Самая печальная ситуация в отделе продаж — когда продавцы пытаются продавать всем подряд всё подряд, бессистемно выбирая из базы контакты клиентов и пытаясь каждому из них рассказать что-то про продукты компании. Как правило, при этом нет таргетированных (заточенных под конкретные сегменты и потребности клиентов) материалов, и по электронной почте продавец высылает некую универсальную подборку информации, на 99% никому не интересную. Работа получатся хаотическая, продавец из-за необходимости "ломать голову" над каждым звонком и письмом имеет низкие темпы работы.

У каждого продавца в руках должна быть работающая формула продаж — актуальная для клиентов, учитывающая конкурентов, требующая от продавца простых действий. Такая формула может (а часто и должна) меняться, например, раз в месяц, но во время работы с ней работа продавца выглядит чётким конвейером, который за счёт однотипности операций позволяет отточить действия продавца и повысить его результаты. Важно избавить продавца от двух необходимостей:

• Мучительно напрягаться перед каждым звонком и думать, что сказать.
• Мучительно напрягаться после звонка и тратить время на создание подборки материалов клиенту.

Поэтому первое, что нужно уметь руководителю отдела продаж — постоянно изобретать (или обновлять) способ, которым работники отдела продают — так называемую "формулу продаж".

Например, для активных продаж по телефону формула продаж — это:

Кому звонить (на какой сегмент направить усилия, с какими людьми в организации клиента нужно общаться).

Что говорить (какие вопросы задавать, на какие конкурентные преимущества делать акцент или какое спецпредложение озвучивать, как работать с возражениями).

На каких условиях продавать (какая цена, за что даются скидки и в каком размере, какие условия доставки, отсрочки и так далее).

И эта формула на практике может звучать так: "В этом месяце мы звоним по химическим заводам, предлагаем нашу систему контроля химической безопасности. Общаемся с главными инженерами, если не получается — с высылаем письма на генеральных директоров. Ссылаемся на опыт с Челябинским Заводом Нефтепродуктов, Новосибирским Заводом Пластмасс. Предлагаем бесплатную пробную установку на месяц в одном цеху. Вот краткий буклет для хим. заводов, а вот шаблон письма".

Для регулярного изобретения (обновления) формулы продаж руководителю, помимо хорошего знания клиентов компании, нужны ещё и специальные навыки мышления — креативный подход, который позволит создавать новые решения, превосходящие в актуальности и эффективности решения конкурентов.

Навык №2: создание сильной команды

Банально, но правда: один в поле — не воин. Нужна команда людей, которые смогут качественно реализовывать формулу продаж, и добиваться превосходных результатов. Отдел продаж в чем-то должен быть похож на кипящий котёл — вечное движение в попытке достичь большего. И создание команды — это постоянный процесс, состоящий из:

Постоянного подбора новых людей в команду.

Постоянной фильтрации имеющейся команды.

Даже есть нет текущей вакансии прямо сейчас, процесс подбора должен быть непрерывным — во-первых, лучшим кандидатам мы всегда найдём работу, а во вторых, важно быть по всеоружии на случай увольнения кого-то из продавцов. Скажем прямо: наличие хорошего кандидата позволит нам уверенно уволить плохого продавца.

Итак, про увольнение и фильтрацию. К чему нужно быть совершенно точно готовым, руководя отделом продаж, — что не все продавцы будут успешны. И всякий раз, когда один из продавцов не выполняет план продаж, мы теряем деньги. Серьёзно теряем деньги. И чем дольше это продолжается, тем наши потери масштабнее. Например, один продавец отстаёт в продажах на 100 000 в месяц, тогда за квартал это составит 400 000, а за год 1 200 000. Один миллион двести тысяч! Время работает против нас, и время включает нам "счётчик". Поэтому, к сожалению, мы не можем себе позволить такую роскошь, как "второй шанс" для продавца, если, конечно, вопрос не касается таких объективных факторов, как отсутствие товара на складе снижение потребительского спроса.

Расставайтесь с непродуктивным балластом быстро и решительно. Особенно, если у вас уже есть хороший кандидат на замену.

А для того, чтобы при подборе находить людей, который действительно будут продуктивны многие годы, в ходе собеседования нужно убедиться в наличии у кандидата двух самых главных факторов:

Долгосрочная мотивация к достижениям. Спросите у кандидата, что ему важно в работе, какие возможности в работе он ищет, как они видит себя через 5-10 лет. Настойчивы, старательны, энергичны в работе те люди, у кого есть яркий образ желаемого будущего, большие (но реалистичные) аппетиты, ради которых они готовы прикладывать серьёзные усилия. Ищите людей, которые хотят многого и способны сдвинуть горы ради этого.

Успешный опыт убеждения людей, похожих на ваших клиентов. Не так важно, есть ли у кандидата опыт в близкой сфере, даже не принципиально, есть ли у него вообще опыт продаж. Важно, чтобы кандидат умел убеждать ваших клиентов, а все остальное можно "подтянуть". Как это понять?

Используйте методику поведенческого интервью Star:

• Situation — попросите кандидата вспомнить случаи, когда он убеждал в чем-то (продавал что-то) клиента вашего профиля, например мужчину средних лет, собственника небольшого бизнеса.
• Task — уточните, какая задача перед ним стояла — то есть, в чем именно он хотел убедить этого человека?
• Action — попросите рассказать, как он построил свою речь, какие аргументы привёл, с какими возражениями столкнулся, как на них ответил?
• Result — спросите, чем закончилась ситуация — нам важно понять, насколько это был успешный опыт и кандидат понял, что задача выполнена/провалена.

Такими вопросами можно исследовать любые интересные вам аспекты практического опыта кандидата: работу с разными типами клиентов, реализацию разных задач (продажа, работа с претензией, получение дебиторской задолженности) — те, которые наиболее важны для работы у вас в отделе продаж.

Важно не поддаваться искушению брать на работу сообразительных обаятельных мальчиков и девочек без опыта и мотивации, которым нужно тёплое спокойное место работы. Нужных вам людей не очень много на рынке труда, но находка окупит себя сторицей. Тренируйте навык собеседования людей, учитесь раскрывать их мотивацию и способности.

Навык №3: мотивирование

Если удалось подобрать людей с сильной долгосрочной мотивацией к достижениям, то в дальнейшем у руководителя первая задача в работе с мотивацией — создать хорошую мотивирующую среду, и ничего не испортить, не привести к демотивации.

А к демотивации способны привести следующие факторы:

Неясность приоритетов, целей и задач, а также их частая смена на противоположные. Людям нужны чёткие ориентиры в работе, чтобы увидеть возможности достижения своих целей.

Непрозрачная система бонусирования, либо несоблюдение объявленных правил бонусирования. Такая ситуация приводит продавцов к логичному выводу: "Бесполезно пытаться заработать, все равно заплатят копейки".

Неподъёмно тяжёлые задачи в отсутствие поддержки со стороны руководителя — и у людей опускаются руки.

Руководитель открыто показывает, что не верит в подчинённых и убеждён в их недалёкости, бездарности, неуспешности — только единицы готовы работать "вопреки" этой атмосфере и пытаться что-то доказать, у остальных же такое отношение отбивает энтузиазм напрочь.

Отсутствие обратной связи с разбором ошибок и успехов — в такой ситуации люди очень быстро останавливаются в профессиональном росте, и стремление сделать работу как можно лучше теряется.

Попустительское отношение к работе со стороны окружающих — оказывается очень заразным.

Нарушение базовых условий труда — задержки выплаты заработной платы, дискомфортное рабочее место, частые переработки — вызывают нежелание эмоционально вкладываться в работу.

Руководителю отдела продаж важно научиться руководить, избегая создания таких факторов. А при наличии таких факторов в коллективе — оперативно замечать и устранять.

Кроме того, для отдела продаж очень важен высокий уровень энергии, энтузиазма.

И руководителю нужно быть своеобразной "батарейкой", чтобы заряжать подчинённых:

Личным примером демонстрировать энергию и энтузиазм.

В процессе управления подбодрять подчинённых, говорить им о своей вере в их способность добиваться результатов.

Вдохновлять их на достижение целей, раскрывая их как привлекательные образы будущего, наполненные значимостью. Например, не просто "нам нужно продать 200 установок химзаводам", а "наша цель — чтобы почти в каждом российском химическом заводе стояла наша современная, блестящая система контроля химической безопасности — тогда мы будем спокойны за нашу окружающую среду, а наши конкуренты пусть везут свои системы к себе обратно в Германию".

Дразнить их финансовые и карьерные аппетиты — показывать, какие гигантские возможности есть на этой работе у каждого их них.

Навык №4: постановка напряжённых, но реалистичных задач

Как ни странно, один из способов разбудить в подчинённом энергию — это поставить ему трудную задачу. Амбициозных людей такие задачи мотивируют, они ощущают это как вызов и работают с максимальной отдачей.

Задача должна быть максимально чёткой, определённой, и удерживать баланс напряжённость/реалистичность. Если баланс нарушен — мотивационного эффекта не будет: если задача кажется подчинённому нереалистичной, то нет смысла напрягаться — "все равно ничего не выйдет", а если задача обычная, то она уже не является вызовом, и опять-таки, нет смысла напрягаться. Поэтому демотивируют задачи, которые нужно "сделать вчера" и оставляют равнодушными задачи в духе "провести переговоры с таким-то клиентом".

При постановке задачи важно ставить высокую планку, но при этом сразу вместе с подчинённым намечать реалистичные пути её достижения, например: "Есть интерес к нашей продукции со стороны "Волгостроя" — это они очень крупные и непростые. Твоя задача — в ближайшие полгода договориться о поставке 30 комплектом наших контрольных систем. Думаю, если рассказать им о нашем опыте в "Северхиме" и привезти демонстрационный образец, то есть все шансы, особенно с твоими талантами."

Навык №5: расстановка приоритетов

Мотивированная талантливая команда с амбициозными задачи — это уже много. Теперь — момент для проявления организаторского таланта руководителя отдела продаж, чтобы качественно сопроводить работу подчинённых, вовремя проконтролировать, подстегнуть, разобрать ошибки, подключиться там где важно.

Для всего этого нужны навыки тайм-менеджмента, самый главный из которых — навык расстановки приоритетов. Подчинённые ведут переговоры с клиентами, пишут коммерческие предложения, согласовывают спецификации, подписывают договора и получают платежи, плюс ещё может быть собственная работа с клиентами, плюс вопросы найма/увольнения и так далее — процессов очень много, сложности могут возникать в разных местах, как расставить приоритеты? Хорошим навигатором в принятии решений о приоритетах руководителя является матрица Эйзенхауэра (см. прилагающуюся схему):

I квадрат — срочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, завтра потеряют смысл). Аврал, "тушение пожара", форс-мажор.

Примеры дел:

• Неотложные проблемы и новые возможности у ключевых клиентов.
• Сбои всей системы работы.
• Важные нововведения, актуальные только сегодня

II квадрат — несрочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, но завтра тоже можно сделать).

Это "инвестиции", которые нужно делать сегодня, чтобы увеличить прибыль завтра.

Примеры дел:

• Разработка, улучшение и внедрение "формулы продаж".
• Развитие команды.
• Развитие ключевых клиентов
• Исследования рынка, профилактика проблем, долгосрочное развитие

III квадрат — срочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра потеряют смысл).

Простые короткие дела, требующие решения сегодня.

Примеры дел:

• Решение проблем в работе подчинённых.
• Некоторые совещания, письма, документы, звонки, посетители.

IV квадрат — несрочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра не потеряют смысл).

Отвлекающие пустяки, лично приятные и интересные дела.

Примеры дел:

• Простые дела исполнительского уровня.
• Отвлекающие мелочи.

Разумеется, первое, за что берётся руководитель — это дела важные-срочные, I квадрат: срочно выставить коммерческое предложение крупному клиенту, срочно съездить на очень важные переговоры, срочно решить возникшую конфликтную ситуацию с ключевым клиентом… От этих дел слишком многое зависит, а времени в обрез, и нужно все сделать хорошо с первого раза, и часто — любой ценой. В таких вопросах расходуемые ресурсы и качество работы отходят на второй план, и менеджмент становится неэффективным. Если таких дел много, то уровень стресса руководителя (и вовлечённых в этих задачи подчинённых) сильно возрастает. Поэтому нужно искать все доступные возможности для профилактики таких дел, отлаживания системы, снижения будущих рисков. Однако, на это всё всегда находится время.

Что же случается с временем руководителя? После решения вопросов I квадрата у руководителя остаётся время и возникает дилемма:

Заняться профилактикой таких случаев в будущем, улучшить систему работы, обучить людей лучше справляться с рискованным ситуациями и не допускать "пожаров" (и это всё II квадрат).

Или же сделать те дела, которые сами "стучатся" в дверь — просьбы подчинённых, заполнение документов, ответы на письма и звонки — как правило, такие дела требуют значительно меньшего интеллектуального напряжения и относятся к квадрату III.

Один из важнейших навыков руководителя — не просто реагировать на поток входящих событий, а самостоятельно расставлять приоритеты, усилием воли переключаясь на более важные дела в первую очередь, и только потом — на более срочные, мелкие и "стучащиеся в дверь". Тогда удастся и сократить количество авралов I квадрата, и добиваться больших результатов в будущем.

Навык №6: разбор ошибок

Пытаясь добиться высоких результатов продаж, руководитель иной раз: делает работу за подчинённого: исправляет коммерческие предложения, звонит его клиентам, ездит на переговоры по цене. Такой подход создаёт дела в III-IV квадрата матрицы Эйзенхауэра, заставляет руководителя распыляться на мелочи вместо того, чтобы заняться главным — развивать подчинённых так, чтобы они могли эффективно решать сложные ситуации сами.

Одним из мощнейших инструментов развития подчинённых является обратная связь — обсуждение проделанной работы для повышения эффективности работы с будущем.

Помимо развивающего эффекта, беседа с обратной связью может иметь сильный мотивационный эффект. Чтобы получить все эти выгоды, необходимо, чтобы обратная связь была:

Конкретная — описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.

Своевременная — относится к недавней ситуации, которая ещё свежа в памяти у вас и у подчинённого обратной связи.

Конструктивная — предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем.

С последствиями — указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на вас, на других, на рабочий процесс.

Развивающая — нацелена на помощь в развитии, а не на уничтожение самооценки.

Плохой пример: "Ты вообще не в состоянии убедить клиента" , хороший пример: "Думаю, клиент не купил, потому что ты сказал клиенту, что наша установка "просто выгоднее ", но не объяснил, что это потому, что наша установка требует обслуживания в два раза реже аналогов, и в содержании обходится на 40% дешевле".

Навык №7: развивающая беседа

Все мы иногда сталкиваемся с такой ситуацией: подчинённый говорит, что столкнулся с проблемой, и не знает, как её решить. И мы тоже не знаем, пока не разберёмся. И вот мы тратим наше время, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме и сказать подчинённому, как её решить. Можно ли как-то иначе выходить из этих ситуаций, не тратя наше время на решение проблем в работе подчинённого, которые возникают снова, и снова, и снова?

Один из спасительных вариантов — развивающая беседа. Суть в том, что мы не бросаемся решать проблему за подчинённого (III-IV квадраты), а помогаем ему самому дойти до решения (развитие команды, II квадрат). Для этого в беседе нужно пройти по следующим шагам коучинговой модели Grow:

Goal: "Что хотим получить?"

Помогите подчинённому сформулировать его цель в этой ситуации.

Reality: "Что мешает? Какие препятствия стоят на пути? Какие возражения есть у клиента?"

Помогите подчинённому сформулировать имеющиеся и возможные препятствия.

Options: "Что можно сделать с препятствиями? Какие аргументы можно привести? Какие ещё варианты есть?"

С помощью вопросов (не подсказывая решения) помогите подчинённому придумать несколько вариантов решения ситуации и выбрать лучший.

Wrap-up: составьте план действий.

Задача такой беседы — научить подчинённого в будущем решать подобные проблемы самостоятельно. Такие беседы можно проводить в разные моменты — при постановке трудной задачи, при обращении подчинённого с проблемой, при обсуждении уже сделанной работы — как продвинутый вариант обратной связи.

Систематически используя развивающую беседу при решении проблем подчинённых, руководитель отдела продаж не просто занимается "затыканием дыр", но эффективно развивает команду, закладывая крепкий фундамент будущих высоких результатов.

Начальник отдела продаж — это специалист, в задачи которого входит организация продаж услуг или товаров. Он отвечает за работу отдела в целом — отслеживает сроки поставки, обеспечивает выполнение плана продаж, руководит менеджерами и обучает их, общается с партнерами и поставщиками, участвует в ответственных переговорах. Успешный руководитель отдела продаж может быстро вырасти до исполнительного , финансового или генерального директора .

Места работы

Должность начальника отдела продаж востребована во многих организациях, занимающихся производством, куплей-продажей или оказанием услуг

История профессии

К началу 20 века торговля стала отдельным направлением бизнеса — сформировалась система оптовых баз, развилась мировая транспортная отрасль, появились крупные торговые сети. Именно в этот период вырос спрос на профессионалов в сфере торговли — на менеджеров по продажам . Также необходимо было контролировать функции менеджеров, следить за выполнением поставленных задач. Так возникла профессия начальника отдела продаж.

Обязанности начальника отдела продаж

Основные должностные обязанности начальника отдела продаж состоят в следующем:

• руководство отделом продаж;
• планирование работы отдела (идеология, цели, задачи, мотивация);
• подбор, адаптация и обучение сотрудников;
• поиск и привлечение клиентов;
• составление отчетности;
• ведение, поддержание и развитие клиентской базы.

Иногда функции начальника отдела продаж включают в себя:

• создание мотивационных программ;
• анализ рынка и сбор информации о клиентах;
• представление компании на конференциях и демонстрационных мероприятиях.

Требования к начальнику отдела продаж

Вот примерный перечень основных требований к начальнику отдела продаж:

• опыт руководящей деятельности от 1 года (желательно в сфере продаж);
• опыт активных продаж;
• опыт подбора персонала — менеджеров разного профиля;
• знание ПК.

Часто требуется владение английским языком и наличие автомобиля.

Образец резюме начальника отдела продаж

Как стать начальником отдела продаж

Чтобы стать начальником отдела продаж потребуется высшее образование (желательно в сфере маркетинга или менеджмента). При этом подойдет любое образование в сфере деятельности компании-работодателя.

Также для того чтобы хорошо справляться с должностью, нужен ряд определенных навыков — умение вести переговоры, организовывать рабочий коллектив и многие другие навыки. Проще всего их приобрести работая менеджером по продажам или руководя торговыми представителями , промоутерами , продавцами или иными специалистами сферы рекламы и торговли.

Хорошие начальники отделов вырастают из успешных менеджеров по продажам.

Зарплата начальника отдела продаж

Заработная плата начальника отдела продаж, как правило, является сдельной и зависит от результативности работы отдела. Доход может колебаться от 40 до 150 тысяч рублей в месяц не учитывая премиальные выплаты. Средняя зарплата начальника отдела продаж составляет примерно 60 тысяч рублей в месяц.

Кого винить в том, что план по продажам снова провален? Что делать? А можно всеисправить!

Совет 1 .Анализ телефонных звонков.

Послушайте, как разговаривают ваши сотрудники с клиентами. До какого этапа продаж в разговоре они доходят. Вы не комментируете, не вмешиваетесь в разговор, вы молча делаете выводы.Фиксируйте все в блокноте. За 3 дня или неделю — это максимум, прослушайте всех, так чтобы сотрудники не подозревали, с какой цельювы находитесь неподалеку.

Следующий этап — это анализ телефонных звонков. Анализ, по отделу, и по каждому сотруднику отдельно. Если всесотрудники дальше этапа возражение не прошли, здесь два варианта, либо не знают, как выявить потребности, либо не знают, как работать с возражениями. Если после слов «Здравствуйте» и представления, разговор прервался,картина печальная, не умеют, установит даже контакт.Уделив в день полчаса на такой аудит,у вас будут выявлены слабыеместа сотрудников при переговорах. Не нужно сообщать им: «Я всю неделю слушал, и вы, тупицы, даже поздороваться не можете склиентом».

Здесь полностью ваша вина, вы посадили не подготовленного сотрудника за телефон. Если у вас нет внутреннего тренера, и вы не хотите тратиться на внешнего, начинайте обучать своих сотрудников сами. Если вам повезло, и вы знаете все этапы продаж работы по телефону – начинайте!

Разбирайте, например, по одному этапу в день с утра. Покажите пример сами,как проходить все этапы при переговорах, а если у вас есть «звезды», мотивируйте их на наставничество. Будете материально поощрять наставника, значит, спрос тоже должен быть. Пусть сотрудники слушают, как он работает склиентом, и пробуют сами под четким руководством наставника. Повторяю, поощрите наставника, чтобы он был заинтересован в результате обучения.

Совет 2. Отчет по телефонным звонкам.

Если сотрудники и справляются со звонками,и коммерческое предложение отправляют, но продаж нет? Применяем следующий метод.

Надеюсь, у вас ведется отчет по звонкам сотрудников? Если нет, то срочно начните это делать. Что должно быть в отчете? Каждый сотрудник заполняет табличку, например: фиксирует время звонка, организацию, контактное лицо,итог разговора. Что значит итог: отправил КП, дату повторного звонка, или категоричный отказ. В конце дня подводим анализ: сколько звонков совершил сотрудник, сколько коммерческих предложений отправил. И сводите результаты по всему отделу.У вас будет история работы за день, сколько примерно звонков в среднем делают сотрудники, сколько коммерческих предложений отправляют, и сколько продаж совершилось. Смотрите внимательно, на каком этапе сбой. Если звонков много, а коммерческих предложений мало значит, не дорабатывают на первом этапе, если и коммерческих предложений достаточно, но продаж мало, хромает дожим клиента.Начинайте дорабатывать уже на этих этапах.

Учет звонков в день выдаст вам, сколько в среднем прозванивают клиентов ваши сотрудники, и вы можете установить еще и этот критерий: норма звонков на каждого сотрудника, норма на отдел. Сделал норму -оклад, больше нормы — премияк окладу.

Ежедневные отчеты дисциплинируют сотрудников. Еженедельные отчеты могут получиться очень красивыми и далекими от реальности. В КОНЦЕ КАЖДОГО РАБОЧЕГО ДНЯ ПОДВОДИТЕ ИТОГИ!

Совет 3 . Анализ телефонных звонков еще раз.

Если вы видите, что у кого-то сотрудника, продажи не повысились, а даже положение стало хуже, начните все сначала. Послушайте снова его звонки, выявите слабые места в переговорах.Затем спросите напрямую: «Как ты думаешь, что мешает тебе делать продажи?» Можно еще раз поработать этому сотруднику с наставником. В это время у Вас уже зажжетсяновая звезда в отделе, которая захочет передать опыт. А может и не одна, и это будет уже Ваша заслуга.

Совет 4. Руководитель отдела продаж в роли эксперта.

Если вы помогаете, своим сотрудникам расти, если вы показываете себя в роли эксперта, Вы будете непоколебимым авторитетом для вашего персонала. Не пытайтесь ходить напыщенным индюком, если ваш отдел не делает продажи, вы виноваты в этом и никто другой. Вы не научили или не захотели, или не знали как. Нет преданней и благодарней сотрудника, в которого вы поверили и научили его зарабатывать деньги.

Совет 5. Контроль и дисциплина.

Контролируйте процесс. Держите дисциплину и не нарушайте ее сами. Приходите первым на работу. Известно, что рыба гниетс головы. Если вы приходите позже сотрудников, по часу находитесь в курилке, то только вы виноваты, что у вас нет продаж.

Совет 6. Корпоративная книга продаж.

У вас, надеюсь, есть книга корпоративных продаж. Нет? Начинайте создаватьнемедленно. Пропишите речевые шаблоны: установления контакта, выявления потребностей, обработка возражений, завершение сделки. Весь наработанный опыт зафиксируйте – это поможет вамв обучении новичков.

Совет 7. Делитесь опытом.

Любите свою работу,уважайте своих сотрудников, щедро делитесь опытом. И у вас будет сильный отдел, успешные сотрудники и выполненный план.У Вас все получиться. Успехов и больших продаж!

Подпишитесь на новости сайта, чтобы получать свежие статьи.

По запросу "руководитель отдела продаж" наткнулась на привлекательное резюме и позвонила автору, с целью пригласить на собеседование. После короткого разговора поняла, что смысла во встрече нет и вот почему...

У соискателя опыт работы с 2мя известными косметическими брендами. 3,5 года работал ведущим менеджером по продажам с одним брендом и 5 месяцев руководителем отдела продаж с другим брендом.
Телефонный разговор начался с короткой презентации нашей компании; как то бодро кандидат воспринял информацию и решил блеснуть опытом в продажах. И наверняка с продажами у него все ок. Но...

На мой вопрос: какой основной функционал у руководителя продаж? Он начал перечислять функционал продажника: вести переговоры, знать рынок, знать продукт и т.д.
Мне даже как то неловко стало продолжать разговор с абсолютно некомпетентным человеком, желающим получать 100 тысяч и при этом не представляющим на каких важных принципах строится управление отделом. Захотелось мне его приземлить на землю и все таки сдержалась - не мое это дело.

Итак, 6 пунктов про которые ничего не знает соискатель, которые в моем понимании, являются основным функционалом руководителя отдела продаж:

1. ОБУЧЕНИЕ
Руководителю нужна команда, сама по себе она ниоткуда не возьмется. Её надо создать. Причем свою с учетом всех нюансов: специфики рынка, продукта, логистики компании. Главное в создании команды это обучение всех единому алгоритму действий, единому набору знаний. Обучение должно быть цикличным, с обязательным тестированием или постановкой практических задач.
Основа нашего обучения - знание продукта, воронка продаж, бизнес процесс по продвижению продукта в рознице, документооборот.

2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ

Руководитель ставит сотрудникам задачи. Это могут быть краткосрочные - в течении дня, недели и долгосрочные - месяц, квартал; они должны быть реальными и выполнимыми. А для этого нужно правильно поставить задачу, а значит нужно разбираться в рынке, продукте, клиентской базе, продажах, документообороте. Только анализируя выше перечисленное, можно ставить корректные для выполнения задачи.
Задачи ставить лучше всего в письменной форме. Их всегда можно проконтролировать.

3. КОНТРОЛЬ

Контроль нужен в первую очередь для гарантированного выполнения задачи на 100% и в срок, а также контроль несет в себе одну из составных частей обучения. То есть позволяет определить насколько правильно менеджер понял задачу и насколько правильно он её выполняет, в данном случае контроль помогает вовремя скорректировать работу менеджера.Здесь важно определить по каким критериям контролировать, самый важный критерий - это результат. Руководителю необходимо знать каким должен быть конечный результат и промежуточные результаты. Существенным критерием является срок выполнения задачи. Ибо... ложка дорога к обеду!
Качество контроля зависит на прямую от приемов которые использует руководитель. Это может быть ежедневное подведение итогов, использование CRM, визуализация задач.
У меня был руководитель, который контроль воспринимал как прессинг. Это неправильно! Контроль - это возможность корректировки менеджера в сторону результативности и эффективности.

4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ

Без первых трех пунктов планирование продаж бессмысленно и беспощадно, как русский бунт. Именно первые три пункта позволяют осуществлять эти самые продажи. Поверьте мне набившей 100500 шишек на всем на этом.
Итак руководитель должен уметь планировать продажи отдела, а значит иметь аналитический склад ума и опираться на знания в области маркетинга, понимать ценообразование. Планирование продаж выстраивается по следующим критериям: по обороту, по номенклатуре, по регионам. Кажется просто. Это только кажется.

5.ПЛАНИРОВАНИЕ

Руководитель должен планировать свой рабочий день, неделю, месяц. Обязательно! Так как в целом от этого зависит вся работа отдела продаж и сами продажи в глобальном масштабе.

6. МОТИВАЦИЯ

Руководитель должен знать как выстроить правильную мотивацию сотрудников своего отдела. Основная мотивация это конечно достаточно высокий заработок. И задача руководителя показать сотруднику путь к этому заработку. Чтобы сотрудник осознал реальность перспективы.
Не менее важна психологическая мотивация. Руководитель должен уметь настроить сотрудника на работу, поднять так сказать боевой дух команды. Здесь много методов и техники - было бы желание.

Все перечисленные пункты занимают у руководителя огромное количество сил и времени. Вместе с карьерным ростом растут зарплата, статус и заботы-хлопоты. Если вы решили делать карьеру, чего то уже добились, попали в струю и подумали что можно расслабится, вы ошибаетесь. Вас вышибет из струи с космической скоростью, обратно попасть в неё в разы сложнее, иногда просто невозможно...

Для меня руководитель отдела продаж еще должен быть единомышленником без совковых и профсоюзных заморочек. Впереди предстоят собеседования. Не ошибиться бы с выбором, столько уже этих ошибок. Понять что ты выбрал правильного менеджера по продажам можно в течении 2х-3х месяцев. У руководителя эти сроки больше, если он не будет допускать очевидных косяков. Ну а если уже выбор сделан, то как оценить правильный ли он? об этом я расскажу в следующий раз)))

Каждый начальник, будучи простым смертным, имеет те или иные недостатки. В большинстве случаев он сам их осознает и, исходя из этого, выбирает одну из двух поведенческих тактик. Принять этот недостаток и жить с ним дальше (пусть от этого страдают другие) или пытаться работать над собой и постепенно устранять проблему. Вопрос обостряется, когда речь идет о руководителе отдела продаж - во многом именно от него зависит, как будет работать самый доходный «орган» любой компании.

Мы не просто собрали 10 типичных прегрешений руководителя отдела продаж, но и дали целебную «пилюлю» по каждому из пунктов. Инструкция по применению: прочитать, лайкнуть, репостнуть, работать над собой до и после приема пищи.

Диагноз . Эта истина стара как мир – никто не любит тиранов. Несдержанный тиран – двойной бич любого офиса продаж. Если руководитель публично унижает и оскорбляет сотрудников за ошибки, легко выходит из себя и устраивает самосуд, то глупым в данной ситуации выглядит, прежде всего, он сам. Здесь как никогда удачно работает старое правило «ругай наедине, хвали публично».

Рецепт . Ведите себя с сотрудниками так, как хотели бы, чтобы обращались с вами. Не унижайте людей, помните, что все вы – члены одной команды.

Диагноз . Такой типаж начальника отдела продаж встречается очень часто. Он может много говорить, закидывать менеджеров мотивирующими цитатами успешных людей и обещать, что все очень просто. Когда же доходит до того, чтобы конкретно показать сотруднику, как надо, он сдувается и говорит что-то из разряда: «Ну, вы поняли, вперед, работайте!».

Я лично сталкивалась с таким руководителем. Он около 40 минут рассказывал небольшой группе новичков, что необходимо срочно начинать обзвон по холодной базе, говорил, что нужно будет общаться уверенно, что нужный клиент сам пойдет на общение с вами. Когда один из менеджеров робко попросил, чтобы он сам сделал первый демонстративный звонок, чтобы они поняли, как надо общаться, он нехотя взял трубку, набрал номер и далее последовал такой «мастер-класс»:

- Здравствуйте, я представитель компании «Рога и копыта», у меня есть для вас очень интересное предложение...
- Здравствуйте, откуда у вас мой номер телефона?
- Я точно не знаю, я руководитель отдела продаж, мне секретарь принес ваш номер, его передали наши партнеры…
- Что за партнер?
- Я точно не знаю, у нас их больше сотни…
- Вот когда узнаете – перезвоните – тогда и поговорим.

Руководитель кисло повесил трубку, повернулся к команде, сказал: «Ну как-то так, главное – говорить уверенно. Вам лучше поскорее приступить к обзвону…». Стоит ли говорить, что никаких скриптов и рабочих опор менеджерам также никто не предоставил.

Рецепт . Вы должны быть примером для своих сотрудников. Когда сотрудников воодушевляет и мотивирует свой босс – они хотят быть на него похожими, хотят добиться таких же результатов. Руководителей, которые умеют только руководить – никто не любит, они попросту не имеют авторитета в коллективе. Никто не говорит, что вы должны быть во всем лучше своих сотрудников. Но дать им в руки работающий инструмент для достижения самых «стахановских» результатов продаж и буквально разжевать весь алгоритм работы «от и до» – вы просто обязаны.

Диагноз . Из-за постоянного «креатива» руководителей во время переговоров с клиентами и осуществления продаж «по наитию» вместо использования чёткой, проверенной и гарантированно работающей технологии продаж, каждый день куча компаний теряет баснословное количество денег и клиентов. Что уж говорить о простых менеджерах, у которых голова идет кругом от бесконечных импровизаций руководства.

Рецепт . Отдел продаж должен работать, как единый отлаженный механизм. Выстройте ваши бизнес-процессы, регламентируйте воронку продаж, отслеживайте ежедневную работу менеджеров с помощью CRM. Никто не просит останавливать эксперименты – только их путем и находятся результативные тактики. Но делайте это аккуратно и не в ущерб работающей системе.

Прислушайтесь и к своим сотрудникам. Многие из них знают, как улучшить те или иные регламенты, но не предлагают своим руководителям рациональных предложений и инициатив, считая, что последние сами должны догадаться. Так и теряется огромный добровольный ресурс самостоятельной инициативы подчинённых для улучшения общего дела.

Диагноз . Речь идет вовсе не о руководителе, который вяжет шерстяные носки и постоянно пытается накормить своих подопечных. А о том, который всеми возможными средствам до последнего момента отпирается от любых нововведений. О том, который полгода переводил работу отдела продаж из блокнотика в «эксельку». О том, который не переводит по телефону на нужный отдел, а диктует прямой номер. Автоматизация, этапы воронки продаж, CRM? Нет, не слышал. Точнее слышал, но ни за что не внедрит в своем отделе продаж, остановившемся на каком-то стародавнем этапе эволюции.

Рецепт . Консерватизм в умеренном количестве еще никому не повредил. Но давайте будем честны: совершенствование отдела продаж — один из самых динамично развивающихся и важных компонентов в любом бизнесе. Игнорировать технические новшества – равно поражению в конкурентной борьбе и потере клиентов. Большинство технологий генерирования прибыли, которые отлично работали лишь пару лет назад, сегодня уже абсолютно бесполезны - они больше не приносят хороших результатов. К сожалению, если начальника из бабули вытравить можно, то вот наоборот – редко получается.

Диагноз . Знаете, это вот самое что ни на есть «дно». Если вы пообещали премию за выполнение плана продаж – и не дали, повышение ЗП за определенное количество закрытых сделок – обманули, то грош вам цена как руководителю. Обман, замаскированный под самую тончайшую манипуляцию, всегда будет разоблачен. Не останется ни уважения к вам внутри коллектива, ни мотивации среди сотрудников, ни, как следствие, роста продаж.

Рецепт . Тут рецепта никакого нет. Не обманывайте. Ни подчиненных, ни клиентов, ни партнеров, ни близких. Рано или поздно ваша «невинная манипуляция» вернется вам бумерангом.

Диагноз . Отчасти сродни предыдущему пункту, но так как встречается этот грех слишком уж часто, на нем стоит остановиться отдельно. Ни для кого не секрет, что у каждого начальника есть свой начальник, что уж и говорить о руководителе отдела продаж – у него их, зачастую, сразу несколько. Однако положение человека, имеющего подчиненных (даже если их всего 2) дает возможность необоснованно перекладывать вину на других. А вот успехи команды они не брезгуют оставлять, что называется, при себе.

Рецепт . Вы – руководитель, именно вы несете ответственность за успехи или провалы вашей команда. А кто говорил, что управлять легко? Если вы конкретно проштрафились и уже ваше начальство «погладило вас против шерстки» - это еще не веский повод винить во всем «дурных» менеджеров. Начните себя. Плохие результаты продаж? Возможно, вы недостаточно мотивировали команду в этом квартале? А возможно давно не прослушивали выборочные звонки и публично не разбирали типичные ошибки?

Диагноз . Многие менеджеры по продажам, проявляющие инициативу на первых порах, не раз слышали от своих руководителей: «Я в продажах 19 лет! Чему вы меня можете научить?! Я все сам знаю и сам могу научить кого угодно!». Подобное высокомерие не только убивает любую инициативу на корню, но и создает нездоровую рабочую атмосферу.

Рецепт . На самом деле даже самого опытного руководителя отдела продаж многому может научить молодой начинающий сотрудник. Он «молодая кровь», его глаз еще не «замылен», он может как бы со стороны оценить все процессы. Кроме того, молодое поколение гораздо быстрее узнает и осваивает современные технологии – вдруг менеджер знает о том, что может в несколько раз упростить работу всего отдела и повысить его эффективность? Поумерьте ваше высокомерие, а комплекс бога оставьте дома (на самом деле нет, ни в коем случае не отрывайтесь на ваших близких!).

Диагноз . В начале квартала он милый и ласковый, особо не следит за своими сотрудниками и без проблем отправляет домой пораньше – заодно и сам особо не задерживается. Под конец квартала понимает (или ему дают понять), что его отдел не выполняет поставленные сверху план продаж, тут же превращается в тирана, необоснованно ругает сотрудников и увольняет за опоздания, которые пару месяцев назад ничем не регулировались. Знакомо?

Представьте себе спортсмена, который готовится завоевать олимпийское золото. Представьте, что он составил точный план, но решил сам себя пожалеть и пропустил 1-2 дня тренировок? Как Вы думаете, сколько он на самом деле пропустит? Совершенно верно. Чтобы вернуть обратно потерянную форму, он может потратить неделю, а то и больше! Или представьте, что тренер не пришел на тренировку и оставил тренироваться своих спортсменов самостоятельно денек-другой. Как Вы думаете, будут ли они «выползать» из зала после таких тренировок? Аналогично и в организации.

Рецепт . Сформируйте цикл регулярного менеджмента для каждой ключевой должности в Вашей организации. Все ключевые функции менеджмента должны выполняться регулярно.

Диагноз . Многим руководителям не хватает гибкости, открытости и доброжелательности по отношению к своим подчиненным. Как часто такие руководители в пух и прах разносят идеи молодых инициативных сотрудников. Такой начальник может быть и руководствуется благими намерениями – думает, что так менеджер поймет и усвоит «правильный ход мысли». Однако менеджер в этот момент лишь думает, что он вам не нравится или вообще дурак и лучше помалкивать. В результате вместо перспективного работника у вас тихий, испуганный или лишенный вдохновения и желания что-то делать человек.

Зачастую руководители ведут себя таким образом не только потому, что им не хватает природной гибкости и мудрости, но и потому, что они видят в ком-то хороший потенциал – и он их пугает. Именно поэтому они не помогают сотрудникам достигать новых уровней – вдруг сместит? И это огромная ошибка. Ведь настоящий лидер растит других лидеров.

Рецепт . Ваш бизнес только выиграет, если вместо одной головы у него их будет несколько. Не бойтесь растить своих людей. Вашу важность и уникальность никто не отменяет. Но передавать знания и помогать расти другим - не менее важное качество лидера, чем уникальное видение и умение вести людей за собой. Вспомните: у всех великих всегда были ученики и последователи, которые только умножали их славу и придавали важности учению.

Диагноз . Полная противоположность никогда никого не поддерживающего «самодержца». Этот руководитель всегда мягок к подчиненным, по-отечески (или по-матерински) всегда прикрывает своих менеджеров перед высшим руководством, за заваленный план продаж лишь с серьезным видом грозит пальчиком. Он относится к подчиненным, как к малым детям, постоянно напоминая им о назначенных задачах и не реагируя по существу на случаи нарушения. Вот типичная для такого типа управления ситуация.

Большая планерка всего коммерческого отдела с участием первых лиц компании.
«Почему задача до сих пор не выполнена?» – спрашивает руководитель отдела продаж своего менеджера.
«Забыл» – грустно отвечает менеджер.
«Как забыл?» – старательно выдавливает из себя строгость руководитель отдела продаж.
«Ну вы же не напомнили…» – заключает менеджер.

Рецепт . Победить «воспитательницу ясельной группы» внутри себя можно за счёт создания небезразличия сотрудников к принятым правилам игры. Для этого не обязательно брать в руки ремень, становится тираном и держать отдел в ежовых рукавицах. Но необходимо заставить сотрудников уважать себя, как лидера, и правила работы, как непреложные законы со своими штрафными очками.