В дальнейшем этот список пополнялся и изменялся, и если посмотреть на разброс лидерских черт у разных авторов, то мы увидим, что ни одна из них не занимала в перечнях прочного места: 65% названных черт были упомянуты лишь однажды, 16-20% – дважды, 4-5% – трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Под сомнение попадали даже такие качества личности как «интеллект» и «сила воли». Таким образом, выяснилось, что задача составления строго определенного, дискретного набора лидерских черт является нерешаемой.

При всей своей занимательности, теория «героев» или «черт» малопродуктивна в научном отношении. Она позволяет красиво описать яркий феномен, но не приближает проникновение в саму суть. Несмотря на это, число сторонников данного подхода растет, создаются все новые списки необходимых для лидера качеств, но теперь основное внимание уделяется не личным характеристикам, а навыкам, связанным с работой. В определенной мере, это продолжение в развитии прежних, описательных подходов.

2.2 Ситуационные теории

Руководствуясь одним из основных положений социальной психологии о значении социальной ситуации, рассматривать эффективность лидера, учитывая только черты личности – недостаточно. Существует несколько теорий лидерства, которые фиксируют внимание одновременно на личностных качествах лидера и ситуации, в которой он действует. Это, так называемые, ситуационные теории лидерства.

Главная идея ситуационного подхода заключается в том, что лидерское поведение будет в разных ситуациях разным. Модель предполагает влияние на поведение лидера различных ситуационных факторов - потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия среды.

Из группы ситуационных теорий мы рассмотрим:

 модель эффективного лидерства Фидлера;

 теорию лидерства «путь-цель» Хауса.

Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. В 1967 году американский психолог и один из ведущих представителей организационной психологии XX века Фред Эдвард Фидлер разработал, так называемую «ситуационную модель Фидлера», которая явилась важным вкладом в развитие теории о лидерстве. Основная предпосылка модели: лидерский стиль остается относительно постоянным и мало меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Фидлер предложил использовать два лидерских стиля поведения – лидер, ориентированный на людей и лидер, ориентированный на работу, и три ситуационных фактора, позволяющих определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля – отношения с подчиненными, структурированность работы и должностные полномочия лидера.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Основным критерием подбора является соответствие стиля руководства возникшей ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве и слабой подверженности изменениям поведения лидера во времени. Модель, также, не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Теория лидерства «путь-цель» Хауса. Модель получила свое развитие в 70-е годы XX века и фокусируется главным образом на мотивационной теории ожиданий. Исходной посылкой является то, что люди работают эффективнее и более удовлетворены результатами своего труда, когда существует прямая зависимость между усилиями и результатами работы, и результатами работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, при котором вознаграждение полностью соответствует результату.

Эффективным лидером, в соответствии с моделью, является лидер, который может ясно объяснить подчиненным путь, приводящий к достижению желаемой цели.

Так как модель ситуационная, то предполагается, что в зависимости от ситуации лидер может вести себя по-разному (в этом, кстати, состоит основное отличие от теории Фидлера), проявляя один или же несколько из следующих стилей:

 директивное лидерство – предполагает высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что делать, а также что и когда от них ожидается;

 поддерживающее лидерство - большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными;

 лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

 участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры:

I. Вера в предопределенность происходящего. В зависимости от этого параметра выделяются два типа поведения последователей:

 люди, внутренне уверенные, что полученное вознаграждение определялось их усилиями - предпочитают участвующий стиль лидерства;

 люди считающие, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами - удовлетворены директивным стилем.

II. Склонность к подчинению. Предполагает существование типа людей, которые предпочитают быть ведомыми. Такие люди склонны к директивному стилю лидерства, тогда как другие стремятся активно участвовать в управлении.

III. Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Дальнейшие исследования оказали поддержку вытекающим из этой теории прогнозам в отношении удовлетворенности работников трудом и мотивации подчиненных; предсказания в отношении эффективности не получили столь же сильного подтверждения.

Таблица 2

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса

Ситуация	Стиль лидерства	Воздействие на подчиненных
Амбициозное задание	Директивное лидерство	Обеспечивает направленность и ясность в действиях
Недостаточное вознаграждение	Директивное лидерство	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающее лидерство	Увеличивает интерес к работе
Неуверенность в силах	Поддерживающее лидерство	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения
Отсутствие возможностей отличиться	Лидерство, ориентированное на достижение	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели
Задача или цель не определены	Участвующее лидерство	Выясняются цели и параметры работы

При воздействии лидера на подчиненных, подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достичь их целей.

Из рассмотренных ситуативных теорий лидерства, автору больше симпатизирует теория Фидлера. Действительно, лидерское поведение относительно постоянно и практически не меняется от ситуации к ситуации. Это убеждение уходит корнями еще в то время, когда Гиппократ выявил 4 типа темперамента людей – меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики. По определению, темперамент - совокупность индивидуальных психических свойств человека, характеризующих степень его возбудимости и проявляющихся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. С момента выделения четырех типов темперамента прошло более 2000 тыс. лет, и, судя по всему, теория прошла проверку временем.

Также, кажется удачным предположение о том, что в зависимости от сложившийся ситуации можно подбирать такого лидера, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Из данного убеждения следует, что существует конечное число лидеров, наличие которых в организации позволит ей работать наиболее эффективно, успешно преодолевая возникающие проблемы.

Дополнительным преимуществом модели является возможность графического представления результата на основе работы лидера с «Анкетой наименее предпочитаемого работника».

В III главе, для описания лидерского поведения на примере организации, автором была применена именно модель Фидлера.

2.3 Теории стилей

Известно, что психологический климат в группе определяется, прежде всего, деловыми отношениями руководства и подчинения, отношениями ответственной зависимости. Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависит эффективность деятельности группы, уровень осознанности общих целей и задач каждым его членом, степень личного участия в их реализации.

Рассмотрим из группы теорий стилей также две теории:

 теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта;

 концепция «управленческой решетки» Роберта Блейка и Джейн Моутон.

Теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта. В начале 60-х годов Р. Лайкерт и его коллеги по Мичиганскому университету, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, разработали собственную систему менеджмента. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Было предложено четыре основных системы/стиля – диктаторско - авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативный и партисипативно - демократический. Сам Лайкерт надеялся, что эти четыре системы станут своеобразным руководством для классификации поведения лидеров.

Так, для лидеров, придерживающихся диктаторско – авторитарной системы характерны черты лидера-автократа. Они не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

Благосклонно-авторитарные лидеры связаны с подчиненными авторитарными отношениями, но ограниченно разрешают им участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. Подчиненные посвящены в дела организации в большей мере, чем в организациях, в которых лидеры придерживаются первого стиля. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх.

Лидеры другой, консультативной системы, проявляют значительное, но все еще не полное доверие к подчиненным. Для этой системы характерны двусторонние коммуникации. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения - подчиненными. Здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

Система, получившая название партисипативно - демократической, по мнению Лайкерта наиболее эффективна. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Их взаимоотношения основаны на дружбе и взаимном доверии. Процесс принятия решений в высшей степени децентрализован, система подразумевает групповые решения и участие работников в принятии этих решений. Коммуникации эффективные и двусторонние. Цели формулируются людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные лидеры сосредоточивают внимание на человеческом аспекте проблем своих подчиненных; выстраивают взаимоотношения, основанные на помощи; создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности. Они продуманно разделяют подчиненных на производственные группы и ставят перед ними усложненные задачи, используют групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Введение 3

1. Типы отношений лидерства 4

2. Обзор теорий лидерства 5

2.1. Теория лидерских качеств 5

2.2. Концепция лидерского поведения 6

2.3. Концепции ситуационного лидерства 9

3. Формальный руководитель 13

4. Неформальный лидер 14

5. Лидер и менеджер 15

6. Власть и личное влияние 16

7. Стиль управления 19

8. Требования, предъявляемые к менеджеру 19

Заключение 20

Введение

Управленческий труд, или менеджмент, является специфическим ви­дом человеческой деятельности, разновидностью умственного труда. Хотя он непосредственно не участвует в производстве материальных благ, он оказы­вает огромное влияние на эффективность работы предприятия. Главная цель управления - создание необходимых условий для достижений целей организа­ций. Продуктом управленческого труда является управляющее воздействие на коллективы людей и их трудовую деятельность, т.е. управленческое ре­шение. При принятии решений руководитель, проводя анализ внутренней и внешней среды, решает многочисленные проблемы, создающие нестандарт­ные ситуации, поэтому результативность принятых решений зависит не только от знаний, квалификаций, опыта руководителя, но и от здравого смысла, интуиции, личностных качеств руководителя.

Особое влияние на результативность работы руководителя оказывает лидерство - способность влиять на отдельные личности и группы людей, на­правляя их усилия на достижение поставленной цели. Задача лидера, как и руководителя, заключается в принятии решений, эффективном использовании ресурсов группы для достижения поставленных целей. Кроме того, лидер должен заботиться о членах группы и удовлетворять их потребности. Лидер, в отличие от руководителя, не назначается, а завоевывает авторитет и власть сам; если группа признает его лидером, то она добровольно передает ему властные полномочия и предоставляет свои ресурсы для достижения постав­ленных целей.

Было выявлено, что довольно большое число руководителей является лидерами. Причем, если руководитель обладает качествами эффективного лидера, то, как правило, значительно повышается эффективность работы предприятия. Поэтому, в виду огромного влияния лидерства на эффектив­ность работы руководителя, в данной курсовой работе рассматриваются сле­дующие проблемы:

понятие лидерства;

типы отношений лидерства, стили лидерства;

теории лидерства, основными из которых являются теория ли­дерских качеств, концепция лидерского поведения, концепция ситуационного лидерства, формальное и неформальное лидерство;

стиль управления;

власть и личное влияние;

требования, предъявляемые к менеджеру.

1. Типы отношений лидерства

Лидерство представляет собой специфический метод управленческого воз­действия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей. Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления:

1. Неэффективное лидерство достроено на отношениях типа "хозяин-раб", когда власть лидера практически абсолютна, может распространяться на решение во­просов о жизни и смерти членов его группы. Исторически она связана с рабо­владельческим и феодальным обществом и построена на рабском, малооплачи­ваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях оно распространено в мафиозных группировках, теневом бизнесе и в семейном фермерском хозяйстве в отдаленных от цивилизации местах. Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возмож­ность в достижении поставленных целей.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными до­кументами административной системы. Однако подчиненные, работающие по найму, за пределами рабочего времени, свободны от начальника, т.е. имеет ме­сто частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для дости­жения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников по управлению производством.

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер-последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место, осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и должен уметь налаживать эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей, предусматривает участие последовате­лей в управлении этим процессом.

4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руково­дитель-подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама выбирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных це­лей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроение большинства членов коллектива. Поэтому эффективность достиже­ния поставленных целей по сравнению с эффективным лидером низкая при вы­соком уровне участия работников управления.

Таким образом, наиболее оптимальным типом отношений управления является эффективное лидерство, где при высокой степени участия работников в управлении быстро достигаются поставленные цели. Однако, отношения управления "лидер-последователь" стали возможными только с развитием рыночной экономики, процессы демократизации общества, когда рабочая сила стала иметь стоимость, а личность получила гарантию прав со стороны государства.

2. Обзор теорий лидерства

Становление частного бизнеса, поиск путей интенсивного развития компа­ний, исчерпание резервов административного управления, создание теорий управ­ления дали толчок развитию теорий лидерства. В теории получили признание три концепции лидерства:

1. Теория лидерских качеств (теория великих людей) утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые позво­ляют им вести за собой людей. Однако универсального набора лидерских качеств выделить не удалось.

2. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой его поведения и стилем руководства, возможностью психологического воздействия на людей с целью координации их действий в достижении целей. Поведение зависит от ориентации лидера на интерес к производству, работе, стиля руководства и взаимоотношений с подчиненны­ми.

3. Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочета­ния лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер должен вести себя по-разному в зависимости от группы последовате­лей, ситуации и воздействия внешней среды.

2.1. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объ­яснению лидерства. Ученые пытались объяснить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидера. Этот подход базировался на ве­ре в то, что лидерами рождаются. Ученые пришли к выводу, что лидеров характеризуют пять основных качеств:

ум, или интеллектуальные способности;

господство, или преобладание над другими:,

уверенность в себе;

активность и энергичность;

знание дела.

Однако, многие люди, обладающие этими качествами, так и остались после­дователями. В ходе дальнейших исследований определилась следующая группа лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления действий по достижению результатов, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением, или способность так передать значение соз­данного образа, идей или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

управление собой, или способность хорошо знать и вовремя призна­вать свои сильные и слабые стороны.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств:

1. Физиологические - внешность (рост, вес, фигура, лицо), голос, здоровье, представительность, работоспособность, энергичность.

2. Психологические - тип личности (экстраверт, интроверт), темперамент (флегматик, сангвиник, холерик), властность, амбициозность, независи­мость и т.д. Эти качества проявляются через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основу.

3. Интеллектуальные - ум, логика, память и др.; результаты исследования совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нели­деров. Эффективность выполнения у лидеров своих функций напрямую связана с достаточно высоким уровнем умственных способностей. Одна­ко, если уровень этих качеств у лидера значительно выше, чем у его по­следователей, то он может столкнуться с множеством проблем.

4. Личностно - деловые качества - порядочность, коммуникабельность, ор­ганизованность, ответственность и т.д. Эти качества в основном приобре­таются и развиваются при выполнении лидером своих функций. Их зна­чимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Но еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков, так как перечень по­тенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным и их точное измерение затруднено, поэтому не удалось создать универсальный образ лидера, также не удалось установить тесную связь между рассмотренными качест­вами и лидерством. Хотя подход, изучающий лидерские качества, интересен, но до сих пор он не принес пользы практике, так как на основе вышеописанных качеств оказалось невозможным выявить лидеров в коллективе. Тем не менее, он послу­жил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

2.2. Концепция лидерского поведения

Активная разработка в концепции лидерского поведения началась накануне Второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концеп­цией лидерских качеств было то, что ученые пытались найти универсальное лидер­ское поведение. Важнейшее отличие состояло в том, что предполагалась возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения. Извест­но пять концепций лидерского поведения:

1. Преобладающий стиль руководства поведения основан на сравнении эф­фективности достижения результатов группы при использовании различ­ных стилей руководства лидером:

	Демократический стиль	Либеральный стиль
Сосредоточение всей вла­сти и ответственности в руках лидера.	Делегирование полномо­чий с удержанием ключе­вых позиций у лидера.	Снятие лидером с себя от­ветственности и отрече­ние от власти в пользу группы.
Прероргатива в установ­лении цели и выборе средств	Принятие решений разде­лено по уровням на осно­ве участия.	Предоставление возмож­ности самоуправления 6 желаемом для группы режиме.
Коммуникационные пото­ки идут преимущественно сверху.	Коммуникация осуществ­ляется активно в двух на­правлениях.	Коммуникация в основ­ном на горизонтальной основе.

Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных; демократический стиль - для творческих работников НИИ и вузов; либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии решений.

Достоинствами данного подхода является полное совпадение стилей лидерства и руководства, простота и доступность в овладении подходам многими ме­неджерами на основе минимального обучения.

В качестве недостатков следует отметить отсутствие прямой связи меж­ду результатами труда и удовлетворенностью членов группы, сложность воздейст­вия лидерства на группу с разной мотивацией (на работу или человеческие отно­шения). Кроме того, на практике редко доминирует какой-то один стиль руково­дства и чаще сочетаются различные стили в зависимости от управленческой ситуа­ции и состава группы.

2. Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руко­водителя на работу (достижения конечного результата, рост производительно­сти труда, четкое выполнение задания, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте).

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избе­гают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответствен­ности, предпочитают, чтобы ими руководили;

больше всего люди хотят защищенности и предпочитают работать в группе;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуж­дение и угрозу наказания.

Для группы, работники которой обладают вышеописанными качествами, наиболее эффективным руководителем является автократ, сосредоточенный на ра­боте, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий оказать психологическое давление на членов группы.

В соответствии с теорией "у" для людей:

труд - процесс естественный, люди не только принимают ответствен­ность, но и стремятся к ней;

если люди приобщены к организационной цели, они будут использо­вать самообучение и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с дости­жением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а ин­теллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Для данной группы последователей идеальным является демократичный ру­ководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное вни­мание которого сосредоточено на человеке. В этом случае коллектив характеризу­ется высокой степенью делегирования полномочий и хорошим социально-пси­хологическим климатом.

Концепция сосредоточенности лидеров на работе или человеке хороша своей простотой, логичностью и четкостью мотивации. Вместе с тем, она обращается к двум противоположным группам людей, которые в коллективе составляют мень­шинство, и поэтому имеет ограниченные возможности применения. Большинство людей в коллективе сочетают качества "х" и "у", что требует сочетание автори­тарного и демократического стилей руководства.

3. "Системы Ликерта". Подход основан на классификации стилей лидерства в за­висимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), сте­пени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Вы­делено четыре стиля лидерства:

благосклонно - авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник-подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуждении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некото­рых случаях и наказанием;

консультативно-демократический стиль предусматривает частичное доверие руководителям к подчиненным, доминируют отношения типа "выборный руководитель-подчиненный", когда важные решения при­нимаются лидером, а некоторые решения - непосредственно в группе;

демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - после­дователь", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "у", взаимоотношения руководителя и его подчи­ненных дружеские и доверительные, а большая часть решений прини­мается в группе коллегиально.

Четыре стиля лидерства по Ликерту более гибкие и адаптивные к конкрет­ным группам людей, чем два стиля Д. МакГрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления груп­пами, где есть люди, описываемые теориями "х" и "у". Однако, "системы Ликерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, так как они не раскры­вают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качест­во труда.

4. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и со­става группы подчиненных:

наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвое­временном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков;

наказание за низкое качество работы применяется только в том слу­чае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, то есть в связи с возникшей ситуацией;

вознаграждение без учета качества работы применяется лидером неза­висимо от того, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевременное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются;

вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на от­дельные упущения не обращается внимание.

Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низ­кое качество. Третий и четвертый типы ориентированы, в основном, на воз­награждение подчиненных за результаты и качество труда.

Поведение на основе вознаграждения и наказания подкупает просто­той мотивации труда подчиненных, а особенности стиля руководства нахо­дятся как бы на втором плане. Однако, применение этого стиля так же суще­ственно зависит от состава группы подчиненных и общей философии фир­мы.

5. лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям. Наи­большую популярность среди концепций поведенческих стилей лидерства в последнее время имеет модель, получившая название управленческой сетки Блейка и Моутона. Она представляет собой матрицу, образованную пересечени­ем двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к работе и на вертикальной оси - интерес к людям. Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от ситуации, стиль 9,9 является луч­шим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведения че­рез участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивация, коммуникация и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучение в таких областях, как принятие решений, планирование организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 показывает, что человек не способен быть руководителем, он случайно оказался на должности менеджера.

Стиль 1,9 - управление людьми (внимательное отношение к потребностям и нуждам людей для установления отношений удовлетворенности, ведущих к созда­нию удобной и дружественной атмосферы и применяемого темпа работы в органи­зации).

Стиль 5,5 - организационное управление (адекватное выполнение работы ос­новывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновремен­ным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне).

Стиль 1,1 - минимальное управление (приложение минимальных усилий во всех нап­равлениях в попытке сохранения занимаемой позиции).

Стиль 9,1 - управление работой (производительность операций исходит из ор­ганизации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания).

Стиль 9,9 - оптимальное сочетание внимания к работе и к человеку, обеспе­чивающее максимальный результат.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства и целевой ориен­тации лидера (работа или человек) на группу последователей. В однородной по со­ставу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду ли­дер может достаточно долго сохранять свое влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако, концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда группы. Это по­служило основой разработки другой концепции лидерства.

2.3. Концепции ситуационного лидерства

Главной идеей концепции ситуационного лидерства является то, что лидер­ское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный под­ход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера в определен­ной ситуации и последствия этого поведения. Наиболее известны следующие кон­цепции ситуационного лидерства:

модель ситуационного лидерства Фидлера;

модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;

модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;

ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

1. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Американский ученый Ф. Фидлер вполне заслуженно считается основателем ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабо­ты группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного ли­дерского стиля: отношение между руководителем и членами группы, структура задачи или степень координации работы, должностные полномочия (реальная власть, возможность вознаграждения и наказания).

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил исполь­зовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работ­ника (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая балы по каж­дой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы рабо­тать наиболее успешно. После подсчета баллов по всем позициям шкалы опреде­ляется стиль лидера. Лидеры, набравшие больше баллов, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие меньше баллов имеют стиль, ориентированный на рабо­ту (лидер с низким НПР). Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется в различных ситуациях, т.к. в стиле отражены основы мотивации индивида (на отношение или работу). Три ситуаци­онные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.

Ситуации
Отношения с подчиненными:
Структура задачи
Должностные полномочия:

работу (низкий НПР)

отношения с подчиненными (высокий НПР)

работу (низкий НПР)

Эффективность достигается лидером, ориентированным на:

Наиболее благоприятная ситуация 1

Наиболее благоприятная ситуация 8

Лидеры, ориентированные на работу, будут наиболее эффективны в ситуациях наибольшего благоприятствования (ситуация 1-3) и при не имении бла­гоприятных условиях (ситуация 8). Объясняется это тем, что в условиях наибольше­го благоприятствования они будут больше уделять внимания установлению хоро­ших отношений с подчиненными, учитывая благоприятность ситуации, высокую предсказуемость в выполнении работы. Работников это устраивает и они работают лучше. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Лидер, ориентированный на отношения с подчиненными, добивается луч­ших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). В случаях, когда задание структурировано, но отношения с лидером плохие, лидер должен об­ратить внимание на отношение с подчиненными. В ситуации, когда лидер имеет хорошие отношения с подчиненными, но задачи слабо структурированы, ему необ­ходимо перевести внимание с отношений на работу.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии с ситуа­цией, сложившейся в организации. Кроме того, если по каким-либо причинам нельзя сменить руководителя, модель подсказывает пути изменения ситуации в лучшую сторону:

изменить отношения с подчиненными;

изменить координацию работы и технологию решения задач;

изменить должностные полномочия в организации.

Все эти изменения следует проводить в том или ином направлении в зависи­мости от того, на работу или отношения должен ориентироваться лидер в конкрет­ной ситуации.

В модели Фидлера есть и спорные моменты: полнота измерения лидерского стиля с помощью НПР, постоянство лидерского стиля во времени, возможность эффективного управления в ситуации 8 (здесь нужно отстранять руководителя, как несоответствующего занимаемой должности).

2. Модель лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.

В данной модели представлены семь лидерских стилей: демократический, авторитарный и пять промежуточных. Лидер выбирает только один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерст­ва трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Различия, между авторитарным и демократическим стилями основаны на предположении лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, и что люди в большинстве своем обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях пра­вильной мотивации.

Автократ считает, что власть дается его позицией в группе, и что люди по природе своей ленивы и на них трудно полагаться.

В первом случае имеется возможность участие в управлении, во втором- це­ли, средства и политику определяет только лидер. Между этими двумя крайностя­ми существует еще пять промежуточных лидерских стилей, в которых область сво­боды действий для последователей убывает, а область применения лидером власти возрастает от демократического стиля к авторитарному.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно- следственных связей в отношениях лидерства.

3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Данная модель одним из ключевых факторов лидерства называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает в себя две составляющие:

Профессиональная зрелость - знание, умение, навыки, опыт, способ­ности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что по­следователи не нуждаются в директивах и указаниях.

Психологическая зрелость - желание выполнять работу, или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователи уже внутренне мотивированы на результат.

Люди не способны, не желают работать. Они либо некомпе­тентны, либо не уверены в себе (низкая зрелость).

Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений (умеренно низкая зрелость).

Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель (умеренно высокая зрелость).

Люди способны и желают работать (зрелые последователи).

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректи­ровать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структу­рированию работы.

В данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля:

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователя. Лидер должен проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работником.

Убеждающий стиль является лучшим в условиях умеренно низ­кой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает рабо­тать.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающий ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со сторо­ны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства зрелы­ми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относи­тельной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Но, вместе с тем, данная модель не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли учитывать только один фактор зрелости последователей, чтобы оп­ределить характер ситуации, или же лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации.

4. М одель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла.

Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы. В ее основе лежит предположение о том, что работники удовлетворены и производи­тельны только тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результата­ми работы и вознаграждением.Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель утверждает, что эффективным явля­ется тот лидер, который помогает своим подчиненным идти путем, ведущим к же­лаемой цели. При этом предлагаются различные варианты лидерского стиля в за­висимости от ситуации:

директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожида­ется;

поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работни­ков и их благополучие создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными, как с равными;

лидерство, ориентированное на достижения - это установление напря­женных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных дос­тичь высокого уровня выполнения работы;

участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к пред­ложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к уча­стию в управлении.

В данной модели используются два ситуационных фактора:

характеристики последователей (вера в предопределенность результа­тов в зависимости от действий индивида, склонность к подчинению, способности);

организационный фактор (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Поведение последователей определяется удовлетворенностью работой (хо­рошо работаем - хорошо получаем) и мотивацией (если приложу усилие - будут результаты, в соответствии с результатами получу вознаграждение).

При практическом применении данной модели менеджеру следует помнить, что не результат работы подчиненного должен влиять на выбор руководителем то­го или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повы­шению уровня выполнения работы. Данная модель позволяет лидерам применять один или все из указанных стилей. Причем эффективные комбинации лидерских стилей зависят от ситуации.

5. Ситуационная модель принятие решений Врума-Йеттона-Яго.

Модель лидерства на основе принятия решений была предложена Врумом и Йеттоном и затем дополнена Яго. Основным отличием модели является ее ориен­тированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчи­ненных к участию в принятии решений. Лидерам предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой она возникла. Причем ряд социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблемы.

Главная идея модели заключается в том, что степень привлечения подчинен­ных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой си­туации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Модель предполагает использование дерево решений для определе­ния лидерского стиля, наиболее подходящего для сложившейся ситуации. При ис­пользовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева. При этом он сталкивается с семью проблемными ситуациями (вопросами), на которые он дол­жен ответить "да" или "нет". Эти ответы выводят менеджера на конкретную проблем­ную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

В рассматриваемой модели не существуют единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. Эффективность решения зави­сит от качества решения, уровня принимаемых подчиненным обязательств по вы­полнению решения и срочности решения.

Концепции ситуационного лидерства предполагают, что лидер должен вы­бирать стиль, исходя из сложившейся ситуации. В некоторых ситуациях руководи­тели могут добиться эффективности работы, структурируя задачи, планируя и ор­ганизуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать внимание, разрешая под­чиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структуриро­вать условия осуществления работы. Время от времени руководитель при необхо­димости может менять свой стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами.

3. Формальный руководитель

Руководитель-работник, возглавляющий определенный коллектив, наделен­ный необходимыми полномочиями в принятии решений по конкретным видам дея­тельности организации и несущий всю полноту ответственности за результат ра­боты возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятию "руководитель" стало употребляться понятие "менеджер".

Менеджер- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкрет­ным видам деятельности фирмы. Термин "менеджер" употребляется применитель­но к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня, организующему работу на основе современных методов. По мнению отечествен­ных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера, администратора, начальника нет.

Руководитель, выполняя свои функции (планирование, организация, ко­ординирование, мотивирование, контроль) организует сбор информации, осущест­вляет разработку вариантов решений, выбирает лучший вариант, принимает окон­чательное решение и направляет усилия подчиненных на его реализацию.

Современный менеджер, кроме выполнения своих функций, выступает в следующих ролях: менеджер-управляющий, менеджер-дипломат, менеджер-лидер, менеджер-воспитатель, менеджер-инноватор, менеджер-человеческое существо.

Реализация системы функций и ролей менеджера определяет эффективность работы организации в целом. Формальное лидерство достаточно хорошо изучено в теории управления. Формальные группы организуются по воле руководства и поэтому в определенной степени являются консервативными, так как часто зависят от личности руководителя и людей, которым предписано работать в данной группе. Но как только формальные группы созданы, они сразу становятся социальной сре­дой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, создавая неформальные группы.

4. Неформальный лидер

Неформальные организации - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярные отношения по интересам для достижения опреде­ленных целей. Данные группы существуют во всех организациях. Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах скла­дывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют своего лидера. При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитет и власть, которая доминирует над подчиненными. Право на власть при­обретается лидером в ходе формирования группы последователей заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставлен­ных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями неформальной организации. Группа последо­вателей признает личностные и физиологические качества лидера, передает ему властные полномочия, наделяет его ответственностью, а также оказывает ему не­обходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Зачастую руководители считают, что неформальная организация возникает там, где непопулярны официальные руководители, где не сложился здоровый пси­хологический климат в коллективе, где допущена явное просчеты в организации труда, в материальном стимулировании людей, т.е. это результат не эффективного управления. На самом же деле неформальные группы существуют практически в каждой организации. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами яв­ляются членами одной или нескольких неформальных организаций.

Современные теоретики считают, что неформальные организации могут по­мочь формальной в достижении ее целей. Этого можно добиться следующим обра­зом:

признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной орга­низации, т.е. руководителю следует признать неформальную органи­зацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

выслушивать мнение членов и лидеров неформальной группы. Руко­водитель должен знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации.

перед принятием каких-либо действий просчитать их возможные от­рицательные воздействия на неформальную организацию;

разрешить группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление переменам с ее стороны;

быстро выдавать точную информацию, тем самым» препятствуя рас­пространению слухов.

5. Лидер и менеджер

Лидерство - это способность влиять на группу людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленной цели.

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффек­тивной координации их действий в производстве.

Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наи­более эффективное достижение цели.

Лидерство не заменяет управление и не существует вне его; дополняет его в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют достигать поставленной цели. Лидерство построено на проникно­вении целей в сознание людей, побуждает их к активным действиям, но зависит от состава последователей и не может механически переноситься из одной группы в другую.

Управление менее зависимо от состава группы, т.к. базируется на более об­щих принципах и категориях, и меньше пронизано духовностью между лидером и последователем.

В перспективе лидерства, по мере его осмысления, может стать базовой тео­рией построения гибких систем работы с персоналом, особенно в матричных структурах управления. Таки образом, лидерство-это часть управления, основанное на исключительных способностях лидера влиять на группу людей в целях эффек­тивного достижения поставленных целей. Эффективное лидерство является наибо­лее желательным типом отношений управления, самыми высокими возможностями участия работников в управлении и в достижении конечных целей.

Вместе с тем, эффективный лидер необязательно является эффективным ме­неджером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных из­мерениях.

Менеджер - это человек, направляющий работу других и несущий персо­нальную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свои отношения с подчиненными он строит соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в административ­ной системе или в формальном процессе принятия и реализации решений, в соот­ветствии с фактической информацией, нормативными документами, традициями организации и в рамках поставленных целей. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, пе­редавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства - любовь и ненависть. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации,

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к цели. Чаще всего они ориентируются на кем-то установленные цели и практиче­ски не используют их для проведения изменений.

Лидеры сами устанавливают цели и используют их для изменения отноше­ния людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать план работы в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.

Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения бу­дущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и кон­троль последователей.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Используя свой профессионализм, знание и умение, менеджеры концентри­руют усилия в области принятия решения. Они пытаются сузить альтернативу ре­шения проблем. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых неодно­значных решений проблемы. Лидер берет на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная часть менеджеров во многом обладают лидерскими качествами. Обратный вариант встречается гораздо реже. Отличия менеджера от лидера:

Менеджер
Администратор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решение	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело

6. Власть и личное влияние

Для того, чтобы организация эффективно работала, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления, для чего руководитель должен обладать властью и влиянием.

Влияние - это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Средства, с помощью кото­рых одно лицо может влиять на другое, самые разнообразные - от упрашивания до приставленного к горлу ножа. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию дан­ной идеи, а к действию, необходимому для достижения целей организации.

Власть - это право оказывать воздействие на других, которым наделен чело­век в силу своего служебного положения в организации. Это обоснование полно­мочий, которыми должны быть наделены руководители. Иногда власть характери­зуют, как возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек, определяется не только уровнем его полномочий, но и степенью зависимости от других людей. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последний зависит от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие задания, передвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. В то же время, руководитель зависит от подчиненных в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимое для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, способность подчиненных выпол­нять задание. Фактически в любой организации сохраняется баланс власти руково­дителя и подчиненных.

Для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необхо­димо иметь основы власти, т.е. для того чтобы обладать властью руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее зна­чение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от руководителя и заставит действовать так, как желает руководитель.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя или препятствуя удовлетворению своих потребностей, т.е. они побу­ждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом, на­чинают представлять в уме воздействие его поведения на потребности. Руководи­тель также представляет эффект своего влияния на поведение исполнителя. Таким образом, власть:

определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле формальная власть допускает приме­нение принудительных санкций;

обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых ре­шений путем включения в управляющую иерархию нужных и автори­тетных экспертов;

обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Власть может принимать различные формы:

власть, основанная на принуждении. В ее основе лежит страх наказа­ния за невыполненную работу. Страх используется в современных ор­ганизациях, но не часто, так как страх может одерживать верх только тогда, когда имеется достаточно высокая вероятность того, что чело­века поймают в момент неуставного поведения. Но для этого необхо­димо использовать эффективную систему контроля, что является очень дорогостоящим делом. Исследования показывают, что обраще­ние к страху может стать эффективным методом влияния, если пред­лагаются конкретные меры.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - это один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, по­тому что в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ждет получения обещанного вознаграждения. Все люди индивидуаль­ны и их потребности имеют уникальный характер, поэтому то, что представляется ценным вознаграждением для одного, может не ока­заться таковым для другого или даже для первого, но в иной ситуации. Власть, основанная на вознаграждении, будет всегда действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предло­жить ему это вознаграждение. Однако, на практике у руководителя существует масса ограничений в возможности распоряжаться ресур­сами.

Экспертная власть. По-другому эта власть называется влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что руководитель обладает осо­бым экспертным знанием в отношении данной проблемы. Руководи­тели обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явственны, тем большей власти добивается руководитель.

Эталонная власть, или власть примера. Эта власть называется также харизма-это форма влияния на других посредством личной привлека­тельности, вызывающей поддержку и признание, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств спосо­бен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. В целом харизматическому лидеру приписывают нали­чие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окру­жению, глубокого видения решения проблемы, умение свести это ви­дение до уровня, понятного последователям и побуждения их к дейст­виям, неординарного поведения в реализации своего видения. Иссле­дование практики деловых организаций показало, что в обычной си­туации харизматическое лидерство не всегда требуется для достиже­ния высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического ли­дерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Законная власть. Исполнитель в данном случае верит, что влияющий имеет право отдавать приказы и что его долг - подчиняться им, так как тра­диция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребно­стей. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный пови­нуется указанию руководителя только потому, что руководитель стоит на более высокой ступени организационной иерархии, все руководители пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Убеждение и участие. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, ликвидируется ин­теллектуальный разрыв между руководителем и подчиненным, уменьшаются социальные и финансовые различия между ними, воз­никает необходимость сотрудничества, при котором руководитель осуществляет свою власть через убеждение и участие. Убеждение яв­ляется одним из наиболее эффективных способов влияния. Убеждение основано на доведении до сознания исполнителя, что если он сделает так, как требует руководитель, он удовлетворит свою потребность. При этом исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Чтобы добиться этого, руководитель пользуется и логикой, и эмоция­ми в зависимости от расположенности слушателя. Слабая сторона та­кого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Кроме то­го, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, т.е. при каждой новой задаче приходится убеждать человека заново, что отни­мает много времени. Самое большое преимущество использования убеждения, заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно будет контролировать и он постарается выполнить больше, чем минимальное требование, потому что считает что эти действия помогут ему удовлетворить личные потребности. Че­ловек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его по минимуму.

7. Стиль управления

Стиль руководства - это процесс согласования руководителем работы своих подчиненных. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отноше­нию к подчиненному, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в дан­ный момент необходимо. Наиболее популярной разновидностью классификации стилей является "шкала власти", в рамках которой существуют следующие виды стилей:

авторитарный стиль, характеризуется тем, что руководитель в приня­тии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, огра­ничиваясь узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы администра­тивного и психологического воздействия на подчиненных. Оппози­цию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях. Руководитель такого типа может привести свою фирму как к большому успеху, так и к полному краху.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива и должен выражать ин­тересы большинства. Сочетает методы убеждения и принуждения. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудово­го коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, иногда становится марионеткой в руках "серого кардинала", фактически управляющего предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии решения. В целом это достаточно неустойчивый стиль управления. Смешанный стиль сочетает перечисленные выше типы стилей руко­водства, наиболее часто встречается на практике.

8. Требования, предъявляемые к менеджеру

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленче­ских функций обусловливает особые требования, предъявляемые к менеджерам. На протяжении всей истории развития менеджмента постоянно изменялись, совер­шенствовались и конкретизировались требования, которым должен был отвечать руководитель. Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся:

профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в об­ласти менеджмента;

знание техники и технологии производства в отрасли, к которой при­надлежит организация по виду и характеру своей деятельности;

осведомленность в теории экономики и права, психологии и педагоги­ки;

владение навыками администрирования, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво доби­ваться их исполнения путем воздействия на подчиненных;

чувство нового, возможность предвидеть тенденции развития фирмы;

организаторские качества;

умение управлять людьми.

Среди личностных качеств - ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность, решительность, честность, справедливость и другие.

Заключение

Проблема лидерства является ключевым фактором, влияющим на эффективность работы руководителя.

Из рассмотренных типов отношений лидерства наиболее положительное влияние на достижение высоких результатов оказывает эффективное лидерство, при котором пре­дусматривается участие последователей в принятии решений и наиболее быстро достига­ются поставленные цели.

Теория лидерских качеств основана на определении набора универсальных лидер­ских качеств, позволяющих лидеру формировать группу последователей для достижения целей. Хотя данная теория довольно интересна, она не объясняет успехи лидеров с разны­ми наборами качеств. К тому же, список лидерских качеств оказался практически беско­нечным.

Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера опреде­ляется манерой его поведения и стилем лидерства в зависимости от состава группы и ори­ентации лидера на работу или отношения. Но если группа достаточно разнородна по сво­ему составу, то данная модель не дает ответа, какое поведение предпочтительнее.

Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости согласования поведения лидера со сложившейся ситуацией. При высокой степени структурированности работы руководитель должен уделять больше внимания отношениям. Если же психологи­ческий климат в коллективе хороший, то следует уделять больше внимание работе.

Из всех теории лидерства наиболее гибкой и приспособленной для практического применения является модель ситуационного лидерства, т.к. данная модель дает руководителю свободу выбора стиля в зависимости от конкретной ситуации, состава группы последователей и факторов внешней среды.

Для повышения эффективности работы руководителя часто используется лидерст­во. При чем замечено, что значительная часть руководителей является лидерами, а обрат­ное встречается значительно реже.

Главное в работе лидера-власть и влияние. Власть-это право оказывать воздействие на других людей в соответствии со служебными полномочиями. Влияние-это любое пове­дение одного человека, вносящее изменения в поведение и ощущения другого человека. Наиболее эффективным является сочетание нескольких форм власти в зависимости от си­туации и личности того человека, на которого оказывается влияние.

Применение стилей управления также зависит от ситуации и группы подчиненных. Если работники не желают работать, наиболее эффективным будет авторитарный стиль. Если подчиненные могут работать самостоятельно, то наилучшим будет демократический стиль, делегирующий часть полномочий подчиненным. В случае, когда подчиненные по уровню знаний близки к руководителю, применяется либеральный стиль, при котором ставится общая задача, а как ее решать, подчиненные решают сами.

Между требованиями, предъявляемыми к менеджеру и лидерскими качествами существует много общего. В частности, менеджер, как и лидер, должен обладать компе­тентностью, знанием своего дела, знать психологию людей и уметь воздействовать на них наиболее эффективным способом, не боятся нововведений, уметь организовывать людей.

Главный вывод, который можно сделать из всего вышесказанного: лидерство явля­ется ключевым фактором повышения эффективности работы руководителя посредством выбора стилей и типов поведения, подходов к решению проблемных ситуаций.

Стиль руководства/лидерства - типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.

Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

Типология К. Левина. Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:

Демократический (коллегиальный);

Попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

Рассмотрим характеристики каждого из стилей руководства.

Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократический стиль

Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Попустительский стиль

Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его демократизации".

Типология Блейка-Моутон. Типология стилей управления по Левину сейчас рассматривается как несколько устаревшая. Большинство исследователей пользуется типологией Блейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 4.

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 5).

Рис. 5. Стили управления по Херси-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 5?

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

Практически в каждой сфере нашей жизни, начиная от политики и заканчивая компанией друзей, имеются лидеры. Они оказывают существенное влияние на процессы, происходящие внутри общественных групп, мотивируют и побуждают людей к различным действиям. От того, насколько эффективными будут выбранные стили лидерства, напрямую зависит успех управленца.

Понятие и функции лидерства

Лидерство представляет собой межличностные отношения, построенные на власти и доминировании одного человека и подчинении остальных с целью достижения общих целей и интересов. Исходя из определения, основной функцией лидерства является формирование единых задач и мотивация к достижению желаемого для всех результата.

Управленец должен также контролировать психологический климат внутри группы. Для этого ему нужно разрешать и предотвращать конфликты, создавать положительный настрой и регулировать взаимодействия между участниками объединения.

Лидер, как правило, принимает все важные и ответственные решения, а также представляет интересы своей группы. К примеру, президент выступает от имени своей страны, а директор - от лица организации. Лидер распределяет полномочия внутри группы, осуществляет контроль за исполнением всех заданий и поручений.

Лидерские качества

Чтобы стать успешным лидером, необходимо обладать определенным набором качеств. В первую очередь к таковым относится уверенность в себе. Лидеру необходимо, чтобы в него поверили другие люди. Сделать это будет невозможно, если сам человек не уверен в своих силах.

Не менее важным качеством является решительность и готовность к риску. В сложных ситуациях лидеру необходимо самостоятельно принимать решения, которые не всегда могут оказаться правильными. Однако, если не решиться на тот или иной шаг, цели достичь не удастся.

Для лидера важно быть надежным и последовательным. Без этих качеств ему не удастся повести за собой людей, ведь никто не станет доверять человеку, который слишком часто меняет свои решения.

Помимо этого лидеру должны быть присущи инициативность и энергичность. Он не может стоять на месте и ничего не делать. Лидер постоянно должен стремиться к саморазвитию и самообразованию, искать новые способы достижения результата и оперативно решать возникшие проблемы.

Не обойтись управленцу и без отличных коммуникативных навыков, умения убеждать и чувствовать людей. Нелишними будут хорошие ораторские способности, умение представлять свой коллектив и четко излагать собственные мысли.

Стили политического лидерства

Понятие стиля лидерства подразумевает некую отличительную модель осуществления человеком своих руководящих функций, определяющуюся своеобразием его поведения и построения отношений с близким кругом людей и подчиненными, особенностями принятия решений и многими другими факторами.

В зависимости от различных признаков, существуют всевозможные типологии и классификации стилей лидерства. Наиболее распространено деление политиков в зависимости от характера их отношений с близким окружением. С этой точки зрения выделяются авторитарный, демократический и отстраненный стиль управления.

Еще одним критерием, по которому разделяются политики, является их отношение к инновациям и всевозможным изменениям. Здесь выделяются консервативный и инициативный стили лидерства. В первом случае управление осуществляется по ранее установленным нормам и правилам. Политик предпочитает с осторожностью относиться к нововведениям. Инициативный стиль лидерства предполагает активное введение реформ и преобразований, выходящих за привычные рамки управления, формирование и реализацию новых целей и идей.

Демократический стиль лидерства

Огромное влияние на работу политика оказывает его взаимоотношения со своим ближайшим окружением. Демократический стиль лидерства предполагает распределение ответственности и полномочий между подчиненными. Политик совместно со своим окружением выбирает стратегию развития и цели, которых необходимо достичь. Он уважительно относится к коллегам, прислушивается к их мнению, объективно оценивает результаты, четко распределяет полномочия и стремится к созданию атмосферы сотрудничества.

Как правило, демократический стиль и теории лидерства выбирают для себя политики, занявшие свой пост благодаря общественному признанию. Им пришлось немало потрудиться, прежде чем завоевать уважение и доверие общества. Они зависят от реакции избирателей на свои действия. Этим политикам важно, насколько эффективно их лидерство и стиль управления. Деятельность их открыта для общественности, они считаются народными лидерами.

Авторитарный стиль лидерства

Авторитарное лидерство подразумевает единоличное правление, опирающееся на приказы и принуждения. Политик самостоятельно принимает все решения, не слушает доводов и аргументов со стороны коллег. Он стремится свести к минимуму все контакты людей в коллективе. Общение подчиненных происходит через него и под его контролем. Авторитарный стиль и теории лидерства предполагают мотивирование сотрудников через административные методы, приказы и принуждения.

Как правило, лидеры, использующие этот стиль управления, вступают в должность в результате назначения. Они сначала занимают свое место, и лишь потом добиваются общественного признания посредством административных методов. Авторитарные стили политического лидерства являются основными при тоталитарных режимах.

Отстраненный стиль лидерства

Политики, использующие в своей работе отстраненный стиль лидерства, чаще всего предпочитают выступать в качестве сторонних наблюдателей. Они не проявляют особой заинтересованности в своей деятельности, при случае с удовольствием переложат выполнение обязанностей на коллег.

В ходе обсуждения важных вопросов политики, использующие отстраненный стиль управления, стараются больше слушать, чем говорить. Они редко выражают свое мнение по тем или иным моментам, избегают споров и конфликтов.

Основным методом руководства политиков, лидерство и стиль управления которых относится к отстраненному типу, являются убеждения, советы и просьбы. Они никогда не дают приказов и строгих указаний.

Зачастую, ближайшее окружение начинает манипулировать такими политиками, заставляет их действовать в своих интересах. Лидерство таких руководителей, как правило, носит формальный характер и заключается лишь в занимаемой должности. На деле же существует другой человек, фактически осуществляющий руководство. Такая ситуация очень часто встречалась во времена царей, когда на престол восходили несовершеннолетние либо непросвещенные в политике люди.

Типы лидеров

В психологии выделяются различные стили и типы лидерства. Всех управленцев можно условно разделить на две группы: в большей степени ориентирующихся на поставленные задачи либо на взаимоотношения в коллективе.

Первому типу лидеров свойственно давать подчиненным четкие указания и строго следить за их исполнением. Они довольно жесткие и требовательные. Самое главное для них - чтобы работа была выполнена в срок и качественно.

Для второго типа лидеров очень важно поддержание комфортных и теплых отношений с коллективом. Действия управленца направлены на поддержку своих подчиненных. При этом обсуждения всех важных вопросов производится чаще всего сообща, а решения принимаются голосованием.

Бывает и так, что лидеры ориентируются в равной степени на задачи и коллектив. В этом случае они также требовательны к выполнению поручений, но при этом готовы в любой момент разъяснить подчиненному все интересующие его вопросы, рассказать, почему он сделал выбор в пользу того или иного варианта. Лидеры этого типа охотно выслушивают мнения коллектива по поводу всех важных моментов, но окончательное решение всегда принимают самостоятельно. Для этих управленцев очень важно, чтобы все поставленные ими задачи были выполнены, и также необходима поддержка и одобрение со стороны подчиненных.

В некоторых ситуациях лидеры не ориентируются ни на задачи, ни на людей. При этом они передают свою ответственность другим людям.

Теория ситуационного лидерства

Суть ситуационного руководства заключается в том, что управленец выбирает, на его взгляд, эффективный стиль лидерства в зависимости от конкретных обстоятельств и условий, а также от психологического состояния сотрудников и их готовности к выполнению работы. С точки зрения этой теории, все работники делятся на 4 группы, и к ним применимы, соответственно, 4 типа лидерства.

К первой группе относятся сотрудники, которые «не способны, но настроены», то есть имеют огромное желание и стремление выполнять работу, хотят достичь высокого результата в своем деле, но при этом не обладают достаточными навыками, опытом и знаниями. Это могут быть выпускники вузов и колледжей, имеющие большие амбиции, либо люди, кардинально меняющие сферу своей деятельности. Таким сотрудникам необходима четкая постановка задачи, понятные и доступные инструкции и указания. Руководителю в работе с ними необходимо использовать директивный тип управления, то есть ориентацию на задачи.

Сотрудники, относящиеся ко второй группе, «способны, но не настроены». Иными словами, они обладают всеми необходимыми навыками и умениями для выполнения работы, однако по различным причинам не уверены в собственных силах и возможностях, боятся не справиться с заданием. В такой ситуации управленцу необходимо мотивировать и поддержать сотрудника, подбодрить и заставить поверить в себя. Здесь целесообразно применять стили лидерства, ориентирующиеся на людей.

Если сотрудник «не способен и не настроен», то он нуждается как в подробных указаниях руководителя, так и в психологической поддержки и мотивации. Лидеру в работе с такими людьми необходимо ориентироваться как на задачи, так и на коллектив.

В случае же, если сотрудник «и способен, и настроен», руководитель может применить делегирующий стиль управления. Такой работник достаточно опытен, знает, как и что необходимо делать, и уверен в том, что справится со своей задачей. Соответственно, постоянный контроль со стороны лидера здесь не нужен.

В каких профессиях необходимо быть лидером?

Лидерские качества обязательно должны быть присущи людям, занимающим руководящие должности. Без этого управлять коллективом будет очень тяжело, а, иногда, и невозможно. Именно поэтому, в требованиях к претендентам на руководящие должности обязательно указывается наличие лидерских качеств.

Очень часто в современных организациях для проверки способностей к управлению сотрудников назначают на должность «руководитель проекта». При этом человеку дается шанс проявить себя в течение ограниченного времени, показать, на то он способен и как справляется с всевозможными проблемами и трудностями. Если проектное лидерство завершилось успешно, сотрудника могут перевести на руководящую должность на постоянной основе.

В случаях, когда потенциальный лидер занимается работой, не связанной с управлением, это может существенно навредить как ему самому, так и организации в целом. Такие люди зачастую конфликтуют с руководством и коллективом из-за того, что принимают самостоятельно решения, не обсудив их со своим начальником. Помимо этого, они не получают удовольствия от работы, ощущают свою никчемность и бесполезность.

К списку профессий, в которых необходимо быть лидером, помимо руководителей и менеджеров можно отнести ведущих различных мероприятий, педагогов, а так же тех, кто имеет или планирует открыть свое дело.

Неформальное лидерство

Очень часто в коллективе большее уважение и авторитет имеет не руководитель, а рядовой сотрудник. Неформальный лидер - это человек, который имеет в некой группе наибольше влияние не зависимо от того, какую должность он занимает. Как правило, им становится тот, кто умеет завоевать симпатию и расположение людей.

Чаще всего неформальный лидер не ставит перед собой цели всем понравиться, у него это получается само собой. Основные его качества - это позитивность и обаяние. В зависимости от ситуации практически каждый человек может стать неформальным лидером. В одном коллективе может существовать несколько таких людей, причем они прекрасно уживаются между собой.

В некоторых ситуациях неформальные лидеры яро стремятся занять должность своего руководителя. Им важно быть первыми всегда и во всем. В подобных случаях человек может легко нажить себе врагов и даже остаться без работы. Существуют следующие неформальные стили лидерства и руководства: эмоциональный, организаторский, революционный и «серый кардинал». Каждый из них имеет свои особенности, недостатки и преимущества.

Эмоциональный стиль неформального лидерства

При эмоциональном типе лидерства человек заряжает коллектив своим позитивом и идеями. Такие люди мотивирует, побуждает идти за собой и вдохновляет. Они руководствуются, прежде всего, своими мечтами и фантазиями. И если таковые у них есть, они преподносят их другим так, что все в итоге загораются их идеей. Они умеют красиво говорить, интересно рассказывать и убеждать.

Эмоциональные стили лидерства и руководства имеют и свои недостатки. Прежде всего, такие люди зачастую не имеют четкого плана и представления о том, каким образом задуманное будет реализовано. Если же их план потерпел неудачу, они будут винить в этом окружающих, срывать на них свой гнев и недовольство.

Организаторский стиль неформального лидерства

Организаторские стили лидерства в отличие от эмоциональных характеризуются четким планом действий и продуманностью каждого шага. Неформальный лидер этого типа ведет за собой людей благодаря тому, что у него на каждый вопрос имеется ответ и инструкция. С ними легко работать, ведь они всегда знают, что и как необходимо сделать.

Однако того, что имеется в избытке при эмоциональном стиле лидерства, здесь не достает. Такие люди, как правило, не умеют вдохновлять и зажигать людей. Им не хватает открытости в проявлении своих эмоций и чувств. Такие люди часто имеют проблемы с личной жизнью, ведь обычному человеку тяжело всегда жить по четкому плану.

Революционный стиль неформального лидерства

Революционные стили лидерства в организации проявляются в постоянных спорах с начальством, желанием во что бы то ни стало навязать свою идею и мнение руководству. Они не станут молчать, если их что-то не устраивает. Неформальные лидеры этого типа всегда защищают слабую сторону коллектива. Они с легкостью критикуют и не боятся высказываться и спорить.

Недостатком людей, использующих подобные стили лидерства, психология считает неумение позитивно мыслить и сдерживать в некоторых ситуациях свой пыл. Как раз таки из-за отсутствия самоконтроля они часто недолюбливаются начальством, а иногда и вовсе рискуют остаться без работы.

Серый кардинал

Стиль неформального лидерства «серый кардинал» характеризуется тем, что человек входит в доверие к руководителю и фактически перенимает на себя функции управления. Шеф советуется с ним по всем вопросам, передает ему часть своих полномочий, прислушивается к его мнению и советам. При этом такой лидер пользуется огромным уважением как со стороны начальства, так и коллектива.

Недостатком является то, что «Серый кардинал» всегда остается на втором плане, так как боится ответственности. Он никогда не продвинется по службе до руководящей должности.