Договоримся о том, что такое ритейл:
Ритейл - это розничная торговля, то есть реализация товаров конечным потребителям. Ритейлер - это любая компания, занимающаяся розничной торговлей - будь то супермаркет, магазин одежды или автосалон: в современной России любой более-менее крупный бизнес, занимающийся продажей розницы, называется ритейлом .
Лично я участвовал в двух проектах внедрения КСУП (о том, что это такое, читайте ) в компаниях, которые в том числе имеют розничную сеть.
Кроме того, знаю о еще как минимум двух ритейловых компаниях, где КСУП внедряли мои коллеги.
Итак, мой первый проект внедрения КСУП в ритейле был реализован в ГК Армтек, которая занимается оптово-розничной торговлей автозапчастями. Я был руководителем этого проекта, а было это почти 10 лет назад. В итоге реализации проекта компания получила:
- Корпоративный стандарт по управлению проектами
- Работающую ИСУП (информационную систему управления проектами) на базе MS Project Server 2003 и MS SharePoint
- Проектный офис, отвечавший за развитие стандарта по управлению проектами и развитие ИСУП
После разработки черновика Стандарта по управлению проектами и разворачивания ИСУП были выбраны пилотные проекты, на базе которых мы обкатали некоторые шаблоны из Стандарта по управлению проектами и опробовали работу через ИСУП. Проект внедрения КСУП продлился 7 месяцев. Насколько я знаю, Проектный офис в этой компании существует и сегодня, и за эти годы через него прошло много проектов, связанных с внедрением ERP-системы и открытием новых торговых точек. Не уверен, что в этой компании считали выгоды, которые принесло использование управления проектами. Зато я уверен в том, что без использования стандарта по управлению проектами и ИСУП ERP в компании не внедрили бы в том масштабе, в котором она существует сегодня.
Второй проект внедрения КСУП в ритейле я выполнял в роли консультанта для холдинга VGI и закончил его в этом году. О его результатах я написал в этой статье .
Этот проект дал гораздо более серьезные результаты. По ходу внедрения КСУП мы запустили 11 пилотных проектов, и к моменту написания этой статьи 6 из них были завершены в срок и бюджет, 1 проект с небольшим превышением срока (Заказчик все равно признал его успешным), а остальные проекты находятся в процессе реализации.
В отличие от проекта внедрения КСУП, сделанного в Армтек 10 лет назад, во втором проекте внедрения КСУП для холдинга VGI я предложил не ждать черновика Стандарта по управлению проектами, а сразу запускать пилотные проекты. При этом мы использовали шаблоны документов для управления проектом, которые давались мной руководителям проектов по мере продвижения по проектам, и ИСУП на базе MS Project Server 2013. И параллельно с ходом пилотных проектов разрабатывались процедуры по управлению проектами и шлюз из MS Project в Битрикс, в котором исполнителям было привычнее отчитываться о ходе задач, нежели в интерфейсе PWA от Microsoft. Кроме этого, в данном проекте внедрения КСУП сразу было разработано Положение о мотивации в проектах, которое за время проекта изменилось. А сегодня, по итогу выполнения ряда пилотных проектов, его обсуждения продолжаются. И это нормально, т.к. мотивация за проектную деятельность - очень непростой вопрос, и качественный подход к мотивации рождается не быстро.
Еще я знаю о внедрении КСУП в группе компаний RTL-holding, которая включает в себя дистрибуторов, логистическую компанию, сети продовольственных магазинов. Проектный офис в этой компании создавался лет 5-6 назад моим знакомым, который руководил им на протяжении нескольких лет. На днях я решил узнать, какова судьба этого Проектного офиса, и, к моему удивлению, получил информацию от своего коллеги, что после его ухода Проектный офис в группе компаний RTL-holding перестал существовать.
Четвертый проектный офис работает в компании «Пятый элемент», занимающейся розничной продажей бытовой техники и электроники в Беларуси. Проектный офис в ней создавался лет 5-6 назад. К моей радости, Проектный офис в этой компании, со слов одного из ее топ-менеджеров, существует до сих пор. В область ответственности этого Проектного офиса входит не только поддержание в актуальном состоянии Методологии управления проектами и ИСУП на базе MS Project, но и управление проектами компании. Скорее всего, именно результаты, получаемые от грамотного управления проектами сотрудниками Проектного офиса, и являются основной выгодой для руководства компании «Пятый элемент» от деятельности своего Проектного офиса.
Уверен, что проектных офисов в белорусском ритейле намного больше, чем я описал, я просто не знаю про другие случаи успешного внедрения, а провести исследование на эту тему не могу.
В компании «Ома», например, нет корпоративного стандарта для управления проектами и такого подразделения, как Проектный офис. Но, несмотря на это, в компании используется понятие «проекта» и «управление проектами». Более того, со слов одного топ-менеджера, руководство компании все чаще говорит о том, что компании нужно использовать «управление проектами» по науке, и даже литература по управлению проектами закупается (например, недавно куплен PMBOK).
Вышеприведенные кейсы говорят о том, что в белорусском ритейле используют «управление проектами» для решения уникальных и масштабных бизнес-задач, но степень распространенности проектного подхода пока невысокая. Возможно, кризис подтолкнет белорусский ритейл к масштабным программам изменений своих бизнес-моделей и необходимости реализовывать новые стратегические задачи, и тогда интерес к «управлению проектами» в этой сфере бизнеса возрастет.
Вы спросите меня, какого типа задачи в ритейловом бизнесе могут потребовать использования «управления проектами», в результате которого компания получит сокращение сроков или стоимости выполнения таких задач?
Большинство проектов в ритейле связано с автоматизацией бизнеса, разработкой и запуском Интернет-сайтов для развития интернет-торговли, открытием новых торговых точек, открытием или модернизацией складов. Проекты эти совсем не дешевые и не простые в управлении. А использование современной методологии управления проектом, по исследованиям Международной ассоциации управления проектами (IPMA), способно сократить сроки проекта на 20-30% и бюджет проекта на 15-20%. Согласитесь, экономия в 20% при стоимости проекта в $1 млн. стоит того, чтобы внедрить в компании Корпоративную систему управления проектами, в том числе Проектный офис.
Если у вас появились вопросы относительно того, как внедрять КСУП в компании, пишите. С удовольствием отвечу на них и помогу вам во внедрении.
Удачи вам в проектах!
Введение 1
Введение
Розничная торговля является доминирующей отраслью потребительской кооперации, что обусловлено ее долей в совокупном объеме деятельности системы и выполняемыми функциями. Материальной основой развития розничной торговли выступают товарные ресурсы. Источники поступления товарных ресурсов в розничную торговлю потребительской кооперации разнообразны и специфичны. Их оптимальное сочетание позволяет устанавливать рациональные хозяйственные связи с поставщиками для более полного удовлетворения спроса обслуживаемого населения и эффективного функционирования розничной торговли. Совершенствование структуры источников поступления товарных ресурсов в розничную торговлю потребительской кооперации предполагает оптимальное сочетание внутрисистемных и внесистемных источников поступления. При этом важнейшей задачей является увеличение доли собственных товарных ресурсов в обеспечении розничной торговли потребительской кооперации, что способствует развитию основных ее видов деятельности и выполнению социальной миссии системы.
Эффективность управления розничной торговлей зависит от быстроты реагирования на проблемную ситуацию и обоснованности управленческих решений на оперативном уровне, так как процессы, направленные на закупку и продажу товаров, реализуются организациями ежедневно для поддержания ресурсной базы и извлечения экономической выгоды. Оперативное управление создает условия для бесперебойного обеспечения населения товарами, ритмичной работы предприятий розничной торговли, выполнения планов продажи товаров, максимизации прибыли и в конечном счете реализации социальной миссии потребительской кооперации.
Мною была поставлена цель проанализировать управление организацией розничной продажи товаров на примере ООО «Оберон», одного из магазинов сети ООО «Самбери».
Из поставленной цели вытекают следующие задачи: дать понятие розничной торговле, классифицировать методы розничной продажи товаров, обозначить тенденции развития розничной торговли, определить влияние планировочного решения магазина и принципов выкладки товаров на эффективность продаж, проанализировать методы стимулирования сбыта, применяемые магазином.
При написании курсовой работы была использована информация о деятельности ООО «Оберон» за 2 квартала 2010 г., материалы периодических изданий, нормативная, методическая и справочная литература.
Курсовая работа состоит из трёх глав. Объем работы 42 страницы. В работе представлено 2 рисунка, 3 формулы.
При написании курсовой работы использовано 23 литературных источника.
В курсовой работе я применяла такие методы исследования, как синтез (метод, состоящий в соединении отдельных частей в единое целое), индукция (метод, основанный на умозаключениях от частного к общему) и сравнение (метод, определяющий сходство или различия явлений).
1 Организация розничной продажи товаров
1.1 Розничная торговля
Ро́зничная торго́вля (англ. retail, рите́йл) - продажа товаров конечному потребителю (частному лицу) .
Розничная торговля - торговля товарами и оказание услуг покупателям для личного, семейного, домашнего использования, не связанного с предпринимательской деятельностью. Розничная торговля - заключительный этап канала товародвижения .
В отличие от оптовой торговли товар, купленный в системе розничной торговли, не подлежит дальнейшей перепродаже (согласно действующему законодательству, пункту 1 статьи 492 Гражданского кодекса Российской Федерации), а предназначен для непосредственного использования.
Отношения между продавцом и покупателем в системе розничной торговли регламентируются особым законом. В Российской Федерации это закон о защите прав потребителей.
Субъекты процесса розничной торговли - продавец и покупатель. Непременным атрибутом розничной торговли является кассовый аппарат и кассовый чек. К розничной торговле можно отнести продажу товаров через торговые автоматы.
Существует понятие формата розничного магазина. Это набор характеристик, присущих какому-либо виду магазина. Такими характеристиками являются:
Площадь торгового зала;
Количество товарных позиций;
Уровень обслуживания покупателей;
Технология размещения товара.
Есть следующие форматы ретейловой торговли:
Дискаунтер;
Магазин у дома;
Супермаркет;
Гипермаркет;
Универсам;
Универмаг;
Торговля может являться сильным инструментом внешней политики. И по сей день умение торговать сильно влияет на мощь государства. Если сравнить розничную торговлю как отрасль экономики, например, с чёрной металлургией, то у розничной торговли есть неоспоримые преимущества: она не загрязняет окружающую среду, не требует сырья для воспроизводства.
Экономической основой розничной торговли является торговая наценка (маржа). Торговая наценка - это разность между закупочной и продажной ценой. Торговая наценка - основной доход розничного предприятия, как правило в торговле продуктами она не превышает 25-30 %, а, например, в розничной торговле одеждой может доходить до 200 %. Из полученной торговой наценки торговец оплачивает текущие расходы, такие как: аренда помещения, заработная плата сотрудников, охрана, телефон, уборка и т. д., из оставшихся средств формируется прибыль торгового предприятия. Она колеблется от 1-3 % в крупном сетевом продуктовом ретейле до 20-30 % и даже 50 % в непродуктовой рознице .
Но торговая наценка не единственный источник дохода для розницы. Ретейл зарабатывает также на размещении рекламы, проведение промоушен-мероприятий, продаже торговых мест и полочного пространства. Для того чтобы товар (это характерно для торговли продуктами питания) продавался в какой-либо из сетей России, необходимо заплатить специальный «бонус за вход в сеть». Таким образом операторы этого рынка повышают доходность своего бизнеса.
1.2 Особенности функционирования розничной торговли
Розничная торговая сеть классифицируется по двум признакам: стационарности и товарно-ассортиментному профилю. По первому признаку розничная торговая сеть разделяется на:
стационарную (магазины);
полустационарную (павильоны, палатки, ларьки, киоски);
передвижную (развозная и разносная).
По второму признаку розничная торговая сеть разделяется на:
смешанную (торгующую товарами одной или двух-трех групп или комплексов);
специализированную (торгующую отдельными подгруппами и видами товаров);
универсальную (торгующую всеми группами или продовольственных или непродовольственных товаров).
Анализ особенностей каждого вида розничной торговли показал, что современные тенденции развития розничной торговли должны опираться прежде всего, на соотношение магазинных и внемагазинных форм продажи товаров.
В последние годы такое соотношение утратило позитивную динамику. Более половины розничного товарооборота реализуется сегодня на основе внемагазинных форм продаж. Данное обстоятельство имеет вполне определенные негативные последствия – уменьшение розничного товарооборота.
Для того, чтобы активно конкурировать с внемагазинной продажей, общими принципами работы розничной торговой сети должны стать:
универсализация продовольственной торговли за исключением товаров редкого эпизодического спроса;
развитие специализированных и узкоспециализированных непродовольственных магазинов в центрах жилой застройки;
формирование торговых сетей, крупных универсальных розничных предприятий, торговых центров и торговых комплексов;
организация в центральных торговых зонах жилых массивов предприятий с высоким уровнем торгового обслуживания;
формирование системы так называемых удобных магазинов, расположенных в радиусе пешеходной доступности и торгующих широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров;
выделение специальных зон для уличных ярмарок и базаров;
формирование автономных зон торгового обслуживания вдоль автомагистралей;
восстановление розничной торговли через автоматы.
Инфраструктура розничной торговли любой региональной модели торгового обслуживания должна обеспечить разнообразие структурно-функциональных параметров торговых объектов и всегда быть ориентированной на конкретные зоны торгового обслуживания.
Разнообразие розничных торговых предприятий с позиции их структурно-функциональных параметров должно обеспечиваться на базе формирования и развития:
независимых розничных торговых предприятий;
розничных торговых предприятий, принадлежавших товаропроизводителям;
розничных торговых предприятий, принадлежавших оптовым торговым организациям;
муниципальных розничных торговых предприятий.
Все это исходит из того, что формирование системы предприятий розничной торговли товаропроизводителями, оптовыми организациями, а так же муниципальными органами является вполне закономерным процессом и нацелено на создание полноценной социально-ориентированной рыночной среды.
В этой среде независимым розничным торговым предприятием является предприятие, не входящее ни в какие объединения. Магазин, принадлежащий товаропроизводителю или оптовой организации, всегда функционирует в составе соответствующей компании и поэтому является зависимым. Муниципальный торговый объект – это, как правило, социально ориентированное розничное торговое предприятие, дополняющее сложившуюся в рамках муниципального образования систему торгового обслуживания.
Разнообразие розничных торговых предприятий с позиции их ориентации на конкретную зону торгового обслуживания должно предусматривать выделение в любой системе торгового обслуживания:
магазинов местного значения;
магазинов общесистемного значения;
магазинов в составе торговых центров;
магазинов (палаток, киосков, павильонов, вдоль автомагистралей).
Магазины местного значения должны располагаться в пределах пешеходной доступности и торговать универсальным ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров.
Типовой состав магазинов общесистемного значения более разнообразен, поэтому в их числе должны быть специализированные и универсальные магазины, магазины с комбинированным ассортиментом товаров.
Особое место в классификации рыночных структур занимает торговый центр, который представляет собой совокупность торговых предприятий, спланированных, построенных и управляемых как единым территориальным комплексом с обширной автостоянкой, поэтому особую группу розничных торговых предприятий должны составлять предприятия в составе торговых центров. Торговый центр всегда предлагает универсальный ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. Торговые центры необходимо формировать на пересечении крупных автомагистралей с тенденцией смещения за пределы интенсивной городской застройки. 2.1 Характеристика операций по продаже товаров . Методы продажи товаров Продажа товаров - завершающая стадия...
Организация работы малого торгового предприятия по розничной продаже товаров для рыбалки
Курсовая работа >> МаркетингТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПО РОЗНИЧНОЙ ПРОДАЖЕ ТОВАРОВ ДЛЯ РЫБАЛКИ» по дисциплине... аудита; структура управления , описание высших органов управления (права и обязанности... дивизиональные, адаптивные. Линейная структура управления используется, как правило, малыми...
Методы эффективной продажи товара услуги
Курсовая работа >> МаркетингЗавершающим этапом функционирования торговли и осуществляется розничной продажей товаров и оказанием дополнительных услуг. Все... торговле государственных органов управления происходит определённая аккумуляция основных данных о продаже товаров и товарных...
Формы продажи товаров в розничной торговле
Реферат >> Менеджмент... управления экономикой. основная цель курсовой работы: изучить и проанализировать современные формы и методы продаж товаров ... современные формы продажи товаров , интернет-магазинПомимо рассмотренных выше методов розничной продажи товаров в современной торговой...
Все многообразие процессов, происходящих в России (масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни), можно представить, как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться ими управлять, а при этом руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, то можно предположить, что проводимые в стране реформы пройдут успешнее.
Успешные торговые компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях своего развития. Для удовлетворения потребностей клиентов торговая компания должна следовать общей организационной стратегии, которая действует на существующем рынке, помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке и последовательно удовлетворять нужды потребителей лучше своих конкурентов .
Любая торговая компания, успешно действующая на рынке, в конце концов, приходит к тому, что ей необходимо развиваться и выходить на новые рынки путем расширения присутствия в других регионах и организации филиалов в других регионах, для повышения прибыли и спроса на свой товар.
Исходя из имеющихся ресурсов, торговая компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:
Развитие бизнеса (наступательное);
Сохранение существующего положения (оборонительное);
Свертывание деятельности (уход, ликвидация).
Открытие филиала оптово-розничной торговой компании знаменует собой постоянное наступательное движение в развитии торговой компании, свидетельствует о ее стабильности и надежности, о правильности намеченных ориентиров и стратегии, выбранной руководством. Филиал торговой компании представляет собой головную компанию в миниатюре. Это маленькая, но абсолютно полноценная компания, которая полностью руководствуется уже готовыми корпоративными правилами, давно и успешно выработанными головной фирмой.
Филиальная сеть позволяет торговой компании быстрее развиваться, чем больше филиалов, тем легче, как это ни парадоксально, ими управлять.
Преимуществами организации торговой компании филиалов в других регионах, как средства внешнего роста является то, что это может быть:
Хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде;
Это стратегия, ориентированная на прибыль;
Она помогает снижать зависимость масштаба и синергии;
Может значительно усилить рыночную власть торговой компании в отношении покупателей;
Может значительно повысить кредитоспособность предприятия;
Может помочь распределить возможный риск.
Но есть и недостаткиорганизации торговой компании филиалов в других регионах– это проблемный управленческий аспект вновь организованных филиалов, реализация данного направления осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.
Организация торговой компанией филиалов в других регионахможет помочь компании выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, во-первых, перебросив часть активов на вновь открывшиеся филиалы. Во-вторых, выбранная стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы торговой компании в собственное предприятие.
Управление проектами по организации филиала торговой компании можно определить, как совокупность управляющих воздействий для достижения целей проекта. Несмотря на краткость данного определения, по нашему мнению, оно содержит в себе глубокий смысл. Чем конкретнее трактуется понятие, тем больше вероятности потерять нечто существенное в определении .
Управление проектом в более широком понимании – это профессиональная, творческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.
Технологический процесс торговых компанийзанимающаяся оптово-розничной торговли товарами в широком понимании представляет собой совокупность способов и средств завершения процессов производства в сфере обращения, перемещения товаров из пунктов производства в районы потребления и их продажи. Основными принципами организации технологических процессов в торговых компаниях непродовольственными товарами являются :
Комплексный подход к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;
Соответствие технологии современному научно-техническому уровню;
Экономическая эффективность принятой схемы продажи товаров;
Сохранение качества товаров.
В торговых компаниях,занимающихся оптово-розничной торговли товарами, различают три основные схемы технологического процесса продажи.
Первая включает приемку товаров и подачу их непосредственно с приемной площадки в торговый зал для продажи. Такая схема может быть использована при применении в торгово-технологическом процессе тары-оборудования. Применение этой схемы технологического процесса обуславливает необходимость выделять для ее осуществления два функциональных помещения: для приёмки товаров и для их продажи.
Во второй схеме технологический процесс состоит из трех операций: приемки, хранения товаров и их продажи .
Третья схема технологического процесса, которая применяется при организации продажи товаров, требующих предварительной доработки перед подачей их в торговый зал (например, освобождение от фабричной упаковки, утюжка, чистка и т.д.). Её применение требует наличие еще одного функционального помещения-помещения для подготовки товаров к продаже.
В большинстве случаев в торговых компаниях,занимающаяся оптово-розничной торговли товарами, применяются все три схемы технологического процесса.
Обязательной частью любого технологического процесса в торговле является непосредственное обслуживание покупателей, выступающее одной из основных его функций. Составные элементы процесса продажи товаров в торговых компаниях, торгующих непродовольственными товарами, делятся на:
Основные. К ним относятся: а) предложение товара; б) консультации покупателей; в) операции по отпуску товара; г) раcчетно-кассовые операции;
Вспомогательные. К ним относятся: а) приемка товаров; б) размещение и укладка их на складе; в) подготовка товаров, рабочих мест и зон обслуживания покупателей к продаже; г) внутренняя транспортировка товаров .
Технологический процесс в торговых компаниях, занимающаяся оптово-розничной торговли товарами, представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательных операций, обеспечивающих доведение товаров до конечных потребителей с полным качества при наименьших затратах труда и высоком уровне торгового обслуживания.
На сегодняшний день экономические условия, в которых торговые компании осуществляют свою деятельность, имеют непосредственное отношение к изменяющейся экономической ситуации в стране и мире, хотя они сами решают вопросы экономической деятельности, им предоставлена хозяйственная самостоятельность, сами формируют структуру капитала, определяют масштабы производства, занимаются распределением имеющихся финансовых ресурсов .
При управлении проектом развития компаний в сфере оптово-розничной торговли в обязательном порядке учитываются меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируются на цели развития и имеют стратегический характер.
Особенности управления проектом развития компаниив сфере оптово-розничной торговли товарами включают следующие фазы развития структуры компании:
Фаза набора массы.
Цель проекта развития заключается в использовании уже существующей структуры компании для увеличения охвата рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре торговой компании);
Фаза дублирования структуры торговой компании.
Реализация первой фазы проекта приводит к усложнению структуры торговой компании. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур;
Фаза консолидации.
В процессе проекта развития и набора массы новыми элементами структуры торговой компании и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность.
Цель управления проектом развития торговой компании в сфере оптово-розничной торговли товарами - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне .
Если управление проектом развития торговой компании в сфере оптово-розничной торговли товарами происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием проектом в сфере оптово-розничной торговли товараминевозможно:
1. Самое важное в управлении проектом развития торговой компании непродовольственными товарамито, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности компании. Первым и основным условием профессионального управления проектом развития торговой компании непродовольственными товарамиявляется: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.
2. Суть развития компании, на основе управления проектом развития торговой компании непродовольственными товарами. Основной принцип развития торговой компании(структуры) - переход из исходного состояния, в котором торговая компания находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Принцип развития фирмы
3. Основные элементы и функции, требующие управления проектом в процессе развития компании. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл. 1.3.
Таблица 1.3 - Перечень элементов и функций, требующихуправления в процессе развития
| Исходное состояние | Управление развитием | Требуемое состояние |
| имеющаяся структура компании | реструктуризация или создание новой структуры | устойчивая работа в новых условиях |
| исходные функции, выполняемые компанией | коррекция и изменение функций | новые функции не противоречат старым |
| исходная структура подразделений компании | реструктуризация подразделений | согласованность в работе подразделений |
| исходные функции подразделений компании | коррекция и изменение функций подразделений | надежность реализации новых функций |
| исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников | коррекция и изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников | преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников |
Развитие торговой компании является постоянным и непрерывным процессом, включающим следующие шаги:
1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.
2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.
3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.
4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на «проектные мощности».
5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.
6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития.
Управление развитием в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития - органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.
Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.
Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.
Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.
Проект и процесс его реализации, осуществления - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом - управляющая.
К управляемым параметрам проекта торговой компании относят следующие:
Объемы и виды работ по проекту;
Стоимость, издержки, расходы по проекту;
Временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
Ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
Качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр. .
В торговых компаниях остро возникает проблема эффективного использования и оценки имеющихся ограниченных финансовых ресурсов, с помощью которых осуществляется деятельность данных компаний. Для этих целей выполняются различные проекты, которые нацелены на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область, которая требует изменения и развития.
Управление осуществляемыми проектами, как управление вносимыми изменениями, является в настоящее время интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение в развитии торговых компаний и их организационных систем.
Функции управления проектом торговой компании включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Перечисленные функции являются развитием базовых функций управления. Особенности проекта как объекта управления выражаются в степени детализации базовых функций, ориентированной на обеспечение управляемости проектом .
Понимая управляемость проектом торговой компании как набор реальных методов воздействия на процессы с тем, чтобы направленно изменять параметры проекта. Так, в частности, функция контроля детализирована на такие функции как мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет.
Субъекты управления проектами торговых компаний представляютуправляющую подсистему, которые применяют управляющие воздействия – знания, методы, инструменты и другое для достижения целей проекта (произвести необходимое с целевой точки зрения и в совокупности качественных параметров, к намеченному сроку в рамках установленного бюджета). Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта, которая как раз и представляет собой субъект управления проектами.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель – реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.
Процессы управления проектами торговых компаний реализуются на протяжении всего жизненного цикла посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления.
Научное обоснование особенностей планирования управления проектами
Планирование - это беспрерывный процесс определения наилучшего способа достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.
В числе первых методов управления проектами в конце 1950-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). В середине 1960-х гг. эти методы стали активно изучаться и (в меньшей степени) внедряться в практику капитального строительства СССР.
Здесь следует отметить, что еще в конце 1930-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Гантта и так называемых циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.
В 1970-х гг. большое число крупных компаний на Западе в связи с растущими масштабами и сложностью их деятельности в условиях жесткой конкуренции стало развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации
В 1980-х гг. – управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности, а в 1990-х гг. появляются новые направления и сферы приложения управления проектами (осознание возможностей и полезности применения управления проектами в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты; изучение возможности использования управления проектами как методов и средств управления реформами) .
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в которомдолжны выполняться работы и т. д.
Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов,являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах,организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествуетконтролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.
К общим принципам планирования проекта можно отнести следующие (табл.1.4).
В проекте необходимо планировать все то, что подлежит учету, контроля, анализу и регулированию. Это - прежде всего планирование функций управления проектами:
Управление предметной областью проекта;
Таблица 1.4 - Принципы планирования проекта
| Принцип | Содержание принципа |
| Целеустремленности | Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекту к уровню отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнение. |
| Оптимальности | Оптимальность планирования предусматривает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений и требований) планы, а рациональные или лучшие планы по выбранным критериям. |
| Комплексность | Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта. |
| Сбалансированности по ресурсам | Сбалансированность по ресурсам означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами. |
| Гибкости | Гибкость планирования предусматривает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения влияния внешних факторов и их следствий. |
| Системности | Системность планирования предусматривает применение системного подхода и учета влияния на проект факторов его окружения; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне ним. |
| Адаптивности | Адаптивность планирования включает все преимущества оптимального планирования, кроме того, учитывает организационные проблемы. К процессу разработки плана привлекается руководство, которое дает возможность учитывать требования, которые не формализуются. |
| Многофункциональности | Многофункциональность планирования обозначает обязательное планирование всех установленных функций управления проектом. |
| Непрерывности | Непрерывность планирования состоит в мониторинге, контроле и, по необходимости, актуализации плановых решений. |
| Непротиворечивости | Непротиворечивость планирования обеспечивается наследственностью и взаимосвязанностью всех плановых решений. |
| Стабильности | Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей и ограничений проекта, его жизнеспособностью, а также гибкостью и адаптивностью системы. |
Управление стоимостью;
Управление временами;
Управление качеством;
Управление человеческими ресурсами;
Управление коммуникациями;
Управление рисками;
Управление снабжением и контрактами .
Таблица 1.5 - Основные подпроцессы планирования проекта
| Вид подпроцесса планирования | Содержание |
| Планирование предметной области | разработка письменного документа, который определяет предметную область как основу для дальнейшего принятия решений по проекту |
| Определение предметной области | структурная декомпозиция основных результатов на меньшие, более управляемые компоненты |
| Определение состава работ | составление перечня специфических действий, которые необходимо выполнить для достижения разных результатов проекта |
| Оценка продолжительности работ | расчет времени, необходимого для их выполнения |
| Определение последовательности работ | документальное отображение зависимостей и взаимосвязей разных работ |
| Разработка расписания | анализ последовательности работ, их продолжительности и потребности в ресурсах с целью складывания календарного плана выполнение работ проекта |
| Планирование ресурсов | определение, которое ресурсы (люди, оснащение, материалы), если и в каких количествах необходимые для выполнения работ проекта |
| Оценка стоимости | расчет стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта, и формирование сметы проекта |
| Разработка плана проекта | использование результатов других процессов планирование и их включение в единый, последовательный и согласованный документ |
| Разработка бюджета | распределение предвиденных затрат по отдельным компонентам проекта соответственно его календарному плану |
Процессы планирования проекта включают подпроцессы (задачи), которые по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные . Основные подпроцессы планирования приведены в таблице 1.5.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, в течение всего проекта. Вспомогательные подпроцессы планирования приведены в таблице 1.6.
Таблица 1.6 - Вспомогательные подпроцессы планирования проекта
| Вид подпроцессов планирования | Содержание |
| Планирование качества | определение стандартов качества, которые относятся к проекту, и способов соответствия им |
| Организационное планирование | определение, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений отчетности |
| Планирование коммуникаций | определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому, если, в какой форме и которая информацию предоставлять |
| Процесс подбора кадров | отбор и назначение персонала на работы по проекту |
| Идентификации риска | определение рискованных событий, способных повлиять на выполнение проекта и их документирование |
| Разработка методов реагирования на риск | предпосылки и мероприятия по увеличению вероятности наступление благоприятных событий и снижение возможности наступления неблагоприятных событий |
| Оценки риска | прогноз рискованного события и взаимодействия рискованных событий с целью определения спектра возможных выходов (результатов) проекта |
| Планирование снабжения (контрактов) | определение того, что поставлять |
| Планирование предложений | документирование требований к продуктам и услугам и определение потенциальных источников - поставщиков |
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д.
В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
В методологии управления проектами сформированная, в соответствии с фундаментальными уровнями управления, следующая система планов:
Концептуальный;
Стратегический;
Тактический (текущий, оперативный)
Назначение, функции планов приведены в таблице 1.7.
Таблица 1.7 – Характеристика видов планов
| Вид плана | Назначение, функции |
| Стратегический | Определяет: -целевые этапы и основные этапы, которые характеризуются сроками введения объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции; - этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркасу и др.), сроками поставки продукции (оснащение), сроками подготовки фронта работ; -кооперацию организаций исполнителей; - потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. |
| Концептуальный | Определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой отрицательных и положительных аспектов любого варианту, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ, логики их развития, основные вехи, предшествующую оценку продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах. |
| Тактический | текущий план - уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают разные организации-исполнители, в разрезе года и квартала; оперативный план - детализирует задача участникам на месяц, неделя, пору по комплексам работ. |
| Функциональный | Разрабатывается на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-исследовательские робот, поставка материалов т оснащение, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняются одной организацией. |
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегированияинформации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироватьсяпо срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и
система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающихпостоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью,актуальностью и эффективностью .
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструментаучастники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и посодержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту.
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затемставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получаютмногоуровневые сетевые планы.
Для организации и управления процессом планирования применяются следующие методы:
Директивный предусматривает информирование производителей работ только о краткосрочных планах. Персональная ответственность за разработку планов, но корректирование и уточнение несет разработчик планов, то есть участники проекта практически не задействованные в процессе планирования.
Формирование планов только на случай кризисного положения. Такие планы - комплексы мероприятий по ликвидации такого положения.
Краткосрочное планирование методом «Планы комитетов» - планы складываются производителями работ в походке периодических совещаний по анализу хода проекта.
Метод семинаров - менеджер проекта назначает представителей организации - участников проекта ответственными за успешное выполнение проекта. Деятельность группы по планированию организуется в виде семинаров, которые разрешают быстро установить взаимодействие между участниками проекта и создать реалистические планы, которые учитывают требования и заинтересованность всех участников .
Выводы по главе 1
Проект развития торговых компаний представляет собой целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, которое ограничено во времени, возможными рамками расхода ресурсов и средств, специфической торговой компании. Существенную роль в управлении проектами играют механизмы управления проектами, которые представляют совокупность правил, законов, процедур, которые регламентируют взаимодействие всех участников проекта, а также – самой процедуры принятия решений руководителем проекта .
Реализуемый проект торговой компании функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
В зависимости от принятой системы организации работ и сферы деятельности фазы жизненного цикла конкретного проекта могут быть различны. Однако, каждый проект проходит начальную (пред инвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения проекта. .
В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организационные основы всего процесса реализации проекта. Планирования являются наиболее важным процессом управления проектом, который определяет во времени всю деятельность по его осуществлению.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к дифференциации проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.
Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом. Проектом является создание нового предприятия, освоение новых видов продукции и технологии, процесс конверсии на оборонном предприятии, написание новой книги, акционирования, решения конкретной экономической задачи.
Проекты подразделяются на:
1.Мегапроекты - целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения. Обычно они выполняются на высших уровнях управления.
2. Мультипроекты – это конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмов функционирования и выработки концепции дальнейшего развития.
3. Монопроекты – это проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.
По выполняемым объемам работ проекты делятся на особо крупные, крупные, средние, мелкие.
По продолжительности реализации на долгосрочные (5-7 лет), среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные (1-2 года).
По целевой направленности на научно-технические, научные, экономические, организационные, социальные, маркетинговые, комбинированные.
Различные организации, столкнувшиеся с возрастающими проблемами и сложными задачами в своей работе, первоначально пытались решать эти задачи с точки зрения традиционных управленческих структур, воспринятых от военных организаций. Эти структуры просты и удобны для высшего руководства. В них каждый сотрудник подчиняется конкретному начальнику, при этом вся организация подразделяется на группы, специализирующиеся на отдельных видах работ или функциях деятельности. Такие линейно функциональные подразделения характеризуются четким распределением прав и обязанностей, иерархичностью подчинения, что часто обеспечивает высокую производительность эффективность работы, упрощает организационную структуру. Но вместе с тем, для них характерны ряд недостатков.
Низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;
Низкая эффективность при организации совместной деятельности с другими функциональными подразделениями, поскольку при этом функциональные менеджеры не знают или плохи, представляют в целом цель всей организации или проекта;
Соперничество или откровенная вражда между линейными подразделениями может привести к потере или задержке критически важной информации;
Ответственность за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений может быть размытой или неопределенной из-за параллелизма;
Распределение объема работ между подразделениями замедляет и усложняет процесс принятия решений и увеличивает вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;
С ростом размеров организации и организационной сложности высшему руководству становится все труднее уделять внимание реализации отдельных проектов, задач или программ
При решении проблемных задач связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится проектное управление
Управление проектами - искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качества и удовлетворения участников проекта.
Управление инновационным процессом требует высокой профессиональной компетенции, глубоких специальных знании, творческого мышления, значительного практического опыта у руководящих кадров. Именно эта категория работников является тем рычагом, который приводит в движение имеющийся инновационный потенциал организации. Успех реализации нововведения, может быть достигнут лишь в том случае, если это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый ради этого подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы. Это должен быть человек действия, с высокой мотивацией, способный к риску - инновационный менеджер.
Принцип «что было достаточно вчера - недостаточно сегодня, и что достаточно сегодня - не будет достаточно завтра», очевидно, ни в какой другой области не оправдывает себя в такой степени, как в области управления организацией. При этом, несмотря на быстрое развитие компьютеров и методов управления, управлять легче не стало - наоборот, требования к руководящим работникам повысились. Можно сказать, каждому руководителю необходима «инновация» его профессиональной и квалификационной подготовки, удовлетворяющая не только современным, но главным образом будущим требованиям, предъявляемым к его работе.
При управлении проектами, прежде чем выбрать инструмент, необходимо ответить на ряд вопросов:
Является ли этот проект очень большим и очень сложным?
Представляет ли он собой настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые могут объединить в единое целое?
Ощущает ли высшее руководство потребность в единстве источника информации и ответственности за проект в целом?
Необходим ли строгий финансовый контроль?
Предвидятся ли большие ограничения в бюджете и календарных графиках?
Необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий?
Связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ?
Может ли проект серьезно изменить сложившуюся организационную структуру?
Ответы на эти вопросы позволяют принять конкретное решение о неприемлемости или целесообразности осуществления изменений. В последнем случае задача состоит в подборе руководителя, который будет в дальнейшем осуществлять руководство этим проектом.
Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.
Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:
Составление и контроль сметы расходов:
Составление и контроль графиков работ;
Распределение ресурсов:
Управление качеством;
Управление риском;
Взаимоотношения и связи с окружающим миром.
В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта. Согласно первой точке зрения считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй - главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.
Как показывает практика, существуют определенные соответствия между личностными качествами руководителя и теми ролевыми функциями, которые они выполняют, поэтому каждая из ролей, необходимая для реализации инновационного процесса включает в себя только ей свойственные задачи, решение которых предполагает определенный тип личности (табл.16).
Читая хабр, я вижу много отличных статей, написанных с позиции специалиста. Гораздо меньше публикуется статей, описывающих опыт управления на стыке «людей» и it. В прошлой своей статье я описывал свой опыт подготовки данных для аналитического CRM. Исходя из содержания комментариев к ней, в новогодние праздники мне пришла в голову мысль о том, что читателям хабра может быть интересна статья о том, зачем может понадобился такой инструмент, как аналитический CRM, и что он может дать конкретному руководителю.
Описание ситуации
В 2011 я решил попробовать себя в качестве директора по развитию в компании, занимающейся оптовой торговлей автозапчастями.Пару слов о себе
С 2007 я занимался консалтингом в сфере продаж. В 2009 году знакомые мне предложили заняться антикризисным управлением на кабельном заводе в Нижегородской области. За четыре года у меня получилось увеличить выручку в 7,8 раза, поднять рентабельность продаж с 8 до 19% и получить налоговые преференции от областного правительства.
Передо мной стояла задачу в течение года увеличить объем продаж не менее чем на треть. Таким образом я поместил себя в «долину смерти».
У меня было 3 варианта действий:
- оставить все как есть;
- заняться микроменеджментом;
- занятся улучшением процессов управления продажами.
- отслеживать выполнение задач;
- вести статистику;
- эффективно удерживать баланс усилий сотрудников между задачами продать, выбить дебиторку и поддерживать хороший личностный контакт с клиентами.
В целом работа предполагала наличие достаточно большого перечня объектов управления:
- отношения с клиентами;
- ассортимент;
- бренды;
- персонал.
Вся информация о клиентах, на момент моего выхода на работу, как и ожидалось, была разрознена и терялась в закромах закрепленных сотрудников.
Я не хотел постоянно собирать данные о клиентах и их потенциале из многочисленных таблиц, заметок, блокнотов, а затем тратить значительное время на обсуждение и обещания сотрудников перепроверить, собрать необходимую информацию заново.
Также меня не радовала перспектива заниматься исключительно микроменеджментом. Я предполагал, что подобный подход не принес бы мне существенных результатов.
Специфика бизнеса состояла в том что, рынок был понятен компании. Были известны состав и структура клиентской базы. Численность постоянных клиентов составляла более ста на одного менеджера. Фактически у каждого клиента присутствовал график закупок. Задача состояла в том, чтобы увеличить свою долю в закупках клиентов.
Планирование проекта
Для себя я решил создать 3 документа: устав проекта, расписание этапов проекта, бюджет проекта.Устав проекта
Обоснование проекта
Желание выстроить эффективную и автоматизированную систему управления продажами.
Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха
- Увеличить продажи за год более чем на 30%. Критерий - данные отгрузок.
- Внедрение CRM. Критерий - возможность использования сведений об истории отношений с клиентами для принятия управленческих решений.
- Финализированная документация по проекту. Критерий - рабочие документы, созданные в ходе реализации проекта собраны в электронном виде.
- Рядовые исполнители ничего не хотят менять, они не заинтересованы в оптимизации бизнес-процессов. Как минимум, они не хотят учиться новому, боятся процесса изменений.
- Нежелание сотрудников обучаться новому часто вызвано не столько их ленью, сколько тем, что результат привычных действий начнет сбоить, если ввести существенные изменения.
- Если человек обрабатывает мало задач по клиентам, нужно добиться изменения его поведения и лишь затем требовать в работе в CRM.
- Процесс внесения данных в CRM должен быть прост, в ней должна быть только необходимая для работы информация. Если ее будут воспринимать как инструмент для регулярного спама и принудительного сбора данных то ничего, кроме раздражения, она не вызовет.
- Закончить внедрение за 6-9 месяцев.
- Общий бюджет фонда з/п не должен увеличится более чем на 10% от прироста выручки.
- Сумма затрат на CRM не должна превысить 100 т.р.
- При выборе системы необходимо львиную долю усилий прикладывать самому, т.к. конечный пользователь системы мои сотрудники и я.
- Скорость работы в новых условиях возрастёт примерно до прежнего уровня, не ранее чем через 3-4 месяца после начала изменений.
- Воспитать/купить продавца дорого/долго, дешевле уменьшить число его потенциальных ошибок.
Бюджет на проект составлял 100 т.р., затраты планировались во 2-3 квартале.
Статьи расходов бюджета
- Покупка crm
- Доработка crm
- Затраты на дополнительную мотивацию сотрудников
Для себя с формировал следующий план действий на год:
| Определить ключевые показатели эффективности продаж (выручка от продаж, качество дистрибуции, количество новых клиентов) | Январь 2011 |
| Выделить измерения и составляющие этих показателей в разрезе клиентов, ассортимента и менеджеров | Январь 2011 |
| Собрать, консолидировать и проанализировать информацию о продажах за последние 3 года (в разрезе клиентов, ассортимента, менеджеров) | Январь-февраль 2011 |
| Выявить приоритетных клиентов и определить критерии качественной работы с ними | Февраль 2011 |
| Построить систему мониторинга показателей (аналитический CRM) | Февраль – март 2011 |
| Наладить работу по оперативному управлению сотрудникам (постановка задач, помощь в организации работы, мотивация, контроль) | Январь – апрель 2011 |
| Проводить системную работу по улучшению показателей | Март – декабрь 2011 |
| Автоматизировать систему управления взаимоотношениями с клиентами внедрив CRM | Апрель – июль 2011 |
Во главу угла я поставил цель - объем продаж, декомпозированный на продажи по менеджерам, клиентам, ассортименту, брендам, а не конкретные шаблоны в виде инструкций и регламентов. Поскольку фокус внимания смещался бы у меня с результата на контроль поведения.
Внимание менеджеров я сосредоточил на недельных продажах. Подводя еженедельные итоги мы обсуждали, что можно было бы сделать лучше. Я создавал среду в которой, набрав статистику, можно было бы видеть какие элементы поведения эффективны и, тем самым, концентрироваться только на том, что приносит результат (с какой частотой общаться с клиентом, определять, что является действительно ценным для клиента и т.д.).
Для работы я сформировал всего пять обновляемых стандартов:
- регламент отгрузки;
- регламент работы с дебиторкой;
- скрипт презентации товара;
- скрипт кросс-продаж;
- скрипт работы с возражениями.
Необходимые инструменты
Мне нужен был инструмент для поддержания дисциплины, который позволил бы заниматься прямыми обязанностями, а не исправлять ошибки менеджеров.Необходимо было автоматизировать работу с базой контактов, обращениями, фиксировать точки отказа клиента от конкретных предложений, понимать характеристики сегментов покупателей, выстроить систему напоминаний для продавцов. Это было важно, поскольку информация о клиентах дублировалась, а менеджеры не фиксировали изменения, иными словами невозможно было сказать насколько их понимание потребностей клиентов соответствовало действительности.
Я хотел развить отношения с покупателями, стимулируя продажи маркетинговыми акциями для расширения перечня закупаемой номенклатуры. Мне нужен был инструмент для анализа опыта взаимодействия покупателя с компанией, позволяющий помнить и понимать всю историю коммуникаций с клиентом, работать с претензиями, персонализировать предложения.
Go/No-Go Decision
Спустя месяц после выхода на работу мне стало очевидно, что привычный подход к продажам не принесет качественного изменения положения дел - продажи по существу являлись входящими. Сотрудники самостоятельно не могли дать ответ на вопрос, каким образом возможно повлиять на закупки клиентов.Подход микроменеджмента тоже никуда не годился - нет смысла управлять неэффективной рутиной.
Что касается процессного подхода - он хорош тогда, когда внешняя среда стабильна и понятна. Мне же пришлось действовать в новых для себя условиях. Не хотелось вызывать сопротивление персонала забюрокрачиванием направления «не совсем туда».
Для себя я понял, что моя изначальная идея имеет право на жизнь - нужно выделить сегменты потребителей, определить для них ассортиментную матрицу, направить усилия сотрудников на выполнение плана по каждому клиенту. И для управления этим необходима CRM.
Начало проекта
Была сформирована рабочая группа, состоящая из бизнес-аналитика, директора по развитию (то есть меня), руководителя отдела ит.Был проведен анализ и оценка существующих бизнес-процессов продаж (сделка, отгрузка, допродажа, работа с дебиторкой и т.д.), унифицированы справочники и формы информации о клиентах, консолидированы данные по клиентам.
Разработка аналитического CRM
Исходные данные о клиентах я очистил и консолидировал в программе Deductor. Я поэкспериментировал с разными видами анализа в отношении клиентов и ассортимента. В итоге определил для себя типичные сегменты клиентов и ассортиментную линейку для них. Тогда же я понял каких данных мне не хватает для полноты модели. Следующим моим шагом стала проверка разработанных гипотез. Я самостоятельно пообщался с некоторыми клиентами и затем сформулировал задачи для сотрудников.Чуть позднее в Дедукторе был создана прогнозная модель, на основе которой ставились планы продаж по приоритетным клиентам.
Выбор и настройка системы
Был проведен анализ рыночных предложений и выбор CRM системы. Исходя из средней стоимости лицензий 10-15 т.р. было принято решение остановиться на open source и потратить бюджет на ее доработку. Ни одна из платных CRM, по моему субъективному мнению, не позволяла учесть специфику оптовой компании.В шорт-лист попали vtiger, sugarcrm и openerp.
Для меня при оценке CRM были важны следующие параметры:
- локализация;
- простота интерфейса (удобство использования продавцами);
- логика функционала;
- возможность настройки средствами самой CRM;
- стоимость часа доработки;
- наличие сообщества пользователей.
Идея доработок была проста. Необходимо было, чтобы CRM аккумулировала информацию о клиентах для принятия решений, была возможность назначения решений по группе клиентов/группе пользователей, фиксации исполнения принятых решений и, соответственно, присутствовали взаимосвязи между ними для формирования аналитических отчетов. Формы назначения задач по клиентам должны были быть привязаны к графику отгрузок.
По принципиально новым функционалом CRM стали:
- форма работы с графиком отгрузок клиентам;
- форма работы с графиком контактов с клиентами;
- форма выполнения плана по клиентам (для наполнения этой формы использовались входные данные из 1С, обработанные в Дедукторе).
Обучение, подготовка и запуск системы
Немало времени у нас отнял перенос информации в систему. Часто сотрудники просто не могли достаточно полно в письменной форме описать своих клиентов. Самые большие трудности возникли при заполнении опросника «портрет клиента».Так же много вопросов было по поводу поклиентных планов. Однако после плотной совместной работы и визитов к клиентам, сотрудники признавали, что цифры реальны. Дополнительным подспорьем в расширении ассортиментной линейки стали торговые представители. Их задача состояла в сборе актуальной информации об ассортименте клиентов и целевых презентациях товара.
Сам процесс обучению работе в системе не занял много времени - мы заранее разработали программу обучения менеджеров и FAQ по CRM.
С самого начала я обязал сотрудников пользоваться vtiger, и в дальнейшем пресекал любые попытки отказаться от ее использования. Сначала мы провели обучение, потом я показывал нюансы. А в дальнейшем установил жесткий стандарт на полноту и срок занесения информации. Правила работы по клиентам были просты – если фактическое значение не соответствовало плану более чем на 20%, и не было зафиксировано объективных причин в CRM, отгрузки менеджера не шли в его общий план.
Результаты
Главный результат - в 2011 году выручка выросла на 38%.«Опилки»:
- Была внедрена единая система, автоматизирующая бизнес-процессы продаж (ведение информации по клиентам, мониторинг выполнения плана продаж, автоматизация работы торговых представителей и т. д.).
- Стали прозрачны все бизнес-процессы продаж. Для работы на всем ЖЦ клиента (потенциальный, дискретный, лояльный) были разработаны критерии качественной работы. Система позволяла отследить, какие действия сотрудников приводят к результату, а какие нет.
- Клиенты перестали зависеть от менеджеров, в случае болезни конкретного человека его плановые контакты переходили к другому менеджеру. Система статистики позволила более равномерно распределить работу по менеджерам, их качество работы стало расти.
- Расписание, встроенное в систему не давали забыть о цели контакта. Его интеграция в профиль клиента позволяла обновить информацию о положении дел.
- Увеличилась частота заказов клиентов, выросла средняя сумма заказа.
- Уменьшение времени на поиск информации позволили менеджерам заняться продвижением приоритетных товаров/брендов, что привело к допродажам.
- Я избавился от необходимости сводить данные из 1с в отчетность в excel.
- Поставив временные ограничения на ввод информации (сотрудник должен отчитаться о результатах работ за неделю до 14:00 пятницы) я получил своевременный мониторинг работы за неделю и возможность оперативно обсудить с сотрудниками, что конкретно приводит нас к успеху.