Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.
Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.
Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения – это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.
Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.
В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика).
Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.
Руководитель гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после обучения повысилось качество работы отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы и т.д. И что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы через месяц-другой.
В эффективности обучения должны быть заинтересованы и руководство гостиницы, направившее работника на обучение или создавшее систему обучения внутри гостиницы, и тренер, проводящий занятия в отеле, и, наконец, сами сотрудники, желающие работать в гостиничном предприятии. Разберем два основных вида обучения, приемлемых для гостиничного предприятия, и остановимся на плюсах и минусах каждого.
Налаженная система внутрифирменного обучения способствует постоянному контролю качества обслуживания гостей, а также помогает руководству получать информацию о настроениях внутри коллектива. Внутрифирменная система обучения стимулирует приобретение дополнительного опыта в процессе работы или при обсуждении практических (конфликтных) ситуаций и методов работы, используемых в других гостиницах. Очень полезно изучение и обсуждение специализированной литературы
Система подготовки и развития персонала может состоять из разных, но взаимосвязанных блоков: обучения, оценки и ротации. Что входит в данную систему? Буквально с первого дня, когда работник приносит в отдел персонала все необходимые документы и подписывает трудовой договор, начинается процесс обучения. Необходимо еще раз разъяснить ему условия работы, ознакомить с утвержденной должностной инструкцией, с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о персонале», иной нормативно-методической литературой. В отдел персонала впоследствии направляется вся информация о качестве работы сотрудника, о поощрениях и проступках. Все эти документы формируют его личное дело. В первый день новому работнику необходимо показать всю гостиницу (номерной фонд, точки питания, конференцзалы), познакомить его с отделами и службами, рассказать об услугах, предоставляемых гостям. Тренер или сотрудник отдела персонала определяют «профессиональный уровень» новичка. В зависимости от уровня его подготовки и строится вся последующая программа обучения, которая состоит из обязательных и дополнительных тренингов. Программа рассчитана по часам и преследует несколько целей: максимально заинтересовать работника, мотивировать его, рассказать о возможных перспективах карьерного роста, объяснить, что любое обучение это и работа с тренером, и самообучение. Служащий должен определить, чему необходимо учиться, и хочет ли он этого. Каждая гостиница это уникальный, неповторимый механизм, предъявляющий к персоналу определенные требования. Тонкости корпоративной культуры можно постичь только в процессе внутрифирменной программы обучения. Ни один приглашенный специалист не сможет до конца осветить этот вопрос. Успех обеспечен при взаимодействии работника, его непосредственного руководителя и менеджера по обучению (если в гостинице предусмотрена такая штатная единица). Простыми, но важными гостиничными программами являются: «Добро пожаловать в отель» (описание организационной структуры и должностного взаимодействия, философия работы гостиничного предприятия, его история, поведение в экстренных ситуациях и т.д.), «Введение в специальность» (четкое разъяснение должностных обязанностей, положение об отделе, разбор практических ситуаций), «Навыки телефонного общения», «Работа с агрессивными и требовательными клиентами» и т.д.
На рост профессионального мастерства и конкурентоспособность работников оказывают влияние следующие факторы: опыт работы в отрасли, стимулирующие профессиональный рост служебные задания, указания и рекомендации руководителя, обратная связь. Вернемся к вопросу системности и еще раз обозначим важность взаимосвязи обучения, оценки и ротации. Основное обучение проходит в течение испытательного срока, первая оценка проводится по истечении испытательного срока. Дополнительное обучение происходит в течение всего года и оценивается по его окончании. При этом для поддержания заинтересованности служащего в продолжении работы на предприятии необходимо предоставлять ему шанс развиваться, продвигаться по служебной лестнице, пробовать свои силы на новых должностях. Отдел персонала должен обладать исчерпывающей информацией о желаниях и возможностях работников, а сами люди должны быть информированы о появившихся вакансиях. Минусами описанной выше системы обучения персонала является то, что зачастую отдел персонала не играет роли в процессе обучения, обучение носит единичный, разовый характер, а для замещения вакантных должностей рассматриваются кандидаты «с улицы».
Второй вид обучения, рекомендуемый гостиничным предприятиям, – привлечение «внешних» преподавателей или организация краткосрочного или долгосрочного повышения квалификации в профильном вузе.
Для успеха подобного мероприятия необходимо иметь представление о преподавательском составе и предлагаемых программах, а также понимать, какой результат вы хотите получить. Важно отметить, что на всех стадиях цикла обучения существенную роль играет грамотное общение (т.е. доведение информации до слушателей, коммуникация, обсуждение). Например, для выявления уровня подготовки слушателей преподаватель может провести с ними беседу или анкетирование. Знание начального уровня своих слушателей поможет скорректировать учебный план и методику преподавания. Преподаватель сможет подготовить курс, который будет логичным, занятия интересными, а материал легко усваиваемым. Он должен знать, как привлечь и удержать внимание аудитории, как вызвать интерес слушателей, как изложить материал и выделить главное. В процессе обучения очень важен «эмоциональный настрой». У слушателя, которого на курсы «послал» начальник, отношение к занятиям скорее всего будет иным, чем у того, кто пришел по собственному желанию. И преподавателю, наверное, стоит потратить вначале какоето время на то, чтобы заинтересовать слушателей, пришедших «по принуждению», подробно объяснив им возможную пользу от занятий.
Одна из функций обучающего побудить работников взаимодействовать и советоваться с коллегами по вопросам работы. Существенную долю усилий руководителей, преподавателей и помощников следует направить на обеспечение и непрерывное поддержание обратной связи со слушателями курсов. Без постоянной обратной связи до, во время и после процесса общения оно вряд ли будет настолько эффективным, чтобы вызвать заметные изменения.
Обучение это циклическое движение от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Данная точка зрения предполагает, что люди…
-Не знают, что именно они не знают.
-Не знают, что у них есть проблемы.
-Не знают, что они упускают благоприятные возможности.
-Не знают, что можно что-то предпринять или что-то сделать по-другому.
Поэтому обучение это изменение стереотипов поведения, которое приносит пользу учащемуся. Понятие пользы предполагает расхождение между существующими обстоятельствами и теми, которые могли или должны были бы быть. Что имеется в виду?
– Реальные или воображаемые проблемы.
– Благоприятная возможность, которой можно воспользоваться.
– Новые цели, которых нужно добиться.
– Отсутствие профессиональных знаний или навыков.
Любое эффективное общение начинается с вопросов «В чем проблема?» или «Чего не хватает?». Коммуникатор никогда не добьется успеха, если он не понимает ситуацию. Когда ситуация ясна, а цели определены, можно начинать процесс доведения информации до слушателей.
Процедура оценки эффективности обучения
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
* показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
* количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
* качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.
Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.
Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения. 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.
Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.
Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Вопервых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.
Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Как заметила Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании»: "...очень часто непонятно, почему какойто отдел лучше заработал: то ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера".
Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.
Оценка эффективности обучения на производственном предприятии
Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.
Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.
На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:
Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.
Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.
Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:
Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).
При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:
Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.
Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:
1. Анализ информации.
2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
3. Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).
На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.
По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:
Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.
Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.
До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:
приложение 1
рис. 2
На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.
После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.
По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.
_______________
* Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) - американский исследователь, в 1959 году разработавший четырехуровневую систему оценки эффективности обучения персонала. Подробнее см. в статье Г. Базаровой «Оценка эффективности тренинга».
Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.
Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.
При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:
Общее число обучающихся;
Виды форм повышения квалификации;
Сумма денежных средств, выделенных на развитие.
Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.
Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.
Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:
1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.
2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.
3. Оценка влияния обучения на параметры производства.
4. Экономическая оценка.
С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.
Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний.
Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.
Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:
Если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в человеческий капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразным. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;
если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.
Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.
Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:
Тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.
Планирование и прогнозирование потребности в человеческих ресурсах организации и определение источников удовлетворения этих потребностей
В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.
Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
Второй этап кадрового планирования - прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (департаменты, управления, отделы) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности государственного органа (организации) и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности государственного органа (организации) в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.
Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.
Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:
Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения отдельных управленческих функций или задач;
Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
Метод расчета по нормам обслуживания;
Метод расчета по нормативам численности;
Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с трудоемкостью работ;
Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы, среди которых основными являются следующие:
Профессионально-квалификационное деление работ на основе нормативной документации (на государственной гражданской службе - на основе административных и должностных регламентов);
Анализ положения о государственном органе (организации), структурных подразделениях и т.п.;
Штатное расписание;
Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных должностных обязанностей;
При определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.
Потребность и готовность государственного органа (организации) к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности осуществляемой деятельности. Происходят изменения содержания труда служащих, а также технологий. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к сотрудникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимым кадровым составом и определением связанных с этим издержек.
Третий этап кадрового планирования - оценка состояния внутренних кадровых ресурсов государственного органа (организации). Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций, квалификационных экзаменов), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности государственного органа (организации) по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточными, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск необходимого персонала?
Обычно кадровые ресурсы государственного органа (организации) оцениваются в следующих направлениях:
Оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, эффективность и результативность, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
Оценка внешних источников (работники других организаций, выпускники учебных заведений, учащиеся);
Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов);
Оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.
Четвертый этап кадрового планирования - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.
При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Кроме того, в рамках кадрового планирования нередко приходится планировать сокращение персонала. Особенно это актуально для государственной службы в условиях нынешнего этапа административных преобразований, направленных на оптимизацию численности государственных служащих.
Источники покрытия потребности в персонале:
Внешние
· учебные заведения;
· коммерческие учебные центры;
· посреднические фирмы по подбору персонала;
· центры обеспечения занятости;
· профессиональные ассоциации и объединения;
· свободный рынок труда;
Внутренние
§ собственные внутренние источники (переквалификация сотрудников).
Одной из составляющих системы является обучение сотрудников и создание им условий для профессионального роста. Обучающие программы способствуют повышению квалификационного уровня работников, что сказывается на эффективности производства в целом.
Чем диктуется необходимость обучения персонала
Особенно актуально обучение для производств, считающихся потенциально опасными. Здесь малейшее отклонение от технологии может стать причиной техногенной аварии. Задействованные в этой отрасли сотрудники должны проявлять компетентность в вопросах технического устройства механизмов, пожарной безопасности и так далее. Они должны владеть полным комплексом сведений об охране труда и технике личной безопасности.
Кроме того, производственные технологии не стоят на месте. Они развиваются и становятся все более сложными. Это требует от работников глобальных знаний по управлению инновационным оборудованием.
Кроме того, обучение преследует несколько целей:
- Стремление занять более высокую должность. Допускается последующее совмещение должностей.
- Стремление глубже овладеть профессией.
- Стремление работодателя быть законопослушным. Существует категория программ и курсов, изучение которых является обязательным на производстве. Данный вид обучения подконтролен надзорным органам. В частности, Ростехнадзор достаточно строго относится к этому вопросу. Неисполнение его распоряжений чревато крупными штрафами для руководителя предприятия.
Даже самые квалифицированные сотрудники иногда попросту не успевают за постоянно развивающимися и углубляющимися требованиями рынка. Достаточно часто молодые специалисты, демонстрирующие хорошие знания в процессе обучения на производстве оказываются недостаточно компетентными. Предлагаемые программы для обучения помогут «не отставать» персоналу.
Зачем нужна оценка эффективности обучения персонала
Каждый работодатель должен вкладывать средства предприятия на обучение персонала. Экономическая эффективность подобных инвестиций с лихвой окупается, если обучение было качественным.
У работодателя появляется возможность сформировать команду, состоящую из профессионалов, готовую к выполнению задачи любой сложности. Управленческое решение по поводу распределения обязанностей становится более обоснованным и мотивируемым.
Затраты работодателя включают в себя:
- приобретение программ;
- создание условий для их изучения;
- последующую оценку качества полученных знаний персоналом.
Экономическая отдача от обучения становится тем более полной, чем более объективной является картина оценки обучения.
Отдача обучения оценивается по экономической эффективности, поскольку для работодателей это есть не что иное, как вложение в производство.
От трудового потенциала зависит, будет ли развиваться бизнес дальше, каковы его профессиональные горизонты, и будет ли вообще будущее у предприятия. Эффективность обучения персонала определяется также степенью увеличения эффективности работы сотрудника после прохождения курсов или изучения программ.
То есть, работодатель может определить целесообразность обучения по тому, насколько практически оно выгодно и применимо вообще при решении производственных задач.
Критерии результативности обучения
Наиболее объективным способом оценки эффективности обучения и наличия экономической отдачи от него считается метод экспертных оценок. Решающее мнение здесь отводится эксперту. Для этого собирается предварительная информация, которая позволит измерить уровень эффективности обучения.
С ее помощью эксперт выявит, насколько повысилась компетентность персонала и, главное, как конкретно это отражается на результативности производства. Эффективное обучение должно улучшить финансовые показатели производства, в противном случае затраты на него будут не оправданными.
К критериям результативности относится:
Кроме того, эксперт анализирует уровень сокращения временных и финансовых затрат.
Таким образом, оценка эффективности обучения персонала - это надежный вариант выяснения целесообразности и эффективности проведения обучения.
Как оценить эффективность обучения персонала
Самый объективный показатель - результативность труда после обучения.
Наряду с этим, на современном производстве применяются следующие критерии:
- Общественно-социологические. К ним относится анкетирование и интервьюирование.
- Статистические. Математический анализ полученных данных также позволит увидеть целесообразность проведенного обучения. Простейшая математическая формула - S = (P * C) — Q - максимально объективно отражает картину состояния производства после обучения (S - экономический эффект, P - прирост продукции за определенную единицу времени; C - цена единицы произведенной продукции за данный промежуток времени; Q - затраты на обучение).
- Оценочные. Сотруднику, прошедшему обучение, могут предложить выполнить контрольное задание, которое является итоговым тестом. По сути, это своеобразный экзамен на предмет усвоения новых сведений.
Для руководителя обучение персонала - это хороший способ освоить новую продукцию или минимизировать издержки производства. Нельзя внедрить новые станки в цеху, если предварительно сотрудники не прошли обучение работы на данном оборудовании. Поэтому эффективность обучения персонала является жизненно важным фактором для работодателя.
Влияние результатов обучения может благотворно сказаться на работе всего предприятия. Благодаря ему улучшается микроклимат организации и вырабатывается .
В качестве оценки эксперты используют также показатели, полученные после прохождения обучения:
Оценка эффективности обучения персонала на предприятии проводится также на основе отзывов клиентов и потребителей. Часто после прохождения обучения отзывы становятся более положительными, а жалобы на качество продукции или уровень обслуживания существенно сокращаются.
Это также хороший способ проверить, насколько эффективным было обучение. Если команда сформирована из профессионалов, ставших более компетентными и хорошо владеющими навыками работы, в коллективе сокращается «текучка» и уменьшается число производственных конфликтов.
Формирование эффективной команды - это конечная цель каждого работодателя.
Для любой организации обучение сотрудников не может быть самоцелью. Обучение персонала, как и другие звенья системы управления коллективом (подбор кадров, мотивация, стимулирование, контроль), должно быть направлено на реализацию общей цели, т. е. обеспечение результативной работы и активного развития организации.
Еще на этапе подбора кадров организация получает сведения, позволяющие наметить действия по обучению и повышению квалификации сотрудников. Отношение руководителей организации к обучению работников связано с пониманием того, какую выгоду в результате получит организация и какие затраты на обучение персонала она понесет.
Выгода организации от обучения персонала:
- Возможность успешно справляться с проблемами, связанными с новыми направлениями деятельности, повышать конкурентоспособность.
- Снижение текучести кадров, повышение престижа организации.
- Приобретение персоналом навыков адаптации к постоянно меняющимся социально-экономическим условиям и, соответственно, укрепление позиций организации.
Польза от обучения для работников:
- Повышение удовлетворенности в своей работе.
- Повышение квалификации, компетентности, самооценки.
- Возрастание карьерных перспектив в своей организации и за ее пределами.
Затраты на повышение квалификации персонала на предприятии
Обучение сотрудников не только приносит выгоду, но и связано с определенными издержками. Затраты, связанные с обучением персонала, могут быть прямыми и косвенными.
- Прямые: оплата работы преподавателей, учебных материалов; оплата аренды помещений.
- Косвенные: выплата зарплат обучающимся сотрудникам, освобожденным от работы; выплата премий сотрудникам, выполняющим работу отсутствующих коллег.
Эффективность обучения персонала
Анализ эффективности обучения сотрудников компании – важный этап в работе системы управления предприятием или учреждением. Оценивать эффективность обучения необходимо, чтобы определить, получает ли организация от этого какую-либо пользу, и являются ли применяемые в организации формы обучения результативными.
Мониторинг эффективности обучения персонала позволяет своевременно принять меры по улучшению качества обучения, коррекции форм и методов обучения. Оценка эффективности обучения персонала в каждой конкретной организации требует выбора наиболее подходящих методов оценки. Высчитать финансовые показатели эффективности обучения сотрудников достаточно сложно, особенно там, где люди занимаются умственным трудом.
Традиционными методами оценки эффективности обучения сотрудников являются тестирование, наблюдение, самоотчет, статистический анализ и др. Среди нетрадиционных методов зарекомендовали себя методики:
— Д. Киркпатрика (оценка по 4 уровням: реакция, научение, поведение, результат);
— Дж. Филипса (оценка с применением формул, позволяющая измерить отдачу на вложенный в персонал капитал);
— М. Ги (бипараметрическая оценка) и др.
Обучение и переподготовка кадров будут эффективными, если затраты на них в будущем окажутся ниже издержек организации на улучшение производительности труда с помощью других факторов и затрат, связанных с ошибками в подборе кадров.