Анализ привлекательности стратегических зон хозяйствования

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и внутри организации - стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Такой подход актуален для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты.

Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различны в разных странах и даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это должно быть учтено при выделении СЗХ.

Привлекательность СЭХ можно описать, пользуясь следующими показателями:

Перспективы роста должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;

Перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с перспективами прибыли;

Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические хозяйственные центры или, по-другому, СБЕ – внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы – эффективность развития по данному стратегическому направлению. Эта идея, связанная с децентрализацией стратегического планирования, впервые была применена американской фирмой General Electric, выделившей 30 стратегических центров по основным направлениям деятельности.

Количество СБЕ зависит от степени диверсификации фирмы, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. Большое количество таких подразделений приводит к переизбытку планирования и информационной перегрузке высшего руководства (одновременная обработка множества планов). При ограниченном количестве СБЕ могут игнорироваться важные различия в планировании, целях, стратегии и тактике.

Из опыта бизнес-деятельности хорошо известно, что концепция выделения СЗХ и СБЕ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

После того как фирмой выделены отдельные сегменты рынка, на которых она действует, или которые имеет намерения освоить, целесообразно провести оценку их перспективности. Основная цель такого анализа состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждой СЗХ фирмы, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Объектом такого анализа является прогнозирование экономических, технологических и социально-политических факторов, экстраполяция прошлых тенденций спроса и рентабельности в конкретной СЗХ и оценка их перспектив с учетом возможных изменений.

Первый шаг анализа состоит в определении таких зон (из числа принципиально доступных), а результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в данной области.

Условно говоря, надо решить: куда пойти со своим бизнесом – в Тамбовскую область или в Воронежскую? Частичный ответ на этот вопрос дает сопоставление уровней конкурированности, сложившихся в каждой из возможных СЗХ. Чтобы провести такое сопоставление, необходимо знать рыночные доли ведущих конкурентов в зоне хозяйствования. Затем применяется так называемый индекс Герфиндаля-Гиршмана – сумма квадратов рыночных долей основных конкурентов.

Предположим, что в Тамбовской области лидер имеет рыночную долю 0,4 в совокупном объеме продаж по нашей товарной группе, претендент на лидерство – 0,2. Кроме того, есть еще 8 сравнительно мелких конкурентов, рыночная доля каждого из которых составляет 0, 05. В Воронеже ситуация иная: доля лидера – 0,3, его ближайший конкурент – 0,1 и еще 12 конкурентов с рыночной долей – 0,05.

kт/о=0,4²+0,2²+8.0,05²=0,16+0,04+8.0,0025=0,22

kв/о=0,3²+0,1²+12.0,05²=0,13

Индекс для Воронежской области существенно ниже, значит, фирма будет лучше себя чувствовать именно здесь (kmax=1, единственный конкурент d=100%).

Однако расчета одного индекса недостаточно, более обстоятельная оценка предложена И. Ансоффом и включает в себя следующие шаги:

1. Оценка необходимой привлекательности СЗХ: учитываются претензии организации и требования комплекса бизнес-проектов.

2. Анализ элементов действительного потенциала: предполагает проведение собственной сопоставительной оценки различных СЗХ и осуществление предварительного выбора.

3. Разработка системы стратегий: с учетом предыдущих этапов разрабатываются конкретные бизнес-проекты и основные средства их реализации.

4. Оценка соответствия действительного потенциала системе стратегий, то есть сопоставляются прогнозируемые величины результатов и потребных для их достижения ресурсов.

5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ: принимается окончательное стратегическое решение, учитывающее претензии организации. При необходимости они могут подлежать корректировке.

Наиболее серьезным этапом является этап анализа элементов действительного потенциала – позиционирование.

Интересный подход к позиционированию российских регионов уже в течение нескольких лет практикует рейтинговое агентство «Эксперт». В соответствии с их методикой оценке подлежит инвестиционный климат (инвестиционная привлекательность) регионов, включающий инвестиционный потенциал и инвестиционный риск. Ранг отдельно взятого региона по каждому виду потенциала зависит от количественной оценки величины его потенциала как доли (%) в суммарном потенциале всех российских регионов, принятом за 100%.

Инвестиционный потенциал региона складывается из частных потенциалов: ресурсно-сырьевой, трудовой, производственной, инвестиционный, институциональный, инфраструктурный, финансовый, потребительский.

Величина инвестиционного риска показывает вероятность потери инвестиций и дохода от них. Интегральный риск складывается из семи видов риска: экономический, финансовый, политический, социальный, экологический, криминальный, законодательный. Ранг региона по каждому виду риска определяется как относительное отклонение от среднероссийского уровня риска (=1).

Контрольные вопросы по теме

1) Охарактеризуйте внешнюю среду российского бизнеса с точки зрения экономических, политических, демографических, социальных и научно-технических факторов.

2) Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед российскими предприятиями различных отраслей.

3) Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики.

4) Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов?

5) Дайте понятие стратегической группы конкурентов. Каков порядок составления карты стратегических групп конкурентов?

6) Обоснуйте, почему надо изучать поставщиков и потребителей.

7) Что представляет собой стратегическая сегментация? Что является объектом анализа при оценке привлекательности СЗХ?

Лекция 6. Методология стратегического анализа

СЗХ-отдельный сегмент внешней среды, на кото­рый фирма имеет (или хочет получить) выход. У п/п м.б. несколько зх- это доля рынка, занимаемая продуктом, произв. на п/п. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее теку­щей продукцией. Результатом подобного анализа является оцен­ка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы Прибыли, стабильности и технологии.

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям:

1.Чтобы учесть возможное воздействие ЖЦ, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части теку­щей фазы, а другая - для следующей фазы.

2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, при­сущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, поли­тических, экономических и пр. условий при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень буду­щей нестабильности.

Т.о. оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Приемы оценки привлека­тельности СЗХ:

1. Оценка начинается с глобального прогноза эк., соц и пр.. усл-ий для тех СЗХ, которые интересуют фирму (популярен метод разработки сценариев).

2. Анализ степени воздействия важ­нейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Рез-тат - оценка меры нестабильности в этой зоне.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рент-ти.

4. Оценка возможных изменений в сложив­шихся тенденциях спроса (с помощью анализа факторов, опред. спрос).

5. Оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе (с помощью баллов интенсив­ности).

6. Корректировки экст­раполяции на основе полученной оценки, что позволяет получить количественную характери­стику будущей тенденции.

7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабель­ности на основе анализа конкурентного давления и рентабельности.

8. Получение общей оценки привлекательности СЗХ в будущем сочетание перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности.

Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:

Привлекательность СЗХ == аG+вР+уO-qТ, где

а, в, у, q - коэффициенты, которые даются уп­равляющими для обозначения относительного вклада каж­дого фактора и в сумме составляют 1,0, указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно слож­нее, чем определение темпов роста, дает намного более реалистическую базу для сопоставления различных фак­торов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

Виды внутрифирменного планирования. Последовательность разработки внутрифирменных планов.

Вн. П как функции упр-ия крупной промышл. фирмой состоит в обоснованном определении осн. направле­ний и пропорций развития пр-ва с учетом мат. источников его обеспечения и спроса рынка.

По уровню управления выделяют фирменное планир-ие, корпоративное, заводское – т.е. это высшее управленческое звено, цеховая система планир-ия (на уровне цеха) и производственное планир-ие (охватывает отдельные объекты, такие как участок, бригада и рабочее место сотрудника).

По обязательности плановых заданий выделяют административное (централизованное) и индикативное планир-ие. Административное предусматривает установление плановых показателей вышестоящим органом подчиненному подразделению, чаще всего встречается в гос учреждениях, в компаниях с федеральной или муниципальной собственностью. Индикативное планир-ие это планир-ие кот. используется в АО, хоз-ых товариществах и на п/п с другой формой частной собственности, перечень показ-ей здесь носит рекомендательный характер (динамика, структура, эффек-сть состояния финансов на п/п, денежное обращение и т.д.).

По времени действия выделяют краткосрочные или текущие планы (до 1 года), среднесрочные планы (от 1 до 3 лет), долгосрочные или перспективные планы (свыше 3 лет).

По типам целей выделяют оперативные планы или оперативное планир-ие, тактическое планир-ие, стратегическое планир-ие и нормативное. Оперативное П это выбор средств решения задач, кот. поставлены руководством (прим.: распределение выпуска продукции по объемам). Тактическое П заключается в выборе задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (прим.: завоевать лидерство на рынке). Стратегическое П заключается в выборе и обосновании средств, задач и целей, для достижения заданных или традиционных для п/п идеалов (экономический рост, выход на мировой рынок и т.д.). Нормативное П требует открытого выбора средств, задач, целей и идеалов, это планир-ие не имеет установленных границ, в таком П решающую роль играет миссия фирмы (прим.: смена корпоративного стиля).

Основные этапы планирования :

1. обоснование задач, целей и идеалов.

2. формирование стратегии.

3. проектирование операций.

4. организация процессов.

5. координация работ.

6. мотивирование деятельности.

7. контроль хода работ.

8. оценка результата.

9. корректировка целей.

10. изменение плана.

Составление плана п/п: начинается с определения контрольных показателей деятельности п/п, затем разрабатываются на их основе частные планы подразделений п/п, после чего составляется предварительный сводный план п/п. Далее экономическое управление п/п принимает частные планы подразделений и производит при необходимости их корректировку, составляется конечный сводный план п/п, который отдается на утверждение руководству. После утверждения плана на п/п определяются конечные и промежуточные цели; задачи, решение которых необходимо для достижения целей; средства и способы их решения; требуемые ресурсы, источники и способы их распределения.

Использование норм и нормативов в планировании, виды и их сущность

Нормы - это плановые технико-экономические показатели, кото­рые характеризуют удельные величины расхода ресурсов или предельные временные величины, ут­верждаемые и рассчитываемые на основе анализа, и обеспечивают высокое качество производимой продукции (выполняемых работ) и экономное использование ресурсов. Нормативами называются величины, используемые при расчете норм, и коэффици­енты, характеризующие степень использования орудий или пред­метов труда, это относительный показатель расхода различных ресурсов на производство единицы продукции.

Цель использования норм и нормативов: - они упорядочивают производственную деятельность, подчиняя ее научно обоснованным закономерностям; - являются исходной предпосылкой для планирования, будучи усредненными показателями различных сторон деятельности п/п (использование трудовых ресурсов, технологии, достижения фин.результата и пр.).

В плановой деятельности п/п находят широкое применение различные нормы и нормативы :

1. по видам ресурсов: нормы и нормативы средств труда, предметов труда, рабочей силы.

2. по методам установления: научно – обоснованные, расчетно – аналитические, экспериментальные, отчетно – статистические.

3. по стадиям производства: текущие, страховые, транспортные, производственные, НЗП, ГП.

4. по выполняемым функциям: плановые, организационные, социальные, трудовые, экономические, управленческие.

5. по времени действия: перспективные, годовые, текущие, условно – постоянные, временные, разовые, сезонные.

6. по сфере распространения: межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные, федеральные, региональные.

7. по численным значениям: оптимальные, допустимые, максимальные, минимальные, средние.

Методы определения норм и нормативов:

1. предварительное нормирование – предполагает наличие общих сведений о предмете нормирования и соответственно, нормы и нормативы определяются опытным путем.

2. нормирование по аналогии – т.е. поиск аналога предмету нормирования. Устанавливаются взаимосвязи между подобными процессами и часто используются корректирующие коэффициенты.

3. детальное нормирование – предмет нормирования разбивается на отдельные составные части и нормы и нормативы получаются в результате сложения отдельных составляющих (с/с).

Трудовые нормы и нормативы – совокупность регламентированных затрат труда на выполнение различных видов трудовой деятельности персонала п/п:

1.Нормы времени – необходимые затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции. (мин/шт).

2.Нормы выработки – необходимый объем изготовления продукции за соответствующий плановый период рабочего времени. (шт, метр, ед,).

3.Нормы обслуживания – кол-во рабочих мест, размер площади, закрепленных за одним рабочим, бригадой и пр.

4.Нормы численности – необходимое кол-во работников соответствующей категории для выполнения заданного V работ.

5.Нормы управляемости – число подчиненных работников у одного руководителя подразделения п/п. 6.Норматив длительности – раб времени для выполнения ед работы на одном раб месте или станке. (мин, час, станко-часов).

7.Норматив трудоемкости – затраты труда на производство ед продукции. (человеко-час, человеко-мин., норма-час).

Материальные нормативы – характеризуют величину расхода основных производственных ресурсов на изготовление продукции, оказания услуги с учетом действующих законов спроса и предложения: 1.Норма затрат предметов труда – величина расходов основных материалов, топлива, электроэнергии и др на производство ед продукции.

2.Норматив использования ресурсов – отношение полезно расходуемого материала к уст норме на ед продукции.

3.Норматив использования материалов - степень использования материала и эк эффективность действующей технологии производства и организации.

4.Норматив затрат средств труда и производства – потребность п/п в рабочих местах, производственной площади, и др на выполнение установленного объема работ.

5.Нормативы запасов материалов –для обеспечения бесперебойного хода производства.

6.Нормативы организации производства – оптимальные соотношения м/у основными элементами производств процессов, величины расхода эк ресурсов по стадиям производства.

Планирование сбыта на предприятии

В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: сколько продукции намеревается продать предприятие, кому и ка­ким образом, что следует предпринять для продвижения этой про­дукции на рынке.

Первый шаг для составления плана сбыта - сбор исходной ин­формации, которая дает наиболее полное представление о положении на рын­ке. В основе планирования - идея о развитии рынка. Исходя из имеющихся оценок продаж и тенденции развития конъюнктуры, руководство отдела сбыта определяет максимально возможную ем­кость рынка для продуктов и услуг п/п, а также возможности организации распределения продукции на рынках. Решение о том, какая часть возможного объема продукции и как должна быть реализована принимает руководство предприятия в целом, учитывая при этом все влияющие факторы. На основании общефирменной оптимальной продуктовой про­граммы в отделе сбыта разрабатывают детальный план сбыта. Он содержит целевые натуральные и стоимостные по­казатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, груп­пам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с разработкой сбытовой программы планируется и складской запас готовой продукции (его оптимальные размеры).

Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли п/п. Если после расчета рыночные доли не удовлетворяют руководство п/п генеральным целям деятельности п/п, то необходимо скорректировать плановые показатели для гарантирования рыночных позиций п/п в долгосрочном периоде.

Контроль сбыта позволяет сопоставить запланированные данные с полученными результатами. Контроль сбытовой деятель­ности проводится по нескольким направлениям. Для этого факто­ры, влияющие на сбытовую политику предприятия, подразделяют­ся на следующие три группы:

1.факторы товара - отличие цены товара от цены конкурентов; его взаимозаменяемость; зависимость от необходимого для его производства оборудования, возможность быстро переключаться на производство других товаров; уровень платежеспособного спроса на товар;

2.факторы положения предприятия - общее положение п/п на рынке; конкуренция; престиж п/п; фин.средства на сбытовые мероприятия; номенклатуры продукции; гибкость производственной и сбытовой программ;

3.факторы рынка - общая емкость рынка; эластичность; число посредников между п/п-производителем и конечными потреби­телями (оптовая торговля, мелкий опт, розница); распределение рынка между конкурентами.

Основанием для планирования сбыта являются показатели про­даж за предшествующие годы (или другие временные отрезки):

1) оборот продаж (количество);

2) стоимость продаж;

3) продажные цены (собственного п/п и конкурентов);

4) собственные прогнозы сбыта;

5) колебания между плановыми и фактическими показателя­ми в прошлом.

Связь с другими разделами плана: план сбыта является самым первым планом по составлению, от него зависят все остальные планы п/п. В свою очередь план сбыта зависит от финансового плана и от запасов на конец периода.

В процессе разработки плана сбыта важным является планирование товародвижения. План товародвижения - планово-управленческие решения в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок. На распределении товаров влияет продвижение, т.е. любая форма сообщений используемая п/п для информирования, убеждения или напоминания потребителям о своих товарах, промышленной политике и стратегических целях и т.п.

Оперативное планирование – представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены вышестоящим руководством или традиционны для предприятия (распределение выпуска продукции по объемам, номенклатуре и установленным срокам). Оно бывает, как правило, краткосрочным.

Стратегическое планирование - заключается в выборе и обосновании средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов (экономический рост, обновление выпуска продукции). Бывает, как правило, долгосрочным.

Задачи и цели стратегического планирования всегда более неопределенны и подвижны, сроки получения конечного результата и суммы расходов менее точны, чем оперативного. При стратегическом планировании лишь устанавливаются общие цели, т.к. неизвестны объекты и объемы работ, технология и нормы продолжительности их выполнения.

Цель разработки плана производства – определить производственную программу предприятия. План производства определяет состав, качество, объем выпускаемой продукции в планируемом периоде.

Необходимая информация для составления плана: общий объем продаж и его распределения внутри планового периода; товарные остатки на начало периода; желаемый запас товаров и комплектующих на складе.

Основные разделы плана:

Запланированные продажи (связь с планом продаж);

Желаемый запас готовой продукции на складе;

Готовая продукция на начало периода;

Продукция для изготовлению или для покупки.

Разработка плана производства осуществляется в следующей последовательности:

Определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, потребность в ней и объем поставок;

На основании объема поставок определяется объем производства каждого изделия в натуральном выражении;

Объем выпуска по отдельным изделиям обосновывается производственными мощностями;

Исходя, из натуральных объемов поставок и производства рассчитывается общий объем продукции в стоимостном выражении реализованной, товарной и нормативной части.

Основной задачей плана производства является максимальное удовлетворение потребности на рынке при наилучшем использовании материальных ресурсов, также он необходим для обоснования эффективности используемых ресурсов инвестором.

Производственная программа – развернутый план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В процессе разработки производственной программы следует ориентироваться на выбор таких товаров, работ и услуг, которые принесут наибольшие конечные результаты. Годовая производственная программа строится, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана.

Методика планирования производственной программы:

Производственная программа предприятия формируется так, чтобы обеспечить выполнение плана продаж с учетом имеющихся производственных возможностей. Фактором производства, который чаще всего определяет возможности предприятия, является производственная мощность. Поэтому если производственная мощность предприятия больше объема продаж, то имеет место недогрузка мощности, что приводит к завышенным издержкам на производство. Если же производственная мощность наоборот, то в этом случае объем продаж не может быть выполненным и необходимо либо увеличивать производственную мощность, либо уменьшать объем продаж. Поэтому производственная программа служит инструментом согласования возможного объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде. Производственная программа также является основой для расчета планов производства подразделений предприятия.

Методы планирования производственной программы: уровневое прогнозирование, последовательное планирование, ситуационное планирование, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков и пр.

Похожая информация.

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна -- для непройденной части текущей фазы, а другая -- для следующей фазы.

2. Из_за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы_консультанты по вопросам управления разработали различные приёмы оценки привлекательности СЗХ. Один из них кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50_х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий (Прогнозирование внешних условий подробно рассматривается в гл. 5.2)

Рис. 2.2.6.

2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. Приёмы описаны в следующей главе.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ

3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

5. В нижней части табл. 2.2.1. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкой перспективе.

Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

6. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Таким же путём с помощью анализа конкурентного давления (табл. 2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики. Оставьте отметку на середине шкалы (0).

8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) даёт возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем (см нижнюю часть рис. 2.2.6).

Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.

СЗХ = бG + вР + гO -- уТ,

где б, в, г, у -- коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7).

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объёма. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даёт намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

Гуляев С.Л.

Условия внешней институциональной среды, в которых появляются и функционируют малые предприятия (МП), являются чрезвычайно нестабильными в силу того, что процесс формирования рыночных отношений в России еще не завершен. Поэтому прогнозирование путей развития ситуации, планирование перспектив деятельности зависит от умения и таланта собственников и менеджеров МП. Умение и способность менеджеров стратегически мыслить, уровень организации стратегического управления на МП становятся одним из важнейших факторов выживания в столь жестких условиях.

Условия существования малого предпринимательства говорят о том, что на фоне возрастающей конкуренции, падения платежеспособного спроса населения, нестабильность внешней среды постоянно растет: события становятся все более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции МП; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В подобной ситуации само существование МП зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.

В вышеуказанных условиях существования МП на первое место выдвигается проблема обеспечения их выживаемости. А это предполагает наличие четко функционирующей системы оперативного и стратегического управления, последнее, в свою очередь, невозможно без использования управленческих технологий, обеспечивающих прозрачность функционирования МП. На сегодняшний день наука о стратегическом управлении предлагает узкий набор методик, позволяющих оценить возможности именно российского малого предприятия, а также спрогнозировать влияние возможных предстоящих событий на его деятельность. Большинство научных работ в этой области основывается на технологиях, разработанных для крупных зарубежных концернов, где вся информация для принятия решений четко структурирована, имеется достаточно данных для принятия стратегических решений. Руководители же большинства российских МП вынуждены работать с неструктурированными массивами данных о состоянии рынка, стратегические решения принимаются в условиях отсутствия достоверной информации о состоянии внешней среды, возможности собственного предприятия иногда переоцениваются, что нередко приводит к печальным последствиям. В условиях роста конкурентной среды российские управленцы МП как никогда испытывают потребность в наличии эффективных технологий управления. Руководители большинства малых предприятий на сегодняшний день принимают стратегические решения, опираясь только на свой собственный опыт и здравый смысл. Принимать адекватные изменяющимся условиям функционирования решения становится все труднее из-за растущей конкуренции, появления новых технологий, постоянно усиливающихся требований со стороны контролирующих и регламентирующих деятельность органов и т.п. Более того, методики и технологии управления требуют от руководителей наличия определенного багажа знаний о закономерностях функционирования систем.

Таким образом, имеет место противоречие между необходимостью осуществления процесса стратегического управления на МП, вызванной динамичностью происходящих изменений, и отсутствием методик, моделей стратегического управления.

Процесс стратегического управления предполагает анализ перспектив дальнейшего развития ситуации на рынке и выбор конкурентной позиции. Предлагаемая в статье методика оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования опирается на технологию, предложенную Ансоффом , однако содержит ряд принципиальных отличий и уже нашла применение на объектах малого предпринимательства Липецкой области.

Алгоритм оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) включает в себя следующие шаги:

1. Оценка необходимой привлекательности СЗХ.
2. Анализ элементов действительного потенциала.
3. Разработка системы стратегий.
4. Оценка соответствия действительного потенциала системе стратегий.
5. Оценка достаточной привлекательности СЗХ.

Рассмотрим каждый из шагов алгоритма в отдельности.

ОЦЕНКА НЕОБХОДИМОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ

Как показывает практика, большинство руководителей оценивают перспективы развития того или иного бизнеса, опираясь исключительно на свой опыт. Отметим, также следующее: одна из основных характеристик сегодняшнего регионального МП - владение и управление находятся в одних руках. Предприниматель в состоянии принимать участие, принимать решения, руководить максимум двумя видами бизнеса (если эти бизнесы полностью отличны друг от друга по технологическим, потребительским и рыночным характеристикам) либо четырьмя-пятью (в том случае, если эти виды бизнеса являются родственными по технологическому, потребительскому или рыночному признаку), не взирая на прочие обстоятельства. Проведенные исследования показали, что в тех случаях, когда количество видов бизнеса превышало вышеназванные показатели, МП выходили из-под контроля владельца-предпринимателя и имели плачевное завершение. Это происходило по двум основным причинам: во-первых, система принятия оперативных и стратегических решений на МП, как правило, находится в едином центре, а возникавшие проблемы требовали быстрого принятия решений, но в силу высокой степени загруженности руководителя ответственные решения не принимались вовремя, что в конечном итоге влияло на скорость и качество реакции предприятия и приводило к потере или ослаблению позиций в конкуренции; во-вторых, отсутствие четко налаженной системы внутреннего мониторинга приводило к искажению данных, которые получал руководитель для принятия решения, что приводило к ошибкам и, в итоге, к ослаблению конкурентных позиций. В связи с этим, перед началом рассмотрения модели оценки привлекательности видов бизнеса необходимо сделать следующие допущения:

• предприниматель, уже ведущий конкретный бизнес и осуществляющий управление своим малым предприятием, может, используя разработанную модель: оценить перспективы развития действующего бизнеса; оценить перспективы развития бизнеса, максимально приближенного по технологии, географическому местоположению к действующему; оценить перспективы развития принципиально нового для предпринимателя бизнеса/СЗХ (при этом, под бизнесом/СЗХ понимается тот рынок (либо сегмент рынка), на который предприниматель (или его предприятие) имеет возможность или хотел бы выйти);
• предприниматель, достигший успеха в одном из видов бизнеса, как правило, имеет желание (в силу личностных, а также объективно сложившихся причин) инвестировать в действующий или другой бизнес.

Привлекательность бизнеса - показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.

Необходимая привлекательность бизнеса - показатель, характеризующий сложившиеся и прогнозируемые внешние возможности на данном рынке, позволяющие предпринимателю получить положительный эффект от инвестиций в бизнес.

Следующим этапом стратегического управления на МП, как правило, является поиск направления дальнейшего движения. В данной модели отсутствует анализ процесса формирования бизнес-идей, однако непосредственно оценка бизнес-идей рассматривается как элемент анализа привлекательности бизнеса - это и есть начало данного этапа.

В качестве инструмента первоначальной оценки бизнес-идей служит бизнес-план. В нашем случае под бизнес-планом следует понимать механизм экономической оценки эффективности инвестиций в конкретный бизнес, опирающийся на разработанные и спланированные действия по реализации данного конкретного бизнес-проекта. Другими словами: предприниматель уже имеет ряд бизнес-идей, имеет первоначальную планируемую экономическую оценку затрат и предположительного результата и намеревается рассмотреть вопрос об инвестировании в рамках существующего бизнеса либо в принципиально новый. Таким образом, сформулируем исходные посылки для дальнейшего анализа:

• МП уже существует и функционирует;
• руководитель или собственник располагает набором бизнес-идей либо в отношении действующего бизнеса, либо в отношении принципиально нового бизнеса;
• произведена оценка экономической эффективности каждого проекта при прочих равных условиях.

В качестве показателя экономической эффективности используется показатель чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Под ЧДД понимают разность дисконтированных на один момент времени показателей дохода и капиталовложений.

Вполне очевидно, что при прочих равных условиях тот бизнес (СЗХ), в котором ЧДД выше, и должен являться объектом для инвестирования.

Однако необходимо учесть экономические, политические, институциональные и другие факторы, способные повлиять на состояние и привлекательность оцениваемых видов бизнесов. Поэтому на данном этапе предлагается использование ЧДД как показателя не столько количественного, сколько качественного - с поправкой на коэффициент необходимой привлекательности (Кн), дающий представление о привлекательности того или иного вида бизнеса в будущем.

Необходимая привлекательность действующего бизнеса (НП(б1)) и бизнеса принципиально нового (НП(б2)) будет определяться по формуле:

НП(б1) = ЧДД(б1)*Кн(б1),

НП(б2) = ЧДД(б2)*Кн(б2), где Кн= –1,...,+1

Очевидно, что возникает вопрос определения Кн как интегрированного показателя изменения внешней среды в благоприятную для МП сторону (+1) или неблагоприятную сторону (–1). В свою очередь, Кн определяется как произведение двух показателей: коэффициента привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса и коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции, последние две величины определяются экспертным методом, опираясь в информационном аспекте на систему стратегического мониторинга.

Через систему мониторинга реализуется механизм оценки влияния изменений во внешней среде на деятельность МП. Мониторингом называют систему отслеживания изменений, происходящих извне. В настоящих условиях объект мониторинга - плохо структурированная среда и оценить его по формализованным критериям, по мнению специалистов , нельзя. Мониторинг оперирует такими расплывчатыми понятиями, как политика, экономика, социальная сфера, технология.

Различают два вида мониторинга: коммерческий и стратегический. Алгоритм стратегического мониторинга можно представить в виде следующих этапов :

1. Постановка цели.
2. Задание системных принципов.
3. Задание границ внешней среды и ее расщепление.
4. Выбор компонентов внешней среды для мониторинга.
5. Выбор метода.
6. Реализация, анализ, контроль.
7. Регулирование.
8. Принятие решения.

Проведение мониторинга в условиях деятельности МП осложнено тем, что не существует каких-либо трафаретных технологий. Именно в этой области проявляется талант и умение руководителя манипулировать слабо структурированными объектами и массивами данных. Определение системы показателей, по которым можно отслеживать вероятность наступления события и степень его влияния на деятельность МП, - задача, которая также стоит перед российскими управленцами.

Современным менеджментом предлагаются различные методики выделения критериев оценки внешней среды и определения степени ее влияния на перспективы развития бизнеса. Отметим самый распространенный из них, предложенный И. Ансоффом , - метод оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования (напомним, что в нашем случае понятие «СЗХ» и понятие «бизнес» идентичны). Параметрами для оценки привлекательности являются: будущий рост в СЗХ, будущая рентабельность в СЗХ, будущая нестабильность. Привлекательность же СЗХ рассчитывается как сумма этих трех параметров с поправкой на соответствующие коэффициенты, указывающие на сравнительную важность каждого из них для фирмы. Для определения каждого из параметров Ансофф предлагает использовать факторы, оцениваемые экспертами по шкале интенсивности от -5 до +5.

В качестве параметров оценки перспектив развития действующего и перспективного бизнеса для МП в России предлагаем использование следующих показателей:

1. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса.
2. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции.

Для выявления этих показателей необходимо выделить факторы (события), которые могут повлиять соответственно на изменение спроса и позиции в конкуренции. Определение таких факторов - дело весьма индивидуальное для каждого МП. Учитывая всю специфику условий их функционирования, считаем возможным дать перечень факторов (событий), которые могут быть приняты во внимание руководителями МП при формировании системы мониторинга. При этом мы отнюдь не претендуем на наличие исчерпывающего списка. Для оценки перспектив изменения спроса в действующем и перспективном бизнесе предлагаем использование следующих факторов: политические события, события в экономике, события в социальной сфере, события в технологии, прочие события, способные повлиять на изменения спроса. Постараемся их перечислить.

1) Политические события:

• курс реформ, проводимый Правительством и Президентом РФ;
• возможность и частота политических кризисов в стране;
• частота смены Правительств;
• локальные вооруженные конфликты на территории страны;
• отношения с Западом и Востоком;
• свобода передвижения по территории РФ и возможность выезда за границу;
• поддержка местными органами власти какой-либо из политических сил;
• коррумпированность чиновников;
• отношение власти на местах к роли малого предпринимательства и т.п.

2) События в экономике:

• курс национальной валюты;
• ставка рефинансирования;
• формирование и исполнение местного бюджета (направленность, процедура);
• средний уровень зарплаты в городе, регионе;
• наличие стабильно функционирующих предприятий в городе, регионе;
• соотношение частных и государственных предприятий в регионе;
• характер использования муниципальной собственности;
• характер приватизации;
• наличие (отсутствие) в регионе крупных монополистов;
• регулярность выплат в социальной сфере и госсекторе;
• политика местных банков;
• отношения с контролирующими органами;
• покупательная способность населения;
• механизм формирования местных налогов и сборов;
• состояние и характер рынка рабочей силы;
• формирование местной предпринимательской элиты;
• инфраструктура малого бизнеса в городе, регионе;
• вилка доходов и расходов между богатыми и бедными в конкретном городе и т.п.

3) События в социальной сфере:

• степень социальной ориентированности бюджетных расходов;
• демографический и национальный состав населения в городе, регионе;
• география расселения, строительства в населенном пункте;
• состояние и ритмичность движения городского транспорта;
• форма собственности предприятий городской инфраструктуры;
• статистика браков и разводов;
• балансовая принадлежность детских садов, школ и т.п.;
• вес культурной интеллигенции в жизни города, области;
• частота проведения общегородских праздников и мероприятий;
• состояние и активность организованной преступности в городе;
• состояние системы здравоохранения в городе, регионе и т.д.

4) События в технологии:

• состояние сферы НИОКР в регионе;
• появление технологических новинок;
• состояние рынка «ноу-хау»;
• условия импорта технологий и оборудования;
• наличие отечественных аналогов импортного оборудования и т.д.

5) Прочие события, которые могут быть объектом мониторинга:

• прогнозируемые погодные условия на ближайший сезон;
• климатические условия;
• развитие коммуникационных систем;
• доступ к информационным источникам и т.п.

Выделение факторов и оценка влияния их изменения на спрос определяется методом экспертной оценки. Алгоритм оценки может выглядеть следующим образом: выделяются факторы, изменение которых может повлиять на изменение спроса в каждом из видов бизнеса; определяются правила оценки, например: каждому из факторов эксперт присваивает балл в зависимости от степени влияния изменения фактора на изменение спроса в промежутке от –1 до +1. В том случае, если в оцениваемый период прогнозируется качественное изменение фактора (скачок), тогда оценка изменения спроса разбивается на 2 части: до и после скачка; соответственно дальнейший анализ будет рассматриваться с точки зрения влияния фактора на изменение спроса в бизнесе до и после скачка; интегрированная оценка определяется как средняя арифметическая мнений экспертов. Каждой из групп параметров присваивается удельный вес.

В силу того, что собрать максимальное количество данных о конкурентах просто не представляется возможным, для оценки привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции используется схема, предложенная М. Портером . Эта схема заключается в сведении информации к четырем элементам: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

Распознать цели конкурентов на ближайшее будущее можно, используя, например, следующие показатели:

• направленность инвестиций;
• направленность расходов на НИОКР;
• кадровая политика конкурента;
• степень обновления продукции;
• возможность диверсификации и т.д.

Текущие стратегии можно определить, используя информацию:

• направленность и агрессивность рекламы;
• текущая кадровая политика;
• доля рынка;
• ценовая политика;
• уровень послепродажного обслуживания и т.д.

Определение потенциала конкурента необходимо осуществлять, используя методику оценки потенциала собственной компании.

Можно предложить следующие правила оценки: в случае, если по указанному параметру позиции конкурента сильнее, то ставится отрицательная оценка в интервале от –1 до 0, если слабее, то ставится положительное значение от 0 до +1; абсолютное значение оценки указывает на степень силы или слабости позиции конкурента по данному параметру. Каждой из групп параметров присваивается вес (суммарное значение весов параметров равно 1).

Организацией системы стратегического мониторинга на МП должен заниматься либо сам руководитель, либо специально подготовленный для этого работник. При этом можно разделить функции сбора информации и анализ информации.

В целом, организация системы мониторинга - дело, требующее творческого подхода со стороны менеджеров.

Возвращаясь к методике оценки привлекательности СЗХ, отметим, что если значение коэффициента привлекательности бизнеса отрицательное - бизнес считается непривлекательным для данной фирмы. Отрицательное значение может быть результатом наличия слишком многих препятствий со стороны внешней среды: угасающий спрос, высокие входные барьеры на рынок, высокая степень коррумпированности чиновников, высокая степень зависимости от решений, принимаемых местными органами власти, и т.п., а также в случае, если позиции конкурента настолько сильны, что преодолеть ситуацию и завоевать часть рынка с теми возможностями, которые имеются на данный момент времени у фирмы, не представляется возможным (либо такая возможность есть, но все издержки и капиталовложения для завоевания рынка скорее всего себя не окупят в прогнозируемый период).

В том случае, если проект предполагает наличие определенных этапов, либо предполагаются качественные изменения внешней среды в течение периода реализации проекта (скачок), тогда коэффициент необходимой привлекательности будет определяться для конкретного этапа либо определяться на ближайший момент до предполагаемого наступления качественных изменений и на ближайший момент после их наступления (примерами таких событий могут быть: выборы в местные органы власти, выборы Президента РФ, принятие нового налогового Кодекса, принятие и вступление в силу нового КЗОТ и т.п.). Под качественным изменением внешней среды следует понимать изменения, последствия которых могут изменить состояние спроса или предложения на рынке конкретного товара или услуги, либо прогнозируется появление нового конкурента, обладающего значительными потенциальными возможностями.

В случае необходимости анализу необходимо подвергнуть несколько вариантов действующего (например, может рассматриваться новый рынок для старого товара с частичной модификацией и т.п.) и перспективного видов бизнеса (могут рассматриваться несколько альтернативных инвестиционных проектов и т.п.). В итоге формируется первоначальный стратегический набор видов бизнеса с наибольшими показателями необходимой привлекательности.

Важность определения необходимой привлекательности бизнеса заключается в том, что именно этот этап является началом определения того, куда МП будет двигаться дальше. Именно этот анализ позволит руководителю-собственнику МП увидеть не только экономическую сторону своих предполагаемых будущих действий, но и их качественную оценку с точки зрения перспектив обеспечения будущего для МП. На данном этапе у руководителя появляется система координат, в которой можно обобщить разновеликие данные о перспективах каждого из видов бизнеса, а также сравнить свои возможности с возможностями конкурента.

АНАЛИЗ ЭЛЕМЕНТОВ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛАM

Анализ элементов действительного потенциала - отправная точка анализа собственных возможностей. Собственные возможности, которыми обладает предприятие на данный момент, необходимо сравнить с возможностями конкурентов по каждому из видов бизнеса (СЗХ). При изучении деятельности региональных МП было выявлено, что предприятия, сумевшие обойти своих конкурентов, очень тщательно рассчитывали свои внутренние возможности и их развитие было поэтапным; аналогично, верным оказалось и другое - руководители МП, работавшие в привлекательных и имевших перспективу видах бизнеса, очень часто переоценивали возможности своих организаций, что впоследствии сказалось на их конкурентоспособности, хотя и в первом и во втором случаях рынки были достаточно привлекательными с точки зрения рентабельности.

Поэтому этап анализа собственных возможностей в рамках реализации модели стратегического управления проводится параллельно с оценкой привлекательности видов бизнеса (СЗХ), а данные этого анализа используются при расчете коэффициента привлекательности с точки зрения позиции в конкуренции.

По своему содержанию эта оценка представляет собой оценку действительных возможностей предпринимателя. Как показало наше исследование, в некоторых МП - там, где достаточно высокий уровень менеджмента, проведение оценки потенциала - вопрос, не требующий больших временных и трудовых затрат; и, наоборот, на тех предприятиях, где нет четкого структурирования деятельности, оценка действительного потенциала компании - вопрос, требующий совершенствования управления, а после этого - оценки потенциальных возможностей.

В целом действительный потенциал МП включает в себя следующие составляющие: общее управление, финансовое управление, маркетинг, производство, НИОКР, персонал, культура отношений. Каждая из составляющих потенциала оценивается по индивидуально разработанным для МП правилам оценки.

На данном этапе интегральная оценка потенциала не производится, поскольку последнюю необходимо проводить в строгой увязке с набором стратегий.

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЙ

Система стратегий малого предприятия представляет собой дерево стратегий, при этом каждому стратегическому ориентиру соответствует конкретная стратегия определенного уровня. В качестве конкретных стратегий могут использоваться стратегии, классификация и характеристика которых дана М.И. Кругловым .

В целом дерево стратегий может выглядеть следующим образом (табл. 1):

Таблица 1
Дерево стратегий для объекта малого предпринимательства

Уровень - 0	Уровень-1	Уровень-2	Уровень-3
0. Система стратегий	1. Комплекс стратегий для бизнеса № 1	1.1. Комплекс предпринимательских стратегий в бизнесе № 1 1.2. Комплекс организационных стратегий в бизнесе № 1 1.3. Комплекс трудовых стратегий в бизнесе № 1	1.1.1. Стратегия деятельности 1.1.2. Стратегия удовлет ворения потребностей 1.1.3. Стратегия роста по тенциала компании 1.1.4. Стратегия научно технического развития 1.1.5. Маркетинговая стратегия 1.1.6. Стратегия конкурен ции на рынке 1.2.1. Стратегия, обеспечи вающая внутреннюю эф фективность функциониро вания компании 1.3.1. Стратегия кадрового планирования 1.3.2. Стратегия набора и отбора персонала 1.3.3. Стратегия стимулиро вания персонала 1.3.4. Стратегия развития персонала
	2. Комплекс стратегий для бизнеса № 2	2.1. Комплекс предпринимательских стратегий в бизнесе № 2. 2.2. Комплекс организационных стратегий в бизнесе № 2 2.3. Комплекс трудовых стратегий в бизнесе № 2	2.1.1. Стратегия деятель- ности 2.1.2. Стратегия удовлет ворения потребностей 2.1.3. Стратегия роста по тенциала компании 2.1.4. Стратегия научно технического развития 2.1.5. Маркетинговая стратегия 2.1.6. Стратегия конкурен ции на рынке 2.2.1. Стратегия, обеспечи вающая внутреннюю эф фективность функциониро вания компании 2.3.1. Стратегия кадрового планирования 2.3.2. Стратегия набора и отбора персонала 2.3.3. Стратегия стимулиро вания персонала 2.3.4. Стратегия развития персонала
	3. Комплекс стратегий для бизнеса № 3	3.1. Комплекс предпринимательских стратегий в бизнесе № 3 3.2. Комплекс организационных стратегий в бизнесе № 3 3.3. Комплекс трудовых стратегий в бизнесе № 3	3.1.1. Стратегия деятель ности 3.1.2. Стратегия удовлетво рения потребностей 3.1.3. Стратегия роста по тенциала компании 3.1.4. Стратегия научно технического развития 3.1.5. Маркетинговая стратегия 3.1.6. Стратегия конкурен ции на рынке 3.2.1. Стратегия, обеспечи вающая внутреннюю эф фективность функциониро вания компании 3.3.1. Стратегия кадрового планирования 3.3.2. Стратегия набора и отбора персонала 3.3.3. Стратегия стимулиро вания персонала 3.3.4. Стратегия развития персонала

Рассмотрим региональные особенности разработки и реализации комплекса стратегий согласно классификации, предложенной М.И. Кругловым .

Предпринимательские стратегии

1. Стратегии деятельности

Данный вид стратегий предполагает альтернативу при выборе организационно-правовой формы и структуры деятельности МП.

Малое предпринимательство может быть организовано, согласно российскому законодательству, в виде юридического лица и индивидуального предпринимателя без образования юридического лица. Юридические лица могут быть созданы в следующих организационно-правовых формах: хозяйственные товарищества и общества.

Выбор организационно-правовой формы МП - стратегическое решение, которое определяет следующие правила в управлении предприятием:

1. Отношения собственников МП и управления.
2. Отношения администрации и наемных работников.
3. Распределение рисков и ответственности за принимаемые решения.
4. Мотивационно-правовой механизм управления предприятием.
5. Распределение прибыли от деятельности МП.

Как правило, МП существуют в форме обществ с ограниченной ответственностью и акционерных обществ, т.к. риск убытков несут участники в пределах размеров своих вкладов в уставный капитал. В отличие от ООО и АО участники товариществ несут ответственность всем принадлежащим им имуществом, что довольно рискованно для условий деятельности МП в России.

Малый бизнес может осуществляться и в виде предпринимательства без образования юридического лица - физическим лицом, зарегистрированным в установленном законом порядке для ведения предпринимательской деятельности. В этом случае предприниматель может выступать работодателем, собственником имущества, иметь расчетный и валютные счета в банках. Предприниматель без образования юридического лица несет риск убытков всем принадлежащим ему имуществом.

Выбор организационно-правовой формы деятельности зависит от:

• стратегических целей деятельности;
• отраслевой направленности деятельности МП;
• размеров бизнеса;
• степени разделения функций владения и распоряжения имуществом;
• личных возможностей руководителя или собственника;
• величины стартового капитала;
• издержек функционирования;
• территориальной разобщенности подразделений и т.п.

Проведенные исследования юридических аспектов работы региональных МП показали еще одну важную деталь: один и тот же малый бизнес может существовать и функционировать как в виде юридического лица, так и одновременно в виде частного предпринимателя без образования юридического лица. При этом у менеджеров есть возможность маневра в управлении финансовыми и материальными потоками. Подобной формой хозяйствования пользуются 95% всех изученных региональных МП. Исключение составили фирмы, где собственники, желая упростить систему контроля за деятельностью топ-менеджеров, директивно централизовали финансовые и материальные потоки, а также инвестиционные компании, работающие на фондовом рынке (правила «игры» на этом рынке жестко регламентированы ФКЦБ РФ, и предъявляется ряд требований к организационно-правовой форме, размеру уставного капитала, квалификации персонала).

Более того, предприниматели без образования юридического лица могут взять на себя часть функций в общем управлении деятельностью юридического лица - МП. Например, одно из малых предприятий, работающих на рынке производства рекламной полиграфии, передало часть функций предпринимателю, а именно: прием заказов и контактирование с рекламодателем, управление деятельностью рекламных агентов; в то же время МП - юридическое лицо осуществляло производственные и учетные функции. При этом большая часть персонала (рекламные агенты) была сконцентрирована при предпринимателе, что позволило оптимизировать финансовый результат. Однако не следует забывать о том, что подобные отношения, возникшие между МП - юридическим лицом и предпринимателем без образования юридического лица, должны быть зафиксированы юридически в виде договора простого товарищества, который может быть негласным и предусматривать все возможные аспекты распределения обязанностей и ответственности, касающиеся совместной деятельности.

Структура деятельности МП определяется разнообразием видов деятельности и их удельным весом (значимостью) в общем результате деятельности. Разнообразию деятельности свойственны два противоположных процесса: диверсификация (расширение разнообразия) и специализация (сужение разнообразия).

Уровень специализации и диверсификации деятельности МП может оцениваться широтой ассортимента, т.е. числом наименований выпускаемой продукции. При прочих равных условиях, чем уже ассортимент, тем выше уровень специализации и ниже уровень диверсификации производства. Очевидно, что при стабильных условиях функционирования и стабильном уровне потребностей в продукции МП и регулярных потоках факторов производства более предпочтительна специализация деятельности, обеспечивающая снижение издержек производства и высокое качество продукции. Однако МП вынуждено функционировать в нестабильных условиях внешней среды и возникает необходимость диверсификации деятельности, гибкого изменения структуры производства, маневрирования располагаемыми ресурсами.

Диверсификация деятельности достигается :

• включением в состав МП направлений различной предметной и технологической специализации;
• приданием свойств гибкости технологическим системам и оргструктурам, а также специалистам и менеджерам (что создает возможность маневрирования видами деятельности);
• развитием различных видов деятельности на базе передовой технологии, которой владеет МП.

Параметры диверсификации деятельности для МП представлены в табл. 2.

Таблица 2
Параметры диверсификации деятельности для МП

Диверсификация деятельности МП осуществляется в рамках определенной специализации. При этом задачей стратегического управления является определение оптимального сочетания специализации и диверсификации деятельности в свете достижения стратегических ориентиров и целей. Стратегии диверсификации и специализации тесно связаны с системой стратегий МП в целом, поэтому различные сочетания параметров специализации и диверсификации, как показал анализ деятельности ряда региональных МП, могут носить уникальный для той или иной фирмы характер.

Приведем ряд примеров реализации стратегии деятельности, где сочетаются стратегии специализации и диверсификации (данные о стратегии деятельности получены из личных контактов руководства МП и автора).

Специализация по технологии

Фирма специализируется на производстве печатной продукции трафаретным способом.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие областей применения и назначения продукции.

1.1. Рекламная полиграфия: печать фирменной символики на любой поверхности в рекламных целях.
1.2. Печать выходных данных на изделия промышленного и бытового назначения (ярлыки для одежды, изображение электросхем на приборах и т.п.).
1.3. Печать на дорожных знаках.

2. Разнообразие запечатываемых поверхностей (бумага, ПВХ, полистирол, полиметилакрилат, ткань, стекло, металл).

Специализация по продукции

Фирма специализируется на производстве филенчатых дверей из натурального дерева по индивидуальным размерам.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие ассортимента (существует более 30-ти видов дизайна).
2. Разнообразие видов продукции и типоразмеров (от эксклюзивных дверей без наличия сучков на филенчатых элементах из ценных пород дерева до дверных блоков с сучками на филенках из сосны, отделка дверей в разные цвета, покрытие лаком).
3. Разнообразие деятельности по сопровождению продукции (снятие размеров дверных проемов, доставка и установка дверей, врезка замков, установка наличников).

Нишевая специализация

Фирма специализируется на производстве фрез для деревообрабатывающих фрезерных станков.

Параметры диверсификации:

1. Разнообразие диаметров под посадку на вал (2 типоразмера).
2. Разнообразие конфигураций режущих частей (12 видов филенчатых рисунков).
3. Разнообразие применения в производстве различных видов продукции (фрезы для производства дверей, окон их клееного бруса, наличников, вагонки, мебельных фасадов).
4. Разнообразие видов деятельности по жизненному циклу продукции/технологии (участие в планировании дизайна новой мебели (совместно с предприятиями - производителями мебели), участие в проектировании фрезерной оснастки станков, изготовление фрез, их тестирование).

2. Стратегии роста потенциала компании

Непосредственно сам потенциал организации является объектом реализации стратегии. Выделяют несколько альтернативных стратегий роста.

Стратегия интенсивного роста потенциала МП, реализация которой ведет к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Данная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее придерживаются компании, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товаров или создания новых видов, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением компании в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения МП или участия в других компаниях.

Подобная стратегия предполагает интенсификацию усилий фирмы по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей. Как правило, это характерно для принципиально новых видов бизнеса, ранее не существовавших в регионе. Примером тому может служить опыт одного из МП, появившегося в г.Липецке и предложившего для потребителей принципиально новый вид услуги (новым он являлся для города, хотя в других регионах России он существовал уже несколько лет), а именно: коммерческая услуга по экспресс-доставке жителей в любую точку города на такси, при этом использовался личный легковой транспорт водителей. В течение года количество машин возросло с 20 до 200.

Стратегия ограниченного роста потенциала компании, которой придерживается большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого. Фирмы выбирают данную альтернативу потому, что это наиболее удобный и менее рискованный способ действия. Более того, проведенные исследования показали, что руководители и собственники МП сознательно не шли на реализацию стратегии интенсивного роста, хотя наблюдался рост спроса на продукцию, предлагаемую фирмой. Это связано с тем, что рост потенциала компании предполагает привлечение дополнительных инвестиций в виде приобретения более производительного оборудования, новых информационных технологий. Для этого требуются кредиты, а, с одной стороны, их получение вызывает определенные трудности (банкам выгодно предоставлять краткосрочные кредиты, привлечение же долгосрочных кредитов требует выполнения массы гарантийных условий, которых у МП попросту нет), с другой стороны, руководство малых предприятий не желает попадать в зависимость и рисковать собственным делом, руководствуясь принципом «продвижения вперед маленькими темпами». Такую стратегию продемонстрировали 95% обследованных МП.

Стратегия сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих МП сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. Данная стратегия часто используется в условиях введения внешнего управления при процедуре банкротства предприятий.

3. Стратегии удовлетворения потребностей

Стратегия опережения потребностей: когда выпускаемый предприятием вид продукции перестает удовлетворять потребности в силу их изменения и затухает спрос по жизненному циклу спроса, требуется осуществить переход к производству принципиально нового вида продукции с новым жизненным циклом спроса. Такой переход осуществляется на основе создания новой технологии. Так как спрос на новый вид товара на стадии его признания может расти медленно, целесообразно предлагать этот товар потребителю до затухания спроса на старый товар с тем, чтобы в период затухания спроса новый товар был признан потребителем. Для этого потребуется принять решение о создании новой технологии и новой продукции с опережением затухания спроса на старый товар, осуществить техническую подготовку производства и начать выпуск новой продукции. Основанием для реализации такой стратегии, очевидно, является предвидение новых потребностей. Риск МП зависит от степени признания потребителями нового товара, а, следовательно, от достоверности прогноза новых потребностей. Решающую роль в реализации данной стратегии играет система развития и маркетинга. Практически это осуществляется путем формирования рабочих групп по разработке и внедрению новой продукции на рынок. Особый акцент здесь сделан на формировании системы коммуникации, направленной на развитие спроса и совершение пробных покупок. Подобную стратегию могут реализовать только те предприятия, которые имеют в своем распоряжении мощный НИОКР. Проведенные исследования среди региональных МП показали, что подобную стратегию реализуют только торговые предприятия-дилеры крупных производителей. В особенности наблюдалось весьма активное предложение на рынке качественно новых строительных материалов для отделки домов, квартир, офисов.

Для реализации стратегии эквивалентности системы продукции системе потребностей МП предстоит освоить методику маркетинговых исследований. В целом реализация данной стратегии зависит от ряда условий: наличия достаточной информации о состоянии рынка и поведении потребителей, уровня нестабильности внешней среды предприятия, состояния системы развития, позиций предприятия в конкуренции, инвестиционных возможностей и т.д. Положение усугубляется тем, что система маркетинга на МП в России еще не развита в достаточной мере. Инвестиционные возможности крайне ограничены. В этих условиях на первый план может выйти конкурентная реакция на сигналы рынка. Основной девиз данной стратегии: «Необходимо здесь и сейчас предлагать потребителю то, за что он здесь и сейчас готов платить». Изучение деятельности ряда региональных МП явно показало, что их успех есть результат не столько работы маркетологов, сколько чутья и интуиции руководителя. Только 1% из всех обследованных региональных МП, детально исследовав рынок, предлагает именно ту продукцию, которая продается.

Реализация стратегии эквивалентности потребностей и возможностей предполагает перевод производственной системы на выпуск новой продукции, если этот перевод осуществляется в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса, т.е. не требует перехода к новой технологии (стабильная технология). В системе развития в этом случае осуществляется лишь разработка новой продукции применительно к существующей технологии. Период изменения производственной системы должен опережать изменение потребностей, в этот период осуществляется техническая подготовка производства. В этом случае возможно обеспечить соответствие выпускаемой продукции спросу и в период затухания спроса на старую продукцию перейти к выпуску новой. Риск такой стратегии заключается в том, что затухание спроса может еще длительно не наступать и запуск в производство новой продукции окажется неоправданным. Такая стратегия особенно характерна для тех МП, которые имеют постоянных клиентов и отслеживают их готовность приобрести новый продукт. Например, одна из липецких фирм предлагает своим клиентам новую форму упаковки их продукции, по своим качественным характеристикам отличающуюся от привычных форм: для бутылки - упаковка в виде «терема» или «замка»; для макарон - в виде «сундучка» и т.п.; данная продукция предлагается мелкими тиражами, таким образом фирма, имея уже пакет заказов на обычную упаковку, предлагает этим же клиентам качественно новую, способную стимулировать сбыт их продукции.

Стратегия догона потребностей: если решение о переходе к производству новой продукции при той же технологии принимается по сигналу о затухании спроса на выпускаемую продукцию, то выпуск новой продукции будет осуществляться с отставанием от изменений потребностей. При такой стратегии предприятие рискует потерять рынок, или доля сбыта на рынке уменьшится. Степень риска зависит от гибкости системы развития и производственной системы. Весьма частым является случай, когда на МП принимаются решения о выводе того или иного товара или проникновении на тот или иной рынок без учета максимальной емкости последнего, а также без учета иных факторов, способных оказать влияние на спрос. Это происходит в связи с отсутствием достоверной информации о состоянии рынка, перспективах его развития. Например, многие торговые предприятия осуществляли закупку одежды тех моделей, которые были в моде в прошедшем сезоне, в надежде, что спрос на эту одежду все еще существует и не будет падать (подобный пример характерен оказался, как показали исследования, и для МП, работающих в других отраслях); однако тенденции в моде изменились, и МП вынуждено было продавать вышедшие из моды модели ниже закупочной цены, дабы получить дополнительные оборотные средства.

4. Стратегии научно-технического развития

В современных условиях стратегии научно-технического развития определяются руководством МП. Как правило, создаются рабочие группы НИОКР, оснащенные экспериментальным оборудованием. Основной задачей этой группы является осуществление нововведений при функционирующем технологическом процессе, вливание нововведений в действующую структуру производства (нововведенческий конвейер). Режим нововведенческого конвейера требует развития производства по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности и обособленности: чем выше степень обособленности системы, тем менее продолжительным будет такт нововведения. И, наоборот, чем выше степень целостности системы, тем более продолжительным будет такт нововведения. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику и тактику развития.

При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции МП на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера. Можно выделить следующие стратегии:

1. Стратегия лидерства. Эта стратегия основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии. Как показали исследования, на региональном рынке стратегия лидерства реализуется на базе научных открытий в той или иной области, нашедших применение на крупных предприятиях (при этом создается МП, которое занимается внедрением этого открытия в жизнь и финансируется крупным предприятием) либо в социальной сфере, и финансируется в рамках государственных или специальных программ (последнее - крайне редкий случай).
2. Стратегия следования за лидером. При такой стратегии осуществляется адаптация технологии лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие. Предприятиям, не обладающим высоким производственным потенциалом, такая стратегия может оказаться вполне под силу. Следование ей требует меньших расходов на НИОКР, чем при других стратегиях и менее рискованно. В силу того, что законодательство о защите интеллектуально-промышленной собственности на территории РФ практически не работает, МП используют возможность копирования технологии ведущего конкурента. По данным наших исследований, в Липецкой области более 80% малых предприятий используют самодельные станки, изготовленные по образу и подобию промышленных моделей; нелицензионные программные продукты; заменители сырья и т.п., при этом в большинстве своем эта деятельность осуществляется без соответствующих разрешений и лицензий. Получение соответствующих разрешений требует приведения в соответствие с нормативами технологии, условий труда, в конце концов качества продукции. Сформировалась такая ситуация, что конечный покупатель оказался незащищенным от потребления некачественной продукции. Государственные органы, в свою очередь, ужесточили контроль за соблюдением законодательства в области сертификации и стандартизации продукции, а это поставило перед МП очередные барьеры для входа на тот или иной рынок. В итоге, те предприятия, которые смогли завоевать часть рынка, стремятся легализовать свою деятельность с точки зрения лицензирования и сертификации.
3. Стратегия технологического скачка. Для этой стратегии характерен широкий спектр поисковых НИР. В области продукции ведется поиск новых технических принципов ее создания для удовлетворения новых потребностей. В области технологии стремятся найти возможности создания новых технологий на основе новых технических принципов. Нововведения как в области продукции, так и в области технологии носят преобразующий характер.

Как правило, российские МП идут на приобретение уже существующих технологий. Как показали исследования инвестиционной деятельности МП на территории г. Липецка за 1999 г., приобретение и внедрение новых технологий имеет следующую отраслевую направленность (в процентах к объему инвестиций в технологию):

• развлекательный бизнес - 25%;
• услуги в области телекоммуникаций (мобильная связь) - 20%;
• деревообработка и мебельный бизнес - 25%;
• ресторанный бизнес - 10%;
• рекламный и полиграфический бизнес - 10%;
• технологии в области обслуживания автотранспорта - 5%;
• остальные виды малого бизнеса - 5%.

5. Стратегии маркетинга

Стратегии маркетинга представляют собой непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения во внешней среде МП. Рынок диктует свои «правила игры», не считаться с которыми не может ни одно предприятие. Выделяют следующие стратегии маркетинга.

Стратегия расширения рынков. Основная цель - увеличение объема продаж. Этого можно достичь различными способами:

А. Развитием первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка путем:

• привлечения новых потребителей с помощью рекламы;
• побуждения покупателей к более частому потреблению товара;
• побуждения покупателей к большему разовому потреблению;
• обнаружения новых возможностей использования.

Б. Увеличением своей доли рынка за счет:

• улучшения товара или оказываемых услуг;
• изменения позиционирования марки;
• значительного снижения цены;
• укрепления сбытовой сети;
• мероприятий по стимулированию сбыта.

В. Приобретением рынков путем:

• покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;
• совместной деятельности для контроля большей доли рынка.

Г. Защитой своего положения на рынке: активизировать для этого управление маркетингом путем:

• небольших улучшений товара и позиционирования;
• защитной стратегии ценообразования;
• укрепления сбытовой сети;
• усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Д. Организацией рынка: повлиять в разрешенных законодательством пределах на уровень эффективности сегмента, например:

• установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;
• создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке.

Анализ деятельности региональных МП показал, что группы подстратегий А и Б характерны для практически всех предприятий; группу подстратегий В и Д способны реализовать только те МП, у которых высок показатель потенциала маркетинга (четко организованная система мониторинга рынка + результативное подразделение, ответственное за маркетинг).

Стратегия изменения каналов распространения товаров . Цель стратегии - рост объемов продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Имеется ряд альтернатив при реализации данной стратегии:

А. Освоение новых рыночных сегментов: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например:

• предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;
• изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;
• предложить товар в другом секторе промышленности.

Б. Новые каналы сбыта: ввести продукт в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющейся.

В. Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы города, области и т.д.

Стратегия изменения каналов распространения товаров опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Подобная стратегия, по мнению ряда руководителей, стала актуальной в связи с обострившейся конкуренцией практически на всех рынках (особенно в 1999–2000 гг.). Реализация данной стратегии требует от МП уже не просто активизирования рекламной коммуникации, а создания обособленного подразделения, отвечающего за сбыт продукта на новом рынке.

Стратегия изменения структуры ассортимента . Данная стратегия предусматривает создание и включение в ассортимент отдельных новых моделей продукции (в случае частичного изменения ассортимента продукции), что, в свою очередь, требует замены или модификации отдельных элементов технологической системы или реконструкции отдельных производственных участков. Такие изменения носят характер конкурентной реакции и осуществляются в пределах данного жизненного цикла технологии/спроса. Полная смена ассортимента реализуется при инновационной реакции. Она предусматривает переход к новому жизненному циклу технологии/спроса и достигается проектированием новой структуры и новых моделей всего ассортимента продукции с одновременной реконструкцией технологической системы.

В части полной смены ассортимента подобная стратегия свойственна в регионе только для торговых МП. Как показывает практика липецких малых предприятий, введение в имеющийся ассортимент дополнительных позиций требует от них значительных капиталовложений, поэтому данная стратегия реализуема с положительным эффектом в краткосрочном периоде только при условии попадания новинкой «в десятку» платежеспособного спроса. В противном случае (и на это указали большинство из менеджеров МП) вывод продукта на рынок затянется и затраты на его дальнейшее продвижение могут себя не оправдать. На липецких МП такая стратегия реализуется либо при наличии пакета оплаченных заказов, либо при гарантированном заказе со стороны монополий.

Стратегия изменения технологической специализации. Изменение технологической специализации достигается на основе радикальных нововведений. При перестройке технологии на удовлетворение иных потребностей необходимо осуществлять реконструкцию технологической системы с максимальным использованием достигнутого технологического потенциала. Этим условием в большей мере определяется поиск предпочтительного сегмента на рынке и будущий ассортимент продукции. МП, осуществляющие конверсию производства с целью удовлетворения новых потребностей, производят поиск новых потребностей и параллельно ведут работы по созданию новой продукции.

Последнюю стратегию реализуют те липецкие предприятия (или предприниматели), которые уже имеют устойчиво функционирующий бизнес и желают инвестировать в принципиально новый. Более того, реализация данной стратегии должна являться результатом цикла стратегического управления (мониторинг среды - оценка привлекательности бизнеса - оценка потенциала - разработка системы стратегий - оценка возможности ее реализации (корректировка) - реализация стратегии).

Обобщая стратегии маркетинга, отметим, что одним из важных направлений конверсии производства является адаптация приоритетов деятельности МП к требованиям рынка по стадиям жизненного цикла технологии/спроса. На начальной стадии необходимо как можно точнее понять требования потребителей и адаптировать к ним ассортимент и параметры качества продукции. В этих целях предприятия должны проводить маркетинговые исследования и осуществлять управление ассортиментом.

На переходной стадии жизненного цикла технологии/спроса в целях достижения максимальной эффективности производства технологию адаптируют к изменениям продукции.

На развитой стадии данного жизненного цикла важно достичь устойчивости структуры ассортимента и параметров качества.

6. Стратегии конкуренции на товарном рынке

Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм за ограниченный объем спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка.

Характерны следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

«Силовая» стратегия - стратегия доминирования на рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а, следовательно, и снижение цены продаж. В этом случае товар производится в широком ассортименте и бывает доступным по цене. Подобную стратегию способны реализовать только те МП, которые в высокой степени обладают возможностью использования значительного количества оборотных средств в производстве и реализации продукции.

Нишевая стратегия - стратегия, ориентирующаяся на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу. Узкая специализация таких фирм позволяет им обеспечить высокий научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала. Данная стратегия характерна для большинства узкоспециализированных липецких МП, поскольку их собственники в прошлом имели опыт работы в той или иной сфере на государственных предприятиях в советский период. Организовав МП, они находят применение не только своему предпринимательскому таланту, но и узкопрофессиональным навыкам, а также привлекают специалистов определенной категории для ведения бизнеса и совершенствуют технологию.

Приспособительная стратегия - стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей. Такая стратегия реализуется МП, обладающими высоким коммуникативным потенциалом. Как правило, руководители таких предприятий ведут работу по поиску полезных контактов с руководителями крупных компаний, органами власти и т.п. с целью выявления производственных потребностей последних. Вторым этапом реализации такой стратегии является предложение именно того продукта или услуги, в которых нуждаются заказчики, при этом МП выступает в качестве квалифицированного посредника.

Пионерская стратегия - стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения. Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи или высокие доходы в случае удачи. Данную стратегию из всех исследованных МП реализуют только авторизированные дилеры крупных зарубежных и отечественных компаний.

Подводя черту под рассмотрением комплекса предпринимательских стратегий, считаем важным отметить следующее: разработка системы (дерева) предпринимательских стратегий должна проводиться с учетом и во взаимной увязке с миссией фирмы, ее потенциалом, а также с учетом системы организационных и трудовых стратегий.

Организационные стратегии

Переходя к рассмотрению комплекса организационных стратегий необходимо отметить, что само построение структур не является законченным процессом, и постоянно вводятся корректировки в зависимости от меняющихся условий деятельности и стратегических установок руководства МП.

Проведенный анализ организации деятельности липецких предприятий позволил сделать следующие выводы:

• в сфере малого предпринимательства можно наблюдать различные виды организационных структур и их комбинации;
• на наиболее преуспевающих МП структурирование осуществляется в зависимости от характера бизнес-процессов, реализующихся в компании.

В результате проведенного анализа эволюции управления МП в различные периоды времени (1991-1999 гг.) можно сделать следующие выводы об особенностях эволюции оргструктур региональных малых предприятий:

1. 1991-1993 гг. - активный период первоначального накопления капитала. Для этого периода развития малого предпринимательства наиболее характерной оргструктурой компании является линейно-функциональная. Принятие решений жестко централизовано; практически отсутствует система делегирования полномочий. Внутренние связи в компании не упорядочены; информационные потоки не структурированы; принятие решений базируется на принципе «делаю то, что приносит прибыль сейчас».

В качестве элементов организационного структурирования выступают в основном следующие подразделения:

• отдел сбыта;
• ОМТС;
• бухгалтерия;
• производственный отдел.

Подразделения, отвечающие за маркетинг, финансовое управление, - практически отсутствуют; существующие же функции этих подразделений распылены среди основных.

Причины перечисленных особенностей структуризации, существовавшей в данный период на МП, лежат, по нашему мнению, в двух основных плоскостях: во-первых, внешние условия существования малых предприятий на тот момент носили крайне нестабильный характер, уровень конкуренции - слабый, множество незаполненных рыночных ниш и т.п.; во-вторых, основной целевой установкой собственников МП являлась максимизация прибыли и обеспечение личного благосостояния (тогда не ясно было, в каком направлении страна будет двигаться дальше, какими будут реформы, отсутствовала уверенность в стабильности будущего).

2. 1994-1996 гг. - период активной приватизации в России. Линейно-функциональные структуры продолжают превалировать, однако в тех отраслях, где уровень конкуренции становится выше, появляются дивизиональные структуры.

В этот период в силу различных обстоятельств появляются и активно развиваются следующие функции:

• маркетинг;
• управленческий учет.

Появление и развитие этих функций обусловлено изменениями, происходящими как во внешней среде, так и внутри организации. Что касается последнего, то проведенные исследования показали, что у руководителей и собственников тех МП, которые выжили в первый период и продолжили свое существование, частично изменилась система ценностей в отношении назначения существования своего предприятия: важным становится не только и не столько получение сиюминутной прибыли, но и то, как МП будет выглядеть в будущем и на каком рынке будет работать через некоторый промежуток времени. Особое внимание уделяется конкурентным позициям фирмы на рынке.

В этот период, как показали исследования, руководители и собственники МП начинают решать вопросы внутренней эффективности функционирования своих фирм. Начинается поиск резервов снижения издержек производства и обращения, повышения эффективности производства и качества продукции. Это, в свою очередь, повлекло возникновение дополнительных функций и обязанностей, что отразилось на структуре МП: такие функции как контроль качества, контроль за выполнением сроков обязательств частично делегируются подразделениям; меняется система мотивации персонала: вводится система оплаты труда, включающая в себя гибкие механизмы премирования и санкций, что в конечном итоге отражается на производительности и эффективности труда. Маркетинговые функции выделяются в отдельное подразделение (или передаются отдельному человеку, занимающемуся только маркетингом) и носят, как правило, стимулирующий сбыт характер.

3. 1997-1999 гг. - период острой конкуренции практически во всех отраслях.

В этот период активно начинают развиваться дивизиональные структуры. Это связано прежде всего с тем, что основная масса МП имеет определенную специализацию и в том случае, когда появляется новая бизнес-структура (новое направление деятельности), - ее выделяют в отдельный дивизион с делегированием основных полномочий. В то же время многие МП не отходят от линейно-функциональных структур.

В деятельности малых предприятий начинают появляться качественно новые функции и им придается особое значение в управлении:

• бюджетирование - руководители пытаются отслеживать и управлять денежными потоками;
• управленческий учет - калькулирование себестоимости с целью выявления резервов ее снижения;
• маркетинг - налаживаются прямые отношения с клиентами, ведется изучение рынка.

Придание этим функциям определенного веса обусловило появление финансовой структуры МП, где выделяются центры затрат, центры прибыли, центры финансовой ответственности. Однако подобное структурирование существует не на всех малых предприятиях. Полученные данные из анализа деятельности МП на территории г. Липецка показали, что подобное структурирование существует только у 3% фирм, необходимость же в нем ощущают 45%. Тем более, что подобная структуризация позволяет получать данные для системы стратегического управления.

Таким образом, обобщая комплекс организационных стратегий, в качестве организационных структур, характерных для малого предпринимательства в России, можно назвать:

1. Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение внутренней эффективности функционирования системы (в этом случае доминирующими компонентами менеджмента являются такие подсистемы управления, как МТС, сбыт, производство, себестоимость, учет).
2. Структуры с преобладанием функций, ориентированных на обеспечение удовлетворения потребностей рынка (в этом случае доминируют компоненты: маркетинг, реклама, бюджетирование, НИОКР).
3. Смешанные структуры. В сфере малого предпринимательства подобный тип структур, обеспечивающий всесторонний охват управленческих функций, встречается весьма редко, хотя в последнее время с ростом уровня профессионализма менеджеров и качества управления в целом важность такого охвата становится жизненно необходимым условием.

В целом, выбор стратегии структуризации МП подчинен набору предпринимательских стратегий, реализуемых предприятием, а также условиям рыночного и институционального окружения.

Трудовые стратегии

Стратегия кадрового планирования . В реальной действительности кадровым планированием занимается непосредственно директор МП. На большинстве обследованных региональных предприятий кадровое планирование осуществлялось бессистемно (в 87% МП). Персонал подбирался исключительно из принципов полезности для предприятия (95%). Очень часто трудоустройство осуществлялось по рекомендациям (в 35% исследуемых МП). Иногда случалось, что принятый на работу человек не соответствовал тем требованиям, которые ему предъявлялись, а те функции, которые он не мог выполнять, перекладывались на других работников, что нередко приводило к возникновению конфликтных ситуаций. Только 5% руководителей смогли четко определить характеристики работников, которые требуются для МП на ближайшую перспективу.

Стратегия набора и отбора персонала . В обследованных региональных МП подбор персонала осуществлялся: 40% по рекомендации знакомых и вызывающих у руководителя доверие людей, 30% вакансий заполнялись продвижением по службе собственных работников, 30% вакансий - при помощи внешних источников привлечения (при этом только 5% фирм пользовались услугами кадрового агентства).

Стратегия стимулирования персонала . На исследуемых российских МП программы вовлечения работников в решение вопросов производительности как таковые формально не выдвигаются и не реализуются, существуют лишь отдельные элементы таких программ. Это происходит в силу того, что, как правило, управление на большинстве МП жестко централизовано.

На 95% исследованных региональных МП основным мотивирующим воздействием на результативность работ персонала является величина заработной платы. Только 4% работников (как правило, туда входят директора и собственники МП) мотивированы не только денежным стимулом, но и интересной работой, имеющей материальные перспективы. В настоящее время 85% всех технологических новинок осуществлены руководством и только 15% непосредственно рядовыми рабочими. Только 12% руководителей готовы внедрять технологии мотивации, позволяющие увеличить результативность деятельности компаний, остальные же уверены, что результативность труда нанятого ими персонала зависит только от величины заработной платы.

ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЙ

После того как система стратегий разработана, необходимо оценить, насколько она реализуема с точки зрения имеющегося у МП потенциала. Этот шаг в конечном итоге является одним из самых важных, поскольку именно данный анализ позволит разделить «желаемое» и «действительное» и, в итоге, определить «реальное». И сам бизнес и система стратегий могут быть весьма привлекательными для МП. Однако, как показывает практика, переоценка своих возможностей ведет либо к пересмотру ориентиров и стратегии, либо к «растягиванию» во времени реализации стратегии, что может сильно повлиять на позиции фирмы в конкуренции. Поэтому для каждого вида бизнеса необходимо оценить необходимый стартовый стратегический потенциал, обусловливающий внутренние возможности компании для реализации разработанного комплекса стратегий.

Перед тем как перейти к описанию и характеристике стартового потенциала сформулируем принципы его оценки:

1. При оценке действительного и стартового потенциала должны использоваться одни и те же показатели в каждом из его элементов.
2. При оценке действительного потенциала кроме качественной оценки необходимо дать краткое описание состояния каждого из элементов на момент начала реализации стратегии.
3. Для каждого из видов бизнеса оценка потенциала должна проводиться изолированно от использования одного элемента потенциала в двух бизнесах и т.п. Такой принцип необходим для оценки стратегической гибкости потенциала. Возможный синергизм легче и лучше учитывать при разработке механизмов управления стратегическим набором.
4. Оценка стартового потенциала должна учитывать количественные и качественные параметры ориентиров и стратегии.
5. Каждому из элементов потенциала в каждом из видов бизнеса придается удельный вес в промежутке от 0 до 1. Сумма весов равна 1.

   Определение значимости каждого из элементов потенциала имеет принципиальное значение. Это связано с тем, что состояние спроса и инфраструктуры того рынка, на который желает выйти МП, предъявляет разновеликие требования к элементам потенциала.

   Приведем реальный пример. Одно из крупных подразделений одного из липецких заводов было приватизировано и выделено в отдельное общество в 1993г. Вновь образованное предприятие попадало под статус МП и имело производственные мощности для изготовления изделий из металла для населения, а именно: металлических дверей, решеток и т.п. (по оценкам собственников и руководителей этот рынок считался наиболее перспективным). С точки зрения производственной составляющей потенциала МП имело практически неограниченные возможности (предприятие владело цехом в несколько тыс. кв.м., необходимыми металлообрабатывающими станками), однако внутренняя оргструктура осталась «прежней», доставшейся по наследству. Отсутствовала система работы с заказчиками, четко выраженные коммуникационные возможности - одним словом, маркетинговая составляющая потенциала практически отсутствовала. Предприятие не смогло реализовать свои возможности, хотя бизнес был привлекательным. В данном случае для указанного МП маркетинговая составляющая имела куда более важное значение, чем производственная, поскольку этого требовал рынок. Другое же предприятие-конкурент вовсе не обладало никакими мощностями, однако смогло развернуть мощную коммуникационную активность, наладить систему приема заказов и, в конечном итоге, арендовало производственные мощности для изготовления продукции. Последнее МП и по сей день является лидером на данном рынке.

6. 6. Наконец, состояние стартового потенциала можно сравнить с состоянием спортсмена перед стартом на ответственных соревнованиях (его физические данные: частота биения сердца, мышечный тонус, спепень «разогретости» мышц, данные физической силы, выносливость, а также его психологический настрой: боязнь проиграть, воля к победе и т.п.).

Оценка уровня отдаленности стартового потенциала от действительного показывает, насколько желательные возможности компании удалены от действительных. Данный анализ проводится методом экспертной оценки (в качестве экспертов выступают, как правило, руководители соответствующих подразделений компании). Степень удаленности каждого элемента оценивается в интервале от 0 до 1 (0 - максимальная удаленность; 1 - полное совпадение). При этом каждому из элементов присваивается удельный вес, соответствующий значимости для данного бизнеса и данной системе стратегий.

В итоге полученные данные суммируются и формируется коэффициент достаточной привлекательности бизнеса (Кд(бi)).

ОЦЕНКА ДОСТАТОЧНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА

Оценка достаточной привлекательности бизнеса проводится для того, чтобы собственники и менеджеры вполне точно представляли, какой из видов бизнеса не только привлекателен, но и реально доступен для реализации намеченной стратегии, исходя из имеющихся у МП возможностей.

Достаточная привлекательность (ДП(бi)) оценивается путем умножения показателя необходимой привлекательности бизнеса (НП(бi)) на коэффициент достаточной привлекательности бизнеса Кд(бi):

ДП(бi) = НП(бi) * Кд(бi).

Таким образом формируется стратегический набор, в котором виды бизнеса выстраиваются в порядке убывания показателя достаточной привлекательности. В том случае, если бизнес сменил свой порядковый номер в сторону увеличения (т.е. показатель достаточной привлекательности изменил его положение в группе), тогда набор стратегий следует пересмотреть или доработать, чтобы привести в соответствие стартовые и действительные возможности.

Сформулируем выводы о возможностях разработанного подхода. Данная модель позволяет:

• оценить перспективы развития действующего бизнеса (сферы деятельности конкретного малого предприятия) и тех СЗХ, на которые предприниматель желает получить выход;
• оценить влияние возможного изменения во внешней среде на перспективы деятельности МП;
• разработать комплекс стратегий для каждой СЗХ;
• оценить собственные возможности предприятия: финансовые, маркетинговые, организационные, новационные, трудовые и возможности корпоративной культуры;
• сопоставить имеющиеся возможности с критичным для реализации стратегии уровнем;
• выбрать те СЗХ, которые отвечают миссии и возможностям фирмы.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой - третье издание. - М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998.

3. Е. Дихтль, Х. Хершген. Практический маркетинг. - М.: Высш. шк.: Инфра-М, 1996.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998.

Введение

Менеджментом является совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Основной целью менеджмента является обеспечение прибыльности деятельности предприятия путем рациональной организации, а также рациональное использование всех имеющихся ресурсов. Важнейшей задачей менеджмента является оптимальная организация производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности предприятия, а также его стабильного положения на рынке. Основными элементами процесса управления являются: 1- проблема; 2- ее решение; 3- люди, решающие ее.

Проблемой называют обычно несоответствие фактического результата по отношению к желаемому. Чтобы решить проблему нужно охарактеризовать саму проблему- место, время ее возникновения, содержание, границы распространения, а также охарактеризовать ситуационные факторы.

Концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии носит название управленческое решение. Местом проблемы является ЗАО “Diamand”.

ЗАО “Diamand” производит компьютерное оборудование для различных пользователей и решения различных задач. Вся продукция ЗАО “Diamand” рекомендована до использования Министерством образования Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиенический вывод органов санитарно-эпидемиологичного надзора. Проблемой является изготовление и поставка оборудования для учебных и дошкольных заведений Украины, а также увеличение доли рынка в Украине и выход на рынки стран СНГ, что в свою очередь обеспечит предприятию увеличение прибыли.

Актуальность выбранной проблемы состоит в том, что в условиях рыночной экономики прибыльность является важнейшим показателем любой экономической структуры, в том числе и ЗАО “Diamand”. В условиях нестабильности цен, кризиса экономики, инфляции, когда имеется необходимость в повышении заработной платы, прибыльность любой организации должна постоянно увеличиваться.

Задачами контрольной работы являются:

1) Сбор, обработка и анализ информации.

2) Портфельный анализ, является основной составляющей стратегии маркетинга и позволяет осознанно подойти к пониманию механизма стратегического маркетинга.

3) Функционально-стоимостной анализ (ФСА) проблемы. ФСА является основной составляющей стратегии снижения издержек и позволяет провести рационализацию функций как изделия, так и любых техпроцессов, организационных структур и систем управления.

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Разработка стратегии маркетинга начинается с изучения той внешней среды, в которой будет осуществляться предпринимательская деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).

Выделим стратегические зоны хозяйствования для нашего предприятия “Diamand”, которое выпускает такую номенклатуру продукции:

1 Компьютеры для студентов;

2 Массовые компьютеры для начинающих домашних пользователей и обычной офисной работы”;

3 Компьютеры для офисной работы с более сложными требованиями;

4 Компьютеры для профессионалов.

Предприятие в данной работе провело сегментацию по продуктово-географическим принципам и выделило такие СЗХ:

По первой номенклатуре продукции:

1.1 Рынок Украины;

1.2 Рынок Белоруссии;

1.3 Рынок России;

1.4 Рынок Молдавии.

Для второй номенклатуры продукции:

2.1 Рынок Украины;

2.2 Рынок России;

2.3 Рынок Молдавии.

Для третьей номенклатуры:

3.1 Рынок Украины;

3.2 Рынок России;

3.3 Рынок Белоруссии.

Для четвертой номенклатуры продукции:

4.1 Рынок Украины;

4.2 Рынок России;

4.3 Рынок Белоруссии.

Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью.

Цель анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зрения масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окружения, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:

1) Перспективы роста. При этом используются такие показатели, как темпы роста соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения; динамика географического расширения рынков; степень устаревания продукции; степень обновления продукции; степень обновления технологии; уровень насыщения спроса; государственное регулирование роста; неблагоприятные факторы для роста рентабельности; благоприятные факторы для роста рентабельности.

Предоставление потребителям качественной продукции, которая во многом удовлетворяет вкусы покупателей, является постоянной, несмотря на сезонные колебания или на конкурентные преимущества конкурентов. В перспективе будет наблюдаться рост численности потребителей этих услуг, так как предприятие планирует выход на рынки стран Европы. Вследствие ухудшения экономической ситуации в Украине небольшое повышение цен на продукцию может привести к отказу некоторых потребителей от покупки этих товаров из-за недостатка средств. Спрос на продукцию ЗАО “Diamand” постоянный, так как предприятие постоянно следит за изменением потребностей потребителей и также своевременно приобретает современное оборудование и дополнительные производственные площади для более эффективного удовлетворения потребностей потребителей и выпуска усовершенствованной продукции. Неблагоприятным фактором для роста рентабельности является экономический кризис, когда доходы населения снижаются; а благоприятным фактором является экономический рост, повышение доходов населения.

2) Перспективы рентабельности. Эта характеристика описывается следующими показателями: среднеотраслевой уровень рентабельности; затраты, необходимые для выхода на товарный рынок; продолжительность жизненных циклов продуктов; время, необходимое для разработки новой продукции; ожидаемая рентабельность предприятия.

При наличии благоприятных факторов рентабельность увеличивается. При постоянном спросе, затраты, связанные с выходом на новые рынки, окупаются, так как они окупаются.

3) Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться, может определяться следующими показателями: колебания рентабельности; колебания объемов продаж; колебания цен; характеристика и стабильность структуры рынка.

Перспективы могут терять определенность и могут изменяться при влиянии таких факторов, как колебание объемов продаж и колебание цен.

4) Главные факторы успешной конкуренции на рынке. Для анализа этой группы параметров используются следующие данные: государственное регулирование конкуренции; государственное регулирование производства товаров и услуг; агрессивность ведущих конкурентов; конкуренция зарубежных фирм; интенсивность торговой рекламы; послепродажное обслуживание; сравнительные оценки потенциальных факторов успеха предприятия в отношении к ведущим конкурентам по таким показателям, как финансовая мощь, рыночная позиция (доля на рынке, сбытовая сеть, сеть послепродажного обслуживания), производственные возможности (технология, мощности по отношению к рыночной доле, доступность сырья, материалов, модели продукции), система управления.

Процесс анализа различных комбинаций факторов 1-4 представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу, и поэтому предусматривает определенный порядок последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных стратегических зон хозяйствования выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия.

После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятия формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП). СХП - это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной стратегической зоны хозяйствования и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности. Каждое СХП обладает следующими общими характеристиками: собственная стратегия маркетинга; точный целевой рынок; собственные ресурсы; четко обозначенные конкуренты; отличительные преимущества в конкуренции.

Концепция СХП позволяет определить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам и представляют необходимые ресурсы для их эффективного роста. Деятельность СХП, которые не достигли поставленных целей, постоянно контролируется, анализируется и в случае необходимости принимается решение об их расформировании или продаже.

Размеры, структура и количество СХП зависят от целей и задач деятельности предприятия, его ресурсов, а также снятия управления и готовности высшего руководства к делегированию полномочий и развитию самостоятельности структурных подразделений.

Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности каждой из выбранных СЗХ предприятия. Процедура проведения оценки привлекательности СЗХ представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Процедура оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования

1) Оценка привлекательности СЗХ начинается с общего анализа и прогноза экономических, технологических, социальных и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.

Для прогнозирования вероятного составления рынка могут использоваться различные методы. Наибольшее распространение в практике маркетинга получили методы сценариев (сценарием называется формализованное описание наиболее вероятной последовательности взаимосвязанных событий и их последствий, которые отражают реализацию определенной программы или стратегии) будущего развития и метод «Дельфи».

Теоретическим обоснованием данного метода является предположение о том, что определенная обобщенная характеристика рынка может быть описана набором вполне конкретных показателей. Эти показатели связаны между собой определенными причинно-следственными отношениями, которые могут быть измерены количественными и качественными переменными. Следовательно, если управляющие службы маркетинга обладают необходимой информацией о взаимосвязях между важнейшими показателями конъюнктуры рынка, темпов экономического роста, научно-технического прогресса, динамики демографических показателей, они получают возможность прогнозировать общую ситуацию во внешней среде. При этом вполне достаточно получить данные об отдельных показателях, чтобы смоделировать, как будут изменяться другие.

Процесс прогнозирования состоит из нескольких этапов. На первом этапе формируется группа независимых экспертов из числа ведущих специалистов в данной предметной отрасли. Каждому эксперту предлагается сделать прогноз относительно будущих изменений в конкретной сфере науки и техники. После вращаются экспертам. Получив эту информацию, эксперты продолжают давать оценку будущего состояния, учитывая обобщенные данные, до тех пор, пока не начнут совпадать оценки.

2) Второй этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события. В результате проведенной работы экспертов было выявлены коэффициенты весомости влияния факторов привлекательности рынка на СЗХ: перспективы роста (А1) – 0,3; перспективы рентабельности (А2) – 0,27; ожидаемый уровень нестабильности (А3) – 0,2; факторы успешной конкуренции (А4) – 0,23.

3) На третьем этапе осуществляется количественная оценка изменения факторов, определяющих перспективы роста в ближайшей и отдаленной перспективе. Для этого используется таблица бальной оценки важнейших факторов роста (таблица 1.1)

4) По каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).

Соответствующим образом оценивается вероятность возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (таблица 1.2).

5) Следующий этап состоит в оценке перспектив рентабельности для СХП предприятия с учетом его маркетинговых преимуществ давления конкурентов. Эти данные вносятся в соответствующую таблицу 1.3.

6) Общая оценка привлекательности данной СХЗ с учетом возможностей СХП предприятия рассчитывается по следующей формуле:

где Ст- общая оценка изменений в перспективе роста;

Р- общая оценка изменений в перспективе рентабельности;

О- общая оценка влияния благоприятных факторов;

Т- общая оценка влияния неблагоприятных факторов;

А1,А2,А3,А4- коэффициенты, устанавливаемые экспертами, которые показывают весомость влияния фактора и в сумме составляют 1,0.

Рассмотренная методика оценки привлекательности СЗХ позволяет осуществить сравнительную количественную оценку различных факторов перспектив роста, рентабельности, условий конкурентности и нестабильности в каждой зоне и на этой основе получить итоговые данные, сопоставимые для всего набора СЗХ предприятия. Анализ интегральных оценок дает возможность ранжировать все потенциальные СЗХ по их перспективной привлекательности для предприятия с точки зрения осуществления предпринимательской деятельности.

Составим прогноз вероятного состояния рынка методом сценариев. В стране в ближайшие 5 лет должна установиться политическая стабильность, а следовательно, будет наблюдаться экономический рост. Это приведет к улучшению социальны условий населения, повысятся доходы населения, а следовательно, потребители будут более тщательно выбирать из предлагаемого ассортимента товаров именно тот товар, который наиболее полно соответствует нормам цены и качества. Проведем количественную оценку изменения факторов.

Общую оценку привлекательности данной СХЗ рассчитаем по следующей формуле:

Методы портфельного анализа

Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения на рынке предприятия. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как типы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара. Обычно одна из составляющих относится к оценке привлекательности рынка, а другая- к конкурентоспособности предприятия на рынке. Широкое распространение в практике маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа:

– Матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица БКГ;

– Матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия»;

– Матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост рыночной доли» позволяет фирме определить положение каждого из своих СХП по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. В основе составления матрицы лежит предположение о том, что увеличение рыночной доли СХП ведет к снижению удельных издержек и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате эффекта «опытной кривой». Действие эффекта «опытной кривой» состоит в том, что при каждом удвоении объемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов.

Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. На рисунке 1.2 рассмотрим действие эффекта опытной кривой на удельные издержки при показателе 20%. Предположим, что издержки на производство и сбыт составляют 540т. ден.ед. при общем объеме 200 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 400 единиц приведут к снижению удельных издержек на 20% и составят 432т. ден.ед. Последующее удвоение до 800 единиц снова повлечет снижение уровня удельных издержек на 20%, и они составят уже 345,6т. ден.ед. и т.д. Таким образом, предприятие, достигающее удвоения объемов производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии издержек при том же качестве товаров.

Построение матрицы БКГ. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной отрасли. Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы. Прогноз развития рынков показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для данного товара может составить 55%. По горизонтальной прямой отмечается диапазон изменения относительной доли рынка предприятия. Относительная доля рынка представляет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Рыночная доля ЗАО “Diamand” за отчетный период составила 42%, а основной конкурент ЗАО НЕП контролирует 48% рынка, тогда ОДР ЗАО “Diamand” составит:

ОДР =42% / 48%=0,87.

ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность.

Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки». Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения.

Проведем прогноз: рост рынка 10%

ОДР = 52% / 34%= 1,53

По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает:

– Быстрое возрастание;

– Незначительные прибыли;

– Значительные потребности в финансовых ресурсах.

Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств.

При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров.

Матрица привлекательности отрасли положения на рынке.

Строится при помощи следующих расчетов.

Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем:

1) Общий уровень привлекательности рынка:

693,0 / 1000,0= 0,693

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала:

0,00 – 0,60- низкая привлекательность;

0,61 – 0,80- средняя привлекательность;

0,81 – 1,00- высокая привлекательность.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность.

2) Общий уровень конкурентоспособности:

670,0 / 1000,0 = 0,607.

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной- уровни конкурентоспособности СХП.

Исследуемый товар располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными.

Организация службы маркетинга. Организация маркетинга- это непрерывный циклический процесс последовательной реализации этапов маркетинговой деятельности (рисунок 1.5).

Этот циклический процесс позволяет сделать вывод, что, благодаря организации маркетинга, все основные виды деятельности, начиная от анализа внешней среды и заканчивая оценкой результатов маркетинга, объединяются и взаимодействуют в строго определенной последовательности. В процессе этого взаимодействия должны быть решены две основные задачи: во-первых, каждый этап должен достигнуть поставленной цели, и качество результатов на каждом этапе должно соответствовать вполне определенным требованиям, и, во-вторых, результаты каждого этапа должны быть согласованы с процессами реализации и результатами всех остальных этапов с точки зрения достижения конечных результатов.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

ФСА- технико-экономический метод нахождения по специальной программе резервов снижения затрат на производство и эксплуатацию продукции путем исследования основных и вспомогательных функций объекта анализа и инженерного поиска наиболее экономных технических решений их осуществления. В качестве функции понимается целенаправленное действие объекта анализа и его составных частей, не с определенным техническим решением.

Задача ФСА- поиск новых, более экономичных вариантов осуществления анализируемым объектом своих функций на всех стадиях цикла «исследование- производство».

Объектом анализа является компьютер со всеми его составляющими, который имеет срок использования примерно 20 лет. Эти компьютеры представляют собой мощную рабочую станцию для самых требовательных пользователей. Идеально подходят для выполнения самых сложных и ресурсоемких задач. Сочетание мощного процессора Intel Pentium IV, оптимальной видео карты с поддержкой 3D функций, позволяют использовать этот компьютер для широкого спектра задач – от ведения учета до моделирования и расчета сложных 3D сцен. Общая стоимость такого компьютера составляет 4400 грн.

С позиции системного подхода системный блок рассматривается как система функций и система стоимостей.

Рассмотрим функции ФСА. Изделие имеет внешние и внутренние функции.

1) Товарная- выражается в самом создании изделия. Изготовленный компьютер облегчают работу во многих направлениях деятельности и повышают эффективность получения информации пользователями.

2) Эстетическая- компьютер отвечает современным нормам и требованиям качества, обладает новыми техническими решениями, надежностью и безопасностью.

3) Эргономическая- компьютер удобен и надежен, изготовляется с различными окрасками и с использованием системных узлов различных производителей.

4) Экологическая-продукция ЗАО “Diamand” рекомендована для использования Министерством здравоохранения Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиенический вывод органов санитарно-эпидемиологического надзора.

5) Основная - предназначена для облегчения решения любых задач пользователя.

6) Вспомогательная - компьютер изготовляется с различными системами считывания сd дисков, что позволяет производить на них запись.

Для общего представления системы компьютера представим укрупненный рисунок.

В состав данного компьютера производимого нашей фирмой входят следующие элементы:

1 Монитор;

2 Клавиатура и мишка;

3 Системный блок;

3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz;

3.5 Видео карта 32 Mb;

3.6 Звуковая карта;

3.7 CD-ROM LG 52x.

Для дальнейшего анализа необходима структура стоимости объекта. Данная структура представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Структура стоимости компьютера

Элементы	Стоимость,	В% к общей цене
1 Монитор	950	21,6
2 Клавиатура и мышка	70	1,7
3 Системный блок:
3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz;	832	18,9
3.2 MB 850GB;	720	16,6
3.3 RAM 256 Mb;	223	5
3.4 HDD 40.3Gb;	580	13,1
3.5 Видео карта 32 Mb.;	550	12,5
3.6 Звуковая карта;	120	2,7
3.7 CD-ROM LG 52x	215	4,8
3.8 Модем	140	3,7
Всего стоимость	4400	100

Основная проблема в анализе функций заключается в точном определении затрат на реализацию каждой из них. Поэтому для формирования перечня этих затрат будет использован метод нечетных множеств.

Суть этого метода в том, что затраты на функцию снимаются со стоимости элементов, которые обеспечивают реализацию данной функции и распределяются между функциями пропорционально коэффициенту значимости функции которые в свою очередь определяются экспертным путем. Проделав данные вычисления получаем эквивалентные стоимости функций, которые занесем в таблицу 2.2

Таблица 2.2 – эквивалентные стоимости функций

Функции компьютера	Экв. затраты грн.	Время реализации ч.
1 Обработка графики	970	1,4
2 Обработка музыки	567	0,8
3 Обработка видео	1042	1,7
	565	0,8
	750	0,9
6 Выход в Internet	590	0,8
Всего затрат	4400	6,4

Проведя анализ и опросив самих потребителей было установлено, что: для выполнения этих функций можно использовать менее дорогостоящие составляющие и детали, а именно: для обработки графики не всегда нужен модем и пишущий CD; при обработке музыки не нужна дорогостоящая видео карта, модем пишущий CD и высокоскоростной процессор, при обработке видео не нужен пишущий CD и модем; при считывания и записи CD дисков не нужны высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта и дорогостоящая видео карта; для использования офисных программ не нужен высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD; для выхода в Internet не нужны высокоскоростной процессор, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD

Составим новую систему элементов и их стоимость с учетом проведенного анализа.

Таблица 2.3 – Новая структура стоимости компьютера

Элементы	Стоимость,	В% к общ. ц.
1 Монитор	840	23,6
2 Клавиатура и мышка	70	1,7
3 Системный блок:
3.1 Athlon 1000 Mhz;	506	14.2
3.3 MB Ga-7ZX;	499	14
3.3 RAM 256 Mb;	188	5.2
3.4 HDD 20.4Gb;	473	13,3
3.5 Видео карта 32 Mb.;	550	15,5
3.6 Звуковая карта;	120	3.3
3.7 CD-ROM LG 52x	215	6
3.8 Модем	100	3,5
Всего стоимость	3551	100

Таблица 2.4 – эквивалентные стоимости функций

Следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей. В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются её структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и...

3. Разработайте производственный план организации. 4. Сформулируйте сильные и слабые стороны развития. Занятие № 4. Принятие управленческого решения как основная управленческая функция стратегического менеджмента Вопросы для обсуждения: 1. Системный подход как основа разработки стратегии. 2. В чем значение системного анализа. Какую роль играет при...

Функции компьютера	Экв. затраты грн.	Время реализации ч.
1 Обработка графики	740	1,4
2 Обработка музыки	367	0,8
3 Обработка видео	889	1,7
4 Считывание и запись CD дисков	485	0,8
5 Использование офисных программ	650	0,9
6 Выход в Internet	420