«Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией. Идеальный руководитель способен принять решение, ничего не зная».

Герберт Спенсер, английский философ XIX в.

Не секрет, что главное, за что платят руководителям - это принятие решений. Это и есть одна из важнейших компетенций руководителя. Вот почему, по мере развития в нашей стране менеджмента как отдельной профессии и «класса» профессиональных руководителей растет интерес отечественных компаний к этой теме - «принятие решений».

Большую часть своего времени менеджеры принимают рутинные решения, которые регламентированы бизнес-процессом и внутренними предписаниями и правилами. И эта зона комфорта, в которой менеджер действует практически на автопилоте. Гораздо сложнее с нестандартными решениями. Когда отсутствует проверенная методика действий, когда ситуация напряженная или поджимают сроки. Прошлогодний кризис как раз и стал проверкой на навык «принятия решений» для многих компаний и руководителей.

В этом мастре-классе мы рассмотрим технологию принятия решений совмещающую знания из разных областей - классического менеджмента, психологии и идеи ведущего мирового авторитета в области обучения мышлению как навыку -Эдварда де Боно.

"Принятие решений" (decision making) является частью процесса "решения проблем" (problem solving). Хотя принятие решений касается не только проблем как таковых. Часто случается так, что принятое вовремя решение предотвращает само возникновение проблемы. Не случаймо в крупних компаниях эта компетенция звучит именно так - «решение проблем и принятие решений». Несомненно процесс принятия решений завершается таким аспектом управленческой практики как внедрение и реализация принятого решения. Весь этот процесс структурирован в классической "5С" модели (аббревиатура пяти этапов):

1.Обдумывание (consider)- это значит прояснить проблему, выяснить причины сложившейся ситуации.

Как то один из моих клиентов попросил помочь разобраться в ситуации падения прибыли в его компании. Так вот на прояснение ситуации, ушло более 70% времени всей консультации.

Это и понятно. Так как причины падения прибыли могут быть различными (а было это еще до кризиса), нам важно посмотреть на всю систему в целом и на работу ее составляющих, а также на ее взаимодействие с рынком. Какая ситуация на рынке? Насколько продукт соответствует целевой аудитории? Может быть, причина в том, что товар неактуален или изменились запросы потребителей? Как выстроен маркетинг? Насколько мотивированы и как вообще настроены продавцы? Как они продают? Как выстроены коммуникации внутри компании? Какой климат в коллективе? Насколько эффективно менеджеры управляют? и т.д.

На данном этапе известный консультант в области обучения мышлению Эдвард де Боно предлагает обозначить контекст ситуации и ответить на следующие вопросы:

Что это за ситуация? В чем она проявляется? Какие ключевые элементы проблемы? Какие возможные причины сложившейся ситуации?

Кто должен принимать решение? Зачем нужно принимать решение? Что побуждает принять решение (давление изнутри, давление внешнее)? Почему важно принять его сейчас? Или когда следует принять решение? Если отложить принятие решения, разрешится ли вопрос сам по себе или возможность будет упущена? Что я хочу? Каков мой желаемый результат? Как я могу этого достичь? Очень возможно, что отвечая на них, появится какая-то информация, которая совершенно сместит первоначальный фокус в принятии решения. Например, окажется, что его не обязательно принимать сейчас или вопрос вполне может решиться сам и т.д.

2.Обсуждение (consult)- это вторая стадия принятия решения. По сути этот этап - это сбор и анализ максимума возможной информации на данную тему. Есть множество методов такого сбора информации - это и обычное обсуждение с теми, кого эта информация касается, и проведение исследований и опросов, и консультирование с консультантами, и такие популярные сейчас методы как брейнштормин или World Cafe. В японском кайдзен, например, используется такой метод как гемба -это значит, что, принимая решения, Вам важно посещать непосредственное место, в отношении которого принимается решение (так, решение о заводе принимать нужно именно посещая завод и будучи на заводе, а не в офисе в другой стране).

Рассмотрев всю доступную информацию переходим к генерированию альтернатив.Некоторые альтернативы очевидны, другие стоит поискать. Особенно в ситуации, когда решение принять сложно следует усиленно генерировать другие альтернативы, написать как можно больше вариантов решений так, как если бы все было возможно.

Часто топ-менеджеры бояться консультироваться с кем-то, принимая как управленческие так и личного характера решения, опасаясь показаться некомпетентными или слабыми. И прибывая в такой иллюзии, они тратят огромное колличество психической энергии на сомнения,самокопания,терзания. Ведь человек - это система, и как любая система, он не может описать сам себя не выйдя за границы системы. Поэтому в сложных ситуациях так важен внешний взгляд, а еще лучше несколько независимых мнений. И опыт показывает, что обсуждая ситуацию с невовлеченным эмоционально человеком - будь то другом или консультантом, отвечая на его вопросы, руководитель быстро осознает, что происходит и приходит к важному решению.

3.Решение (crunch) - это третья стадия. На этом этапе важно проанализировать все варианты, принять решение и написать план его внедрения.

Я предлагаю проводить анализ каждой существующей альтернативы с помощью таких вопросов:

ПОСЛЕДСТВИЯ. Каков будет мгновенный эффект от данного решения? Что это даст или от чего избавит? Как это решение отразится на мне и ближайшем окружении в краткосрочном периоде? Каковы последствия в долгосрочном периоде?

ПОДКОНТРОЛЬНОСТЬ. От кого и чего зависит практическое воплощение этого решения? Насколько я на это влияю?

СИСТЕМА РЕШЕНИЙ, ЦЕННОСТЕЙ,ЦЕЛЕЙ. С какими другими решениями оно связано? Как соотносятся мои ценности и данный вариант решения? Какие мои ценности это решение поддерживает? Идет ли оно в противовес к другим ценностям? Как оно соотносится с целями и ценностями организации? (если это управленческое решение).

РИСК. Какой уровень риска? Насколько я(мы) готовы рисковать? Что может помешать? Как уменьшить уровень риска?

РЕСУРСЫ. Какие ресурсы потребуются? Насколько это соответствует возможностям?

ЧУВСТВА И ИНТУИЦИЯ. Что я чувствую по поводу этого решения? Что говорит интуиция? Как реагирует тело? Это критически важная часть принятия решения.

ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ . Насколько мудрое это решение, если посмотреть со стороны? Что бы сказал человек, чье мнение для меня важно (родственник, друг, известная личность)?

Существует так же множество методов принятия решения. Это и метод пути наименьшего сопротивления, и метод Буриданова осла, и метод расшифровки, метод простой и сложной матрицы, метод бросания кости и т.д. Лично мне очень нравитсяметод идеального решения. Он заключается в том, чтобы на время забыть все альтернативы и подумать, каким может быть идеальное решение для этой ситуации. Тут не нужны детали - нужна только общая форма и ключевые характеристики. Здесь так же важно не подгонять идеальное решение к уже существующей альтернативе, а абстрагироваться от обстоятельств и придумать самое-самое, даже не возможное идеальное решение. Затем снова открываем существующий список альтернатив и выбираем из него ту альтернативу, которая близка к идеальному решению.

На этом третьем этапе так же важно прислушаться к интуиции. Как отмечал Герберт Саймон: «Интуиция — это не обособленный от анализа процесс. Нельзя противопоставлять „аналитический“ и „интуитивный“ методы управления. Интуиция и принятие решений — по крайней мере, здравых решений — и есть анализ, который вошел в привычку, и способность быстро реагировать на ситуацию».

4.Информирование (communicate)- проинформировать всех, кого касается это решении: что, почему и как будет происходить. Этот пункт так же как и последний пятый относится к внедрению решения в жизнь.

Если дело касается решений ведущих к изменениям в работе компании или отдела, то далее руководителю важно управлять этими изменениями. И эта компетенция требует от него внимания к техническим и социально-психологическим аспектам управления изменениями. Думаю, что сейчас уже никто не будет спорить с тем, что саботаж, игнорирование со стороны исполняющих решение или несогласованность и хаотичность их действий может привести к тому, что решение не будет внедрено успешно, а значит и его принятие не имело смысла.

5.Проверка (check). Как упоминалось выше, управляемость это одна из трех ключевых ценностей бизнес организации. А потеря управляемости входит в число опасных оргпатологий. В качестве основного критерия измерения управляемости служит процент реализованных решений. Поэтому пятым этапом в данной модели является проверка на осуществляемость принятого решения. Здесь мы можем анализировать степень выполнения: выполнено-не выполнено, в срок или с переносом срока. Если не выполнено, то ищем причины невыполнения.

Данный алгоритм можно использовать для принятия любых сложных решений - от управленческих до жизненных выборов. И даже если из этого мастер-класса Вы возьмете несколько отдельных рекомендаций, я уверена, что они станут большим вкладом в эффективность вас как человека, способного быстро принимать мудрые решения.

И завершить хочется цитатой Питера Друкера: «Если вы видите процветающий бизнес, это означает, что однажды кто-то принял смелое решение».

Удачи Вам в принятии самых смелых решений!

Статья Дианы Кебас

“Размещая этот текст где-то в сети, укажите автора, пожалуйста”

С уважением и благодарностью, Диана Кебас.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

1. разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Что такое решение, как правильно принимать решения, как они принимаются на клеточном уровне, каков процесс принятия решений, какие есть методы принятия решений и каковы последствия правильных и не правильных решений…

У каждого человека есть множество целей : оперативных, тактических, стратегических. Их достижение позволяет удовлетворять свои потребности и получать необходимые ресурсы для личного развития и самореализации . Причем у каждой цели есть огромное количество способов достижения, путей к ней.

Это можно представить в виде карты с множеством городов и дорог, связывающих их в единую сеть. На этой карте можно увидеть бесчисленное количество перекрестков и поворотов. Они являются моментами, когда человеку нужно принять решение : двигаться вперед, повернуть или вообще развернуться. Эти моменты очень важны: если принять неверное решение, повернуть не туда, совершить ошибку, то можно потерять много , потратить время на поиск правильной дороги, заблудиться или даже погибнуть.

Чтобы минимизировать подобные ошибки , человеку нужно научиться правильно и своевременно принимать решения. Это поможет успешно достигать любых целей, по минимум тратить личные ресурсы и улучшать не только свою жизнь, но и помогать многим окружающим. Правильное принятие решений делает человек более уверенным, сильным и спокойным, что в целом делает его еще более счастливым.

В этом методе Вы найдете подробное описание, что такое решение, как оно принимается на клеточном уровне и какие практические методы вы можете использовать, чтобы принимать правильные решения.

Итак, для начала разберемся, что же такое решение.

Каждое мгновение у вас есть огромное количество вариантов действий, которые вы можете выполнить . Они называются альтернативами . И каждое мгновение вы делаете выбор из этих альтернатив в пользу одного из вариантов (пойти направо, лечь, пообедать, позвонить...). В зависимости от сделанного выбора вы начинаете действовать и тратить личные ресурсы для достижения конкретной цели, которая должна дать вам определенный, полезный результат. Такие варианты действий и являются решениями.

Это обоснованно выбранный вариант действий из множества альтернатив, обеспечивающий получение желаемого результата.

Но среди всех возможных альтернатив одни варианты помогают приблизиться к цели, улучшить состояние и получить новые ресурсы - полезные действия (правильные), а другие, наоборот, приведут к ухудшению состояния и потере личных ресурсов - вредные действия (ошибочные). Чтобы выбрать правильные варианты, нужно принять решение.

Принятие решения - это процесс определения наилучшего решения, обеспечивающего максимальную эффективность и успешность получения результата

Суть процесса принятия решения заключается в распределении личных ресурсов между множеством целей, в зависимости от их важности и полезности. Когда человек принимает решение, он выбирает самую важную на данный момент цель, начинает выполнять действия и тратить ресурсы для её достижения.

Позволяют достичь цели с минимальными затратами ресурсов (по кратчайшему пути) с учетом всех возможных ограничений. А принимая оптимальные решения каждый раз, человек способен достичь идеальной эффективности , что сделает его еще более успешным (если будет достигать правильных целей, помогающих ему самореализоваться).

При принятии решений важную роль играют аргументы - факты, доказывающие полезность определенного действия для достижения цели. Для каждой альтернативы может выдвигаться несколько аргументов. Выбор делается в пользу того варианта, за который получилось найти наиболее значимые, весомые аргументы. Поэтому очень важно для принятия правильного решения искать как можно больше аргументов.

Решения во многом зависит от уровня определенности ситуации, в которой оно принимается . Чем меньше человеку известно о ситуации, ее причинах и последствиях, тем более сложным становится принятие решения. Если ситуация знакомая, человек знает, что будет, если он примет то или иное решение, тогда выбор делается легко. Фактически и выбора тогда нет - сразу известно правильное решение, которое немедленно и начинает реализовываться.

Уровень определенности также влияет на уверенность человека в правильности выбранного варианта. Чем больше человек знает о последствиях своего решения, тем больше он уверен в своей правоте и тем сильнее будет намерение реализовать выбранные действия. Поэтому, чтобы стать более уверенным человеком, нужно повышать уровень определенности в проблемных ситуациях, получать больше информации о них. Тогда принимать решения будет гораздо легче и цели будут достигаться эффективнее и успешнее.

Решения могут быть как сознательными , так и неосознаваемыми , еще их называют произвольными и непроизвольными соответственно. Причем неосознаваемых решений мы принимаем на порядки больше, чем сознательные. К ним можно отнести физиологические процессы в нашем организме, за которые отвечает нервная система. Большую часть своей работы она выполняет в автоматическом режим, без участия нашего сознания, но которое может её контролировать в нужный момент (можем задержать дыхание, когда потребуется).

Нервная система, основанная на рефлекторном принципе , сама принимает решения для автоматического реагирования на внутренние и внешние изменения. Сделать вдох/выдох, сократить/расслабить мышцы, выделить желудочный сок, чихнуть, повернуть голову на громкий звук и т.п. - всё это результат неосознаваемого принятия решений, реализуемого рефлексами. Это помогает освободить сознание для принятия других, обычно более важных решений, помогающих достичь значимые цели.

Для сознательного принятия решений главным инструментом является воля .

Воля - это способность сознательно делать выбор и выполнять действия для достижения целей

Воля позволяет человеку сознательно регулировать своё поведение и деятельность, преодолевать внутренние и внешние препятствия при совершении целенаправленных действий. В целом она регулирует активность в проблемных условиях: повышает её, когда нужно выполнить полезные действия, или понижает, если нужно предотвратить бесполезную деятельность.

Чаще всего воля используется в начале достижения цели, когда требуется сделать правильный выбор и выполнить первый, обычно самый сложный шаг. Также она применяется при возникновении препятствий (проблем, потребностей, воздействий), когда нужно сделать усилие для их преодоления.

Таким образом, главными компонентами процесса принятия решения являются альтернативы, определенность, аргументы, воля, выбор, результат.

Физиология принятия решений

Как было сказано ранее, главный инструмент для принятия решений - это воля. Её физиологической основой являются гигантские пирамидные клетки Беца , находящиеся в лобных долях коры головного мозга . Они через нервные пути связаны со всеми эффекторами человеческого организма (мышцами рук, ног, языка, гортани и т.п.) и образуют единый, взаимосвязанный двигательный аппарат организма. Именно он позволяет нам реагировать на внешние воздействия среды и самим влиять на неё, проявляя свою волю.

Клетки Беца реагируют на эмоциональные процессы , сигнализирующие о значимости текущих воздействий. Если они способны улучшить или ухудшить состояние организма, то воля принимает решение о выполнении ответных действий для адаптации к текущим условиям, чтобы как минимум сохранить целостность организма (гомеостаз).

Также клетки Беца тесно связаны с памятью человека . С физиологической точки зрения, память - это определенная структура нервной системы, включающая несколько компонентов: связи между нейронами, уровень миелинизации этих связей (влияет на скорость передачи импульсов), кольцевые структуры нейронов, структура белка РНК в ядре нейронов (отвечает за узнавание входных сигналов и формирования выходных импульсов) и т.п.

Из-за внешних воздействий, создающих электрические импульсы в нервной системе, происходит изменение в указанных компонентах (например, появляются новые связи). Это приводит к тому, что нервная система уже по другому реагирует на последующие аналогичные воздействия. А при принятии решений именно эти изменения влияют на то, на какие клетки Беца (варианты) будет подаваться импульс. По сути, память является хранилищем аргументов, исходной информации, которая используется при принятии решений.

Поэтому именно клетки Беца и являются физиологическим инструментом принятия решения . При воздействии на них, эти клетки сначала накапливают на себе электрический заряд, в чем заключается интегрирующее свойство нейронов. Как только этот заряд доходит до определенного уровня (готовность решения), клетки передают импульс в нервную систему, которая реализует выбранное действие .

Каждое исходное воздействие на клетку Беца, исходный электрический, детонационный импульс - это аргумент , который выдвигается в пользу определенного варианта. Можно сказать, что каждая отдельная клетка, а точнее комплекс клеток, отвечают за выбор конкретного варианта действий - альтернативы . И на какой клетке электрический заряд накопится быстрее, тот вариант и будет реализован. Накопление заряда происходит за счет объединения (конвергенции) сигналов от различных сенсорных систем и других нейронов, хранящих память о предыдущих воздействиях, принятых решениях и их последствиях.

Такой процесс можно сравнить с чашами , которые наполняют водой. Допустим Вы едите с работы домой, подъехали к перекрестку и вам нужно принять решение: повернуть направо или налево. Тогда в нервной системе появляются 2 "чаши" (2 объединения клеток Беца). Вы начинаете думать: "если поверну направо, тогда доеду до дома быстрее". В этот момент Вы как будто налили в первую "чашу" немного воды (дали электрический импульс первому объединению клеток - сформулировали аргумент). Затем подумали: "если поверну налево, то смогу заехать в магазин и купить продукты" - налили воды во вторую чашу. "А если приеду быстрее домой, то больше отдохну" - снова пополнилась первая чаша. "А если попаду в магазин, то куплю что-нибудь вкусного" - опять пополнилась вторая чаша. И такое "подливание" будет происходить до тех пор, пока одна из "чаш" не переполнится. Это и будет моментом принятия решения.

После принятия решения клетки Беца отправляют электрический импульс (а точнее их последовательность, называемых пучком) к проекционным зонам коры головного мозга. В них находятся нервные центры, управляющие эффекторами (например, мышцами рук, ног, лица...). И именно они реализуют принятое решение, выполняют конкретные действия для достижения цели. Такие сигналы и называются волевым усилием .

Клетки Беца способны оценивать вероятность успеха реализации решения в данных условиях . Т.е. если одно решение в разных условиях приводило и к успеху, и к провалу, то человек в аналогичной ситуации сможет оценить, какое из решений наиболее вероятно приведёт к успеху. Это позволяет принимать правильные решения в новых, неизвестных условиях и получать результат, когда точно не известен путь достижения цели.

Согласно теории функциональных систем П.К. Анохина, процесс принятия решения является переходным от афферентного синтеза к программе действий . Т.е. от принятия решения зависит, какая именно будет реакция (программа действий) на текущее влияние (определяемое афферентным синтезом), и будет ли вообще эта реакция.

Уровень определенности ситуации влияет на быстроту перехода к программе действий - чем он выше, тем быстрее будет принято решение и тем быстрее оно будет реализовано. Высокий уровень возникает, когда человек уже сталкивался с подобной ситуацией и у него уже сформировались нейронные структуры, отвечающие за выбор и реализацию правильного решения. Если же определенность низкая, то организм потратит время на формирование новых нейронных связей, объединение нейронов, поиск аргументов и т.п., чтобы найти наилучший вариант действий. А значит времени на принятие решения будет потрачено больше.

Таким образом, с физиологической точки зрения, процесс принятия решения заключается в передаче импульсов к нервным клеткам Беца в лобных долях, накоплении этими клетками электрического заряда и передача волевого усилия к эффекторам для реализации решения. При принятии решения организм освобождается от большого количества степеней свободы, выбирает одну из них и реализует её.

Память, мышление и эмоции при принятии решений

Для принятия правильного решения важно использовать такие особенности, как память, мышление и эмоции .

Память предоставляет исходную информацию, которая будет использована при принятии решения в качестве аргументов. Важнейшими критериями этой информации являются её объективность (истинность) и полнота. Если для принятия решения используется ложная информация (заехали в магазин, считая его еще открытым, но реально он уже закрыт), то и решение будет ошибочным (потратите время). Аналогично и про полноту: если информации не хватает, то решение также может быть ошибочным или далеко на наилучшим (чтобы купить что-то вкусное можно было заехать в магазин, который по пути домой, но о котором вы не знали).

Поэтому прежде чем принимать решение, важно убедиться, что та информация, которой вы владеете, является верной и постараться получить как можно больше дополнительной информации, которая касается цели.

Мышление позволяет обрабатывать имеющуюся информацию, анализировать ее (разбивать на части), синтезировать новую (соединять её с другой информацией), фильтровать лишнюю, делать умозаключения и т.п. Это позволяет получить еще больше аргументов. Чем их больше, тем решение будет ближе к оптимальному.

Также мышление используется для постановки цели , ее планирования, определения необходимых ресурсов для ее успешного достижения. А когда начнется достижение цели, то мышление позволяет сравнивать текущее состояние с запланированным. Это помогает своевременно определить отклонения от плана, внести необходимые корректировки в него и в деятельность, что предотвращает излишнюю трату ресурсов и минимизирует ошибки.

Именно мышление позволяет принимать решения сознательно , на основе объективных фактов и личного опыта. Без мышления человек бы осуществлял только неосознаваемую деятельность, как многие животные и растения, на базе врожденных инстинктов (безусловных рефлексов). А так как главным инструментом мышления является речь, то необходимо развиваться свои речевые качества и существенно расширять словарный запас. Это даст еще больше аргументов для принятия правильного решения.

Еще одной важной особенностью, влияющей на принятие решений, являются ваши эмоции . Они позволяют оценить все альтернативы, их значимость, влияние на изменение личного состояния и возможность удовлетворения потребности.

Во многих случаях, когда принять решение осознанно не получается в силу большого количества вариантов или их сложности, человек полагается именно на свои . Если вариант вызывает наиболее сильные, позитивные эмоции по сравнению с другими альтернативами, тогда можно считать его оптимальным и реализовать именно его.

Но на самом деле много подобных решений оказываются не оптимальными или даже ошибочными. Поэтому когда есть возможность осмыслить все варианты, поразмышлять над ними, то нужно это делать обязательно, а не полагаться только на свои эмоции.

Можно сказать, что эмоции являются бессознательной памятью и мышлением, которые в общем называют интуицией . Она позволяет автоматически принимать решения без участия сознания, в основном за счет инстинктов и навыков. Это очень полезно во многих случаях, особенно в экстремальных, критических условиях, когда принимать решения нужно очень быстро.

Этапы/процесс принятия решения

С психологической и физиологической точки зрения, процесс принятия решения имеет несколько ключевых этапов :

1. Попадание в проблемную ситуацию : возникновение потребности, нереализованного желания, нехватка ресурса, внешнее вредное воздействие и т.п.

2. Формирование цели , достижение которой поможет получить результат, решающий проблему.

3. Восприятие и обработка информации о проблемной ситуации, условий её возникновения, оценка её значимости. Для этого используются анализаторные системы и когнитивные процессы (мышление, память, воображение...).

4. Формирование поля альтернатив на основе текущих условий, прошлого опыта и прогнозируемых последствий. Это поле формируется из универсального множества всех возможных действий. Человек лишь отбирает те варианты, которые способны помочь достижению цели.

5. Формирование критериев для оценки альтернатив.

6. Сравнительная оценка альтернатив по критериям и аргументирование. Позволяет ограничить поле альтернатив, уменьшить его, выявить наиболее значимые варианты, способные эффективнее всего достичь цели.

7. Выбор наилучшего варианта - кульминация принятия решения.

8. Создание волевого усилия для реализации решения (передача сигнала эффекторам).

В целом, процесс принятия решений можно представить в виде древовидной, иерархической структуры . Она содержит множество альтернатив, которые порождаются возможные варианты и отсекаются наименее перспективные "ветви". Этот процесс завершается, когда остается одна единственная "ветвь" - принятое решение.

После принятия решения конечно требуется его реализовать . Для этого, кроме создания волевого усилия, требуется контролирование, регулирование и управление процессом реализации. А после достижения цели и получения результата нужно оценить , насколько он совпадает с ожидаемым. Если не соответствует, является недостаточным, т.е. проблемная ситуация не разрешена, тогда принимается новое решение и выполняются дополнительные действия.

Дополнительно о реализации решений вы можете узнать в методах Достижение успеха , Постановка целей , Планирование целей и дел .

Теперь вы понимаете в чём суть процесса принятия решения, знаете о его физиологических основах, главных компонентах и этапах.

Теперь пришло время для самого главного - практических методов , которые помогут быстрее и правильнее принимать решения любой сложности и в любых ситуациях. Важно попробовать их все, понять, какие методы вам больше подходят, постоянно применять их для успешного достижения личных целей и полноценной самореализации.

В целом выделяются два типа методов принятия решения: алгоритмические и эвристические .

Алгоритмические методы предполагают наличие у человека достаточной информации о проблемной ситуации. Тогда принятие решения сводится к построению совокупности правил, следуя которым, автоматически выбирается оптимальный вариант, т.е. имеется высокая гарантия принятия верного решения.

Эвристические методы применяются при значительном дефиците информации о проблемной ситуации, поэтому принятие правильного решения не гарантируется. Однако человек, используя различные эвристические приёмы, может найти рациональное решение, которое больше всего подходит в текущих условиях. Такие приёмы сокращают область поиска при решении сложной проблемы и вполне удовлетворительно обеспечивают решение в течение достаточно короткого промежутка времени.

Следует учитывать, что большинство описанных ниже методов основываются на вашей самостоятельной работе и использовании ваших внутренних ресурсов (знаний, опыта, эмоций, воображения...). Для этих методов крайне важно организовать тихую, спокойную обстановку, остаться наедине с собой, своими мыслями. Т.е. нужно максимально изолироваться от внешнего мира, чтобы ничего не отвлекало и никто не мешал.

В этом методе используется команда экспертов , компетентных в вопросе, по которому нужно принять решение. Каждый эксперт оценивает возможные варианты и затем делается обобщение этих оценок для выбора наиболее полезного варианта.

Экспертами могут быть не обязательно профессионалы в какой-то области со специальным высшим образованием. Во многих ситуациях помочь могут близкие, друзья, коллеги...

Для применения этого метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Все эксперты совместно составляют общий список возможных вариантов.

2. Каждый эксперт оценивает каждый вариант, например, по шкале от 1 до 10 или до 100.

3. Для каждого варианта суммируются оценки всех экспертов.

4. Выбирается тот вариант, который набрал наибольшую оценку.

Результатом данного метода может быть подобная таблица:

Если требуется получить более точное решение, то можно дополнительно составить список критериев для оценки варианта (например, насколько он сложен в реализации, сколько ресурсов это требует, как долго его реализовывать и т.п.). Тогда каждый эксперт оценивает варианты по этим критериям и определяется общая сумма оценок.

Данный метод можно применять, когда есть команда с лидером. Здесь используется модель Врума-Йеттона-Яго . Её главная идея состоит в том, что лидер, т.е. лицо, принимающее решение (ЛПР), в зависимости от текущих условий и уровня отношений с командой, может в разной степени привлекать участников к принятию решений, не всегда обращаться ко всей команде целиком или принимать решение самостоятельно.

Модель является ситуационной , т.е. предполагает, что не существует универсального способа принятия решения, а он зависит от ситуации.

Согласно данной модели, есть 5 основных стилей принятия решений :

2. АII : лидер получает необходимую информацию от отдельных, компетентных участников команды и затем сам принимает решение. При этом не обязательно сообщать участникам, по поводу чего лидер принимает решение (проблемы, цели, плана...). В этом случае участники просто предоставляют информацию и не участвуют в поиске или оценке альтернативных, возможно, более подходящих вариантов.

3. КI (командный): лидер излагает проблему индивидуально тем участникам, кто компетентен в ее решении, и выслушивает их идеи, предложения и альтернативы, но не собирает их вместе. Затем лидер принимает решение, учитывая или не учитывая полученную информацию.

4. КII : лидер излагает проблему всей команде, участники генерируют идеи , высказывают свои мысли, предложения и альтернативы, обсуждают их все вместе, дополняют и улучшают их. Затем лидер самостоятельно принимает решение, учитывая или не учитывая полученную информацию.

5. ГII (групповой): лидер излагаете проблему команде. Участники все вместе находят и оценивают возможные альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) в выборе наилучшего варианта и принятия решения для его реализации. В этом случае лидер играет роль председателя, который не стремится повлиять на команду, чтобы она приняла его решение, а приняла и выполнила решение, которое все участники сочтут наиболее приемлемым, оптимальным.

Чтобы выбрать конкретный стиль в зависимости от ситуации, нужно использовать дерево решений Врума-Яго :

В этом дереве учитываются следующие аспекты ситуации (переменные):

ТМ - требования к методу . Насколько точное и правильное нужно принять решение.

ТО - требования к обязательствам . Как много обязательств лидер может делегировать команде.

ИЛ - информированность лидера . Насколько много информации о проблемной ситуации и цели уже имеет лидер, т.е. насколько высока определенность.

СП - структурированность проблемы . Насколько понятна лидеру структура ситуации и цели.

ВП - вероятность подчинения . Насколько команда доверяет лидеру и готова реализовать любое его решение.

ОЦ - общность целей . Насколько принимаемое решение влияет на общие цели команды.

ВК - вероятность конфликта . Насколько вероятно возникновение конфликта с командой при отсутствии их участия в принятии решения.

ИП - информированность команды . Насколько много информации о ситуации уже имеют участники, т.е. насколько компетентны участники в области принимаемого решения.

В зависимости от уровня присутствия этих аспектов в ситуации (высокий или низкий) по дереву решений выбирается конкретный стиль принятия решения.

Применение данного метода позволяет определять наилучшие решения, которые гарантированно позволят достичь успеха и потратить наименьшее количество ресурсов. При этом отношения с командой остаются на прежнем уровне или даже улучшаются.

Подробнее о лидерстве вы можете узнать в методе Лидерство .

Чтобы получить наиболее точные решения в сложнейших ситуация, можно воспользоваться теорией принятия решений . В ее рамках используются множество методов математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии для выбора вариантов при решении проблем и достижении целей.

Методы этой теории являются достаточно сложными и трудоемкими, но они дают наиболее правильные, оптимальные решения . Среди методов есть как объективные, детерминированные методы, так и субъективные, вероятностные, применяемые в зависимости от сложности проблемной ситуации и уровня определенности.

Эта теория может применяться для оптимизации при принятии решений, чтобы минимизировать расходы и максимизировать доходы при достижении целей. Например, это методы линейного или целочисленного программирования, теория графов и т.п.

Еще одним компонентом данной теории является моделирование , т.е. создание моделей реальных объектов или процессов, на основе которых и принимается решение. Подобные модели позволяют спрогнозировать последствия выбора того или иного решения, что помогает предотвратить негативные последствия и найти наилучший вариант.

Теория позволяет принимать решения как в условиях одной цели (или фактора), так и при наличии множества целей (многофакторности). Также она учитывает ситуации, когда решение может приниматься не одним человеком, а группой людей.

В связи с описанными возможностями и сложностями, данную теорию применяют обычно только в крупных компаниях для принятия стратегических решений , чтобы минимизировать риски и повысить прибыль. Для этого создаются огромные информационно-аналитические комплексы, которыми пользуются обученные специалисты. По заданию руководства они выполняют расчеты, предоставляют подробные отчеты о возможных вариантах решений, их эффективности и важности.

Конечно вы можете изучить методы данной теории и применять их в своей практике. На это может понадобится время, усилия, возможно прохождение специальных курсов. Но это всё окупается существенным повышением точности принимаемых вами решений, что повлияет на вашу успешность и эффективность.

Уважаемый гость, Это Самая Ценная Часть Метода!!!

Чтобы ее прочитать, РАССКАЖИТЕ ДРУЗЬЯМ об этой странице.
Нажмите на одну из кнопок соц.сетей и добавьте пост на свою страницу.
Для получения подсказки как это сделать, наведите курсор на знак вопроса под кнопками

Сразу после этого под этими кнопками откроется ПОТРЯСАЮЩИЙ ТЕКСТ !

Заключение

Таким образом, принятие решений является крайне важным процессом для адаптации, выживания и самореализации человека. Если решение принято неверное, ошибочное, тогда последствия могут быть просто катастрофическими. Это может привести как к материальным потерям, так и к гибели людей.

Поэтому очень важно развивать навык принятия решения, применять описанные выше методы и делать тщательный выбор оптимального варианта. Для повышения эффективности принятия решения, лучше комбинировать методы друг с другом в зависимости от сложности проблемной ситуации.

Верьте в себя, свои внутренние ресурсы, которые помогают вам принимать решения: свой опыт, память, эмоции, воображение, интеллект... Их вполне достаточно для принятия подавляющего большинства решений.

Конечно иногда можно обращаться за помощью в принятии решения к другим людям, специалистам, экспертам да и просто близким людям. Они могут дать новую информацию, которая позволят взглянуть на проблемную ситуацию с другой, возможно неожиданной для вас стороны. Это даст толчок в пользу одного из вариантов, который вы и реализуете.

Обязательно записывайте всё, что связано с принятием решения: альтернативы, ответы на вопросы, оценки и т.п. Особенно это нужно делать для сложных ситуаций, где требуется обработать много информации для принятия правильного решения. Тут как нельзя лучше подходит поговорка "Семь раз отмерь, один раз отрежь ". Если поспешно принять решение и быстро перейти к его реализации, то можно потратить значительно больше ресурсов, чем при реализации оптимального решения, или вообще не достичь цели.

Конечно же есть ситуации, когда решения нужно принимать практически мгновенно . Для того, чтобы решение в этих ситуациях было правильным, требуются навыки - программы автоматических действий в конкретных условиях. Иногда говорят об интуиции, но это те же навыки и инстинкты, которые человек способен применять бессознательно.

В общем, стремитесь принимать правильные решения, чтобы успешно и эффективно достигать личных целей. Тогда ваша самореализация закончится оглушительным успехом и вы создадите настоящий шедевр, который станет вашим великим наследием и улучшит жизнь многих людей

Список литературы

1. Маклаков А.Г. Общая психология: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2012. - 583 с.

2. Данилова Н. Н., Крылова А. Л. Физиология высшей нервной деятельности. - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2005. - 478 с.

3. Покровский В.М., Коротько Г.Ф. Физиология человека. Серия: Учебная литература для студентов медицинских вузов - М.: Медицина, 2007. - 656 с.

4. Орлов А.И. Теория принятия решений // Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2004. - 656 с.

5. Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент // Учебное пособие, - Симферополь: ЦУЛ, 2003. - 356 с.

6. Загородников А.Н. Управление общественными связями в бизнесе. Учебник. - М: Крокус, 2013.

7. Лерер Джона. Как мы принимаем решения - М: Астрель, 2010. - 352 с.

8. Дэйвисон М. Многомерное шкалирование: Методы наглядного представления данных // М.: Финансы и статистика, 1988. - 254 с.

Принятие решений

Теория принятия решений - область исследования, вовлекающая понятия и методы математики , статистики , экономики , менеджмента и психологии ; изучает закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследует способы поиска наиболее выгодных из возможных решений.

Различают нормативную теорию , которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию , описывающую практику принятия решений.

Прогнозирование и планирование

Теория принятия решений утверждает, что прогнозирование и планирование - суть одно и то же - для их алгоритмизации применяются существенно одни и те же алгоритмы распознавания образов. Можно показать, что все применяемые методики прогнозирования можно формализовать в понятиях многомерного регрессионного анализа (по крайней мере, в той части, где регрессия аппроксимирует методы распознавания образов).

Проблема эргодичности

Для того чтобы делать «строгие» статистически достоверные прогнозы на будущее, нужно получить выборку из будущих данных. Так как это невозможно, то многие специалисты предполагают, что выборки из прошлых и текущих, например, рыночных индикаторов равнозначны выборке из будущего. Иными словами, если встать на такую точку зрения, то получится, что прогнозируемые показатели - лишь статистические тени прошлых и текущих рыночных сигналов. Такой подход сводит работу аналитика к выяснению, каким образом участники рынка получают и обрабатывают рыночные сигналы. Без устойчивости рядов нельзя делать обоснованные выводы. Но это вовсе не значит, что ряд должен быть устойчив во всем. Например, он может иметь устойчивые дисперсии и совершенно нестационарные средние - в этом случае мы будем делать выводы только о дисперсии, в обратном случае только о среднем. Устойчивости могут носить и более экзотический характер. Поиск устойчивостей в рядах и есть одна из задач статистики.

Если лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным (устойчивым), а следовательно, эргодическим , и даже если они считают, что вероятностные функции распределения инвестиционных ожиданий все-таки могут быть посчитаны, то эти функции «подвержены внезапным (то есть непредсказуемым) изменениям» и система, по существу, непредсказуема.

Принятие решений в условиях неопределённости

Условиями неопределённости считается ситуация, когда результаты принимаемых решений неизвестны. Неопределенность подразделяется на стохастическую (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов), поведенческую (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников), природную (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами) и априорную (нет информации и о возможных результатах). Задача обоснования решений в условиях неопределенности всех типов, кроме априорной, сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает ЛПР. Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределенности возможно построением алгоритмов адаптивного управления

Выбор при неопределённости

Эта область представляет ядро теории принятия решений.

Термин, теперь известный как «ожидаемая ценность» (математическое ожидание) был известен с XVII века . Блез Паскаль использовал это в его известном пари, (см. ниже), который содержится в его работе «Pensées», изданной в . Идея ожидаемой ценности заключается в том, что перед лицом множества действий, когда каждое из них может дать несколько возможных результатов с различными вероятностями, рациональная процедура должна идентифицировать все возможные результаты, определить их ценности (положительные или отрицательные) и вероятности, затем перемножить соответствующие ценности и вероятности и сложить, чтобы дать в итоге «ожидаемую ценность». Действие, которое будет выбрано, должно давать наибольшую ожидаемую ценность.

Пари Паскаля - выбор при неопределённости

Ошибки первого и второго рода

Разделение ошибочных решений на ошибки первого и второго рода вызвано тем, что последствия от разного рода ошибочных решений принципиально различаются в части того, что упущенный выигрыш оказывает меньшее влияние на ситуацию, чем реализованный проигрыш . Например, для биржевого брокера последствия того, что акции не были куплены, когда их следовало покупать, отличаются от последствий ситуации, когда акции были куплены, но покупать их не следовало. Первая ситуация может означать упущенную выгоду , вторая - прямые потери вплоть до разорения брокера. Аналогично для политика отказ от захвата власти в революционной ситуации отличается по последствиям от проигранной попытки захватить власть. Для генерала начать военную операцию, которая будет проиграна, гораздо хуже, чем упустить ситуацию, когда можно было провести успешную операцию. Вместе с тем, классификация ошибок первого и второго рода допустима только в ситуациях, когда ведется точный учет и анализ рисков. Так, С.Гафуров отмечал для ситуации биржевых брокеров: «Многие полагают, что стратегическая задача аналитических служб (в отличие от прочих подразделений инвестиционных компаний) - не увеличение прибыли, а минимизация возможных потерь. И это принципиальное отличие. С точки зрения теории игр оптимальные решения аналитиков должны отличаться от оптимальных трейдерских действий. Предполагается, что оптимальные стратегии, реализованные в рекомендациях аналитиков, исходят из принципа минимизации максимальных проигрышей (минимакса), в то время как для трейдеров минимакс - неприемлемая стратегия (минимизация максимального проигрыша на рынке - не играть), и в общем виде оптимизация решений трейдеров формализуется только с точки зрения байесовского подхода. Отсюда и необходимость специальных функциональных подразделений, обеспечивающих баланс стратегий, - управляющих фондами. Компании ожидают от фондовых аналитиков непредвзятых прогнозов и обоснованных рекомендаций. Одни свойства таких прогнозов очевидны: точность, достоверность. Другие, такие как воспроизводимость, методологическая корректность или робастность (независимость результатов прогноза от системы координат), часто остаются вне поля зрения как специалистов, делающих прогнозы, так и тех, кто эти прогнозы оценивает» (Cosi Fan Tutti Фондовые аналитики."Рынок Ценных Бумаг" № 24/1997 г. http://www.gafourov.narod.ru/Cosfantutti.htm).

Альтернативы теории вероятностей

Очень спорная проблема - можно ли заменить использование вероятности в теории решения другими альтернативами. Сторонники нечёткой логики , теории возможностей , теории очевидностей Демпстера-Шафера и др. поддерживает точку зрения, что вероятность - только одна из многих альтернатив и указывают на многие примеры, где нестандартные альтернативы использовались с явным успехом. Защитники теории вероятностей указывают на

• работу Ричарда Трелкелда Кокса по оправданию аксиом теории вероятностей;

• парадоксы Бруно де Финетти как иллюстрацию теоретических трудностей, которые могут возникнуть благодаря отказу от аксиом теории вероятностей;

• теоремы совершенных классов, которые показывают, что все допустимые решающие правила эквивалентны байесовскому решающему правилу с некоторым априорным распределением (возможно неподходящим) и некоторой функции полезности. Таким образом, для любого решающего правила, порожденного невероятностными методами, либо есть эквивалентное байесовское правило, либо есть байесовское правило, которое никогда не хуже, но (по крайней мере) иногда и лучше.

Действительнозначность вероятностной меры под сомнение была поставлена только однажды - Дж. М. Кейнсом в его трактате «Вероятность» (1910 год). Но сам автор в 30-х годах назвал эту работу «самой худшей и наивной» из его работ. И в 30-х годах стал активным приверженцем аксиоматики Колмогорова - Р. фон Мизеса и никогда не ставил ее под сомнение. Конечность вероятности и счетная аддитивность - это сильные ограничения, но попытка убрать их, не разрушив здания всей теории, оказались тщетными. Это в 1974 году признал один из самых ярких критиков аксиоматики Колмогорова - Бруно де Финетти.

Более того, он показал фактически обратное - отказ от счетной аддитивности делает невозможными операции интегрирования и дифференцирования и, следовательно, не дает возможности использовать аппарат математического анализа в теории вероятностей. Поэтому задача отказа от счетной аддитивности - это не задача реформирования теории вероятностей, это задача отказа от использования методов математического анализа при исследовании реального мира.

Попытки же отказаться от конечности вероятностей привели к построению теории вероятностей с несколькими вероятностными пространствами на каждом, из которых выполнялись аксиомы Колмогорова, но суммарно вероятность уже не должна была быть конечной. Но пока неизвестно каких-либо содержательных результатов, которые могли бы быть получены в рамках этой аксиоматики, но не в рамках аксиоматики Колмогорова. Поэтому это обобщение аксиом Колмогорова пока носит чисто схоластический характер.

Парадокс выбора

Наблюдаемый во многих случаях парадокс, когда больший выбор может привести к более бедному решению или, вообще, к отказу принять решение. Иногда это теоретически объясняется тем, что называется «параличом анализа», реального или воспринятого, а также, возможно, «рациональным невежеством» . Много исследователей, включая Шину С. Ииенгара и Марка Р. Леппера (Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper), опубликовало исследования этого явления. (Goode, 2001)

Примечания

См. также

Литература

• Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник. - М.: Экзамен, 2006. - 573 с. ISBN 5-472-01393-3
• Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. Учебное пособие. - М.: МарТ, 2005. - 496 с ISBN 5-241-00629-X
• Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения - М.: Издательство «Дело», 2004 г. - 392 с.
• Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений.- М.: Патент, 1996. - 271 с.
• Хемди А. Таха Глава 14. Теория игр и принятия решений // Введение в исследование операций = Operations Research: An Introduction. - 7-е изд. - М.: «Вильямс» , 2007. - С. 549-594. - ISBN 0-13-032374-8
• Г. Тейл. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: «Прогресс» 1970.
• К. Д. Льюис. Методы прогнозирования экономических показателей. М.: «Финансы и статистика» 1986.
• Г. С. Кильдишев, А. А. Френкель. Анализ временных рядов и прогнозирование. М.: «Статистика» 1973.
• Дж.-О. Ким, Ч. У. Мьюллер, У. Р. Клекка и др. Факторный, дискриминантный и кластерный анализ. М.: «Финансы и статистика» 1989.
• Б. Дюран, П. Оделл. Кластерный анализ. М.: «Статистика» 1977.
• Sven Ove Hansson, «Decision Theory: A Brief Introduction», http://www.infra.kth.se/~soh/decisiontheory.pdf (an excellent non-technical and fairly comprehensive primer )
• Paul Goodwin and George Wright, Decision Analysis for Management Judgment, 3rd edition. Chichester: Wiley, 2004 ISBN 0-470-86108-8 (covers both normative and descriptive theory)
• Robert Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis , 2nd edition. Belmont CA: Duxbury Press, 1996. (covers normative decision theory)
• D.W. North. «A tutorial introduction to decision theory». IEEE Trans. Systems Science and Cybernetics , 4(3), 1968. Reprinted in Shafer & Pearl. (also about normative decision theory)
• Glenn Shafer and Judea Pearl, editors. Readings in uncertain reasoning . Morgan Kaufmann, San Mateo, CA, 1990.
• Howard Raiffa Decision Analysis: Introductory Readings on Choices Under Uncertainty . McGraw Hill. 1997. ISBN 0-07-052579-X
• Morris De Groot Optimal Statistical Decisions . Wiley Classics Library. 2004. (Originally published 1970.) ISBN 0-471-68029-X.
• Khemani , Karan, Ignorance is Bliss: A study on how and why humans depend on recognition heuristics in social relationships, the equity markets and the brand market-place, thereby making successful decisions, 2005.
• J.Q. Smith Decision Analysis: A Bayesian Approach . Chapman and Hall. 1988. ISBN 0-412-27520-1
• Akerlof, George A. and Janet L. YELLEN, Rational Models of Irrational Behavior
• Arthur, W. Brian, Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded Rationality
• James O. Berger Statistical Decision Theory and Bayesian Analysis . Second Edition. 1980. Springer Series in Statistics. ISBN 0-387-96098-8.
• Goode, Erica. (2001) In Weird Math of Choices, 6 Choices Can Beat 600 . The New York Times . Retrieved May 16, 2005.
• Anderson, Barry F. The Three Secrets of Wise Decision Making . Single Reef Press. 2002. ISBN 0-9722177-0-3.

Ссылки

• Принятие решений руководителем (когнитивные компетенции)
• Сологуб Г.Б., МАИ. Конспекты лекций и семинаров по теории принятия решений.

Wikimedia Foundation . 2010 .

Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов .

Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий «решительность» и «принятие решений». На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости . От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В теории управления решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос .

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Руководители обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе .

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться «любимых причин» менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой «излюбленных альтернатив». В этом случае предпочтение «излюбленному варианту» может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?» Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа .

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив .

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех руководителей, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах .

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?» нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений .

Таким образом, принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

Принцип организационного соответствия, политика;

Стратегия и цели должны быть четко сформулированы;

Достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке;

Гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий: правильная постановка цели решения, установление критериев решения, разделение критериев по принципу их важности для организации, выработка альтернатив, сравнение выработанных альтернатив, определение риска, оценка риска, принятие решения.