сначала, как правило, возникает идея, а уже затем она оформляется в возможное управленческое решение. Ли Якокка принципу записывать идеи и оформлять их в виде варианта решения научился у своего старшего коллеги по менеджменту Роберта Макнамары, занявшего впоследствии пост министра обороны США при президенте Джоне Кеннеди. Когда идею записываешь, она становится более продуманной, вероятность ошибки уменьшается.
Принимая ответственное управленческое решение, нельзя ограничиваться рассмотрением только одного первого “подвернувшегося” варианта, желательно рассмотреть несколько возможных альтернативных вариантов подготавливаемого решения. И в этой части Ли Якокка приводит высказывание Роберта Макнамары: “Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой, по крайней мере, двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант”.(3)

2.Различные управленческие ситуации и пути их решения
2.1 Инновационная маркетинговая идея
“1956 г. Ли Якокка занимался сбытом автомобилей марки “Форд”. Продажа их шла довольно вяло, покупатели не проявляли к модели заметного интереса. Сбытовой округ, в котором работал и занимал управленческую должность Ли Якокка, по объему продаж “Форда” находился на последнем месте. Ощущалась потребность в свежих маркетинговых идеях. Проводившаяся незадолго до этого кампания по рекламе установленных на автомобиле новых устройств, обеспечивающих повышенную безопасность, по существу, не дала результатов.
Проанализировав сложившуюся на рынке сбыта автомобилей ситуацию, Ли Якокка обратил внимание на действовавшую в то время систему оплаты покупателем автомобилей. Покупая автомобиль, клиент должен был выложить сразу достаточно внушительную сумму, что у многих вызывало затруднения. Ли Якокка предложил продавать автомобили в рассрочку. Согласно новой системе продаж, покупатель первоначально должен был оплатить лишь 20% стоимости автомобиля. Последующая оплата растягивалась на 3 года. Ежемесячная оплата составляла 56 долл. Было придумано броское название “56 за 56”. План Ли Якокки, получивший это же название -“56 за 56”, – настолько удался, что был включен в маркетинговую стратегию всей компании “Форд” и обеспечил дополнительную продажу 75000 новых автомобилей. К нему пришла известность. Как писал Ли Якокка: “После десяти лет подготовки я мгновенно превратился в удачника”.(2)
2.2 Ошеломительный успех «Мустанга»
“Когда Ли Якокка приступил к исполнению обязанностей генерального управляющего отделения компании “Форд мотор”, ему было поручено производство новой модели автомобиля под названием “Кардинал”, являвшейся ответом на вызов “Фольксвагена”. Компактный и экономичный “Кардинал” был слишком мал в то время для американского потребителя (время энергетических кризисов еще не наступило), не имел багажника и не отличался хорошим дизайном. Незадолго до этого потерпела фиаско выпущенная на рынок компанией “Форд мотор” модель автомобиля “Эдсел”. Положение дел в компании нельзя было назвать удовлетворительным. Была поставлена задача подготовить к выпуску новую модель автомобиля, которая заняла бы достойное место на рынке сбыта автомобилей.
Выбор новой модели автомобиля имел важное значение для развития компании “Форд мотор”. Прежде чем приступить к конструированию новой модели, Ли Якокка провел анализ потенциальных потребителей будущего автомобиля. Результаты анализа показали, что ожидался рост спроса на автомобили среди молодежи, должно было увеличиться число семей, имеющих 2 автомобиля, больше автомобилей должны были покупать женщины и т.д. Поэтому было принято решение, что новый автомобиль должен быть спортивного стиля с хорошим и оригинальным дизайном, широким диапазоном возможного использования, рассчитанным на несколько категорий покупателей.
После определения основных параметров модели, в 1961 г. решено было выпустить новый автомобиль к апрелю 1964 г., к открытию Всемирной выставки в Нью-Йорке. Было подготовлено 7 макетов будущего автомобиля, из которых отобрали тот, который был запущен в производство. Даже поиск названия будущего автомобиля оказался не таким простым делом. Было предложено и рассмотрено много альтернативных вариантов названия автомобиля прежде, чем остановились на окончательном варианте “Мустанг”.
Продажи “Мустанга”, которому предшествовала большая работа по анализу рынка сбыта, определению рациональных параметров и характеристик, определению внешнего вида будущего автомобиля показали, что принятые решения были верными. Только за первые два года компания “Форд мотор” получила 1,1 млрд.долл. чистой прибыли.
Большое значение в процессе управления придается организации работы исполнителей, которым доверен тот или иной участок и делегированы соответствующие полномочия. У Ли Якокки был свой подход к решению этой очень важной управленческой задачи”.(2)

Ли Якокка на фото (слева)
2.3 Система квартальных отчетов
“Эффективной организации работы способствует фиксирование планов, замыслов, задач, которые хотелось бы решить менеджеру за определенный промежуток времени. В своей управленческой деятельности при работе с подчиненными Ли Якокка использовал систему квартальных отчетов, в которых каждому менеджеру более низкого иерархического уровня предлагалось в нежесткой регламентированной форме оценить основные итоги за прошедший период времени и наметить основные планы и пути их исполнения на следующий квартал. По истечении квартала результаты работы обсуждались с руководителем. Особенность такой системы планирования заключалась в том, что менеджер сам формировал свои планы и сам же был их исполнителем .
Если такая система планирования введена на всем предприятии, то каждое звено его системы управления оказывается на виду, поскольку каждый управленец обсуждает свои планы и результаты деятельности со своим непосредственным начальником. И так снизу доверху по всей управленческой цепочке. Труд управленца становится более эффективным, потому что возможно обсуждение важных управленческих проблем на стадии замыслов, раздумий, поисков. Интересные задумки и идеи доводятся до руководителей более высокого ранга и тем самым новые предложения легче пробивают себе дорогу в жизнь. Кроме того, регулярная система обсуждений с непосредственным начальником животрепещущих проблем создает более благоприятную почву для сотрудничества, способствует большему взаимопониманию между управленцами, занятыми решением одних и тех же задач, но на разных иерархических уровнях управления. Возникает благоприятная почва для неформального обмена опытом, мыслями, советом. Да и руководитель начинает лучше понимать стиль и особенности работы своего подчиненного. Он получает возможность осуществить управленческое воздействие уже на стадии замысла, а не только по результатам проделанной работы. Такая система планирования способствует развитию инициативы и позволяет совместно отыскивать лучшие способы ее реализации, заранее предвидеть возможные рисковые ситуации.

Кроме того, система ежеквартальных отчетов позволяет более объективно оценить результаты управленческого труда. Если они оказались неудовлетворительными, то управленец сам это видит и понимает, что вина в том, что намеченные планы не реализованы, в первую очередь его, а не его начальника. И если неудачи регулярно повторяются, то работник сам может сделать не совсем приятный для себя вывод о том, что он не очень соответствует занимаемой должности, занимаемому месту в управленческой цепочке.
В случае если намеченные планы успешно реализованы, такая система планирования позволяет увидеть и наметить новые горизонты, поставить на повестку дня решение вопросов, которые ранее были или только казались неразрешимыми, поскольку успешно выполненное дело, как правило, открывает новые возможности и перспективы.
Результат принятого управленческого решения может быть оценен только после его реализации. Составляются планы реализации принятых решений, которые могут выливаться в проекты и программы, разрабатываемые специальными службами компании. Но для того, чтобы обеспечить успешную реализацию принятых управленческих решений, необходимо иметь исполнителей, способных обеспечить выполнение намеченных планов, проектов, программ. Начиная новое дело, Ли Якокка всегда формировал команду специалистов, способных обеспечить реализацию принятых управленческих решений.
Любая компания, фирма, предприятие успешно функционируют, когда управление осуществляется профессионально. Ли Якокка всегда придавал большое значение тому, что принято называть человеческим фактором. Он считал, что суть управления состоит в настраивании людей на труд, в умении общаться с людьми.
Управленец, не умеющий общаться с людьми, – не управленец. Руководитель должен уметь повести за собой тех, кто работает под его началом. Он должен знать психологию своих сотрудников. Работники охотнее идут за руководителем, если знают, что он на их стороне и всегда готов оказать необходимую помощь. Любой труд должен быть мотивирован. Однако эффективный руководитель должен организовать работу так, чтобы каждый исполнитель на своем участке работал с полной отдачей. От того, насколько эффективно организован труд людей, во многом зависит успех дела, успех реализации принятых решений”.(2)

2.4 Новый руководитель «Крайслера»
“В конце 1978 г. Ли Якокка возглавил компанию “Крайслер”. Как раз в день его прихода было объявлено, что убытки компании в предыдущем квартале составили 160 млн. долл., что являлось самым низшим показателем за всю ее историю. В компании не существовало единой системы управления. В ней было 35 вице-президентов и каждый “бежал по собственной дорожке”. Взаимодействие между различными службами, например между конструкторами и производственниками, столь необходимое при решении общих задач, практически, отсутствовало. Но самое страшное заключалось в том, что руководство компании не осознавало всей глубины и тяжести сложившегося кризисного положения. Ли Якокка понимал, что он сможет что-то изменить в данной ситуации, только если ему будет предоставлена возможность полностью преобразовать существовавшую систему управления компанией. И такая возможность Ли Якокке была предоставлена.
Возглавив находившуюся на грани банкротства компанию “Крайслер”, Ли Якокка начал с преобразования системы управления ею. Первым делом он начал заново формировать команду ее ведущих менеджеров. Так, в формируемую команду вошли Джералд Гринуолд – сын владельца птицеводческой фирмы, еврей по национальности, закончивший Принстонский университет и сделавший карьеру в “Форд мотор”. Он был первоклассным специалистом по финансам и в то же время менеджером агрессивного типа. Работал в финансовом отделе фирмы, обладал талантом и сноровкой предпринимателя, был способен и проанализировать проблему и практически ее решить. Ли Якокка хорошо знал Гринуолда и, формируя новую команду, понял, что этот человек ему нужен. Первым делом Якокка поручил ему организацию финансового контроля. Впоследствии он занял пост номер два в корпорации “Крайслер”. Когда стало ясно, что Гринуолду можно доверить более высокий пост, он подыскал себе замену на должность главы финансового отдела в лице Стива Миллера, который до этого занимал должность главного финансового менеджера компании “Форд мотор” в Венесуэле. Как пишет Ли Якокка: “Без них корпорация не возродилась бы к жизни”.
и т.д.................

Я дошел до того, что обзор на книгу делю на части, т.к. то, что я хочу написать - не помещается в формат одной заметки.

Ну что-ж, вот они - идеологические враги =D (на самом деле, не такие как General Motors, но всё же). Это американский, очень американский менеджмент.
Данная книга - полнейшая и окончательная противоположность книги в двух этих книгах буквально ВСЁ ДО ЕДИНОГО делается противоположно друг другу. Несмотря на это, оба стиля управления систематически приводят к успеху.

Можно ознакомиться:

Первое же различие

Японец не напишет настолько ругательную книгу про своего босса, а в этой книге Ли Якокка постоянно пинает Генри Форда II, подмечает все его промахи и показывает неприглядные черты характера. Кхм, нет.. скорее автор обливает своего босса отборнейшими помоями. Там много прямых оскорблений типа слова "ублюдок". Серьёзно, вся первая часть книги - это один большой раунд рэперского баттла. Всё сводится к тому, что монархия в бизнесе - это дело гиблое, т.к. на троне может оказаться тоталитарно настроенный идиот.

Автор известен как самый успешный президент в истории компании Ford. Он 32 года работал в компании "Ford Motor", в том числе 8 лет на посту президента этой компании, но в возрасте 54 лет Генри Форд Второй (внук Генри Форда) его уволил.

Судя по всему, Ли нарушил первый закон власти из книги а именно "Никогда не затмевай господина".

На тот момент это была единственная компания, где Ли Якокка работал за всю свою жизнь. Ли к тому времени стал очень богат (на посту президента его заработок составлял 970 тыс. долл. в год), и до конца жизни мог не работать, но решил принять предложение устроиться председателем совета директоров в компанию "Крайслер" на грани ее банкротства. О его правлении в той компании даже написано в книге как пример вначале удачный, т.к. при Ли Якокка компания резко пошла вверх, но когда он ушел на покой - всё снова начало разваливаться, т.к. он не подготовил приемников. Это типичная болячка американских компаний, от которой иммунитет у компаний японских.

Ли Якокка был сыном небогатого иммигранта, получил отличное инженерное образование (специальность: машиностроение) и устроился в Форд Мотор инженером-стажером. Сам работал за станками, у сталеплавильных печей, на конвейере, а также как инженер-конструктор. Но ему это не нравилось, и спустя 9 месяцев работы стажером Ли Якокка решил, что ему надо перейти в отдел маркетинга и сбыта.

И натыкаемся на второе коренное отличие от японской системы управления - поиск и найм гениев (а )

В то время представитель фирмы объезжал пятьдесят университетов и в каждом из них выбирал одного способного студента. Мне всегда такая практика представлялась довольно нелепой. Если бы, скажем, Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн оказались однокашниками, компания "Форд" могла бы принять к себе на службу лишь одного из них.

После того как вторая мировая была закончена, независимо от Якокка группа молодых офицеров ВВС США (служивших там в отделе статистического учета), сделала запрос Генри Форду Второму, что они бы в полном составе хотели бы перейти работать в частный сектор. Это была группа гениев, их называли "команда вундеркиндов", и в последствии они заняли высочайшие руководящие посты Форд Мотор. Ли Якокка сообщает о них как об обладателях высочайшего IQ из всех людей, которых он когда-либо знал. Самый мощный из них был Роберт Макнамара. Позднее он стал министром обороны США.

"Вундеркинды" втянули "Форд мотор" в XX век. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить спрос за успех или неудачу на вверенном ему участке. Деминг совершенно против такого подхода:

Генри Форд II нанял еще десятки выпускников Гарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированием номенклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках людей с дипломом магистра наук но управлению предприятием, которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобы они ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей. Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почти всю власть в компании "Форд".

Ли Якокка 10 лет занимается сбытом автомобилей.

Натыкаемся на третье коренное отличие от японских систем управления - систему выталкивания заказов

После того, как Ли Якокка придумывает новую систему кредитования для продажи автомобилей, продажи резко идут вверх, его несколько раз повышают в должности и в 1960, после 10 лет упорного труда в продажах, ему поручают руководить сбытом всех автомобилей.

В 36 Якокку благодаря рекомендациям "вундеркиндов" повысили до генерального менеджера крупнейшего отделения "Форд". В этой должности он создает сверх-успешный автомобиль "Форд Мустанг". За счет эффектного дизайна и низкой цены он бьёт все мыслимые рекорды продаж. Позже выясняется, что он еще и прекрасно сконструирован, и практически не терпит поломок.
Вот что я заметил у Ли Якокки: он не уделяет ни строчки своей книги совершенствованию производства или качества. Его заботит только маркетинг, объемы продаж, дизайн автомобиля, впечатление, создаваемое автомобилем.

Из-за этого успеха Ли Якокку повысили до вице-президента.

Обычно меня считают отцом "Мустанга", хотя, как и в любом успешном деле, множество людей готовы приписать успех себе. Столько людей стали провозглашать себя отцом "Мустанга", что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!

Четвертое различие - методы мотивирования и отчестности

Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне.
В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"
На первый взгляд, такая практика - просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, по служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.

Преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно - перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.

Чем больше сотрудник ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их и поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку он стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода. Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда сотрудник со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего сотрудник сам в этом признается, так как его провал достаточно очевиден. Часто парень сам заявляет: "Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?" Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу.

Пятое различие

В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы.

Шестое различие
Еще одно разительное отличие американской компании от японской состоит в том, что в японской компании все службы должны быть в согласии между собой, а Ли Якокка видит гармонию в другом: чтобы враждующие отделы уравновешивали друг друга. Одних они называли буквально « » - это экономисты, которые просчитывали риски и относились к новым инициативам со скепсисом и пессимизмом, не допуская лишних трат. Им противостояли инициативные маркетологи, стремящиеся сделать прорывные шаги.

Седьмое различие - полная противоположность японскому методу принятия решений "немаваси"

Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность". Потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "О"кей, я всех выслушал, - говорил я. - А теперь послушайте, что мы будем делать". Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельных менеджеров - а в компании "Форд" теперь больше комитетов, чем в корпорации "Дженерал Моторс",- тогда производительность начинает падать. (но именно так японцы и принимают решения, и их производительность не падает!)

И так на всех уровнях:

Но мы знали, что решения Генри Форда II не подлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилось его имя.

Стеклянный дом представлял собой королевский дворец, и Генри безраздельно царствовал в нем. Как только он входил в здание, повсюду распространялся шепот: король прибыл. Разного уровня менеджеры слонялись по коридорам в надежде как бы нечаянно с ним встретиться. Если им везло, Форд мог их заметить и поздороваться. Иногда он даже снисходил до тою, чтобы перекинуться с ними несколькими словами.

Как только Генри появлялся на заседании, вся атмосфера сразу же резко менялась. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Он мог внезапно провозгласить решение: "обезглавить его" - и часто поступал соответственно. Без всякого обсуждения еще одна многообещающая карьера в компании "Форд" терпела крах.

Такое деспотическое употребление власти не было просто чертой характера. Это было нечто такое, что Генри действительно исповедовал.

Генри изложил мне свою философию управления. "Когда человек работает на вас,- говорил он,- не давайте ему почувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущение уюта и действовать но своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор его желаниям. Поддерживайте у своих подчиненных чувство тревоги и неуверенности".

Генри Форд Второй

На посту вице-президента Ли Якокка выпускает автомобиль среднего класса "Кугуар", который тоже имеет коммерческий успех

И приступил к выпуску новой модели автомобиля высшего класса. Им надо было победить "Кадиллак". Процесс разработки был таким же, как и раньше: сначала дизайн и маркетинг, а всё остальное - дело десятое.

Однажды ночью, находясь но служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничном номере и не мог уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонил нашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал: "Я хочу поставить радиаторную решетку Роллс-Ройса на Тандерберд."

Снова успех, огромные продажи.
Прошу заметить, что Ли Якокка никогда не писал о том, что он выходил в производственный цех, вставал у станка или одевался в ту же форму, что была и на рабочих. Нет! Его кабинет был размером с огромный номер в шикарной гостинице, и персональная ванная комната. Его в любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Напомню, он получил высшее образование, а потом и окончил аспирантуру по специальности "машиностроение".

Далее происходит опять-таки неслыханая для японцев вещь: когда для Ли Якокка в 44 года уже светит место президента компании, Генри Форд II внезапно нанимает на этот пост вице-президента из General Motors. Далее он вызывает Ли прямо посреди отпуска для разговора в своем кабинете о том, чтобы он не расстраивался, что его обошли с повышением, ведь он еще молод, и ему многому надо учиться, а новый президент старше его на 12 лет.
У нового президента дела не пошли, и Генри Форд II его уволил. Ли Якокка еще думал, что скверно, что президента фирмы увольняют вот так. И не ждет ли и его самого такая же судьба?

Ли Якокку повышают до президента компании

Когда я занял пост президента, "Форд мотор компани" насчитывала приблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Только в Северной Америке мы производили в год почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределами Северной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весь объем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыль равнялась 515 миллионам долларов.

На посту президента Ли Якокка решил заняться сокращением издержек, себестоимости и повышением прибыли.

Улучшать надо было очень многое. Например, у нас уходило две недели ежегодно на подготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводы просто бездействовали, то есть простаивали и машины, и рабочие. Я настоял также на осуществлении программы "избавиться от убыточных участков", В такой большой компании, как наша, существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль. Я всегда был убежден в том, что любую операцию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности.

Каждый директор завода теперь знал - или должен был знать,- приносит ли его предприятие компании прибыль, или же изготовляемые им детали и узлы обходятся дороже, чем такая же продукция, которую можно приобрести на стороне.

Поэтому я объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либо обеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их. В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряжении управляющего крупным универмагом: "На этой секции мы теряем кучу денег, а поэтому давайте закроем ее".

Глубже этого Ли Якокка в подробности по этому поводу не вдается.

Также, он настаивает на производстве малолитражки «Фиеста», и это было колоссально удачным делом.

К этому времени, однако, сочетание более выгодных позиций японских автомобильных компаний с невероятно высокими ставками заработной платы в США обусловило почти полную невозможность для американской компании строить конкурентоспособные малогабаритные автомобили.

В ее тогдашнем виде "Фиеста" была уж чересчур мала для американского рынка. Поэтому мы решили ее модифицировать за счет некоторого расширения кузова, с тем чтобы увеличить интерьер. Мы назвали нашу модель "Вулф" ("Волк").

Нам потребовалось бы затратить 500 миллионов долларов только на строительство новых заводов для производства 4-цилиндровых двигателей и соответствующих коробок передач. А Генри не хотел идти на риск, связанный с такими затратами.

При очередном моем посещении Японии я провел совещание с высшими управляющими фирмы "Хонда". У меня сложились отличные отношения с мистером Хондой. Перед моим отбытием из Токио мы разработали условия сделки. "Хонда" должна была поставлять нам в год 300 тысяч силовых агрегатов по цене 711 долларов каждый. Это была фантастическая возможность - получать за 711 долларов трансмиссию и двигатель в едином блоке, который можно сразу установить на любую модель автомобиля.

По возвращении из Японии я был на седьмом небе. "Вулф" просто не мог потерпеть неудачу. Ему была уготована блестящая судьба "Мустанга".

Однако когда я рассказал Генри о сделке с Хондой, он тут же отверг ее. "Ни один автомобиль с моим именем на капоте,- сказал он,- не сойдет с конвейера с японским двигателем". И это было концом великого шанса.

Дальше пошла цепочка корпоративных интриг, в которых Генри Форд II пытался уволить Ли Якокку
Сделать напрямую он этого не мог, т.к. Якокка был слишком популярен, поэтому Форд потратил 2 млн. долларов на организацию слежки за Якокка. Слежка не смогла обнаружить никаких порочащих сведений, поэтому Форд просто стал увольнять приближенных к Якокка одного за другим, чтобы выбить у него почву из под ног. Кроме этого Форд ставил над Якоккой новых и новых начальников.

Через 3 года таких попыток Генри Форд II просто вышел из себя и уволил Ли Якокку, обвинив в заговоре против себя.

Когда дело было решено, Генри Форд вызвал его к себе в кабинет
До этого момента беседа наша протекала удивительно спокойно. Затем я перехватил инициативу и воспроизвел перечень моих достижений, принесших успех "Форд мотор компани". Я напомнил Генри, что мы только что завершили два самых удачных года в истории фирмы. Мне хотелось втолковать ему, что именно он выбрасывает за борт.

Завершив свою речь, я потребовал: "Посмотрите на меня". На протяжении всей моей речи он избегал встречаться со мной взглядом. Я повысил голос:

"Сейчас вы на вершине успеха. Мы только что второй год подряд выручили 1,8 миллиарда долларов, а за последние два года - 3,5 миллиарда долларов. Но запомните мои слова, Генри. Вам никогда снова не удастся получить 1,8 миллиарда. И знаете почему? А потому, прежде всего, что вы никакого представления не имеете, каким образом мы этого добились!"

И это была сущая правда. Генри был большой мастер тратить деньги, но никогда не понимал, как они добываются. Он просто сидел в своей "башне из слоновой кости" и приговаривал: "О Боже! Мы делаем деньги!" Он неизменно сидел там и кичился собственной властью, но ведать не ведал, что приводит в движение механизм компании и как он действует.

Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы, он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.

Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.

Самым эффективным началом на своём посту, Ли решил с кардинальных мер - он ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»

Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая в последствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нуждам большинства людей. Такая практика используется и в наше время.

После долгих лет работы в компании, множеству успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет, и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся, и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.

Талант самого настоящего руководителя Ли проявил в тот момент, когда он стал возглавлять компанию «Chrysler» и стал вдыхать в неё жизнь.

После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно первое, что нужно было сделать Ли - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск с талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»

Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение, и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.

Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.

Ли ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»

Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая впоследствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нужды большинства людей. Такая практика используется и в наше время.

После долгих лет работы в компании, множества успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку в том, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.

Талант самого настоящего руководителя Ли проявил в тот момент, когда он стал возглавлять компанию «Chrysler» и стал вдыхать в неё жизнь.

После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно, первое, что нужно было сделать Ли, - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»

На сегодняшний момент Ли является председателем Мемориального Фонда и является величайшим менеджером за всю историю ХХ века.