Ситуационный анализ маркетинговой среды предприятия предполагает исследование микро- и макро маркетинговой среды предприятия.

Одним из методов проведения ситуационного анализа является SWOT - анализ, который включает в себя анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также анализ его угроз и возможностей

Маркетинговые возможности предприятия - это положительные внешние аспекты его маркетинговой деятельности, благодаря которым оно может достичь конкурентных преимуществ на рынке сбыта.

Маркетинговые угрозы - это отрицательные тенденции развития маркетинговой внутренней среды, которые могут негативно повлиять на рыночные позиции фирмы.

Маркетинговые возможности и угрозы определяются на основе анализа внешней маркетинговой среды предприятия.

Объектом исследования сильных и слабых сторон фирмы является ее микросреда

Сильные стороны - это ее главные особенности, которые дают возможность определить и сформировать конкурентные преимущества.

Слабые стороны - это те показатели, которые определяют ее конкурентную уязвимость.

Согласно классификации, приведенной в первом разделе, внешняя (макросреда) предприятия состоит из шести основных факторов, которые необходимо исследовать и анализировать при проведении ситуационного анализа.

Социально-культурные факторы. При разработке, выпуске и реализации продукции предприятия должны учитывать все особенности отечественных потребителей, производить продукцию с учетом требований и предпочтений основных потребителей, т. е. нужно производить то, на что предъявляется спрос, а не продавать то, что уже произведено. К микро маркетинговой среде относят поставщиков, посредников, конкурентов, контактные аудитории и потребителей.

Поставщики. Основными поставщиками ИП «Кухаренко С.М.» являются отечественные, т. е. казахстанские предприятия (таблица 11).

Таблица 11 - Основные поставщики сырья и материалов ИП «Кухаренко С.М.»

Экологические факторы. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред состоянию окружающей среды. Состояние окружающей природной среды, озабоченность общественности по поводу экологической безопасности сказываются и на товарах, производимых фирмами, и фирмах которые их реализуют, соответственно и на успешности их продвижения на рынке.

После проведения анализа внешней и внутренней среды ИП «Кухаренко» были рассмотрены принципы сегментации рынка по основным конкурентам и по потребителям. Сегментация рынка по основным конкурентам представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Сегментация рынка по основным конкурентам

Формы конкурентоспособности	ИП «Кухаренко»	Конкуренты
ЧП «Закирин А.Е.»	ТОО «Агрохимснаб»	ТОО «Чугуев А.Е»
Уровень качества
Качество обслуживания
Комфортность
Престиж торговой марки
Ассортимент услуг
Дополнительные услуги

Оценки в баллах от 1 до 5 означают:

• 5 - явный лидер в отрасли;
• 4 - выше среднего уровня, показатели стабильные;
• 3 - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам;
• 2 - ухудшение показателей;
• 1 - кризисное положение.

Таблица 13 - Факторы формирования конкурентной среды

Наименование показателя	Факторы, влияющие на динамику спроса	Факторы, влияющие на динамику предложения
Факторы, типичные в целом	Сокращение государственного инвестирования	Увеличение количества организаций в результате реструктуризации и приватизации
Региональные факторы	Аграрная направленность экономики Транзитное положение Булаево	Природно - климатические факторы Государственное инфестирование
Отраслевые факторы	Увеличение численности населения за счет миграции. Интенсивное развитие инфраструктуры и культурной жизни города	Особенности планирования, организации и осуществления производства

Для анализа внутренних ресурсов ИП «Кухаренко» воспользуемся наиболее традиционным общим подходом SNW-подходом.

Исходя из полученных результатов SNW-анализа можно четко определить ситуационное среднерыночное состояние. В данном примере можно с уверенностью заявить, что ИП «Кухаренко» довольно сильное конкурентоспособное предприятие на указанный период времени, и в городе Петропавловске конкурентов нет.

Развернутый ассортимент макаронных изделий, реализуемых ЧП «Закирин А.Е.», ТОО «Чугуев А.Е» и ТОО «Агрохимснаб» представлен в таблице 14.

Из данных, приведенных в таблице 14 видно, что в конкурентами реализуется широкий ассортимент макаронных изделий, который представлен 21 наименованием.

На основании данных рассчитаем показатели широты, полноты и устойчивости ассортимента.

Широта ассортимента - количество видов, разновидностей и наименований товаров однородных и разнородных групп. Это свойство характеризуется двумя абсолютными показателями - действительной и базовой широтой, а также относительным показателем - коэффициентом широты.

Таблица 14 - Ассортимент макаронных изделий, реализуемых ЧП «Закирин А.Е.», ТОО «Чугуев А.Е» и ТОО «Агрохимснаб»

Наименование макаронных изделий	Вид расфа-совки
ЧП «Закирин А.Е.»
Трубчатые:
Рожки витые
Рожки суповые
Рожки витые	фасованные
Рожки суповые	фасованные
Макароны - соломки	фасованные
Макароны	фасованные
Рожки-адрианы	фасованные
ТОО «Агрохимснаб»
Вермишель № 004	фасованные
Вермишель длинная	фасованные
Вермишель
Вермишель № 003	фасованные
Лентообразные:
	фасованные
ТОО «Чугуев А.Е»
Ракушка
Бантики
Звездочки
Ракушка	фасованные
Бантики	фасованные
	фасованные
Звездочки	фасованные

Действительная широта (Шд) - фактическое количество видов, разновидностей и наименований товаров, имеющихся в наличии.

Базовая широта (Шб) - широта, принятая за основу для сравнения.

Коэффициент широты (Кш) выражается как отношение действительного количества видов и наименований товаров однородных и разнородных групп к базовому.

Рассчитаем коэффициенты широты за 2007 и 2008 года (за базовую широту берем показатели 2006 года).

Кш = Шд/Шб*100%

Коэффициент широты за 2007 год

Коэффициент широты за 2008 год

Таким образом, коэффициент широты в 2007 году составил 144 %. Это означает, что ассортимент продаваемых предприятием макаронных изделий увеличился на 44 % по сравнению с 2006 годом. Коэффициент широты в 2003 году составил 189 %, что на 45 % больше, чем в 2007 году.

Широта ассортимента не может служить единственным показателем рациональности ассортимента.

Полнота ассортимента - способность набора товаров однородной группы удовлетворять одинаковые потребности. Повышение полноты ассортимента может служить одним из средств стимулирования сбыта и удовлетворения разнообразных потребностей, обусловленных разными вкусами, привычками и иными факторами. Однако следует учесть, что чрезмерное увеличение полноты ассортимента также может затруднить выбор потребителей, поэтому полнота должна быть рациональной.

Коэффициент полноты (Кп) - отношение действительного показателя полноты к базовому. Он рассчитывается по формуле:

Кп = Пд/Кб*100%

где, Пд - количества видов и наименований макаронных изделий за соответствующий год;

Пб - общее количество видов и наименований макаронных изделий, продаваемых на предприятии.

Коэффициент полноты за 2006 год

Коэффициент полноты за 2007 год

Коэффициент полноты за 2008 год

Кп общ =81 %

Таким образом, в 2006 году количество продаваемых предприятием видов и наименований макаронных изделий составило 42,9 % от общего количества видов и наименований макаронных изделий. В 2007 году этот показатель был равен 61,9 %, а в 2008 году - 81 %, что на 19,1 % больше, чем в 2006 году.

Устойчивость ассортимента - способность набора товаров удовлетворять спрос на одни и те же товары. Особенностью таких товаров является наличие устойчивого спроса на них.

Устойчивость ассортимента рассчитывается по формуле:

У = Шд / Шпред. * 100 %,

где, Ш д - широта ассортимента в анализируемом году;

Ш пред. - широта ассортимента в предыдущем году.

Таким образом, можно сделать вывод, что изготовители чаще стремятся расширить количество товаров, пользующихся устойчивым спросом. Однако следует иметь в виду, что вкусы и привычки со временем меняются, поэтому устойчивость ассортимента должна быть рациональной. Из приведенных выше показателей видим, что устойчивость ассортимента на предприятии не постоянна и зависит от наличия устойчивого спроса на товары определенного вида, а также отсутствия или недостаточности спроса на товары.

Для того чтобы проанализировать основные финансово-экономичекие показатели конкурентов необходимо рассмотреть таблицу “Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия”:

Таблица 15 - Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ТОО «Агрохимснаб»

Показатели			Отклонения (+,-)
Доход от реализации продукции, тыс. тг
Среднесписочная численность рабочих, чел
Среднегодовая стоимость ОФ
Производительность труда
Фондоотдача
Себестоимость продукции, тыс.тг
Фондоёмкость
Валовый доход
Расходы периода, тыс.тг
Доход от налогообложения
Подоходный налог
Доход (убыток) от непредвиденных обстоятельств
Чистый доход

Таким образом, из таблицы видно, что ТОО «Агрохимснаб» в 2007 году сработало прибыльно (445833 тыс.тенге), а в 2008 году прибыль увеличилась на 108 тыс.тенге, что составило 0,02 %.

В результате увеличения себестоимости на 2,71 % и расходов периода на 1,93 % наблюдается значительный спад валового дохода с 183393 тыс.тенге до 176379 тыс.тенге (3,82 %).

Численность рабочих на конец 2008 года увеличилась на 1 человека, что составило 0,48 %. В результате этого произошло снижение производительности труда на 0,47 %, несмотря на рост дохода от реализации на 0,02 %.

В результате хозяйственной деятельности ТОО «Агрохимснаб» получило чистый доход в размере 85966 тыс.тенге (92,92 % от суммы чистого дохода в 2007 году).

Рентабельность является одним из показателей оценивающим величину прибыли и эффективность деятельности всего предприятия. Рентабельность рассчитывается как отношение чистого дохода к доходу от реализации продукции и умножением на 100%. Этот коэффициент показывает способность успешно управлять предприятием, покрывая себестоимость продукции и прочие расходы, связанные с производственной деятельностью.

Рассчитаем рентабельность за 2007 год = 92517 тыс. тенге 445833 тыс. тенге*100%=20,75 %. Отсюда видно, что предприятие сработало довольно рентабельно.

Рассчитаем рентабельность за 2008 год = 85966 тыс. тенге 445941 тыс. тенге*100%=19,28 %. Отсюда видно, что предприятие сработало рентабельно, но не вполне эффективно.

По сравнению с предыдущим годом рентабельность сократилась на 1,47%.

Таким образом, в 2007 году ТОО «Агрохимснаб» было намного прибыльнее и рентабельней, чем в 2008 году, и смогло реализовать свою продукцию прибыльно и не понести больших расходов. Снижение чистого дохода стало следствием увеличения себестоимости предоставляемых услуг.

Основные технико-экономические показатели предприятия содержатся в таблице 16.

Таблица 16 - Основные показатели хозяйственной деятельности ЧП «Закирин А.Е.»

Показатели			Отклонение (+,-)
Объём производства готовой продукции, всего, тыс.тг
Темп роста объёмов, %
Общий доход, тыс. тг
Расход, тыс. тг
Чистый доход (убыток), тыс. тг
Себестоимость реализованной продукции, тыс. тг
Себестоимость произведенной продукции, тыс. тг
Кредиторская задолженность, тыс. тг
Дебиторская задолженность, тыс. тг
Остатки на складе по товарной цене, тыс. тг
Среднесписочная численность работающих, чел
Среднемесячная заработная плата, тыс. тг
Первоначальная стоимость основных фондов
Остаточная стоимость основных фондов, тыс. тг
Коэффициент износа основных фондов, %
Коэффициент фондоотдачи
Выработка на одного работающего, тыс. тг
Рентабельность продукции, %

Из табличных данных видно, что в анализируемый период наблюдается увеличение валового выпуска продукции на 75 %. Увеличение выпуска продукции осуществляется за счет выпуска продукции (прирост 207,5 %) и (прирост 73,4 %). Таким образом на предприятии наблюдается рост валового выпуска продукции, что свидетельствует о положительной динамике его развития. Однако темпы роста объемов ЧП «Закирин А.Е.» значительно ниже прироста валовой продукции - 1% т.е. 463 446 тыс. тг. Пропорционально увеличению выпуска валовой продукции возросли объемы прибыли предприятия на 440,7 %.

В анализируемы период произошло снижение численности сотрудников предприятия - сокращено 6 человек., средняя заработная плата увеличилась на 36,62 %, что обусловлено внутренней политикой предприятия, кадровой стратегией и ростом инфляционных процессов в экономике Казахстана.

Темпы изменения расходов - 434 734 тенге или 77,88 % обусловлены увеличением валового выпуска продукции. Положительной тенденцией является снижение себестоимости продукции на 374 475 тыс. тенге, соответственно 79,14 %. Снижение себестоимости было достигнут в том числе и за счет увеличения выработки на одного работающего на 1 215 тыс. тенге или 78,50 %, что свидетельствует о правильной кадровой политике предприятия и рациональном использовании трудовых ресурсов.

Конкуренты. Следует отметить, что рынок области, на котором работает ИП «Кухаренко С.М.» характеризуется наличием большого количества фирм предлагающих однотипную с данным предприятием продукцию, а значит уровень конкуренции велик.

Контактные аудитории. Нежелательные контактные аудитории, с которыми в своей работе сталкивается предприятие - это сан станция, налоговая инспекция, К желательным контактным аудиториям можно отнести средства массовой информации.

Потребители. К потребителям продукции реализуемой ИП «Кухаренко С.М.» можно отнести население, а также посреднические организации.

Определение сильных и слабых сторон предприятия невозможно без анализа внутренней среды предприятия.

При функциональном подходе выделяют шесть направлений деятельности предприятия: финансы, менеджмент, маркетинг, производство, кадры и технология. На ИП «Кухаренко С.М.» функции маркетинга и менеджмента выполняет коммерческая служба.

Для того чтобы ситуационный анализ был полным, необходимо рассмотреть комплекс маркетинга предприятия по четырем группам факторов: продукт, цена, каналы сбыта, продвижение товаров на рынке.

Продукт. Продукция, реализуемая ИП «Кухаренко С.М.» обладает достаточно высокой конкурентоспособностью вследствие хорошего качества и оптимальной цены.

Цена. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.

Продвижение товаров на рынке. ИП «Кухаренко С.М.» следующие методы: периодическая реклама в газете «Экспресс - клуб», почтовая рассылка предоставление гибкой системы скидок постоянным клиентам, предоставление бонусов и проведение всевозможных акций совместно с товаропроизводителем.

Произведем оценку с помощью метода многомерного шкалирования (таблица 12). Используя пятибалльную шкалу, оценим каждое направление деятельности ИП «Кухаренко С.М.» и на основе этого анализа следует рассчитать коэффициент адаптации предприятия к его маркетинговой среде. Данный коэффициент является интегрированным и позволяет предприятию в общем оценить свой потенциал.

Коэффициент адаптации равен отношению суммы выставленных к сумме максимально возможных, в данном случае двадцати, формула 3.

К ад.= Б ф Б max (11)

где, Б ф - фактические баллы оценки внутренних ресурсов на предприятии;

Б max - максимальные баллы оценки внутренних ресурсов на предприятии.

Таблица 17 - Оценка потенциала ИП «Кухаренко С.М.»

В данном случае коэффициент адаптации равен:

К ад.= (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7

Это говорит о том, что уровень адаптации ИП «Кухаренко С.М.» к маркетинговой среде достаточно велик, так как в идеале он был бы равен единице.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Условия возникновения, формы и методы конкуренции. Сущность и подходы к её определению. Защита и поддержание конкурентной среды в развитых странах. Отрицательное воздействие несовершенной конкуренции на рынок. Монополистические тенденции в экономике РФ.

реферат , добавлен 11.12.2015


Основные условия возникновения конкуренции, сущность и подходы к её определению. Защита и поддержание конкурентной среды в развитых странах. Отрицательное воздействие несовершенной конкуренции на рынок. Монополистические тенденции в экономике России.

курсовая работа , добавлен 14.11.2013


Сущность конкуренции, ее виды и методы конкурентной борьбы. Модели конкурентных рынков как основные формы конкуренции. Зарубежная практика антимонопольного регулирования и развития конкурентной среды. Развитие конкурентной среды на белорусском рынке.

курсовая работа , добавлен 01.02.2014


Понятие целей, миссии и стратегии фирмы. Порядок заполнения матрицы SWOT-анализа и составление конкурентной карты производителей товара. Оценка конкурентной позиции фирмы на основе теории эффективной конкуренции. Модель пяти сил конкуренции (по Портеру).

контрольная работа , добавлен 07.09.2015


Определение интервала исследования, продуктовых и географических границ, состава хозяйствующих субъектов, уровня концентрации (высокий, умеренный, низкий), барьеров входа и состояния конкурентной среды (рентабельность) на товарном зерновом рынке России.

курсовая работа , добавлен 05.06.2010


Эволюция взглядов на роль конкуренции в стимулировании инновационной деятельности. Влияние структуры рынка на инновационную активность предприятий. Взаимосвязь эволюции конкурентной среды рынков нефтепродуктов и инвестиционных приоритетов в России.

диссертация , добавлен 27.11.2010


Конкуренция, ее виды формы. Инструменты и способы конкурентной борьбы. Сущность и цель монополии и олигополии. Виды искусственных монополий, их характеристика. Формирования конкурентной среды. Сущность и общие основы антимонопольного законодательства.

курсовая работа , добавлен 04.06.2010

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент - это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.

Анализ угрозы появления продуктов заменителей;

Анализ угрозы появления на рынке новых игроков;

Анализ рыночной власти поставщиков;

Анализ рыночной власти потребителей;

Анализ уровня конкурентной борьбы.

Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе.

Например:

Появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;

Многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;

Поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды - то есть непосредственных конкурентов организации.

Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

2. Определение их целей и задач;

3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

4. Выявление сильных и слабых сторон;

5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности.

В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М. Портера , которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации.

Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация - объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.

Основные качественные показатели - это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии.

Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом.

Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. Главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.

2. Главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.

3. Уровень конкуренции в отрасли.

4. Компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.

5. Возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.

6. Факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы.

7. Степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.

Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия.

Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель - определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» - отлично, «4» - хорошо и т.д.

Основные факторы, которые обычно выделяют при сравнительном анализе:

Имидж предприятия;

Концепция основной продукции/услуг;

Качество продукции;

Уровень диверсификации видов бизнеса;

Суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;

Мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.

Финансовые показатели;

Рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;

Эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;

Политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.

Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.

Анализ конкурентов - это достаточно сложный процесс, и не всегда возможно проводить его самостоятельно, так он требует не только знаний и времени, но специального персонала, что не всегда возможно для небольших компаний.

Метод SWOT-анализа основывается на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз и установление взаимосвязей между ними.

SWOT — это аббревиатура из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Задачей SWOT — анализа считается выбор ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводится по шести ключевым направлениям: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются стратегические решения.

Поэтому SWOT — анализ отвечает на следующие вопросы:

Использует ли предприятие свои внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Если у него нет отличительных преимуществ, то какие из его потенциально сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами? Или они не дают возможности использовать определенные возможности?

Какие благоприятные возможности могут дать предприятию реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие?

Классическим представлением информации является составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в таблице проставляется экспертная оценка в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, где:

SO — мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO — мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон и использования представленных возможностей;

ST — мероприятия, использующие сильные стороны организации для минимизации угроз;

WT — мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для минимизации угроз.

При проведении SWOT-анализа нужно придерживаться нескольких правил, чтобы избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего слишком большой объём информации, результаты будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.

2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к отдельной группе. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию.

3. SWOT — анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке.

4. Проведение SWOT — анализа поручается команде, так как в противном случае информация будет искажена субъективным восприятием.

5. Конкретно формулировать выводы анализа, потому что так они будут понятнее объяснять влияние факторов на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

У SWOT-анализа имеются существенные ограничения: он лишь инструмент для структурирования имеющейся информации; он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.

SWOT — анализ помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить те или иные события. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания.

Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Важнейшим фактором внешней среды организации, учитываемым при проведении маркетингового анализа, является конкуренция.

Конкуренция - элемент рыночного механизма, реализующийся в форме взаимодействия рыночных субъектов и борьбы между ними за наиболее выгодное приложение капитала.

Конкуренция - основное свойство рынка, вызывающее стремление у каждого субъекта рынка создать и удовлетворить ту или иную потребность общества лучшим качеством товаров и услуг, получая более высокую прибыль, чем у других субъектов рынка.

Таким образом, рыночная конкуренция - это соревнование между субъектами товарного предложения за лучшие возможности сбыта.

Большинство реально функционирующих рынков является конкурентными. При этом:

Ш чистая конкуренция имеет место в случае однородных товаров с большим количеством покупателей и продавцов, ни один из которых не оказывает влияния на формирование рыночной цены;

Ш монополистическая конкуренция наблюдается на рынке с большим количеством покупателей и продавцов и разными ценами на один вид продукции;

Ш олигополистическая конкуренция имеет место на рынке с небольшим количеством продавцов, каждый из которых весьма чувствителен к политике ценообразования в маркетинговой стратегии другого;

Ш чистая монополия существует, когда на рынке всего один продавец, устанавливающий свои цены.

Знание конкурентных преимуществ и их учет при различных операциях позволяет фирмам получить более выгодные условия при совершении коммерческих сделок. Конкурентное преимущество компании достигается путем предоставления ею своим клиентам больших выгод при приобретении товара. Для того чтобы компания могла использовать конкурентные преимущества, она должна проводить систематический анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов с целью выявления основных конкурирующих фирм, оценки их целей, стратегий, сильных и слабых сторон в их деятельности и т.д.

Фирма «Окна Сервис» функционирует в условиях внутриотраслевой конкуренции. То есть соперничают предприниматели одной отрасли хозяйства. Такая конкуренция приводит к уравниванию цен на продукт. В условиях олигополистической конкуренции, в которых функционирует фирма, каждый стремится занять более высокое положение на рынке. Каждая фирма, а таких множество, прибегает к различным методам. Одни снижают цены, другие предлагают более выгодные условия приобретения товара или добавляют дополнительные функции к товару, делают его более совершенным. Каждая фирма весьма чувствительна к политике ценообразования, сбыта, продвижения товара в маркетинговой стратегии другой. Имеет место расплывчатая олигополия, так как в данной отрасли нашего города около 20-25 фирм, которые в среднем поровну делят рынок.

Для того чтобы произвести оценку конкурентоспособности фирмы проведем сравнительный анализ с фирмами «Пластиковые окна» и «ЕВРОкомфорт».

Для этого используем метод балльной оценки уровня конкуренции (таблица 3.2). Балльная оценка хотя и осуществляется добровольно экспертами, однако всякий раз в ее основу должны быть положены мнения клиентов, что в массе обеспечивает сравнительную объективность оценок. Целесообразно для упрощения использовать шкалу оценок от 1 до 10 по каждому инструменту маркетинга, ранжируя оценки в интервале от 1 до 2 баллов по пяти степеням значимости:

a) 1-2-очень плохо;

b) 3-4 - плохо;

c) 5-6 - удовлетворительно;

d) 7-8-хорошо;

е) 9-10 - очень хорошо.

Набор инструментов маркетинга, используемых в конкурентной борьбе, весьма разнообразен, и зависит от задач маркетинга.

Таблица 3.2. - Бальная оценка уровня конкуренции

Инструменты маркетинга	Балльные оценки	Уровень конкурентоспособности фирмы «Новые окна» по отновению к:
«Новые Окна»	«Пластиковые окна»	«ЕВРО комфорт»	«Пластиковые окна»	«ЕВРОкомфорт»
1. Ассортимент
2. Качество услуг
3. Уровень цен
4. Уровень сервисного обслуживания
5. Система скидок
6. Система кредитования
7. Имидж фирмы
8. Организация поставки и сбытовая политика

Из данных таблицы 3.2 можно сделать вывод о том, что в целом фирма «Окна Сервис» на 3% опережает своих главных конкурентов по уровню конкурентоспособности. По получившимся данным необходимо сделать выводы, выявить слабые стороны и разработать пути повышения низких баллов. Так, например, фирма уступает по ассортименту фирме «ЕВРОкомфорт». Следовательно, необходимо расширять существующий ассортимент или даже образовывать новые ассортиментные группы. По уровню благоприятных цен фирма уступает фирме «Пластиковые окна». Следовательно, необходимо присмотреться к существующей системе ценообразования, может ввести что-то новое, присмотреться к системе ценообразования конкурентов. Также видно, что система скидок в фирме «Пластиковые окна» несколько лучше. Это существенный фактор, способный переманить на свою сторону потенциального покупателя. Предпочтение покупатели в связи с высокооцененным имиджем отдают фирме «ЕВРОкомфорт». По эффективности рекламы и стимулирования сбыта фирма уступает обоим конкурентам. Как видно, у фирмы есть большие недостатки, над которыми следует работать, исследовать новые возможности, исследовать конкурентов, выявлять их конкурентные преимущества, чтобы в дальнейшем привлекать новых покупателей, извлекать больший доход и опередить своих конкурентов по уровню развития и получения дохода.

Необходимо анализировать, выявлять и предлагать новые конкурентные преимущества. Это можно сделать при помощи Бостонской матрицы, модель была предложена Бостонской консультационной группой. Матрица строится исходя из двух основных параметров: относительной доли рынка организации по сравнению с долей главного конкурента и темпов роста емкости рынка. Оба параметра имеют только две возможные позиции: высокую и низкую. В результате получается матрица, состоящая из четырех квадрантов (рис. 3.1):

Рисунок 3.1. - Бостонская матрица

Рассмотрим каждый элемент:

v «Звезды». Это товары-лидеры (высокая доля рынка в развивающейся отрасли). Наличие таких товаров говорит о высоких конкурентных преимуществ организации;

v «Дойные коровы». Эти товары имеют большую долю на стабильном или медленно развивающемся рынке. Наличие таких товаров говорит о том, что организация обладает определенными преимуществами, т.к. эти товары приносят большие доходы, которые могут использоваться организацией как для поддержания их доли на рынке, так и для поддержкидругих товаров.

v «Трудные дети». Это товары, которые имеют невысокую долю по сравнению с товарами основного конкурента на быстроразвивающемся рынке. Конкурентные преимущества организации в такой ситуации не являются очевидными. При наличии финансовых ресурсов и значительных маркетинговых усилиях организация может увеличить свое присутствие на рынке и перевести эти товары в категорию «Звезд». В противном случае организация может потерять свою позицию на рынке.

v «Неудачники». Эти товары приносят незначительный доход, а иногда и убытки. Организация не может рассчитывать на конкурентные преимущества и должна по возможности избавляться от таких товаров, если для их сохранения нет убедительных оснований.

К товарам, относящимся к категории «Звезды» относятся товары группы RENAU-Sib-Desig и RENAU-Brilliant-Desig. На окна данных номенклатурных групп высокий спрос. Окна данных групп можно отнести к конкурентным преимуществам фирмы, так как ни в какой другой фирме нет товаров данных групп. Они отличаются усовершенствованной технологией производства и их можно заказать с тонированными или зеркально отражающими стеклами.

Остальные группы товаров можно отнести к группе «Дойные коровы», так как они приносят доход, но не наблюдается значительных изменений в спросе на продукцию.

К группе «Неудачники» можно отнести окна группы GEALAN и Proplex. Наблюдается постепенное снижение спроса на данные группы окон. Необходимо что-либо менять, чтобы эти товары не выбыли из оборота на потребительском рынке и в дальнейшем приносили больший доход. Можно внести корректировки в само производство, цвет, фактуру, может ввести какие-либо дополнительные функции.

К конкурентным преимуществам фирмы «Окна Сервис» можно отнести качество оказываемых услуг. Потребители продукции отмечают отличное качество оказываемых услуг, продукции. Это немаловажный фактор, так как если сделать хорошую репутацию посредством качества продукции, потребитель согласен переплачивать некоторую сумму, а это привлечет новых потребителей и как следствие дополнительный доход. Также потребитель отмечает высокое качество оказываемых сервисных услуг, которое можно отнести к конкурентному преимуществу. Это позволит приобрести положительную репутацию на потребительском рынке. Потребитель выделяет систему кредитования, данная система ориентирована на широкий круг потребителя, это, несомненно, привлекает. Желание приобрести пластиковое окно есть у подавляющего большинства, и фирма расширяет долю рынка посредством привлечения потребителя со средним уровнем дохода в семье. Это позволяет фирме получать дополнительный доход.

Произведем оценку микросреды (окружения фирмы), его конкурентные и предпринимательские характеристики.

Таблица 8 - Типы конкурентного окружения

Характеристики
Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Структура рынка	Конкуренция (4)
Давление покупателей	Очень сильное (4)
Темпы роста спроса	Медленный и стабильный (1)
	Зрелость (1)
Рентабельность	Умеренная (3)
Дифференциация товара	Умеренное (3)
Жизненные циклы товаров	Длинные (1)	Короткие (3)
	Умеренная (3)
Эффект масштаба	Умеренный (3)
Капиталоинтенсивность	Высокая (2)
Критические факторы успеха	Доля рынка и производственные затраты (2)

Теперь проведем оценку предпринимательского окружения.

Таблица 9 - Типы предпринимательского окружения

Характеристики	Уровни конкурентного окружения
Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
Стадии жизненного цикла спроса
Темпы роста спроса	Медленный (1)
Изменчивость технологии	Медленная (1)
Изменчивость структуры рынка	Медленная (1)
Вероятность прорывов	Низкая (1)
Социальное давление
Разнообразие технологий	Низкое (2)
Потребность в капитале	Низкая (1)
Рентабельность	Умеренная (3)
Уровень устаревания технологии	Низкий (1)
Интенсивность технологии	Высокая (3)

При проведении анализа получилось, что средний балл у конкурентного окружения намного выше, чем у предпринимательского.

Конкурентное окружение более сложное, чем предпринимательское, поэтому нужны оперативные действия, высокое активное и агрессивное поведение и развитые способности.

Для более полного анализа рассмотрим действие на фирму каждой из пяти конкурентных сил:

1) Прямые конкуренты. Они занимают большую долю рынка. Условия продаж относительно одинаковые и поэтому привлечение клиентов ценовыми и неценовыми способами будет весьма эффективным.

2) Возможные новые конкуренты. Барьеры на входе в эту отрасль большие, в основном это связанно с тем, что требуются значительные финансовые вложения: в исследования рынка, в продукцию, в складские и офисные помещения, транспорт, человеческие ресурсы и т.д. Чтобы компании иметь конкурентные преимущества на данном рынке, необходим его полный анализ, а это - значительные затраты на маркетинг. Чтобы привлечь интересный сегмент рынка, компании мало его просто чем-либо заинтересовать, это нужно сделать еще и лучше конкурентов. Поэтому появление новых конкурентов маловероятно.

3) Производители заменителей товара. Их можно не опасаться, так как наша компания является лидером на рынке в плане внедрения новых технологий.

4) Поставщики. К поставщикам относят структуры, обеспечивающие, жизнедеятельность ОАО «Первая образцовая типография». Это арендодатели офисных помещений, поставщики компьютерного оборудования и программного обеспечения, продавцы канцелярских принадлежностей.

5) Потребители (покупатели). Давление покупателей очень сильное. Они хотят приобрести товар по низкой цене высокого качества. Политика работы «Первая образцовая типография» - сотрудничество с клиентом должно быть стабильным и взаимовыгодным.

Теперь проведем анализ влияния на фирму макросреды:

1. Политическая среда благоприятная, намечается стабильность и четкость курса.

2. Экономическая среда не благоприятная, поскольку механизмы рыночной системы до конца ещё не развиты существуют проблемы инфляции, проблемы будущих цен на ресурсы и сырье.

3. Социальная сфера негативная, т.к. низкие в основной массе доходы, большие налоги (сложность и нестабильность налогового законодательства), покупательская способность средняя и т.д.

4. Технологическая среда оказывает слабое влияние на производственный процесс. Прогресс медленный, устаревшая база. Одним из важнейших направлений научно-технического процесса на современном этапе является компьютерное и программное обеспечение, облегчающее работу сотрудникам, новое складское оборудование и т.д.

5. Экономический потенциал у предприятия достаточно высокий, что связано с долголетним опытом работы на рынке овощной продукции и широким ассортиментом предлагаемой продукции, а также высоким качеством продукции.

Для предприятия основным критерием стратегического выбора является конкурентное поведение, в центре внимания должна быть внешняя среда и особую роль надо уделить специализации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности типография.

Таблица 10 - Сильные и слабые стороны организации

Таблица 11 -Внешние возможности и угрозы

Таблица 12 - Матраца сочетания сильных и слабых сторон

Высокое качество продукции
Качественный сервис
Возможность расширения ассортимента продукции
Слабые стороны
Нет четкого стратегического направления развития.
Отсутствие информированности покупателей о продукции
Нехватка оборотных средств
Плохая сбытовая сеть
Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
Низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости товаров

В матрице мы рассмотрели различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятий с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы поместили экспертную оценку «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). При формировании оценок мы использовали пятибалльную шкалу.

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

Главные угрозы для фирмы - Усиление прямой конкуренции;

Основная возможность - Способность выйти на новые рынки сбыта;

Основные сильные стороны - Высокое качество продукции;

Основные слабые стороны - Нет четкого стратегического направления развития

По потенциалу развития «Первая образцовая типография» находится в одинаковых условиях с подавляющим большинством конкурентов. Работа конкурентов показывает, что они не обладают сверхъестественными способностями, а наоборот, иногда даже уступают компании в развитии.

Так как мы выяснили, что предприятие обладает достаточными денежными ресурсами, то необходимо выбрать в какие направления их направить. Фирма не размещает свою рекламу в СМИ, а это бы помогло во много раз увеличить продажи и привлечь инвесторов. Таким образом, часть денежных средств необходимо потратить на разработку и размещение рекламы.

Слабая сторона - исследования и разработки - также требует к себе пристального внимания.

В основе плана изменений и развития способностей предприятия лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской.

Таблица 13 - Типы конкурентного окружения

Характеристики	Уровни конкурентного окружения
Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий	Инициативный (4)
Структура рынка	Конкуренция (4)
Давление покупателей	Очень сильное (4)
Темпы роста спроса	Медленный и стабильный (1)
Стадия жизненного цикла отрасли	Зрелость (1)
Рентабельность	Высокая (2)
Дифференциация товара	Умеренное (3)
Жизненные циклы товаров	Длинные (2)
Частота появления новых товаров.	Умеренная (3)
Эффект масштаба	Умеренный (3)
Капиталоинтенсивность	Высокая (2)
Критические факторы успеха	Доля рынка и производственные затраты (3)

средний балл по оценке конкурентного окружения.

Таблица 14 - Типы предпринимательского окружения

Характеристики	Уровни конкурентного окружения
Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
1. Стадии жизненного цикла спроса	Угасание роста или фаза зрелости (1)
2. Темпы роста спроса	Медленный (1)
3. Изменчивость технологии	Медленная (1)
4. Изменчивость структуры рынка	Медленная (1)
5. Вероятность прорывов	Высокая (4)
6. Социальное давление	Умеренное (2)
7. Разнообразие технологий	Высокое (4)
8. Потребность в капитале	Низкая (1)
9. Рентабельность	Умеренная (3)
10. Уровень устаревания технологии	Прерывистые (4)
11. Интенсивность технологии	Высокая (4)

средний бал по оценке предпринимательского окружения.

Таблица 15 - Типы организационной культуры (конкурентные)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
Стабильный	Реагирующий	Ожидающий	Инициативный
Ценности руководства	«Планировать на перед» (3)
Фокус поведения	По эффективности (2)
Сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение	Неудовлетворительные показатели деятельности(2)
Реакция на изменение	Принимается(2)
Источник альтернатив	Прошлый опыт и экстраполяция его на будущее (3)
Отношение к риску	Поиск известных рисков (3)
Цели ответа на внешние изменения	Улучшение показателей деятельности(3)

средний бал по оценке организационной культуры.

Таблица 16 - Типы способностей (предпринимательские)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
Стабильный	Реагирующий	Ожидающий	Инициативный
Разрешение проблем	Хорошо структурированная организация, направленная на предсказание (3)
Фокус власти	Производство/ Маркетинг (2)
Система менеджмента	Стратегическое планирование, совместное руководство, планирование способностей (4)
Система управленческой информация	Потенциальное будущее при сохранении окружения (3)
Наблюдение за средой	Экстраполированный прогноз (3)
Технология управления	Анализ показателей, анализ инвестирования капитала (2)

средний балл по оценке типов способностей.

Проведя данный анализ можно сделать вывод, что предпринимательское окружение более сложное, чем конкурентное. Нужны более развитые предпринимательские (стратегические) способности и большая активность в этой деятельности.

Основными проблемами на данный период работы являются следующие:

Руководство предприятия не проявляет инициативы в выявлении настроения работников предприятия, их интересов;

В кадровой службе в основном работают люди со старыми «взглядами на жизнь», не стремящимися к радикальными переменам;

Отсутствие в той же кадровой службе молодых специалистов, обладающих знаниями о новых стратегиях управления;

Большой объем работы с документацией из-за отсутствия информационных систем для объединения информации в одном месте;

Боязнь перемен, нововведений у руководства и незнание того, как это преподнести сотрудникам.

Поэтому была разработана стратегия управления персоналом и поставлены следующие долгосрочные цели:

Снизить потери от брака на 300 тыс. рублей;

Обеспечить внедрение информационными технологиями (проведение локальной сети, внедрение автоматизированных программ, обучение персонала) на 100 %;

Повысить производительность труда на 40%;

Расширение персонала кадровой службы на 30 % с целью привлечения квалифицированных специалистов для управления персоналом.

Изменение стратегии управления персоналом.