Вопросу повышения качества обслуживания клиентов посвящено огромное количество статей, исследований, интервью. Называется множество факторов, влияющих на качество и множество способов, позволяющих добиться конкурентного качественного обслуживания. Каждый эксперт – специалист в области построения качественного сервиса – делится своим профессиональным опытом и практическими советами («5 способов», «10 методов», «100 советов» как сделать лучше, стать лидером, повысить качество обслуживания). И все они действительно дельные, правильные, имеют право на существование.

Однако, каждый совет, каждый метод будет работать только в том случае, если компания точно знает, что является ценным для ее клиентов. То есть, как ни крути – а без понимания истинных потребностей и ожиданий клиентов в отношении взаимодействия с компанией и ее персоналом, выстраивать идеальный сервис невозможно.

Что такое качественное обслуживание?

Обычная тема: руководство поставило задачу – улучшить качество обслуживания. Прежде чем «бросаться на амбразуру» и начинать немедленно что-то предпринимать, необходимо получить ответ на вопрос: а что такое качественное обслуживание для Вашего сегмента бизнеса, и непосредственно для Вашей компании?

Сегодня практически нет ни одной компании, которая не провозгласила бы, что качественный сервис является ее важнейшим стратегическим направлением развития (стратегической задачей) и конкурентным преимуществом перед другими аналогичными компаниями конкретной отрасли.

При этом далеко не все компании могут четко сформулировать, какой именно смысл и содержание вкладывается в понятие «качественное обслуживание».

Как правило, сегодня используются ставшие банальными и расхожими признаки (базовые элементы) хорошего сервиса:

чистота, порядок, комфорт в зонах присутствия клиентов,
оперативность обслуживания и/или решения проблем клиента,
компетентность, вежливость, приветливость торгового персонала,
грамотный мерчандайзинг.

Все рекомендации по повышению качества обслуживания клиентов достаточно просты и вроде бы очевидны. Казалось бы, нет ничего сложного в том, чтобы обеспечить все перечисленные элементы, и клиент останется доволен, а компания получит доход.

Но важно понимать, что сотрудники компании меньше всего обращают внимание на очевидное, а вот клиенты фиксируют все мелочи: и разводы на полу, и разбросанные чеки у кассы, и не очень опрятный вид персонала, и перепутанные ценники, и многие другие мелочи. Именно эти мелочи, являются основанием для оценки качества обслуживания, и формируют у клиента отношение к данному салону, магазину и даже бренду.

Таким образом, цитата Микеланджело Буонаротти: «Внимание к мелочам рождает совершенство, а вот совершенство – уже не мелочь» и сегодня более, чем актуальна.

Как изменить ситуацию? Как сделать качество обслуживания таким, каким его видит (хочет видеть) клиент?

Известно, что качественный сервис – это прерогатива компаний, где руководство понимает, что высокий уровень обслуживания реален только в ситуации, когда внутри компании делается все возможное для формирования лояльных сотрудников. Если сотрудник любит свою компанию, любит свою работу, гордится брендом, репутацией компании, то он, безусловно, будет внимателен ко всем мелочам, из которых складывается представление о качестве сервиса.

Понятно, что такой подход к построению системы качественного обслуживания (сервиса) требует значительных усилий и вложений, но необходимо понимать, что это всего лишь временные инвестиции, благодаря которым увеличиваются шансы на успех в ближайшем будущем.

Качественное обслуживание – это результат слаженной работы всего коллектива компании

Имидж компании зависит как от действий каждого отдельного сотрудника, так и от работы всей команды в целом. Поэтому, чтобы коллектив (система) работала качественно, все сотрудники должны быть одинаково лояльны к компании. В противном случае, может сложиться ситуация, когда одна «паршивая овца, все стадо портит», иными словами – один нелояльный сотрудник может стать «ложкой дегтя» и испортить не только сиюминутное настроение клиенту, но и сформировать устойчивый негатив в отношении компании и даже бренда.

Что же является необходимым и достаточным для клиента при взаимодействии с компанией и ее персоналом в процессе приобретения товара или услуги? Что должны делать сотрудники, как себя вести, чтобы клиент остался не просто удовлетворенным качеством обслуживания, а стал приверженцем компании (магазина, салона, ресторана и пр.), и захотел возвращаться сюда вновь и вновь?

Безусловно, как показывают результаты инициативных опросов компании ВАШИ ЛЮДИ клиентов на лояльность к бренду, клиент хочет постоянно ощущать в отношении себя реальные позитивные изменения в обслуживании. Причем эти изменения должны проявляться как в момент покупки, так и в период постпродажного обслуживания. И это не должны быть какие-то периодические акции «любви к клиенту», а именно постоянно действующая программа повышения качества взаимоотношений с клиентами с обратной связью от них относительно того, как они воспринимают эти изменения.

На самом деле, качественного улучшения может требовать совсем небольшая деталь в сервисе, незаметная сотруднику компании с первого взгляда, но для клиентов эта деталь может иметь существенное или первоочередное значение.

Только покупатели знают, что для них является качественным сервисом и, какие элементы этого сервиса оказывают на них наиболее благоприятное влияние, и побуждают выбирать ту или иную сеть, магазин, бренд. Без опроса клиентов узнать об этом невозможно. Поэтому не стоит быть излишне самоуверенными и отказываться от опросов, полагая, что «мы все и так знаем». Именно опросы реальных клиентов позволяют распознать не только рациональные зависимости, но и эмоциональные.

Выстраивая систему высококлассного сервиса, следует помнить, что в свете стремительного развития покупателя элементы этой системы должны обладать саморазвивающимися, самонастраивающимися, самоорганизующимися характеристиками. То есть в компании необходимо создать такие условия взаимоотношений в коллективе, чтобы сотрудники могли выступать в роли экспертов ожиданий и потребностей клиентов, активно участвовать в разработке новых программ лояльности и повышать свой профессионализм в области обслуживания с учетом постоянно меняющегося (развивающегося) клиента.

Так с чего же начинать улучшать качество обслуживания? Какие необходимые шаги необходимо сделать, чтобы заложить прочную основу для высококлассного сервиса в вашей компании?

Этапы построения качественного обслуживания

Несмотря на то, что каждая компания имеет своего «особенного» целевого клиента, она проходит одни и те же этапы построения качественного обслуживания:

1) Определение Целевой Аудитории (те, ради кого компания готова вкладываться, трудиться, изменяться) с ее потребностями и ожиданиями.
2) Разработка Стандарта Обслуживания, который должен быть достаточно гибким для вариаций на различных участках реализации товаров или услуг, принят не только в отделе обслуживания клиентов, но и высшим менеджментом и иными сотрудниками, а также должен определять степень развития самого предприятия, не быть законсервированным, то есть должен развиваться вместе с компанией.
3) Обучение персонала Стандарту и Технике Продаж, в том числе в нетипичных ситуациях, с развитием элементов творчества и допустимой инициативы.
4) Создание эффективной системы подбора персонала, особенно тех категорий, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Требования к сотрудникам, обслуживающим клиентов, обусловлены провозглашенными ценностями сервисной политики.
5) Внедрение системы контроля, позволяющей знать, как в реальности обслуживают клиентов ваши сотрудники, фиксируя эффективные техники коммуникаций с различными психологическими типами потребителей и последующим их внедрением в корпоративные нормы обслуживания.
6) Формирование системы мотивации, основанной на поддержании высокого уровня заинтересованности сотрудников в качественном обслуживании клиентов, улучшении своей профессиональной эффективности.
7) Создание постоянно действующей системы по получению обратной связи от клиентов относительно их восприятия воспроизводимых в поведении персонала норм Стандарта (что они принимают как должное, чем восхищаются, а что их раздражает).
8) Проведение регулярных рабочих сессий с сотрудниками фронт офиса: прислушивайтесь к их мнению относительно совершенствования процесса обслуживания, очень часто они дают дельные и практичные советы относительно того, что из норм нужно убрать, что добавить или развить. Доверяйте опыту своих сотрудников, поскольку они постоянно работают с клиентами и видят их непосредственную реакцию на все нововведения. Доверие к сотрудникам – это сильнейшая мотивация их лояльности к компании.

И наконец, самое сложное и чрезвычайно важное! Сделайте ответственность за построение качественного обслуживания ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫМ ДЕЛОМ, а не задачей отдельного подразделения.

Предоставление обслуживания высокого качества является основной проблемой для почти любого из видов бизнеса. Качество обслуги может стать главным фактором, когда клиент решает, какой компанией воспользоваться, чтобы удовлетворить свои потребности. Потребители имеют определенные ожидания относительно уровня удовлетворенности, получаемого от бизнеса, услугами которого они постоянно пользуются. Компании, у которых вошло в привычку оправдывать эти ожидания, могут обладать устойчивым бизнесом и лояльной клиентской базой. Однако сложно улучшать качество обслуживания, если вы не имеете никакой информации от ваших клиентов о том, как улучшать. Таким образом, сбор отзывов потребителей и использование его для измерения качества обслуживания должны быть значительной частью почти любого плана деловой игры.

Шаги

Часть 1

получение отзывов потребителей

Используйте опросники. Пожалуй, самый простой и прямой путь получить отзывы потребителей – это всего лишь спросить об этом . Одним из легких способов сделать это – с помощью анкеты, списка вопросов об их опыте. Опросники с несколькими вариантами ответов особенно полезны для бизнеса, поскольку ответы на такого рода вопросы, могут быть легко переведены в количественную форму, поэтому легко сделать заключения из этих данных в виде графиков, диаграмм и так далее.

Как правило, опросники выдаются по окончанию обслуживания клиента (например, после ужина, или по выезду из гостиницы). Вы можете включить в анкету документы, которые завершили транзакцию, такие как счет за еду, чек о покупке в магазине и так далее.
Делайте вещи коротко и ясно − почти никто не любит заполнять длинные подробные анкеты. Чем проще и точнее ваш опросник, тем больше вероятности, что люди заполнят его.

Предпринимайте последующие действия по отношению к потребителю после оказания услуги. Другим распространенным способом получить отзывы потребителей является связь с ними после того, как услуга оказана. Это обычно делается с помощью контактной информации, предоставляемой потребителем в рамках получения услуги – вы, возможно, участвовали в этом виде обратной связи, если вам когда-либо звонили из компании кабельного ТВ после установления ресивера, к примеру. Эта форма обратной связи имеет преимущество тем, что предоставляет некоторое время потребителю, чтобы попользоваться услугой, прежде чем узнать их мнение о ней.

Предложите тестирование на практичность. Вышеуказанные два примера отзывов потребителей предполагали сбор данных о качестве обслуживания клиентов после того, как они воспользовались услугой вашей компании. Тестирование на практичность, с другой стороны, предлагает возможность получения отзывов от клиентов во время использования ими продукта или услуги. Как правило, во время тестирования практичности, нескольким участникам раздают образцы вашей продукции или услуги, а наблюдатели смотрят и делают заметки. Участников обычно просят выполнить определенные задачи или решить проблемы с помощью продукта или сервиса – если у них не получается завершить, это может быть признаком того, что продукт или сервис имеет проблемы с конструкцией.

Следите за своим присутствием в СМИ. На сегодня «из уст в уста» относится не только к разговорам людей лично друг с другом – рост социальных медиа в последнее десятилетие облегчил возможность людям обсуждать свои симпатии и антипатии в интернете. Воспринимайте замечания, сделанные о вашей компании в социальных медиа серьезно – хотя стандарты для онлайн общения не особенно высоки, тем не менее, более вероятно, что люди будут честными онлайн, где присутствует некоторая степень анонимности по сравнению с личным общением.

Стимулируйте процесс обратной связи. Потребители те же люди с большим количеством собственных обязательств, поэтому их время и усилия очень ценны. Таким образом, гораздо скорее вы получите от них обратную связь, если вы не останетесь в долгу. Одним из путей сделать это – просто заплатить им за подробный отзыв или участие в тестировании. Если у вас нет возможности отложить на это наличные, вы по-прежнему можете стимулировать своих клиентов для обратной связи, если вы готовы творчески подойти к этому вопросу. Ниже представлены всего лишь несколько идей для образца:
- Предложите скидки или предпочтительный статус участвующим клиентам
- Привлеките клиентов участвовать в лотерее или конкурсе с призами
- Предоставьте подарочные сертификаты или кредит на покупку
- Раздавайте бесплатно образцы продукции
Используйте аналитические данные для онлайн-бизнеса. В случае, если ваша компания проводит некоторые или все операции через интернет, вы можете воспользоваться мощью веб-аналитики, чтобы сделать выводы о качестве обслуживания на вашем веб-сайте. Отслеживая, какие страницы посещают ваши потребители, сколько времени они просматривают каждую страницу и другие особенности просмотра, можно сделать ценные заключения о качестве вашего сервиса онлайн.

Привлеките компетентных подрядчиков со стороны для сбора отзывов. Если ваша компания на самом деле испытывает трудности с оценкой качества своего обслуживания, важно помнить, что она не должна выполнять эту задачу самостоятельно . Если у вас элементарно не хватает времени или ресурсов для эффективного сбора потребительских отзывов, попробуйте заручиться услугами фирмы высокого качества обслуживания клиентов. Лучшие компании примут во внимание уникальную миссию вашего бизнеса при обращении с вашими потребностями в отзывах клиентов и полном информировании о любых проблемах. Для компаний, имеющих достаточно бюджетных средств на аутсорсинг, привлечение сторонних организаций может стать огромной экономией времени и стимулятором эффективности.
- Заметим, однако, что при привлечении третьей стороны для управления обслуживанием клиентов может иногда казаться, что ваша компания не считает мнения потребителей достаточно важными, так как не имеет с ними дело напрямую. В связи с этим, когда вы привлекаете аутсорсинг для потребностей по обслуживанию клиентов, крайне важно создать для клиентов чуткий, «человеческий» образ.
Покажите потребителям, что их отзывы имеют значение. Задайте себе вопрос: если бы вы были среднестатистическим потребителем, на кого бы вы, скорее всего, потратили время, чтобы отправить подробный, хорошо написанный обзор качества сервиса: крупной безликой организации, для которой вы ничего не значите, или компании, управляемой людьми, которые тратят время, чтобы реагировать на потребности своих клиентов? Ответ очевиден. Если ваша компания имеет репутацию серьезного отношения к проблемам потребителей, вы увидите, что получаете больше (и лучше) отзывов без необходимости предпринимать еще какие-то изменения. Все что необходимо – это потратить лишнее время и усилия для связи с клиентами, которые обратились к вам с замечаниями по поводу качества обслуживания.
- Один простой способ для малых и крупных компаний, подобный этому – это реагировать на замечания и проблемы клиентов в социальных медиа, где они наиболее видимы другим потребителям. Вы не в состоянии предотвратить отказ каждого неудовлетворенного клиента от услуг вашей компании, но если вы ответите на злой комментарий в социальной сети любезно и профессионально, к примеру, вы сможете сделать лучший исход неприятной ситуации и даже может быть привлечете клиента обратно.
Часть 2
оценка вашего бизнеса
1. Оцените качество точки контакта с потребителем. При разработке опросника или другого способа оценки качества обслуживания вашей компании, важно сфокусироваться на очень важных показателях (так как менее вероятно, что потребители заполнят длинный усложненный опросник). Одной из наиболее важных деталей, на которой следует сосредоточить внимание, является качество точки контакта с потребителем. Исследуя взаимодействие между потребителями и своими представителями, вы можете определить, насколько удовлетворительно деловое общение с вашими клиентами. Кроме того, это анкетирование может помочь вам "отсеять" проблемных сотрудников с плохим отношением. Попытайтесь задать вопросы следующего рода:
  - Какой работник(и) предоставлял вам услугу?
  - Выглядел ли работник, предоставляющий услугу, осведомленным?
  - Был ли вежлив он к клиентам, как и другой персонал?
  - Передавал ли он ощущение уверенности и доверия?
2. Оцените участливое отношение компании в целом. Если ваш бизнес имеет дело непосредственно с потребителями (в отличие от других предприятий), очень важно выражать идею, что ваша компания заботится о своих клиентах. Существует ни один способ сделать это – решение этой проблемы лежит частично в маркетинге, является частью брендинга и (особенно) частично в качестве обслуживания. Дли оценки этого качества в опросниках и тому подобном, сосредоточьтесь на вопросах, аналогичных следующим:
  - Почувствовал ли потребитель, что компания и/или работник(и) заботились о людях, с которыми они работали?
  - Почувствовал ли клиент, что ему оказали персональное внимание?
  - Удалось ли компании продемонстрировать дружелюбную, гостеприимную атмосферу?
3. Оцените надежность компании. Высокое качество обслуживания в краткосрочной перспективе ничего не значит, если оно не остается стабильно устойчивым в долгосрочной перспективе. Постоянство является чрезвычайно важным аспектом высококачественного сервиса – на самом деле, исследования показывают, что надежность, в общем, считается наиболее важным аспектом качественного сервиса для клиентов. Надежность является залогом того, что огромные транснациональные корпорации как МакДональдс способны привлечь клиентов во всем мире. Клиентам нравится получать тот же удовлетворительный результат каждый раз при использовании продукта или услуги компании. Таким образом, чтобы судить о последовательности вашего сервиса, задавайте следующие вопросы:
  - Оказал ли работник или компания услугу тщательно?
  - Показалось ли клиенту, что компания или работник сможет надежно оказывать услугу в будущем?
  - Будет ли клиент снова пользоваться услугами компании в будущем?
  - Если клиент не впервые пользуется услугами компании, что он может сказать о последнем своем опыте в сравнении с предыдущим?
4. Оцените способность компании к быстрому реагированию. Хотя это, скорее всего, очевидно, но определенно стоит отметить, что клиенты почти всегда предпочитают иметь дело с компаниями, которые любезны, вежливы, исполнительны и готовы удовлетворить их пожелания. Оценка способности реагирования может помочь определить, следует ли выделять больше ресурсов для создания положительного опыта для своих клиентов путем обучения своих сотрудников быть более эффективными, найма нового персонала и/или использования различных стратегий для работы с клиентами. Постарайтесь делать упор на вопросы, аналогичные таким:
  - Насколько сотрудник готов и был способен реагировать на потребности клиента?
  - Как быстро была оказана услуга?
  - Было ли похоже, что работник был рад предложить дополнительную услугу?
5. Оцените ощутимые аспекты обслуживания клиентов. Даже самые довольные, исполнительные, самые любезные работники не могут предоставить качественный сервис, если они не располагают оборудованием для выполнения работы или если фактическая физическая обстановка компании является неудовлетворительной. Поддержание в порядке физических, ощутимых аспектов вашего бизнеса является важным фактором обеспечения высококачественного обслуживания. Выявите недостатки в деятельности вашего предприятия, задав следующие вопросы:
  - Функционировало ли все оборудование должным образом?
  - Был ли внешний вид продукта чистым и удовлетворительным?
  - Выглядел ли сотрудник профессионально внешне?
  - Было ли все общение четким и профессиональным?
Часть 3
улучшение сервиса вашей компании
1. Предоставьте своим сотрудникам определенные стандарты обслуживания. Работа персонала может быть замедлена, если их заставляют следовать бесчисленным и бессмысленным правилам, но некоторое количество направления жизненно важно для таких чувствительных областей, как обслуживание клиентов. Работники должны четко представлять, что от них ожидается при взаимодействии с клиентами и предоставлении услуг вашей компании. Для большинства компаний сюда относятся дружественное, внимательное отношение, готовность угодить клиенту и быстрое профессиональное обслуживание. Дополнительные требования могут варьироваться, поэтому ответственность четко сообщить о своих целях сотрудникам лежит на вас и руководстве вашей компании.
  - Зачастую самые простые правила обслуживания являются наиболее эффективными. Например, Little Caesars, крупная сеть быстрого питания и пиццерий ставит перед своими сотрудниками простую цель – обеспечить каждому клиенту «идеальную пиццу и улыбку длительностью 30 секунд или менее». Эта простая директива описывает наиболее важное качества сервиса компании (качество, удобство, и быстрота) и очень четко проясняет, какой ожидается тип обслуживания.
2. Сделайте отслеживание вашего сервиса постоянной частью вашего бизнес-плана. Измерение качества обслуживания вашего бизнеса не должно быть одноразовой задачей. Если вы хотите сохранить качество вашего сервиса высоким по мере роста новых проблем, это должно стать основной, непрерывной частью деятельности вашего предприятия. Подумайте над вопросом о принятии некоторых из следующих стратегий в другой раз, когда вы устанавливаете предстоящий график своего предприятия:
  - Проводите полурегулярные собрания по качеству обслуживания со своим управленческим персоналом.
  - Проводите регулярные обзоры работников с намерением на улучшение обслуживания
  - Время от времени пересматривайте порядок рабочего обучения для нового персонала
  - При необходимости рассмотрите вопрос о выделении ресурсов с целью мониторинга онлайн «профиля» вашей компании (или даже найме новых сотрудников или стажеров для выполнения этой задачи)
3. Вы должны сделать так, чтобы клиентам было легко жаловаться и получать ответы. Компания, которая заинтересована в улучшении качества обслуживания, не должна бояться встречаться с трудностями. Умные компании постараются облегчить клиентам возможность говорить, что в бизнесе делается не так – в конце концов, лучшим судьей качества обслуживания клиентов является (очевидно) сам клиент. Создайте пункты, чтобы постоянно привлекать отзывы от своих клиентов. Это может быть таким же простым, как хранить карточки для комментариев рядом с кассой или таким сложным, как разработка онлайн базы данных для сбора и хранения всех обращений клиентов – это зависит от вас, что вы выберете более подходящим для своего бизнеса.
- Всегда предоставляйте опросники на родном языке клиентов, когда это возможно, для лучшего восприятия и точности результатов.
- Адаптируйте свои вопросы или анкеты, чтобы они конкретно относились к вашим сотрудникам, сфере бизнеса или услугам.
- Предлагая вознаграждение в виде скидки или возможности выиграть приз, вы можете увеличить общее количество ответов на опросники.
- Ограничьте количество задаваемых вопросов для повышения вероятности вдумчивых ответов.
Предупреждения
- Измерение качества и уровня удовлетворенности клиентов чрезвычайно субъективно. Для определения качества продукта или предлагаемой услуги также должны быть реализованы и другие меры.
- Статистическая погрешность может повыситься в зависимости от количества опросников, предоставленных потребителям, но не возвращенных назад.

Эффективность персонала передней линии – это очень важно. Однако личную эффективность относительно несложно измерить только для работников, занимающихся активными продажами. Обычно это выполнение плана продаж, средний размер чека, реже – конверсия. Для всех остальных работников передней линии (операционисты, кассиры, клиентские менеджеры и т.п.) показателем личной эффективности является удовлетворённость клиентов, которая зависит, в первую очередь, от качества обслуживания. Поэтому, чтобы управлять личной эффективностью работников передней линии, не занимающихся активными продажами, абсолютно необходимо контролировать качество обслуживания клиентов. В дополнение к этому желательно контролировать эмоциональную лояльность клиентов (насколько они в целом удовлетворены приобретёнными товарами или услугами и готовы ли рекомендовать компанию своим знакомым) и уметь быстро диагностировать корневые причины их недовольства и низкой лояльности.

Мониторинг качества обслуживания – это сложная задача, и только установкой красных и зелёных кнопок на кассах или рабочих местах клиентских менеджеров и сбором статистики, какую кнопку сколько раз нажимали, эта задача не решается.

Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать и оценивать. Если не предпринимать специальных мер по мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов, причём генеральная совокупность будет в ней представлена с сильными искажениями. А значит, и статистика, получаемая таким образом, не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов.

Во-вторых, если информация, полученная из EFM-системы (Enterprise Feedback Management, система оценки качества обслуживания), будет неполна или недостоверна, её использование для мотивации персонала, приведёт к эффекту, прямо противоположному ожиданиям, а именно к полной демотивации персонала . Дело в том, что далеко не на все факторы, влияющие на оценку качества обслуживания клиентом, персонал передней линии может повлиять. Зависла кассовая система, сломался кондиционер, неожиданный наплыв посетителей – факторов может быть множество. Поэтому если система мониторинга качества обслуживания не позволяет определять, в каких случаях недовольство клиента вызвано плохой работой персонала, а в каких не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), такая система принесёт больше вреда, чем пользы.

EFM-системы бывают хорошие и не очень, но даже самая эффективная система не сможет справиться с задачей управления качества обслуживания, если она не будет дополнена эффективной методикой. Эта статья возникла как попытка обобщить и систематизировать практический опыт нашей компании, а также опыт наших клиентов и партнёров в области управления качеством обслуживания. Это пять простых правил, которые можно назвать лучшими практиками (best practices ) в области оценки качества обслуживания в ритейле и сфере услуг. На истину в последней инстанции не претендуем, но тем не менее.

Пять правил мониторинга качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг:

Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания;
Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания);
Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени;
Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам;
Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо.

Рассмотрим эти правила подробнее.

Правило №1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания

Рисунок 1. Источник: anketalog.ru

Большинство клиентов не горят желанием что-то оценивать. Как показывают исследования, на кнопки пультов оценки качества обслуживания, установленные на кассах и у рабочих мест клиентских менеджеров, нажимает не более 30% клиентов (Рисунок 1 ). Это немного, но ещё хуже то, что желание поставить оценку коррелирует с целым рядом факторов: удовлетворённостью обслуживания, образованием, уровнем дохода и даже полом клиента. А это значит, что итоговая картина удовлетворённости клиентов, полученная по этой выборке, будет сильно искажена, и поэтому не сможет считаться достоверной.

Чтобы избежать всего этого нужно либо исправить выборку (что представляется невозможным), либо мотивировать каждого клиента отвечать на вопрос о качестве обслуживания. Сделать это можно разными способами. Главный и самый действенный – прямо попросить его об этом. Клиентский менеджер, заканчивая (или начиная) обслуживание, предлагает клиенту поставить свою оценку. Если клиент доволен, в подавляющем большинстве случаев он не откажет.

Важно соблюдать три условия. Во-первых, сами работники передней линии должны быть мотивированы проводить опросы (см. Правило №5 ). Во-вторых, клиент должен знать, что его отказ оценить качество обслуживания будет расценен как недовольство качеством обслуживания (см. Правило №2 ). В-третьих, один из вариантов ответа на вопрос о качестве обслуживания (например, «Как Вам у нас понравилось?» или «Оцените нашу работу») должен быть: «Затрудняюсь ответить» (см. Правило №4 ). Подробнее см. в описании соответствующих правил. Если при выполнении всех этих условий, клиент, тем не менее, отказывается оценивать качество обслуживания, то это тоже оценка (Правило №2 ).

Если клиентов относительно немного или процесс обслуживания клиента занимает длительное время, то описанный выше подход отлично работает. Если же поток клиентов большой, а среднее время обслуживания, наоборот, маленькое, то нагрузка на персонал передней линии существенно возрастёт. Проблему можно решить, если приглашение оценить качество обслуживания будет произносить не сам сотрудник, а компьютер, проигрывая звуковой или видео-файл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Запускает приглашение сотрудник нажатием Кнопки Продавца (о ней поговорим в Правиле №2 ), или это может делаться автоматически, например, при выполнении определённой операции кассовой системой операции. Во втором случае кассовая система должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.

Чтобы разнообразить процесс и дополнительно привлечь внимание клиентов, можно обыграть оценку качества обслуживания, например, представив её как конкурс на лучшего сотрудника. Жюри – клиенты, голосующие (или не голосующие) за обслуживающего их сотрудника. Призом для лучшего сотрудника может быть ценный подарок, денежная сумма, путёвка к тёплому морю и т.п. Приз должен лежать где-нибудь на видном месте. Также поможет отображение текущего рейтинга каждого сотрудника на большом экране в режиме реального времени.

Правило №2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания)

Клиент, который воспользовался вашей услугой, но при этом остался недоволен качеством обслуживания, с большой вероятностью не будет нажимать никаких кнопок, даже если его об этом попросят. Как показывает практика, недовольные предпочитают ничего не нажимать, а «голосовать ногами». Поэтому чтобы иметь полную и достоверную информацию о качестве обслуживания, нужно измерять не только число положительных и отрицательных отзывов, но и число клиентов, которые не захотели принимать участие в опросе. Назовём их «молчунами». Информация о числе молчунов не менее важна, чем информация о числе положительных и отрицательных отзывов, т.к. именно число молчунов, в большинстве случаев, характеризует уровень недовольства клиентов.

Подсчёт молчунов – это, прежде всего, новое понимание процесса оценки качества обслуживания. Клиент не должен нажимать кнопку на кнопочном пульте, когда ему вздумается. Нажатию кнопки должно предшествовать приглашение (см. Правило №1 ), после чего у клиента есть определённое время, чтобы оценить качество обслуживания, например, 3 минуты. Все оценки, сделанные после этого времени, не учитываются. Если за отведённое время клиент проголосовал несколько раз, то считается, то считается, что клиент выбрал вариант «Затрудняюсь ответить». Оценка качества обслуживания привязывается к самому акту обслуживания, и это позволяет определить, сколько клиентов воздержались от голосования. Мы называем эту практику Метод Разрешённого Окна .

Для подсчёта молчунов одного кнопочного пульта недостаточно, нужна специальная кнопка на стороне сотрудника – Кнопка Продавца. Кнопка Продавца имеет два применения и два режима работы. Если сотрудник хочет сообщить о какой-то нештатной ситуации, то он должен удерживать Кнопку Продавца в нажатом состоянии около 3 секунд. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Форс-Мажор (Об этом в Правиле №4 ). Если же сотрудник нажимает и сразу отпускает Кнопку Продавца (не удерживает в нажатом состоянии), то, таким образом, он фиксирует факт и время начала опроса. В этом случае Кнопка Продавца выполняет функцию Кнопки Опроса .

Сотрудник, начиная (или заканчивая) обслуживание клиента, предлагает ему оценить качество своей работы и нажимает Кнопку Опроса (короткое нажатие Кнопки Продавца). Приглашение может быть записано в звуковой или видеофайл, в таком случае оно проигрывается при нажатии Кнопки Опроса, см. Правило №1 (а самому сотруднику ничего говорить не требуется). У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может оценить качество обслуживания. Если в течение этого времени клиент не нажимает ни одну из кнопок, предназначенных для оценки качества обслуживания (красную, зелёную, серую), то такой клиент квалифицируется как молчун. Измеряя число клиентов, не нажавших ни одну из кнопок в течение времени разрешённого окна, мы определяем число молчунов. Если при этом выполняется Правило №1 , то фактически мы определяем число клиентов, недовольных качеством обслуживания. Поэтому менеджерам по качеству нужно знать, что число недовольных клиентов – это число клиентов, нажавших красную кнопку, плюс число молчунов.

Правило №3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени

Если большинство клиентов, недовольных качеством обслуживания, не нажимают красную кнопку, а «голосуют ногами», то что означает нажатие клиентом красной кнопки? Оно означает ДЕМОНСТРАЦИЮ недовольства. Клиент хочет показать вам: «Хотя и я пользуюсь вашими услугами, но знайте, что мне здесь не нравится», а может быть, хочет увидеть менеджера и высказать ему своё недовольство.

Клиента, который демонстрирует недовольство, нужно попытаться выслушать, а главное – показать, что он услышан. Выслушанный и успокоенный клиент не только сохранит к вам хорошее отношение, но и может превратиться в промоутера (распространителя хорошей молвы). Если же оставить демонстрацию недовольства без внимания, то с высокой вероятностью клиент у вас больше не появится и даже может стать разносчиком дурной молвы.

Вести подсчёт числа клиентов, демонстрирующих недовольство, и при этом даже не пытаться их выслушать – это всё равно, что вести учёт числа больных и при этом не пытаться их лечить. Возможно, кто-то так и делает, но это плохая практика. Лучше уж вообще не оценивать качество обслуживания.

К демонстрации клиентом недовольства нужно относиться как к инциденту, который должен быть диагностирован и, по возможности, расследован и закрыт (приняты соответствующие меры). Первой линией в решении этой задачи должен быть администратор (руководитель) точки продаж. Чтобы администратор всегда был в курсе событий, при нажатии клиентом красной кнопки он должен получать оповещение – на специальный пейджер, по электронной почте или на телефон. Оповещение отправляется непосредственно кнопочным пультом (на пейджер) или системой мониторинга качества обслуживания (электронные письма и sms).

Получив сообщение, администратор должен попытаться вступить в контакт с клиентом, демонстрирующим недовольство, и, как минимум, предоставить ему возможность «выпустить пар», как максимум – постараться устранить причину недовольства. При правильной организации каждое нажатие красной кнопки должно фиксироваться (например, в Service Desk), а администратор точки продаж за каждый такой инцидент – отчитываться (указав причину инцидента и действия, предпринятые для её устранения). Если красных нажатий немного, это не составит большого труда. (Если много – это уже системная проблема.) Если корневая причина недовольства клиента лежит вне зоны ответственности администратора, соответствующая информация должна быть донесена до менеджера по качеству и выше.

Правило №4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам

Чтобы получить понятный ответ, нужно задать понятный вопрос. Если вопрос или варианты ответа допускают двоякое толкование, ценность ответа невелика. Приведу пример. Чаще всего, желая оценить качество обслуживания, клиента так напрямую и спрашивают: «Оцените качество обслуживания». Но что значит качество обслуживания ? Один интерпретирует это как предложение оценить работу конкретного работника, другой – офиса в целом. Если при этом ещё предлагается несколько качественных вариантов оценки, например, хорошо, удовлетворительно, плохо , то проблемы возникают и с интерпретацией ответов. Оценка удовлетворительно – это клиент доволен, клиент недоволен или клиент затрудняется ответить?

Поэтому чтобы действительно знать, что думают клиенты, задавайте им такие вопросы, которые не допускают двоякого толкования, и предлагайте такие варианты ответов, которые понимаются однозначно. Не просите клиентов давать качественные оценки: хорошо, плохо и т.д. Клиенты не являются экспертами, поэтому их надо спрашивать о том, понравилось им или нет, готовы они что-то сделать или нет. При этом абсолютно необходимо, чтобы один из вариантов ответа был: «Затрудняюсь ответить». Это существенно повышает достоверность позитивных и негативных оценок.

Ещё одна важная рекомендация. Чтобы получить объективную информацию об уровне удовлетворённости клиентов и их отношении к компании, не следует ограничиваться каким-то одним вопросом. Вместо одного расплывчатого вопроса задавайте несколько точных. Это позволит вам посмотреть на удовлетворённость клиентов с разных сторон и, сравнив полученные ответы, локализовать предмет недовольства.

Но задавать каждому клиенту по несколько вопросов – это значит убить у него всякое желание на них отвечать. Поэтому каждому клиенту должен задаваться только один вопрос, а общая картина получается из того, что разным клиентам задаются разные вопросы. На данный момент это представляется лучшей практикой. Если вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видео файла, вопросы могут выбираться автоматически случайным образом. Если вопрос сформулирован на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то вопросы можно менять периодически. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один вопрос, во вторую – другой и т.д. Подробнее об этом см. Кнопка Анкетёр .

Несколько вопросов, которые целесообразно включать в ротацию:

Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу. конкретного сотрудника. Измеряемый показатель – отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Показатель характеризует профессионализм работников.
Как Вам у нас понравилось? В этом вопросе акцент делается на оценке работы всего офиса, ресторана, салона красоты, магазина и т.п. Измеряемый показатель – тот же, что и для первого вопроса: отношение числа красных нажатий и молчунов к общему числу опросов. Ценность второго вопроса – в сопоставлении с первым вопросом. Если первый вопрос характеризует работу конкретного сотрудника, то второй вопрос – и работу конкретного сотрудника, и бизнес-процессы, и работу офиса в целом.
Сравнивая результаты показателей по первому и второму вопросам, можно выяснить, кто ответственен за негатив от клиентов – персонал или другие факторы (бизнес-процессы, комфортность офиса и т.п.). Если при ответе на второй вопрос отношение числа красных нажатий и молчунов к числу опросов будет существенно больше, чем при ответе на первый вопрос, то это повод задуматься об организации бизнес-процессов, комфортности офиса и других факторах. Если приблизительно таким же, то узкое место – персонал, т.к. если клиент недоволен качеством обслуживания, он даст негативную оценку как при ответе на первый вопрос, так и при ответе на второй вопрос. Если же ему не нравится обстановка в офисе или время, которое он провел в очереди, то негативная оценка будет дана только на второй вопрос.
Это адаптация для сферы услуг ключевого вопроса концепции Net Promoter Score . Основным измеряемым показателем в данном случае является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) , который вычисляется как доля зелёных нажатий (положительных ответов) минус доля красных нажатий и молчунов (отрицательных ответов и отказавшихся отвечать). Доля молчунов берётся с коэффициентом, например, 0,8. Значение коэффициента зависит от вида бизнеса и определяется проведением специального исследования. При проведении бенчмаркинга для обеспечения сравнимости ИЭЛ вычитайте 80% от доли молчунов (т.е. если всего молчунов 30%, то вычитайте 24%).

Вопросы Как вам у нас понравилось? и Вы бы рекомендовали нас своим знакомым? можно задавать не только клиентам, но вообще всем посетителям, независимо от того воспользовались они вашими услугами или нет. Действительно, оценить качество обслуживания в полной мере может только тот, кто был обслужен. Но всегда есть и те, кто ушёл несолоно хлебавши. Сколько их? Почему они ушли, не воспользовавшись вашими услугами? Может быть, вы что-то делаете не так? Это очень важная информация, и с помощью Кнопки Лояльности вы сможете, по меньшей мере, выяснить число «отказников». Использовать для этого лучше не настольные пульты, до которых человек может и не дойти, а напольные пульты, и установить их на видном месте возле выхода. Это позволит собрать некий минимум статистики об «отказниках».

Правило №5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо

Для работников передней линии, не занимающихся активными продажами, оценка их работы клиентами, возможно, станет основным показателем личной эффективности. О важности этой задачи, думаю, говорить излишне. С системой мотивации персонала целесообразно увязывать, как минимум, два показателя:

Индекс Недовольства Клиентов (ИНК). Если Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), который упоминался выше – это главный показатель позитива клиента, то Индекс Недовольства Клиентов (ИНК) – это показатель негатива клиента в отношении оцениваемого предмета. ИНК вычисляется как сумма доли красных нажатий и доли молчунов в общем числе опросов, в которых клиентам задается вопрос: «Пожалуйста, оцените мою (нашу) работу» (или на аналогичный по смыслу вопрос). Доля молчунов, как и для ИЭЛ, берётся с коэффициентом. Стандартное значение коэффициента 0,8. ИНК характеризует качество работы персонала передней линии, поэтому увязав его с системой мотивации персонала, вы будете мотивировать персонал работать лучше. Из расчёта исключаются красные нажатия и отказы, являющиеся следствием подтвержденных экспертом форс-мажорных обстоятельств (подробнее ниже).
Показатель Активности Персонала. Показатель Активности Персонала характеризует активность персонала в проведении опросов, и вычисляется как отношение числа опросов к числу посетителей. Число опросов – число нажатий Кнопки Опроса (см. Правило №2 ). Число посетителей измеряется счётчиком посетителей. Увязывая данный показатель с системой мотивации персонала, вы мотивируете персонал не занижать число опросов, т.е. число оценок качества обслуживания (см. Правило №1 ). Если число опросов измеряется автоматически (например, при интеграции системы мониторинга с кассовой системой), этот показатель не используется.

Система оценки качества обслуживания, увязанная с системой мотивации персонала, является эффективным Мотиватором. Однако если не принять специальных мер, защищающих персонал от ответственности в тех случаях, когда недовольство клиентов вызвано не зависящими от персонала причинами (форс-мажорными обстоятельствами), такая система может стать Демотиватором . Чтобы этого не произошло, необходимо внедрить защитные меры, которые можно условно разделить на три группы:

Минимизация возможности ложных нажатий оценочных кнопок. Наиболее эффективным решением, по нашему мнению, является Метод Разрешённого Окна . Разрешённое окно – это временной интервал, в течение которого клиент может оценить качество обслуживания. Если оценка делается вне этого окна, она не учитывается. Подробнее см. Правило №2 .
Возможность оценки достоверности нажатий кнопок, выполняемой независимым экспертом. Для этого используется технология Экспертного Мониторинга , позволяющая независимому эксперту, на основании видеозаписи и информации о времени нажатия каждой кнопки, хранящейся в базе данных, оценивать и квалифицировать все события и нажатия кнопок на достоверность.
Справедливое распределение ответственности. Обеспечивается возможностью для персонала быстро сообщать о событиях (форс-мажорных обстоятельствах), которые могут повлиять на качество обслуживания, но которые находятся вне зоны его ответственности. Для этого используется Кнопка Форс-Мажор, т.е. при возникновении форс-мажорной ситуации сотрудник нажимает и удерживает в нажатом состоянии в течение около 3 секунд Кнопку Продавца. Делая это, сотрудник как бы снимает с себя ответственность за возможное последующее недовольство клиентов. Достоверность информации о форс-мажорных обстоятельствах и сроки его действия устанавливаются с помощью технологии Экспертного Мониторинга .

Вместо заключения

Поддержка описанных выше 5 правил позволяет:

Получать ПОЛНУЮ и ДОСТОВЕРНУЮ информацию об удовлетворённости клиентов качеством обслуживания. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №2, №5 . Полная и достоверная информация об удовлетворённости клиентов может использоваться:
- Для создания на её основе эффективной СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала передней линии;
- Как индикатор эффективности бизнес-процессов в точке продаж.
Показывать клиентам значимость их мнения для компании и, таким образом, усилить имидж КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ компании. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №3 . Клиентоориентированность – важное конкурентное преимущество.
Получать ОБЪЕКТИВНУЮ информацию об эмоциональной лояльности клиентов и одновременно изучать их вкусы и предпочтения. Это обеспечивается одновременным выполнением Правил: №1, №4
Теги:
- EFM
- efm-системы
- оценка качества обслуживания
- мониторинга качества обслуживания
- best practices
Добавить метки

Уровень сервиса влияет на успех предприятия, а также желание клиента что-либо приобрести и воспользоваться данными услугами вновь. Именно от уровня развития коммуникативных навыков, личностных и профессиональных особенностей специалистов, а также корпоративной культуры в целом зависит успех всего предприятия.

Вы узнаете:

Как выглядит идеальная модель качества обслуживания.
Из каких уровней состоит качество обслуживания.
Как оценить качество обслуживания.
Как внедрить программу «Тайный покупатель».

Социум в большей степени ориентируется на высокое качество обслуживания, нежели на характеристики товара, что представляет собой значимый фактор успеха компании. Таким образом, предприятия, работающие над совершенствованием сервиса, являются более конкурентоспособными, чем другие фирмы. Для того чтобы получить данное преимущество, необходимо выполнить следующие требования:

Участие руководства является основным условием успеха стратегии, направленной на повышение качества обслуживания. Никакие громкие рекламные лозунги не изменят ситуации, если сам глава компании не придерживается индивидуального подхода к каждому посетителю и достойного сервиса. Все высказывания и действия топ-менеджеру необходимо направлять на подтверждение этого принципа.
Достаточное финансирование. Организация должна выделять материальные средства на профессиональное планирование и внедрение данной стратегии.
Заметное улучшение качества обслуживания. Здесь подразумевается существенное преобразование сервиса компании, что потребители сразу отмечают. Вместе с тем у них возникает ощущение, что и качество товара (предоставляемой услуги) также повысилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно быть лучше, чем в конкурирующих организациях.
Обучение. Необходимо проводить подробные мастер-классы для персонала, целью которых является повышение качества обслуживания, а также развитие способности отвечать на запросы и конкретные потребности целевой аудитории.
Отношения внутри компании. Данный пункт подразумевает взаимопомощь и сотрудничество всех членов коллектива на благо общей цели – удовлетворить потребности клиентов и добиться их лояльности. Так, продавцы магазина помогают друг другу оформить торговый зал, чтобы в наилучшем виде представить товар. Подобным примером является тесное взаимодействие производственного отдела компании и сектора технического обслуживания. Иными словами, члены коллектива объединяют свои усилия и дополняют друг друга, чтобы повысить эффективность работы компании.
Участие всех сотрудников. Деятельность каждого специалиста оказывает влияние на восприятие потребителем качества обслуживания и даже продукции в целом. И не имеет особого значения, задействован ли тот или иной сотрудник в прямом общении с клиентами или нет, важно его отношение к своему труду.

Что дает компании высокое качество обслуживания

1) Конкурентное преимущество. Достойный уровень сервиса является одним из самых эффективных инструментов увеличения продаж. Именно за счет этого вы остаетесь конкурентоспособными. Нередко только высокое качество обслуживания выделяет вас среди множества других организаций, реализующих один и тот же товар или вид услуг. Представьте себе, что клиент намеревается приобрести холодильник и приходит в магазин, где продается большое количество аналогичных, практически одинаковых моделей, которые выполняют один и тот же набор функций. Есть большая вероятность того, что посетитель направится к товару той марки, которая ассоциируется у него с дружелюбными, внимательными и отзывчивыми продавцами, удовлетворившими его запросы.

2) Чувство одобрения. В той ситуации, когда клиент не уверен, какому товару отдать предпочтение, нередко он выберет именно тот, который ему порекомендует продавец. Одобрение в данном случае будет подсознательно восприниматься так же убедительно, как и совет хорошо знакомого человека.

3) Лидерство на рынке. Когда руководитель организации понимает, что в сфере продаж человеческий фактор может оказаться решающим, он правильно расставляет приоритеты и начинает уделять качеству обслуживания не меньше внимания, чем подсчету прибыли. Именно таким путем компания начинает доминировать над своими конкурентами, поскольку далеко не каждая фирма осознает всю ценность своих постоянных потребителей, которые из года в год регулярно обращаются к ним, а также приводят своих знакомых посредством рекомендаций.

Как построить обслуживание уровня Toyota и Toshiba: секретные инструкции японских компаний

По версии издания The Wall Street Journal, японский сервис - лучший в мире. Редакция журнала «Коммерческий директор» перевела для вас инструкции по сервису, которые используют японские компании, в том числе Toyota и Toshiba. Кроме того, редакторы создали на их основе наглядные плакаты с примерами и советами, которые помогут вам наладить сервис мирового уровня.

Какие различают уровни качества обслуживания

Можно выделить несколько категорий сервиса покупателей. Рассмотрим основные уровни качества обслуживания. Они представлены в иерархическом порядке, где последнего из них можно достичь только тогда, когда вы пройдете все предыдущие:

Удовлетворите клиентов. Потребитель будет доволен, если вы в точности отвечаете на его запросы, и он не предъявляет никаких замечаний. Этот уровень представляет собой минимальное достижение, которое позволяет вам быть в числе конкурентоспособных компаний. Но руководители многих организаций ошибочно полагают, что это конечный результат их деятельности и показатель высшей степени профессионализма.
Превзойдите ожидания клиентов . Данный тезис является основным требованием для дальнейшего развития и роста. Если вы выполняете только то, чего от вас ожидают, то это никак нельзя назвать прогрессом. Потому что в современном мире всегда найдется более предприимчивый конкурент, который постарается проявить свой потенциал в полной мере, чтобы привлечь клиентов. Таким образом, для того чтобы находиться впереди других, необходимо превзойти ожидания потребителей.
Доставьте клиенту удовольствие. Данный уровень заключается в том, чтобы не просто предвосхищать желания покупателей и отвечать их запросам, но делать нечто большее для них.
Поразите своих клиентов. Это высшая форма качества обслуживания. И не забывайте, что степень успеха зависит от количества приложенных вами усилий и совершенного сверх того, чего от вас ожидали.

Как герои любимых сказок могут научить бизнесу и лидерству

Международные стандарты качества обслуживания, которые подойдут всем

Для того чтобы обеспечить высокий уровень сервиса, компании руководствуются определенными стандартами и нормами, предусматривающими регулярное обучение и проведение мастер-классов для сотрудников, занятых в этой сфере. К примеру, фирма Xerox имеет свои собственные утвержденные требования обслуживания, согласно которым работник должен устранить любую неполадку в копировальной технике в течение трех часов независимо от местоположения клиента, отправившего заявку. С этой целью создан специальный отдел, который гарантирует выполнение данного обязательства.

Рассмотрим наиболее важные компоненты стандартов сервиса, на основе которых формируется общая оценка его качества.

Быстрота обслуживания. Персонал должен быть всегда готов помочь клиентам и немедля приступить к выполнению их требований, не перенаправляя в другой отдел (или специалисту). Все желания и запросы посетителей необходимо удовлетворить до того, как они уйдут.
Точность исполнения заказа. Сотрудники должны предоставлять четкую, достоверную информацию в полном объеме и исполнять до конца все просьбы посетителей.
Предвосхищение желание гостя. Важно умение предвидеть желание клиента и предложить помощь вовремя, то есть до того, как он озвучил просьбу. Сотрудники должны быть ознакомлены с особыми требованиями посетителей, чтобы не тратить лишнее время на их исполнение.
Дружелюбие и вежливость. Нужно первым вступать в диалог с каждым клиентом, который находится вблизи (около двух метров), важно установить зрительный контакт и дарить улыбку посетителям, находящимся на расстоянии 8-10 метров от вас, а также извиняться, если каким-либо образом доставляете им неудобства.
Внимательность. Будьте максимально сконцентрированы. Даже если вы заняты выполнением какого-либо задания, уделите немного времени клиенту, чтобы он видел, что вы его заметили.
Стандарты внешнего вида предъявляются к таким составляющим, как одежда, прическа и гигиена персонала. - Форменная одежда должна быть чистой, опрятной, отутюженной, в хорошем состоянии. Если группа сотрудников работает вместе, то для них обязательна одинаковая экипировка. Каждый специалист имеет фирменный значок, прикрепляющийся слева. Он должен быть читабельным, выполненным в хорошем качестве. Пиджак или рубашка, как правило, имеет длинный рукав. Необходимо застегивать все пуговицы. Если вы кладете что-либо в карман, то его форма не должна искажаться при этом. Используйте носки темных цветов, туфли допускаются только с закрытой пяткой.- Прическа и гигиена сотрудников. Волосы сотрудников-мужчин должны быть чистыми, аккуратно убранными, не спадать на лицо и не касаться ворота рубашки с задней и боковой стороны. У женщин распущенные волосы допустимы при длине не ниже края воротника, более длинные обязательно следует собирать в пучок или завязывать сзади. Специалисты, работающие в пищевой сфере, носят защитные головные уборы. Борода запрещена, а усы должны быть аккуратными и ухоженными. Ногти обязательно чистые: у мужчин – коротко подстрижены, а у женщин допустима средняя длина и лак нейтрального цвета. Мужчинам запрещено надевать браслеты и серьги, исключение составляют только обручальные кольца, а женщинам, в свою очередь, разрешают носить два кольца и серьги классического формата.
Конфиденциальность информации. Необходимо сохранять в тайне все данные, связанные с каждым клиентом вашей компании.
Знание работы. Любой сотрудник должен владеть информацией, касающейся организации, такой как часы работы и прочие сведения обобщенного характера.
Терпение. Всякое недовольство и каждую жалобу клиентов необходимо выслушивать тактично, не перебивая и не вступая в спор. Ваша задача заключается в том, чтобы учесть их пожелания и донести до руководства для исключения повторения ситуации в дальнейшем.
Ответственность. В том случае когда клиент предъявляет какую-либо жалобу, вы не имеете права перекладывать вину на другой отдел или специалиста. Важно уметь взять ответственность на себя и приложить максимум усилий, чтобы благополучно разрешить создавшуюся ситуацию.
Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное и непрерывное обслуживание клиентов.

Договор на оказание услуг: ключевые ошибки, существенные условия, образец

Мнение эксперта

Выгоды применения стандартов качества обслуживания

Елена Тропина,

HR-руководитель специализированной экономической зоны «Титановая долина», эксперт издания «Директор салона красоты»

Накопление опыта. Все необходимые для трудовой деятельности знания и умения формируются в определенные правила и стандарты, а затем передаются сотрудниками с большим стажем новичкам. Кадровый состав в данном случае значения не имеет.
Необходимо регулярно контролировать процесс работы, а также создавать и внедрять систему, стимулирующую мотивацию персонала, уделять внимание его обучению.
Перед сотрудниками надо ставить четкие оперативные цели, что, в свою очередь, повышает лояльность персонала к салону, в котором они трудятся. Это гарантирует стабильную работу, а менеджер затрачивает меньше времени на организацию процесса.
Наличие определенных стандартов и правил помогает руководителю своевременно выявить и предугадать ошибки персонала, а также выработать стратегию действий, направленных на их предотвращение.
Быстрая адаптация новых специалистов в коллективе и их вовлечение в трудовой процесс, а также практическое обучение позволяют им с первых дней работы на высоком уровне исполнять свои обязанности.
Доверительное отношение клиентов. Стандарт формирует четкую структуру деятельности, что, в свою очередь, вызывает у потребителей уверенность в том, что специалисты грамотно и качественно выполняют свою работу.

Иначе говоря, стандарт положительно сказывается на имидже компании и работающего персонала. Данный фактор обеспечивает профессиональный рост сотрудников, удовлетворяет их стремление к саморазвитию и самореализации, что в целом способствует стабильности организации.

Обеспечение качества обслуживания: 5 ступеней

Структура деятельности каждого предприятия строится на определенных общепринятых принципах. В виде образца довольно часто используют такую модель качества обслуживания, как пятиступенчатую систему, разработанную А. Парусманом, В. Зейтамлем и Л. Бери. Согласно ей уровень сервиса определяется степенью удовлетворения ожиданий потребителей. Авторы данной модели основывались на том, что самым главным элементом, с которого начинается работа с клиентом, является предвосхищение того, что он хочет получить в процессе обслуживания и с какой критической ситуацией можно при этом столкнуться. Эта структура содержит пять ступеней, взаимосвязанных с такими факторами, как индивидуальные потребности, прошлый опыт и коммуникации.

Ступень 1 определяется ожиданиями клиента и реакцией руководителя. Нередко возникают ситуации, когда директор не может понять или неверно интерпретирует запросы своих потребителей. И, как следствие, не в состоянии их удовлетворить. К примеру, специалист турагентства заранее договаривается с представителями отеля о том, какой фирменный сувенир оставить для клиентов в их номере. Тем не менее, этот сюрприз остается незамеченным, поскольку гости по прибытии были больше увлечены подачей бесплатных прохладительных напитков в отеле после утомительной дороги.

Ступень 2. Восприятие менеджера и специфика сервиса. Иногда возникают такие моменты, когда руководители прекрасно понимают, чего ожидают их потребители, но не имеют возможности или желания для того, чтобы удовлетворить эти запросы. Ярким примером могут служить особенности работы техподдержки: их трудовой день оканчивается в 18:00, в то время как большинство проблем по их профилю возникает именно вечером, когда клиенты возвращаются домой.

Ступень 3. Особенности качества обслуживания и уровень предоставления сервиса. Данная стадия касается непосредственно самого процесса. В этом случае руководитель учитывает запросы своей целевой аудитории. В связи с этим он разрабатывает соответствующую стратегию деятельности, направленную на их удовлетворение, но персонал не желает выполнять данные требования.

Ступень 4. Представление об уровне сервиса и внешняя связь. Нередко случается так, что руководитель вкладывает материальные средства в маркетинговую кампанию при раскрутке своей организации, но на деле не может предоставить ту степень качества обслуживания, которая была обещана клиентам в рекламе.

Ступень 5. Разница между уровнем ожидаемого сервиса и восприятием его глазами потребителя. Данный критерий обусловлен совокупностью нескольких факторов. Ожидаемый уровень – то, на что рассчитывал клиент, когда обращался в ту или иную организацию. А предоставляемый сервис – это те ощущения, которые потребитель испытывает в процессе обслуживания. В том случае, когда его ожидания не оправдались, он остается неудовлетворенным. Таким образом, компании следует работать над созданием системы обслуживания, которая в полной мере отвечала бы запросам потребителей.

Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

Каким образом происходит оценка качества обслуживания

1) Получите отзыв потребителя.

1. Используйте опросники. Наиболее простой и прямой способ получить отзыв потребителя – выяснить у него самого. Узнать мнение клиентов можно, предложив заполнить анкету и ответить на некоторые вопросы. Очень удобно использовать формы, в которых представлены готовые варианты ответов. Затем при обработке всей полученной информации данные можно перевести в количественные показатели, и результаты представить в виде графика или диаграммы. Наиболее подходящий момент для заполнения опросника – после обслуживания гостя, к примеру, по окончании обеда в ресторане или при выезде из отеля. Также к анкете вы можете приложить документы (счет, чек и т. д.). Вопросы должны быть четко сформулированными и короткими, чтобы не отнимать много времени у клиентов на заполнение.

2. Предпринимайте последующие действия по отношению к потребителю после оказания услуги. Один из самых распространенных способов повышения качества обслуживания – оставаться с клиентом на связи после его обращения в вашу фирму, используя контактную информацию, которую он оставил. Так, к примеру, поступают в компаниях сотовой связи, Интернета. Преимущество этого способа заключается в том, что вы получаете отклик от потребителя уже после того, как он начал использовать ваши услуги, и вы можете узнать его мнение. Данный способ весьма эффективен, но также обладает и рядом недостатков, поскольку звонок специалиста клиенту может быть несвоевременным и показаться навязчивым, что приведет к формированию негативного впечатления о компании у потребителя. Чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендуется вместо телефонных контактов осуществлять рассылку по электронной почте или в социальных сетях.

3. Предложите тестирование на практичность. Так вы сможете получить обратную связь от клиентов в тот период, когда они будут использовать ваш продукт или услугу. Данное тестирование происходит следующим образом: несколько участников получают по одному образцу товара, при этом присутствуют сторонние наблюдатели. Как правило, перед клиентами ставится задача, которую необходимо решить с использованием данного продукта. Если эксперимент не удается, то это может быть свидетельством того, что у вашего товара или сервиса есть определенные трудности с конструкцией. Такой опыт позволяет получить весьма значимые сведения, помогающие повысить качество обслуживания или продукта. Например, если в процессе тестирования новой письменной платформы вы заметите, что большинство испытателей сталкивается с одной и той же проблемой изменения шрифта, то это означает, что нужно будет обязательно устранить этот дефект. Для сокращения расходов на подобный эксперимент проведите его в своем офисе в рабочее время со своим собственным записывающим оборудованием.

4. Следите за своим присутствием в соцсетях. Обязательно внимательно читайте комментарии своих пользователей и прислушивайтесь к критике и замечаниям в адрес вашей компании. Несмотря на то, что культура общения в данном формате, как правило, невысоко развита, но, тем не менее, именно здесь, в режиме онлайн, вы сможете получить достоверные отзывы от потребителей. Если же у вашей организации еще нет ни одного аккаунта в популярных социальных сетях, таких как VKontakte, Facebook, то непременно зарегистрируйтесь хотя бы в какой-нибудь из них. В современном мире это один из самых эффективных инструментов продвижения товара или услуги и активного привлечения внимания целевой аудитории.

5. Стимулируйте процесс обратной связи. Потребители, так же как и вы, имеют свои собственные обязательства, и их время очень ценно. Поэтому клиенты с большим желанием откликнутся на приглашение принять участие в тестировании, если это будет оплачено. Также вы можете привлечь их следующим образом:

предложите скидку и определенный статус участникам эксперимента;
используйте призовую систему;
предоставьте подарочный сертификат или оформление кредита на покупку;
раздайте бесплатные образцы продукта.

6. Применяйте аналитические данные для онлайн-бизнеса. Если вы используете интернет для проведения тех или иных операций, то обратитесь к веб-аналитике для того, чтобы получить информацию, позволяющую сделать вывод о качестве сервиса на сайте вашей компании. Уделите внимание тщательному анализу данных о просмотрах: какие именно страницы потребители посещают чаще всего и сколько времени они их читают. Все это поможет вам сделать определенные выводы об уровне обслуживания онлайн. Итак, как же работает аналитический инструмент? Предположим, что вы оплачиваете пользователям просмотр видео-инструкций по самостоятельному ремонту автомобилей. И при помощи данной системы вы сможете отследить трафик страниц и при этом вдруг обнаружили, что подавляющее количество посетителей (90%) в основном изучает ваш прейскурант и только менее 10% непосредственно выбирает какой-либо вариант обслуживания. Это может свидетельствовать о том, что стоимость ваших услуг завышена, и вы не являетесь конкурентоспособными. Чаще всего в таких случаях снижение цен благоприятно влияет на уровень дохода компании в дальнейшем. Наиболее популярные инструменты веб-аналитики: Google Analitycs (на бесплатной основе), Open Web Analytics, Clicky (перед использованием необходимо зарегистрироваться) и ClickTale (платный).

7. Привлеките компетентных подрядчиков со стороны для сбора отзывов. Если для самостоятельного сбора информации о потребительских откликах у вас нет достаточного количества времени, тогда вы можете делегировать эти обязанности фирме, которая на профессиональном уровне занимается обслуживанием клиентов. Для организаций, не скованных жесткими рамками бюджета, дополнительная квалифицированная помощь в данном вопросе экономит массу времени и сил. Следует отметить, что привлечение посторонней компании для обслуживания клиентов далеко не всегда благоприятно воспринимается самими потребителями. Они могут составить мнение, что вам до них нет дела. Поэтому очень важно грамотно преподнести данную систему работы, чтобы клиенты не чувствовали себя заброшенными.

8. Покажите потребителям, что их отзывы имеют значение. Как вы считаете, для какой организации клиенты охотнее напишут качественный и развернутый отзыв о предоставляемых услугах: крупной фирме, игнорирующей потребности людей, или той компании, которая внимательно изучает запросы целевой аудитории и прислушивается к ее мнению? Безусловно, второй вариант. Из этого следует, что регулярная обратная связь с потребителями и своевременная реакция на их пожелания и критику – отличный инструмент поднятия престижа компании и роста продаж за счет увеличения числа клиентов.

Социальная ответственность бизнеса: виды, примеры, формирование

1. Оцените качество точки контакта с потребителем. При составлении опросника в первую очередь нужно сосредоточиться на характеристиках связей с целевой аудиторией. Внимательно изучите особенности взаимодействия потребителей и вашего персонала, чтобы понять, насколько клиенты удовлетворены деловым общением с вашими представителями. С помощью заполнения элементарных анкет вы сможете «отфильтровать» тех работников, которые не способны предоставить высокое качество обслуживания. Вопросы ориентировочно должны быть следующего содержания:

Кто вас обслуживал?
Насколько, по вашему мнению, данный сотрудник был компетентен в процессе работы?
Насколько он был вежлив в общении с вами?
Вызвал ли он у вас ощущение надежности и доверия?

Ощутил ли клиент внимательное отношение со стороны персонала?
Почувствовал ли он индивидуальный подход?
Насколько дружелюбной и гостеприимной показалась ему атмосфера заведения?

Насколько тщательно специалист выполнял свою работу?
Как вы считаете, сможет ли данный сотрудник в дальнейшем сохранить уровень качества обслуживания?
Воспользуетесь ли вы снова услугами нашей компании?
Если вы не в первый раз обращаетесь в организацию, сравните свои предыдущие ощущения от качества сервиса и те, которые вы испытали сегодня.

4. Оцените способность компании к быстрому реагированию. Клиенты всегда более лояльны к той организации, где в процессе обслуживания персонал проявляет вежливость, любезность, исполнительность и готовность удовлетворить их запросы. Благодаря оценке способности реагирования вы определите, есть ли необходимость привлекать дополнительные ресурсы для того, чтобы обучить сотрудников эффективным стратегиям, направленным на повышение качества обслуживания клиентов. В анкете постарайтесь выяснить следующие моменты:

Проявил ли специалист готовность отреагировать на запрос клиента?
В течение какого времени исполняли требование?
Были ли предложены дополнительные услуги?

5. Оцените ощутимые аспекты сервиса клиентов. Даже самые лучшие, добросовестные и исполнительные сотрудники не смогут обеспечить высокое качество обслуживания, если в их распоряжении не будет функционирующего оборудования, необходимого для выполнения данных задач. Выявить этот недостаток в вашей организации вам помогут вопросы следующего содержания:

В процессе обслуживания оборудование было исправным?
Есть ли какие-либо претензии к внешнему виду продукта?
Производит ли сотрудник впечатление профессионала?
В процессе общения со специалистом вы получили квалифицированную помощь?

3) Улучшайте сервис своей компании.

1. Предоставьте своим сотрудникам определенные стандарты обслуживания. Специалисты вашей организации должны иметь четко сформулированную цель и задачи в процессе взаимодействия с клиентом. Как правило, основные принципы работы заключаются в дружелюбном и внимательном отношении, готовности исполнить просьбу потребителя и оперативном профессиональном обслуживании. Также каждая компания в зависимости от специфики производства имеет свои индивидуальные требования, и руководитель ответственен за информирование своих специалистов, а также выработку определенного регламента трудовой деятельности.

2. Конкурируйте за талант сотрудника. Один из наиболее важных ресурсов компании – это члены коллектива. Именно благодаря деятельности квалифицированного и мотивированного персонала осуществляется высокое качество обслуживания. Если вы хотите, чтобы ваш коллектив состоял исключительно из идеальных сотрудников, то вы должны самостоятельно работать над тем, чтобы найти их и привлечь убедительным предложением. Самым рациональным подходом в данном случае является стимулирование персонала к продвижению по карьерной лестнице.

3. Предоставьте своим работникам вознаграждение за хорошее обслуживание. Поощрить качественный сервис означает предложить существенные премиальные за отлично исполненные трудовые обязанности или даже превышение уровня ожидания. Также можно выделить другие виды вознаграждения: внеочередной отпуск, призы, повышение по службе. Благодаря грамотно сформированной системе поощрения труда работники стремятся соответствовать высокому уровню обслуживания, что принесет им дополнительный доход. К примеру, менеджер по продажам в автосалоне получает процент от прибыли после реализации товара. Такая модель сотрудничества выгодна как продавцу, так и владельцу бизнеса: специалист будет стремиться увеличить объем продаж, а значит, и свой заработок.

4. Сделайте отслеживание вашего сервиса постоянной частью вашего бизнес-плана. Вы не должны улучшать качество работы только на определенный срок. Если в приоритете сохранение высокого уровня обслуживания в дальнейшем, то это должно стать основной стратегической задачей вашей компании. Добиться поставленной цели можно с помощью:

регулярных собраний с руководящим составом для обсуждения вопросов улучшения сервиса;
периодического обучения персонала с целью повышения качества обслуживания;
по мере необходимости выделять ресурсы для проведения онлайн-мониторинга деятельности компании.

5. Вы должны сделать так, чтобы клиентам было легче жаловаться и получать ответы. С целью решения данного вопроса можно создать специальные пункты для постоянного привлечения отзывов своей целевой аудитории. Выберите подходящий для вас вариант: храните журналы для комментариев возле кассы либо разработайте особые онлайн-базы данных, направленные на сбор информации и хранение обращений потребителей. При этом очень важно так организовать систему работы, чтобы как можно быстрее реагировать на отзывы клиентов. Таким образом, вы на деле продемонстрируете своим потребителям, что дорожите и уважаете мнение каждого из них и готовы менять структуру обслуживания в зависимости от их пожеланий.

Мнение эксперта

Как выявить проблемы качества обслуживания и оперативно их решить

Екатерина Антонова,

менеджер по персоналу холдинга ANM Group, Волгоград

Сфера услуг требует соблюдения всех стандартов данного направления бизнеса. К примеру, в нашем парк-клубе существует правило: работники в момент заселения клиентов в домик рассказывают им о дополнительном сервисе. Очень важно контролировать, соблюдается данное правило или нет. Для того чтобы улучшить качество обслуживания и повысить эффективность деятельности персонала, мы внедрили систему измерения индекса удовлетворенности клиентов (NPS). Для получения развернутого отзыва потребителя недостаточно просто спросить, будет ли он рекомендовать нас своим друзьям и знакомым. Так мы не сможем выявить, где кроются недоработки нашей системы.

Суть идеи. Значение индекса NPS мы оцениваем по нескольким критериям. Приведем примеры вопросов, которые мы используем для этого:

Насколько был вежлив регистратор при беседе с вами?
Как быстро была доставлена вода?
Вас удовлетворило качество обслуживания в нашей организации?
Насколько оперативно вас зарегистрировали при заселении?
Порекомендуете ли вы услуги нашей компании своим знакомым и родным?

В качестве ответа вы предлагаете гостям оценить каждый вопрос по 10-бальной шкале, где «1» – очень плохо, медленно, никогда не обращусь больше и не буду рекомендовать, а «10» – очень качественное обслуживание, быстрая реакция на запрос клиента, обязательно буду советовать знакомым и родным. Также уточняем, как часто тот или иной потребитель посещает наше заведение:

в том случае когда посетитель у нас впервые, мы относим его к категории критиков (оценка от 1 до 6);
когда гость посещает нас с периодичностью 1 – 3 раза в год, он является нейтралом (соответствует 7 и 8 баллам);
если клиент пользуется услугами клуба более четырех раз в год, то он промоутер бренда (оценка от 9 до 10).

По такой же системе оцениваем ответы на вопрос: «Воспользуетесь ли вы снова услугами нашей компании?». Ответившие «нет» относятся к категории критиков, «скорее да» – нейтралитет, «да» – промоутеры. Так мы переводим все ответы клиентов в систему баллов.

Индекс NPS мы подсчитываем каждый месяц, а отзывы потребителей собираем еженедельно. Эта обязанность возложена на менеджера по персоналу: из всей базы клиентов, которые обращались за услугой в нашу организацию в течение недели, он выбирает 40 человек и совершает телефонный опрос, уточняя, желают ли они оценить качество нашей работы. В отчете обязательно указываются баллы по каждому вопросу и суммируется общий индекс NPS. Также отмечаются отдельные пожелания потребителей (к примеру, «в домике жарко», «отсутствовало полотенце в ванной», «шумная компания в соседнем домике»), затем вся информация отправляется руководителям отделов и генеральному директору, а также выкладывается в открытый доступ для всех сотрудников компании.

Оклад персонала не зависит от значения индекса, но, тем не менее, никому не хочется быть в числе отстающих. Члены коллектива осведомлены, что руководитель придает огромное значение данному показателю продуктивности труда. Эта информация обязательно включается в отчет о проведенной работе от каждого отдела, а затем обсуждается на совете директоров.

Единственным минусом системы является отсутствие контактных данных клиентов ресторана. Тем не менее, есть выход из этой ситуации. Мы проводим опрос среди посетителей, бронирующих столик заблаговременно, и согласно установленному порядку они оставляют свои телефонные номера. Таким образом, через год после внедрения этой системы мы стали оценивать и наш ресторан.

Результат. После того, как мы ввели индекс удовлетворительности NPS, наши сотрудники стали в большей степени стремиться к соответствию заданным стандартам качества обслуживания. Например, если обратиться к начальному периоду функционирования системы, то мы видим, что только 23 % опрошенных потребителей заявили, что их поставили в известность о запуске новой акции, а через год данный показатель составил уже 65 %. Еще одним очень значимым моментом является то, что мы сразу видим, в какой области работы у нас произошли неполадки, можем оперативно отреагировать и быстро исправить ситуацию. К примеру, в летний период пик активности индекса пришелся на июль, а уже в августе наблюдался спад. Внимательно изучив отчет, мы предприняли соответствующие меры, и в сентябре показатель NPS снова возрос.

Анализ качества обслуживания с помощью тайного покупателя

Данный инструмент весьма эффективен и активно набирает популярность. Оценка качества обслуживания осуществляется специалистом, который предстает перед сотрудниками той или иной организации под видом клиента. Тайные покупатели предварительно проходят специальное обучение, затем посещают банк, агентство недвижимости, кафе или любую другую организацию. Они обращаются за помощью к сотрудникам, оценивая вежливое и внимательное отношение, компетентность и стремление удовлетворить запрос клиента. Также отмечают использование техники продаж, выполнение нормативов деятельности, к примеру, информирует ли продавец о поступлении нового товара и о начале акции. Тайный покупатель обращает внимание и на внешний вид сотрудника, опрятное состояние помещения, особенности музыкального фона в торговом зале и т. д. При необходимости используется скрытая аудио- или видеозапись.

Вся собранная информация фиксируется в оценочном формуляре, который состоит из нескольких блоков. Стандартная оценка качества обслуживания в формате данной системы подразумевает фиксацию исполнения требования сервиса, субъективный анализ по ряду критериев (как правило, используется шкала удовлетворенности), а также дополнительные комментарии тайного покупателя о своих впечатлениях после посещения организации.

Итак, мы можем сказать о том, что данная программа обеспечивает оптимальный и максимально объективный обзор как слабых, так и сильных сторон обслуживания.

Совершенствуем «холодные» продажи, исключая ошибки

Мнение эксперта

Тайный покупатель – это способ совершенствования

Алексей Марей,

руководитель отдела розничных продаж и работы с клиентами, вице-президент Альфа-банка, Москва

Мы используем услуги тайного покупателя в качестве способа выявления недостатков и дальнейшего совершенствования. После подобных визитов и дополнительного обучения сотрудников нашей организации существенно увеличивается клиентский поток, а число жалоб, в свою очередь, сокращается. Мы стремимся проанализировать, как выполняются требования к работе персонала. Наша компания не проводит частичную проверку, для нас важна комплексная оценка качества обслуживания.

Поэтапное совершенствование качества обслуживания за счет программы «Тайный покупатель»

Этап 1. Определение целей программы. Самый важный шаг в разработке любой системы – постановка четких задач. Определите, что конкретно вы хотели бы протестировать и каким образом будете использовать полученную информацию. К примеру, можно оценить технику продаж, которую практикует персонал, или выполнение конкретных требований и скорость обслуживания официантом клиентов в ресторане. Также вы можете отследить динамику качества сервиса в вашей организации по сравнению с конкурирующими компаниями и многое другое.

Этап 2. Разработка критериев оценки. Данные факторы необходимо непосредственно согласовывать с целями программы. Также критерии оценки должны формироваться на основе принятых в организации нормативов и стандартов обслуживания.

Этап 3. Выборка. На данном этапе определяется количество людей, участвующих в оценивании. Рассчитывается необходимое число наблюдений для того, чтобы можно было получить достоверные данные. Этот момент особенно важен, поскольку искаженные результаты приведут к неправильным итогам как относительно выводов тайного покупателя, так и различий уровня качества обслуживания конкурирующих компаний. Но избыточное количество привлеченных попросту приведет к неоправданным расходам на реализацию этой программы.

Этап 4. Подбор покупателей. Еще один важный аспект – необходимо учитывать ряд характеристик (например, демографическую, поведенческую и психологическую) действительных потребителей. Как показывает практика большинства руководителей, наиболее эффективным методом рекрутирования тайных покупателей является Интернет.

Этап 5. Тренинг покупателей. Перед тем, как принять участие в программе, каждый сотрудник посещает специальные обучающие занятия и проходит тестирование относительно данного проекта. Различают общий и специфический тренинг. Первый направлен на повышение квалификации покупателя и не зависит от работы, которую предстоит выполнить в дальнейшем, а специфический проводят каждый раз, когда приступают к новому проекту.

Этап 6. Процедуры оценки. Покупатель перед/в процессе/после посещения той или иной организации действует согласно документально зафиксированному регламенту, состоящему из:

сценария поведения (здесь предусмотрена подробная инструкция: как себя вести, на что обратить внимание, какие вопросы задавать, в течение какого времени находиться в компании и т. д.);
легенды, где в письменном виде изложены цели и задачи визита, запрос и ситуация клиента и прочие моменты, которые придают убедительности поведению покупателя;
маршрутной карты.

Этап 7. Контроль качества. Тайный покупатель обязательно фиксирует имена продавцов, которые занимались его обслуживанием, и предоставляет чеки в случае совершения покупки. Для того чтобы достичь действительно качественного выполнения программы, необходимо обратиться непосредственно к квалифицированному провайдеру данной услуги.

Этап 8. Анализ информации. Обработке подлежит полный перечень и типология полученных данных. План формируют заранее. Техника анализа, как правило, проста в применении. Также значимым моментом является скорость обработки и качество поступившей информации, которая должна быть актуальной и свежей.

Этап 9. Использование информации. После того как систематизированные данные попали вам в руки, вы должны использовать их по назначению внутри своей компании. Важно заблаговременно спланировать, какие решения будут приняты в зависимости от того или иного результата анализа. Например, определите, по какому принципу будут распределяться премии среди сотрудников. Также примите решение, кто будет являться адресатами этой информации: как правило, маркетинговый и рекламный отдел изучает данные по общим тенденциям обслуживания, менеджер по персоналу – показатели индексов сервиса, а руководитель – выявленные в ходе анализа недостатки по каждому сектору.

Этап 10. Мониторинг изменений. Основным условием успешности применения программы тайного покупателя является регулярное повторение стадий с 1 по 9. Как правило, ее следует проводить с периодичностью раз в месяц либо ежеквартально.

Управление качеством обслуживания: 5 типичных ошибок

1. Качество обслуживания клиентов не всегда можно улучшить с помощью тренингов. Многие компании расходуют огромные суммы на проведение мастер-классов, которые впоследствии не оправдывают данных вложений. Почему так происходит? Как правило, такие тренинги направлены на то, чтобы четко сформулировать и обозначить модель качества обслуживания с дальнейшим применением ее на практике. И как результат, после такого сервиса у клиентов возникают сомнения относительно искренности сотрудников, которые как роботы действуют в соответствии со строгим алгоритмом. Модель качества обслуживания ни в коем случае не должна быть навязанной, ее необходимо формировать совместными усилиями персонала. Каждый член коллектива имеет право внести свои предложения, лучшие из которых потом применяются на практике. Таким образом, положительная реакция со стороны клиентов будет особенно приятна сотрудникам, поскольку они непосредственно повлияли на улучшение качества обслуживания. Также мы видим, что данный подход к решению задачи носит коллективный характер, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на общей мотивации всего персонала организации.

2. Низкий уровень обслуживания происходит из-за демотивации сотрудников. Практически всегда руководители мыслят в неправильном направлении при попытках повысить мотивацию персонала, потому что на самом деле они стремятся только увеличить доход компании и собственное благополучие. В противовес им организации, главной целью которых является удовлетворение запросов клиента, в первую очередь заботятся об интересах своих потребителей. И эту разницу они, несомненно, ощущают. Обычно отсутствие мотивации сотрудников кроется в авторитарном ограничении свободы в процессе обслуживания клиентов. Причиной этих жестких рамок являются требования, когда организация работает только во благо своих интересов. В то время как компании, ориентированные на удовлетворение запросов потребителей, имеют совершенно иную корпоративную культуру, в которой практически отсутствуют ограничения в удовлетворении пожеланий заказчиков. К тому же, организация в этом случае разрабатывает модель качества обслуживания клиентов всем коллективом.

3. Используют мнение заказчиков только для выявления проблем. Обычно цель опросов заключается в определении недостатков компании. Таким образом осуществляется поиск виноватых. Организация, которая стремится добиться повышения качества обслуживания, работает по совершенно иной системе. Данные компании, наоборот, посредством опросов и анкетирования стремятся выяснить, в каком аспекте они преуспели лучше своих конкурентов. Руководители находятся в поиске самых показательных достижений своего персонала и поощряют своих героев – сотрудников, сумевших добиться по-настоящему высокого уровня обслуживания. После анкетирования клиентов работники этой организации не боятся наказаний, которые обычно следуют за анализом результатов данных. Вместо этого сотрудники чувствуют себя сплоченной командой победителей, и каждому достижению любого специалиста радуется весь коллектив.

4. Поощряют сотрудника, разрешившего кризисную ситуацию. Довольно распространена следующая картина: в процессе обслуживания клиента возникает какое-либо затруднение, и ответственный специалист предпринимает активные действия по устранению проблемы. Тогда потребитель оставляет благодарственный отзыв руководителю, который, в свою очередь, поощряет данного сотрудника. Такая тенденция в корне не верна, если решение кризисной ситуации – это единственно возможный метод заработать премию. Это означает, что проблемы в сервисе практически приветствуются персоналом, потому что только так они могут получить дополнительное вознаграждение. Таким образом, разрешение кризисной ситуации воспринимается как шанс проявить себя перед руководителем, а в устранении корня проблемы никто не заинтересован. Компании, в которых разработана эффективная система качества обслуживания, положительно реагируют на предложения по оптимизации процесса.

5. Ценовая конкуренция рушит стандарты. Данная проблема является самой распространенной и дорогостоящей ошибкой из всех, где стоимость становится решающим фактором. Конкуренция уместна на уровне ценности, которая определяется степенью удовлетворенности клиента после обслуживания. Ваша компания должна выделяться своей полезностью, дружелюбным отношением и индивидуальным подходом к пожеланиям потребителя. С такими качествами вы можете себе позволить несколько поднять цену на услуги.

Информация об экспертах

Елена Тропина, HR-менеджер особого экономического отдела «Титановая долина», эксперт журнала «Директор салона красоты», тренер HR-курсов в Институте переподготовки кадров УрФУ. Имеет опыт управления персоналом около 15 лет, в роли тренера выступает 7 лет. Основные сферы деятельности: изучение и внедрение особых технологий для обучения персонала; комплексная профессиональная оценка специалистов при приеме и в процессе трудовой деятельности; аудит КПД.

Алексей Марей, менеджер по продажам и работе с клиентами, вице-президент компании «Альфа-банк» , основанной в 1990 году. Данная организация осуществляет основные банковские операции в сфере финансовых услуг. Ей доверяют около 1,5 миллионов жителей России (физические лица) и более сорока тысяч корпоративных клиентов. Насчитывает 121 филиал по всей территории страны и зарубежья, и даже в Великобритании и Америке.

Екатерина Антонова, руководитель отдела по персоналу Холдинг ANM Group. Сфера деятельности: поставка алкогольных напитков, аренда коммерческих объектов, ресторанный бизнес, торгово-развлекательный центр, санаторий, бизнес-центр. Основные бренды представлены питьевой водой «Дона», парк-клуб Дубровский, ресторан «Бамберг», кафетерий «Аптаун», торговый центр «Планета лето».

05.02.2008

По оценке экспертов, на сегодняшний день всего для 10-15 % процентов покупателей качество обслуживания является одним из решающих критериев при выборе между несколькими торговыми точками. Немного выше процент в крупных городах, где доля подобных избалованных клиентов доходит до 40 % (естественно, процентное соотношение варьируется в зависимости от типа покупаемых товаров и услуг и социального статуса конкретного потребителя). Однако все специалисты потребительского рынка сходятся во мнении, что внимание к качеству обслуживания как одному из важнейших параметров оценки магазина увеличивается соразмерно с развитием рынка и усилением конкурентной среды. Однотипное ассортиментное и ценовое предложение на многих торговых предприятиях, зачастую находящихся в непосредственной близости друг от друга, приводит к тому, что клиент становится более чувствительным к нюансам обслуживания.

В результате клиент начинает выбирать магазин, исходя из собственных взаимоотношений с обслуживающим персоналом торгового зала, обращая меньшее внимание на ассортиментное, ценовое и рекламное позиционирование бренда торговой сети на рынке. В этих условиях важное значение приобретает система контроля за качеством обслуживания. Выбор конкретных технологий и способов мониторинга зависит от формата сети, количества сотрудников в одной торговой точке, количества магазинов в целом и политики отдела HR (Human Resources). Однако все используемые методики можно разделить на две основные группы: контроль, осуществляемый собственными сотрудниками торговой компании, и оценка качества обслуживания при помощи сторонних организаций. К первой категории относятся такие способы, как аттестация, мониторинг обслуживания старшими сотрудниками и работниками внутреннего отдела HR, ко второй — метод «тайный покупатель», анкетирование, телефонные опросы клиентов магазина и др. Впрочем, четкое разделение указанных методов на «внутренние» и «внешние» справедливо не для всех компаний, — некоторые предприятия используют все упомянутые технологии, воплощая их в жизнь исключительно своими силами.

Контроль за обслуживанием в сети становится нецелесообразным при отсутствии четких корпоративных стандартов, известных не только top-менеджерам, но и рядовым сотрудникам. Стандарты обслуживания могут быть более или менее жесткими (в зависимости от политики компании). В частности, стандарты для младшего персонала могут определять улыбку, первую фразу, время первого обращения к клиенту магазина, детали внешнего вида сотрудника. Перед тем, как что-либо контролировать, необходимо в первую очередь определить параметры оценки, последовательность и набор действий, который должен совершать тот или иной сотрудник. Однако, как правило, на первоначальном этапе развития компании (если только она не является российским представительством иностранной фирмы с устоявшимися традициями) даже у высокопоставленных сотрудников нет четкого представления о том, каким в точности должно быть обслуживание в торговом зале. Компании заявляют о таком довольно расплывчатом понятии как, например, доброжелательность, но благодаря каким четким действиям персонала у клиента создается впечатление об этом качестве сотрудника магазина? Известны случаи, когда «тайные покупатели» после посещения магазина заполняли анкеты, где все ответы о конкретных действиях персонала были положительными, но субъективное мнение о торговом предприятии в целом складывалось негативное. Такая ситуация может объясняться тем, что руководство сети считает основными параметрами, определяющими высокое качество обслуживания, те, которые фактически не принципиальны для обычного покупателя.

«Корпоративная культура существует в компании всегда. Даже если ее специально не формировать, она все равно сложится на предприятии. И часто проблема заключается в том, что стандарты, насаждаемые «сверху», могут не приниматься самими сотрудниками», — говорит Оксана Аульченкова, генеральный директор агентства Nextep. Для формирования стандартов «снизу» часто проводится первичный анализ при помощи метода «тайный покупатель». В этом случае не проводится оценка обслуживания как такового, а выявляются параметры, важные для конечного потребителя. После этого разрабатываются стандарты, которые затем должны быть согласованы непосредственно с персоналом. «Проект стандартов рассылается в отдельные магазины, отдел HR получает отклики и корректировки предложенных стандартов, и затем конечный вариант обсуждается на директорате — собрании директоров всех магазинов сети», — рассказывает Елена Никитина, руководитель HR-службы розничной сети «Модный базар».

Необходимо не только сформулировать стандарты, но и донести до младшего персонала важность их соблюдения: «Иностранная сеть с открытием российского филиала приносит свои стандарты, касающиеся в том числе параметров взаимодействия с конечным потребителем. Одной из особенностей российского менталитета в процессе доведения информации о стандартах до младшего персонала является необходимость объяснения, зачем необходимо производить определенные действия. Если западный работник готов смириться с формулировкой «делай так, потому что так нужно», то российский сотрудник должен узнать о конкретных причинах того или иного акта, иначе он не будет выполняет необходимые действия», — поясняет Светлана Краснова, директор по персоналу компании OBI.
Использование исключительно сторонних или внутренних методов контроля является недостаточным, так как оба способа имеют свои слабые стороны, которые можно нивелировать при использовании всех возможных технологий. «Многие компании широко используют методы внутреннего контроля, когда за работой продавцов наблюдают либо старшие продавцы, либо супервайзеры, либо администраторы или директора магазинов. Тайные покупатели являются потенциальными или действительными клиентами исследуемого магазина и оценивают его по тем критериям, которые заложены в анкете. Оба метода дают представление о качестве обслуживания под разными углами, и результатом их совмещения становится наиболее объективная и полная картина», — говорит Дмитрий Тарантин, руководитель направления SQI консалтинг-центра «ШАГ».

Внутренний контроль
«В нашей компании контроль за качеством обслуживания осуществляется как внутренними подразделениями компании, так и при помощи услуг фирм на аутсорсинге. В 2003 году была создана клиентская служба, состоящая из двух подразделений: отдела сопровождения клиентов (она занимается разрешением вопросов, которые клиент не может решить непосредственно в салоне) и отдела мониторинга удовлетворенности клиентов. Функциями клиентской службы являются разработка стандартов (они устанавливаются рабочей группой, состоящей из сотрудников службы HR и руководителей отделов продаж), ввод системы мониторинга, определение периодичности замеров удовлетворенности и объема выборки для замеров, разработка методики проведения замеров, обработки полученных данных и системы показателей результатов. Кроме проведения замеров (их параметры задаются клиентской службой, но они проводятся специалистами сторонней компании) оценка контроля качества обслуживания проводится при помощи регулярных телефонных опросов (ежедневно опрашивается 50 % клиентов-покупателей и 40 % пользователей услуг сервиса). Также в компании создана комиссия по мониторингу стандартов, которая ежемесячно посещает филиалы сети, проводя собственную оценку», — рассказывает Марина Воробей, руководитель клиентской службы сети автосалонов «Автомир». «Весь персонал, задействованный в обслуживании клиентов — дизайнеры, менеджеры салонов, сборщики и так далее, проверяется на предмет соблюдения стандартов обслуживания. Мы используем различные методы контроля, например, «мнимый покупатель». Из внештатных сотрудников подбирается человек, наиболее соответствующий типажу клиента компании, который под видом покупателя оценивает работу менеджеров салонов. Мнимый покупатель, как правило, имеет при себе диктофон, на который записывает разговор с представителем салона. В дальнейшем запись прорабатывается сотрудниками отдела контроля качества, и по ее итогам проводится «работа над ошибками». Другим методом контроля является «обзвон» покупателей. Телефонный мониторинг позволяет оперативно решить возникающие у клиентов вопросы. Мы считаем цикл продажи завершенным только после того, как убедимся, что клиент полностью доволен обслуживанием», — говорит Вадим Кузнецов, заместитель председателя совета директоров компании «Феликс». Внутренний контроль также зачастую осуществляется по принципу «старший-младший сотрудник», тое сть непосредственно начальник того или иного направления оценивает работников, действующих под его руководством. «У нас действует ступенчатая система контроля — сначала заместитель директора магазина оценивает работу продавцов, и информирует о результатах директора магазина, директор оценивает не только продавцов, но и заместителей, его собственную работу в свою очередь контролируют сотрудники центрального офиса и сторонние оценщики», — поясняет Елена Никитина.

Однако, как уже говорилось выше, внутреннего контроля для оценки качества бывает недостаточно. «Слабость внутренних методов контроля заключается в предвзятости оценок и однобокой подаче информации — где вы видели, чтобы покупатель вызывал менеджера предприятия и сообщал ему о добросовестном продавце, или когда в последний раз вы читали положительный отзыв потребителя в книге предложений? Зато отрицательных откликов поступает множество. И то, как правило, это отклики о довольно грубых нарушениях, в то время как об обычных вещах, таких как «забыл поздороваться», покупатели, как правило, не сообщают. Менеджеры жалуются на рядовых сотрудников, — это приводит к дестабилизации внутренней атмосферы коллектива. Покупатели обычного продуктового магазина, в свою очередь, пишут жалобы на продавцов и обрывают телефоны вышестоящих организаций, — и это не совсем отражает реальность, ведь на сто покупателей всегда найдется один, чье состояние можно назвать неадекватным. Один из руководителей крупной московской торговой сети, назвал попытку коммуникации с потребителем «стеной плача» и отказался впредь использовать для оценки качества обслуживания анкетирование покупателей», — рассказывает Владимир Пушин, директор по развитию бизнеса компании BCD. Целиком объективным нельзя признать и опрос постоянных покупателей: «Постоянные клиенты в 90 % случаев не способны или не хотят детализировать свои впечатления. Чаще всего они могут дать только общую оценку — «мне понравилось», «мне не понравилось» и назвать всего несколько критериев — «продавец был вежлив» или «продавец был невнимателен». Эта ценная информация, но чтобы добыть детали, надо опросить очень много клиентов, и потратить на это большое количество времени», — считает Дмитрий Тарантин. Объективную оценку можно получить только при параллельном использовании внешних оценщиков.

Внешний контроль
Одним из наиболее используемых и объективных методов внешнего контроля признается способ оценки при помощи «тайных покупателей». Одним из основных факторов, сдерживающих применение этой методики, является ее относительно высокая стоимость. Так как покупка услуги у сторонних компаний оказывается выгоднее при покупке «пакета посещений», то, естественно, что основным потребителем данной услуги на российском рынке являются крупные сетевые структуры, хотя оценка «тайными покупателями» применима на всех предприятиях торговли. «Если заказ поступает от крупной сети, то стоимость одного посещения может определяться по нижней планке, существующей на рынке, — сегодняшние цены колеблются от 25 до 300 долларов США за одно посещение», — говорит Дмитрий Тарантин.

«Для оценки удовлетворенности потребителя привлекаются люди «со стороны» — непрофессиональные аудиторы. Если у компании другие цели (отсмотреть соблюдение набора правил, технические параметры), то можно использовать профессиональных аудиторов программ. При сравнении двух отчетов оценки удовлетворенности потребителя, сделанных обычным клиентом и профессиональным аудитором, выясняется, что в первом случае оценка, как правило, ниже, так как большую роль играет эмоциональная составляющая. Аудитор «снимает» только техническую информацию, оценивает профессионально, отстраненно. Когда мы приглашаем непрофессиональных покупателей, то понимаем, что оценка в любом случае несколько субъективна», — рассказывает Оксана Аульченкова.

Относительная объективность складывается из нескольких основных факторов: подбора для роли «тайных покупателей» людей, чье социальное положение и потребности соответствуют параметрам постоянных покупателей сети, количества посещений, наличия установленных единых стандартов оценки и правильности формулирования вопросов анкеты. Критерии выбора «тайных покупателей» задаются ритейлером. После этого сторонняя компания проводит дальнейшую селекцию, оценивая эмоциональную адекватность соискателей, их способность передавать свои впечатления и другие подобные факторы.

Объективность анкеты создается благодаря правильно выстроенным вопросам: «В зависимости от формата торгового предприятия и целей оценки анкета может содержать в среднем от 30 до 70 вопросов. В классической методике, которая была разработана в Америке, оценки ставятся в баллах — от 1 до 10, однако мы сейчас от этого постепенно отходим, потому что балльные оценки предполагает некоторую субъективность. Мы стремимся к тому, чтобы максимальное количество вопросов было однозначно понимаемо — например, «Продавец улыбнулся — да/нет», — чем больше таких вопросов, тем объективнее результаты», — говорит Дмитрий Тарантин. Находясь в торговом зале, «тайный покупатель» может замерять время от входа в магазин до обращения к нему продавца-консультанта, время нахождения в очереди и количество людей в очереди, время выноса необходимого товара в зал и т.д.

Также важно использовать единые стандарты оценки для всех магазинов сети. Особенно актуальной становится эта проблема при выходе федеральных сетей в регионы. В этом случае ритейлер сталкивается с дилеммой — как оценивать качество обслуживания в удаленных магазинах, — использовать собственные силы, услуги локальных компаний — оценщиков или сохранять верность компании, с которой он сотрудничает в городе, где расположен центральный офис. «Надо выбирать одного поставщика с единой системой проведения проектов и единым стандартом того, как «снимать» информацию и ее обрабатывать. Иначе можно собрать «полевую» информацию в регионах, а обрабатывать ее придется самостоятельно, придерживаясь установленных стандартов. В противном случае можно получить представление о ситуации в отдельном регионе без общей картины», — объясняет Оксана Аульченкова.

Очевидно, что объективность оценки также зависит от количества посещений, оптимальное число которых определяется в зависимости от целей и объекта исследования. «Система контроля качества обслуживания построена таким образом, что проверке может подвергаться как отдельный сотрудник (например, при помощи методики «мнимый покупатель»), так и весь салон (с помощью анкетирования)», — говорит Вадим Кузнецов (компания «Феликс»). «В зависимости от задачи исследования, количества смен и количества персонала, числа покупателей в день и средней стоимости покупки высчитывается количество «таинственных покупателей», необходимое для исследования торговой точки. Как правило, достаточно 5-7 проверок одного магазина с двумя-тремя отделами», — считает Владимир Пушин.

Объективность исследования становится особенно важной при определении размера заработной платы (или наличия премий/штрафов) в зависимости от итогов оценки. Такая технология материального стимулирования используется некоторыми крупными компаниями и становится все более популярной на российском рынке. Например, формирование заработной платы в компании OBI строится следующим образом: 50 % определяется по факту выполнения сотрудником должностных обязанностей, 25 % — по результатам контрольных закупок, 25 % — по итогам субъективной оценки руководителя магазина.

Применение системы контроля качества обслуживания не должно восприниматься персоналом как карательная мера, а как способ повышения мотивации и стимулирования желания качественно обслуживать покупателя. В сегодняшних конкурентных условиях качество обслуживания становится важнейшим параметром, определяющим лояльность потребителей и в итоге — размер прибыли торгового предприятия. Поэтому создание системы стандартов и строгой структуры внутреннего и внешнего контроля является не вторичной, а одной из первостепенных задач любого ритейлера.

Что такое качественное обслуживание?

Как изменить ситуацию? Как сделать качество обслуживания таким, каким его видит (хочет видеть) клиент?

Качественное обслуживание – это результат слаженной работы всего коллектива компании

Этапы построения качественного обслуживания

Шаги

Предупреждения

Правило №1. Мотивируйте клиентов оценивать качество обслуживания

Правило №2. Измеряйте число молчунов (клиентов, отказавшихся оценивать качество обслуживания)

Правило №3. Реагируйте на недовольство клиентов в режиме реального времени

Правило №4. Задавайте клиентам понятные вопросы, задавайте клиентам разные вопросы, задавайте вопросы не только клиентам

Правило №5. Увязывайте оценку качества обслуживания с системой мотивации персонала, но распределяйте ответственность справедливо

Вместо заключения

Вы узнаете:

Что дает компании высокое качество обслуживания

Как построить обслуживание уровня Toyota и Toshiba: секретные инструкции японских компаний

Какие различают уровни качества обслуживания

Международные стандарты качества обслуживания, которые подойдут всем

Выгоды применения стандартов качества обслуживания

Обеспечение качества обслуживания: 5 ступеней

Каким образом происходит оценка качества обслуживания

Как выявить проблемы качества обслуживания и оперативно их решить

Анализ качества обслуживания с помощью тайного покупателя

Тайный покупатель – это способ совершенствования

Поэтапное совершенствование качества обслуживания за счет программы «Тайный покупатель»

Управление качеством обслуживания: 5 типичных ошибок

Информация об экспертах