Василий Зотков, директор по корпоративному развитию группы Астерос.
Ответственность за результат. Как вы оцениваете это качество в массе работ?
— Я считаю, что это одно из ключевых качеств для любого работодателя, для любого сотрудника. Ответственность за результат — это то, ради чего работает бизнес, без чего бизнес существовать не может. Если все работают ради процесса, то рано или поздно бизнес заканчивается. И с точки зрения работника, и с точки зрения компании ответственность за результат — это ключевой показатель того, насколько компания эффективна.
Как вы определяете — кто из сотрудников ответственен за результат, а кто — нет?
— Чтобы была какая-то ответственность, мы должны договориться о том результате, которого мы хотим достичь, а если этого не произошло, то дальше спрашивать с кого-то что-то невозможно. Ты не можешь спросить с сотрудника за то, о чем вы не договорились. Точнее, спросить можно, но это не совсем корректно по отношению к нему. Есть некий набор полномочий, которыми сотрудник должен обладать, чтобы этого результата быть в состоянии достичь. И при этом условии можно дальше говорить: если результат достигнут, то та ответственность, которую нес сотрудник, она себя реализовала.
«Кто это сделал?!» Как вы думаете, откуда у нас страх признания своих ошибок?
— Мне кажется, все наши страхи родом из детства. Большинство из нас росло в ситуации, когда если ты что-то сделал нехорошее, то тебе обязательно за это воздастся.
Причем воздастся не всегда справедливо, иногда уровень воздаяния неадекватен тому поступку, который ты совершил. Это потом перерастает в боязнь брать на себя ответственность за что-то, боязнь не соответствовать, боязнь не сделать того, что ты кому-то пообещал.
Если вы видите, что ваш сотрудник боится признать свою ошибку, как вы с этим боретесь и боретесь ли?
— Здесь вопрос: для чего это нужно, для чего сотрудник должен признать свою ошибку? Если цель в том, чтобы поругать его и сказать «больше так не делай», то со взрослыми людьми это работает плохо. Потому что любая негативная оценка деятельности она, скорее, демотивирует, чем мотивирует. Любой разговор про ошибки должен идти в плоскости положительной мотивации. То есть не цель наказать и сказать, что ты сделал плохо, а цель -спросить, что не хватило, чтобы сделал лучше. Когда ты подходишь к этому через развитие и возможность человеку помочь, это работает лучше на достижения.
Вы применяли это на практике? Насколько это результативно?
— На моей практике позитивная мотивация работает в разы лучше, чем негативная, потому что она долгосрочная.
Негативная мотивация работает в краткосрочном периоде, когда тебе нужно, условно говоря, сдать объект за две недели, и тогда тебе не важно, останутся после этого с тобой люди или нет. Ты выходишь на стройку и материшь всех направо и налево. И это работает, ты можешь добиться таким способом результата, но в краткосрочном периоде, понимая, что на новый объект ты с этими людьми можешь не пойти. Потому что если это долгосрочно, игра в долгую, когда это команда разработчиков, условно говоря, ключевого приложения части какого-нибудь бизнеса, и ты понимаешь, что эта команда этим продуктом занимается и она уникальна на рынке, то кричать на них и говорить, что вы ничего не понимаете, можно, но один раз. Далее просто команда снимется и уйдет. Потому что у людей высококвалифицированных и отвечающих за то, что они делают, мотивация долгосрочная, она как раз на достижение чего-то и на позитив.
Как не пугать менеджера обилием ответственности и строгостью? Как найти эту золотую середину?
— Здесь каждый руководитель самостоятельно определяет ту границу, за которую он готов идти или не идти с точки зрения ответственности. Потому что принятие ответственности — это всегда риск, и оценка риска — это ключевое качество менеджера при принятии решения. Уровень руководителя отличается тем, насколько большой риск он готов на себя принять, чтобы потом за него ответить.
Если менеджер не готов брать на себя ответственность и рисковать, ему вообще не стоит быть менеджером. Насколько вы согласны с этим высказыванием?
— Управления без ответственности не бывает, и с этой точки зрения любой руководитель не может управлять, если он не берет на себя ответственность.
Объем ответственности — это функция от наличия полномочий, наличия ресурсов и внутренней готовности человека, уверенности в своих силах и в том, что он может сделать. Безусловно, любой менеджер должен быть готов к тому, чтобы взять на себя ответственность.
Как объяснить менеджеру, почему он должен взять на себя ответственность ?
— В любом бизнесе, как уже говорилось ранее, результат без ответственности невозможен. Соответственно, если ты хочешь добиться результата, ты берешь на себя определенную ответственность. С любым руководителем разговор идет о простых вещах, о некоем результате, которого он должен добиться, или неких целях, которых он должен достичь. А, собственно, что ему за это будет, если он этого достигнет и если он этого не достигнет?
Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение: суперспециалисту, но ленивому и забывающему что-либо сделать, или специалисту так себе, но ответственному и трудолюбивому?
— Здесь у любого решения есть свои плюсы и минусы. Если выбирать первую опцию — суперпрофессионал, то к нему нужно подбирать команду, которая будет компенсировать те недостатки, которые у него есть. И тогда эта команда может быть эффективной.
А в ситуации, когда это невозможно сделать, я, соответственно, возьму человека трудолюбивого, и у меня тогда будет какая-то стабильность и ожидания с точки зрения результата. Потому что в любом управлении оценка рисков и понимание вероятности достижения какой-то цели крайне важны, чтобы этим процессом как-то управлять.
Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и продуманной системы контроля и ответственности за его результат?
— Вся наша производственная деятельность, по сути, является проектной, у нас достаточно эффективно налажена эта система. Есть процесс по тому, как мы входим в проекты, как мы организуем команду проектную на самых ранних стадиях, когда мы только начинаем продавать проект или вести с заказчиком дискуссию о том, что можно сделать.
Уже на этом этапе важно сформировать команду, которая будет отвечать за результат проекта, и договориться об оценке того, к чему мы должны прийти. Будь то сумма выручки, будь то качественные показатели по времени, по срокам и т. д. И как только мы об этом договорились, второй ключевой элемент этой системы — контроль. У нас есть специальный исполнительный комитет, на котором ведется мониторинг всех проектов, которые находятся у нас и в пресейле, и в реализации. И мониторится там экономика проектов, план, график исполнения по срокам и ключевые риски.
И вот когда все выстроено в целостную систему, которая позволяет в любой момент времени по любому из проектов понимать, где мы находимся, это и есть автоматизированная система, которая эти риски мониторит. То есть если мы закупаем оборудование, превышающее наш бюджет, загорается предупреждающий значок, предлагающий подумать, нужно нам это оборудование или стоит поискать аналоги. При наличии такой системы этим процессом можно эффективно управлять.
В госкомпаниях контроль обычно зашкаливает, за каждым контролем стоит фильтр. В частных же компаниях не всегда могут использовать такие системы. Как вы думаете, что об этом думает себестоимость контроля, стоит ли овчинка выделки?
— Это зависит от отрасли, в которой компания работает. В высокорисковых отраслях, на непрерывном производстве, безусловно, уровень контроля риска и мониторинга такого рода рисков должен быть повышенным. А если мы говорим про какой-то регулярный бизнес, IT-бизнес, поставочный или дистрибуция, то здесь должен быть умеренный уровень контроля. Как оценить его себестоимость, вопрос крайне тривиальный.
Здесь основной вопрос на кончиках пальцев — если какую-то часть времени сотрудники начинают тратить на оценку уровня контроля вместо того, чтобы заниматься производительной деятельностью, то это проявляется в конечных результатах работы.
В России топов обычно увольняют без огласки, между тем за рубежом случаются громкие истории. Какие из них вам вспоминаются, можно ли какие-то уроки из этого извлечь?
— Из мировой практики можно вспомнить увольнение Стива Джобса в 1985 году из Apple. Уроки сложно извлекать, потому что сор из избы выносится крайне в ограниченном объеме, и о реальных причинах увольнения говорить сложно.
Оценивать работу того или иного человека, не владея информацией, тоже дело неблагодарное.
Я на своей практике знал несколько случаев, когда увольняли топов по причинам, которые не сильно зависели от эффективности их работы, просто где-то это была политическая история, где-то нужно было прикрыть какие-то вещи, которые были сделаны руководителями до них.
Что важно с точки зрения увольнения топов — так это быть честным внутри компании для понимания тех, кто остается, почему это происходит.
Как распределять ответственность? На всю команду или на руководителя, и с кого в таком случае спрашивать результат?
— В моем понимании ответственность за команду все равно несет руководитель. Здесь все определяется областью, в которой эта команда работает. Если это более или менее формализованный процесс, который можно оценить с помощью промежуточных результатов и оценить вклад каждого участника команды в этот результат, тогда можно сделать систему, которая позволит распределить ответственность между участниками и поставить каждому цель.
Программисты не очень любят наказания. Ответственны ли они? Как стоит с ними работать, кто ответственен за результат?
— Программисты — это действительно нетривиальная категория, поскольку они люди творческие. При этом принцип действия ответственности такой же, как для всех работников.
Часто ли приходилось сталкиваться с тем, что они не выполняли свою работу в срок?
— Люди все разные, и есть два типа доминиру-ющей мотивации. Мотивация на избежание наказания и мотивация на достижение.
Правильно понять, какой из этих принципов доминирующий, — это ключ к успеху, чтобы добиваться от человека максимума. Кто-то будет стараться, чтобы не потерпеть фиаско, — для него это смерти подобно, и через вот эти тонкие механизмы внутренней мотивации можно процесс регулировать. Для кого-то важно, что его прилюдно похвалили, и это заряжает человека внутренней энергией, которая помогает достичь результатов.
Возьмете ли вы к себе работать человека, который когда-то напортачил?
— Зависит от того, в какой мере и что конкретно человек сделал не так. Я считаю, что каждый человек имеет право на ошибку, и это как раз задача руководителя — помогать сотруднику развиваться и делать меньше ошибок.
Если в целом с точки зрения личностных характеристик человек в состоянии добиваться нужных результатов, то я точно в команду его возьму.
Джим Рон говорил: «Если у вас в компании есть дурак, и вы его мотивируете, то вы получите мотивированного дурака». Насколько вы с этим согласны?
— В каких-то случаях это не так плохо. Не на всех позициях и не под каждую задачу нужно иметь человека семи пядей во лбу, иногда достаточно мотивированного дурака, который по инструкции выполняет возложенные на него обязанности.
Где интеллектуальная составляющая велика, где нужна самоорганизация, готовность предлагать нечто большее, чем просто выполнение формальных инструкций, там даже мотивированный дурак результата не даст.
Когда акционер берет на работу топа, который уже провалился в компании, начто он рассчитывает?
— Любой топ-руко-во-дитель — это человек, обладающий некими уникальными компетенциями и качествами, которые ему позволили добиться уровня топ-менеджера.
Крайне важно правильно встроить топ-ме-нед-жера, поставить его на правильную позицию, где его сильные качества будут востребованы в высшей мере. Потому что неуспех многих топов был связан с тем, что они были не на своей позиции, где их качества были востребованы недолжным образом либо они не встраивались просто в корпоративную культуру.
Есть люди, которые часто меняют место работы. Как вы к таким относитесь?
— С точки зрения топ-ме-нед-жера поменять 10 ком-па-ний за 10 лет это точно нехорошо, потому что только на вхождение в должность и акклиматизацию в новой компании у топа уходит от полугода до года. На свою производительность он выходит только после года работы. В моем понимании топ-менеджер, проработавший в компании менее трех лет, ничего показать в этой компании не может.
Здесь нужно обращать внимание на достижения, проектный опыт и общаться с теми коллегами, с которыми он взаимодействовал.
Основатель компании «Моторола» в 50 лет передал бразды правления своему сыну. Как вы думаете, как нужно воспитывать ответственность такого уровня в детях-сотрудниках?
— Любая ответственность воспитывается точно так же, как качается мускулатура. Через постепенное увеличение нагрузки человек становится в состоянии брать на себя большую ответственность. И когда у владельцев крупных компаний рождаются дети, их так же с детства начинают готовить к тому, что они когда-то будут заниматься семейным бизнесом. Они в этом растут, смотрят с малых лет, чем занимаются родители. И через вовлечение в решение каких-либо задач они понимают, как этот бизнес управляется, на каком уровне решения принимаются, и учатся отвечать за решение каких-то проблем.
А если мы говорим не о семейном бизнесе? У вас в компании есть сотрудник, в котором вы видите потенциал? Как вы его смотивируете на то, что он может занять высокий пост?
— Опять же проверяется через решение задач. Ты доверяешь человеку сделать что-то, сначала даешь задачу попроще — он тренируется, потом сложнее и сложнее. Через это как раз проверяется, какого уровня сложности задачи человек способен решать. Кто-то останавливается на уровне директора департамента, кто-то — на уровне начальника отдела, а кто-то в состоянии быть исполнительным директором или СЕО. Это зависит и от личностных качеств — насколько человек в состоянии коммуницировать и договариваться с людьми.
Есть мнение, что нужно давать человеку не ту задачу, которую он может выполнить, а чуть-чуть сложнее.
— Хороший способ стимулировать развитие сотрудника или руководителя — ставить задачу чуть более амбициозную, чем уровень, на котором он может ее решить.
Какие действия компании подрывают ответственность сотрудников?
— Непоследовательность . Когда компания непоследовательна в тех решениях, которые принимаются, и в их исполнении. Это создает ответную реакцию в виде готовности сотрудника отвечать за те или иные обещания, которые он дал по отношению к этой компании. Последовательность , как черта, может быть, честность. Это формирует некий уровень доверия, который служит базой для позитивной мотивации. Честность, справедливость , в том числе только справедливо принимаемые решения, только вознаграждения одного руководителя по отношению к другому воспринимаются как справедливые, это тоже может быть одним из факторов формирования ответственности.
В США есть такая практика разработки новых проектов, когда силами двух-трех независимых компаний создаются какие-то новшества. Ваше мнение о цене и издержках таких методов?
— Я считаю, что это хорошая практика, но она применима в крайне ограниченных объемах. Эта параллельная разработка оправдана, чтобы:
- не ошибиться;
- предложить рынку максимально востребованные опции и функциональность продукта.
Что важно знать и учитывать при такой системе?
— Здесь нужно дать максимальную широту возможностей командам с точки зрения конечного результата.
Система направлена на то, чтобы рассмотреть разные концепции, которые могут быть одна успешнее другой с точки зрения функциональной направленности на разные сегменты рынка.
Здесь важно каждую из команд правильно направить на поиск того сегмента, который может дать полную отдачу. Этим процессом нужно управлять, понимая, в каком направлении движется каждая команда, и координируя ее, направляя в нужное русло.
Как можно добиться того, чтобы читатели, каждую пятницу открывавшие очередной номер «Континента Сибирь», сказали «Вау!»? За счет чего можно сформировать команду единомышленников, которые будут «евангелистами» издания и его формата в дальнейшем? Об этом в интервью рассказала бывший шеф-редактор «КС» ВЛАДИСЛАВА АФАНАСЬЕВА, на сегодня занимающая позицию начальника пресс-службы Сибирского банка ПАО «Сбербанк».
- Что для вас сегодня «Континент Сибирь»?
Как бы банально ни звучало, это, конечно, «школа жизни», колоссальный опыт, который находит ежедневное применение и сегодня. Это огромный и очень интересный пласт моей жизни, когда каждый день появлялись новые знакомства, новая информация. В библиотеке Сбербанка сегодня много литературы по организации рабочего времени, работе в условиях многозадачности и дедлайна. И я ловлю себя на том, что как раз в «КС» я училась работать одновременно в нескольких направлениях и с большим объемом данных. В пору нашей работы в «КС» всё было новым и шло с приставкой new-.
Насколько я помню, у вас был опыт работы как в медиабизнесе, так и по другую сторону, в «Новосибирскнефтегазе». Что это вам дало с точки зрения опыта?
Я приходила в «КС» дважды. Первый раз в 1999 году, когда это еще был не «Континент Сибирь», а «Коммерсант Сибирь». Я сразу же заняла должность начальника отдела бизнеса и финансов. У меня, конечно, были контакты в финансовой среде, были свои инсайдерские источники, в 1999 году всё держалось на таких связях. Тем не менее, я совершенно не владела форматом «Коммерсанта», было очень сложно привыкнуть к жестким стандартам деловой прессы. Мне тогда очень помогла главный редактор Татьяна Мартьянова, у меня возникла какая-то профессиональная злость - не просто что-то сделать, а сделать это лучше, по-другому. У нас был очень интересный творческий отдел бизнеса и финансов, а также девиз «Ни дня без инноваций!». Мы постоянно старались придумать что-то новое. И это при том, что жёсткий формат «Коммерсанта» соблюдался неукоснительно. Для нас новыми были клиенты, спикеры, было делом чести «раскрутить на цитату» представителей высших эшелонов бизнеса или власти. Мы собирали общую базу, делали выводы, анализировали каждую ошибку, чтобы больше их у нас не повторялось. Мы старались встать на позицию своих читателей и клиентов, сделать так, чтобы каждый, кто открывал нашу газету в пятницу, сказал «Вау!» и захотел бы прочитать его через неделю снова. В общем, было очень интересно, но такая работа продолжалась два года. Именно тогда, кстати, я впервые погрузилась в тему управления персоналом: начала искать книги по этой тематике, интересоваться профильными семинарами. Мне хотелось не просто сформировать команду, а сделать её максимально «звёздной». Кстати, принцип, который сформулировала, использую до сих пор. В команде все должны быть взаимозаменяемы, но при этом у каждого должна быть своя звездная зона, в которой он чувствует себя лучше других. Тогда не будет ревности или обиды друг на друга. Мы все работаем вместе, на общую цель, но я знаю точно, что один автор может лучше раскрыть тему, к примеру, по нефтяному рынку, другой - по ритейлу, третий - по менеджменту. То есть у каждого должна быть своя зона ответственности, в которой он - пример для других.
Это были сумасшедшие годы. Была вера в то, что мы делаем всё правильно и лучше всех, но в какой-то момент я поняла, что одной веры мне недостаточно. Хотелось поработать в компании, где есть системные совещания, ставятся KPI, действует регулярный менеджмент. Поэтому я приняла для себя непростое решение уйти из журналистики. Так получилось, что я ушла из «КС» очень символично. Было принято решение, что мы отказываемся от франшизы «Коммерсанта» и будем делать свою газету. Мой последний рабочий день совпал со сдачей первого номера «Континента Сибирь». Я участвовала в выпуске первого номера, настроение было жуткое, потому что, во-первых, было всем тяжело и трудно, во-вторых, мы уже расставались. Я ушла на позицию советника генерального директора компании «Новосибирскнефтегаз». По сути, это была должность PR-директора в региональном подразделении компании «СИДАНКО» («Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания»). Затем «СИДАНКО», как известно, вошла в «ТНК-BP». В итоге, регулярного менеджмента я хлебнула более, чем достаточно. Приобрела уникальный опыт антикризисного PR. Всё было интересно, но совершенно по-другому.
Но однажды мне позвонил Вадим Кашафутдинов и сделал суперпредложение - запустить и возглавить региональный деловой журнал «Стратегии успеха». Я не могла упустить такой шанс, поэтому вернулась в объединенную редакцию группы изданий «Континента». Это был 2003 год и уже совсем другой «Континент».
- Что было самым сложным за время работы в «Континенте Сибирь»?
Любая возникающая задача была хотя и сложной, но интересной. И всегда находилось простое решение. У нас никогда не было ситуации, при которой тебя оставляли бы один на один с проблемой. Случались, конечно, ситуации, когда все переходили на повышенный тон, но в результате всё равно садились за круглый стол и находили решение. И если ты настаивал на своём варианте, то тебе говорили: «О’кей, на тебе ответственность, берись и делай». Такое право на личную ответственность за результат - это бесценное право на ошибку. Оно позволяет развивать себя, не бояться нестандартных решений и, самое главное, добиваться цели.
Какой материал во время того периода, когда вы работали в «Континенте Сибирь», был наиболее резонансным и запоминающимся?
У нас была такая шутка: чем больше звонков поступает в редакцию в пятницу с утра после выхода номера, тем он был удачнее. Классно, когда ты получаешь отклик на свою работу в течение нескольких часов. К чести команды «Континента Сибирь» скажу, что вся ответная реакция была прогнозируемой, то есть мы заведомо знали, кто нам позвонит и что именно скажет. Это говорит как раз о профессионализме команды. Да, мы позволяли себе провокации, но всё это были управляемые истории.
Что касается наиболее резонансных материалов, то я, наверное, могу сказать не про материалы, а про направления. Думаю, Стас Соколов (на сегодня ─ обозреватель в НГС) , будучи начальником отдела потребительского рынка «КС», фактически заложил в Новосибирске школу современной ресторанной критики. Он умудрялся писать про торговые сети, про рестораны, про бизнес торговых сетей настолько неформатно для сухого стиля деловой прессы, что, на мой взгляд, это можно считать одним из открытий. Также могу выделить журналистские расследования, которые проводили Дмитрий Тростников (на тот момент ─ руководитель отдела «Политика» газеты «Континент Сибирь», сегодня ─ директор по развитию ИД «Советская Сибирь») и Жанна Костина (на тот момент ─ корреспондент отдела «Политика» газеты «Континент Сибирь», сегодня ─ ведущий специалист департамента внешних коммуникаций макрорегионального филиала «Сибирь» компании «Ростелеком»). Даже не знаю, есть ли у нас в городе еще журналисты, которые обладали таким объемом инсайдерских источников, как Дима и Жанна. Сидишь иногда перед сдачей номера, в четверг, в одиннадцать вечера, смотришь материал и думаешь: «Ну, это же сумасшествие, это нельзя печатать на первой полосе! Эта сплетня не может быть правдой!». Материал выходит, становится «бомбой», и оказывается, что там всё - правда. Не менее резонансные тексты готовили и другие журналисты: Юлия Данилова, Наталья Барсукова, Михаил Кичанов. На самом деле, каждый, кто работал в «КС», мог выдать сенсацию. Ну, а бессменный фотокорреспондент Михаил Периков неожиданно доставал самый удачный кадр по теме.
В общем, нас читали, ругали и уважали. В редакцию заходили на чашку чая знаковые персоны региона. Первые лица власти, бизнеса, федеральных ведомств с удовольствием приходили на встречу с журналистами издания. Мы стремились стать инструментом влияния, поэтому выстраивали диалог с первыми лицами.
Как вы относитесь к сегодняшнему «Континенту Сибирь»? Просматривая выпуски, не возникает ли желание по старой памяти что-нибудь изменить, сделать иначе?
Я уже не чувствую себя частью этой истории, но мне становится обидно, если я слышу реплики, что «Континент Сибирь» якобы стал «не тем». Тут же задаю вопрос: «Как можно сравнивать «Континент Сибирь» в пору, когда люди стояли в очередь за газетой и не было управляемых пропагандистских СМИ, с тем, что есть сейчас?» Современные медиа работают в условиях заказа на определенные темы. Медийный рынок изменился, заработать на информационной конкуренции все сложнее, основной доход большинства изданий - не реклама, а гранты. К сожалению, существенно снизились доходы в профессии, уменьшились гонорары. Но я восторгаюсь журналистами, которые сегодня работают в СМИ. Люди сохраняют профессиональную честность, чувствуют ответственность за формирование общественного мнения.
- Каким вы видите «Континент Сибирь» в современном информационном пространстве?
Помню, давным-давно, когда ещё не у всех даже были мобильные телефоны, мы сидели и фантазировали, во что может превратиться наше издание в будущем. Вадим Кашафутдинов уже тогда говорил, что газетный формат должен трансформироваться. Мы не знали, как это сделать, придумывали так называемые «телеграммы на ходу». Речь шла о том, чтобы свежий номер газеты в обложке каждое утро попадал на стол наших VIP-читателей. Это всё было очень трудоёмко, затратно, но качественно. В эпоху digital вспоминать об этом смешно. Но в информационном пространстве необходимы качественные новости из Сибири, именно из «Континента Сибирь». Мне кажется, «Континент Сибирь» должен «омолодиться», преодолеть возрастной барьер «топ-менеджеров». Чем больше будет digital-формата, тем больше станет молодёжи среди читателей. При этом газетный формат всё равно должен остаться, как важный элемент интеллектуального делового стиля.
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram , чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Осознать, что у людей есть потребности, к удовлетворению которых они стремятся, это только полдела. Надо понять, что заставляет их хорошо работать. Для того чтобы сотрудник работал с максимальной отдачей, нужно создать ему оптимальные условия и быть уверенным в том, что он работает с удовольствием и понимает важность своего дела.
Добиться этого можно, научившись организовывать работу так, чтобы работник мог получать от нее максимум удовольствия.
Важность условий работы
Сотрудников, у которых нет мотивов для работы, часто считают ленивыми исходя из того, что ленивым обычно недостаточно стимулов. Это не всегда так. В большинстве случаев причиной неудовлетворенности бывает не сама работа, а условия, в которых она выполняется. Например, можно в один присест прочесть целый роман и заскучать через двадцать минут, читая учебник. Или считать управление сборочным конвейером с помощью кнопок скучным и утомительным занятием, но часами нажимать кнопки на игровых автоматах.
Источником скуки и отсутствия мотивации является не сама деятельность, а условия, в которых она осуществляется. Если человек не получает удовольствия от работы, она кажется ему скучной и бессмысленной.
Создание оптимальных условий для работы
Попросите людей объяснить, что им нравится и что не нравится в их работе, и вы убедитесь в следующем: то, что люди оценивают положительно, обычно никак не связано с тем, что оценивается ими отрицательно. Существуют внешние и внутренние факторы, от которых зависит уровень мотивации сотрудников. Например, людям нравится:
v делать то, что они хорошо умеют;
v достигать высоких результатов;
v знать, что их признают и ценят.
Эти внутренние факторы зависят от самого человека, от прикладываемых им усилий.
Обычно людям не нравится:
v политика и методы руководства компании;
v бюрократия;
v условия работы.
Перечисленные выше внешние факторы почти не регулируются работником. Более того, устранение этих факторов не всегда заставляет его работать лучше.
Мотивировать деятельность персонала можно только в том случае, когда сотрудники выполняют работу, которая им интересна и когда ничто не мешает им решать поставленную задачу.
Получение удовольствия от работы
Человек работает с полной отдачей, если гордится своей работой и получает от нее удовольствие. Удовлетворение приносит работа, которую:
v считают важной (если человек считает, что его работа важна и интересна, его легче стимулировать);
v выполняют с чувством ответственности за результат (если работник чувствует, что результат его работы зависит от прилагаемых им усилий, а не от действия внешних факторов, он будет гордиться ею и доказывать свое соответствие высоким стандартам);
v оценивают (если результат работы сотрудника регулярно оценивается, он чувствует себя более уверенно, что, в свою очередь, побуждает его работать лучше).
Рассмотрим подробнее перечисленные факторы: важность работы, ответственность за ее результаты и оценка работы. Это поможет нам определить, что надо делать, чтобы создать как можно больше комфортных условий для эффективной работы.
Важность работы
Чтобы сотрудники считали работу важной, она должна обладать определенными качествами.
v Разнообразность. Однообразная работа плохо влияет на человека. Человек прилагает усилия к своему занятию только в том случае, если оно связано с выполнением разнообразных действий и дает ему возможность развивать свои умения.
v Направленность на получение конкретного результата. Работник должен выполнять весь объем работы, а не ее часть. Если характер работы сотрудника этого не позволяет, он должен знать конечную цель, ради которой прилагает усилия. Тогда сотрудник сможет с гордостью сказать: «Это сделал я». Чувство удовлетворения возникает также тогда, когда человек видит материальное воплощение своего труда.
v Значимость конечного результата. При выполнении нужных и полезных для других людей дел человека охватывает чувство собственной значительности и важности.
Проанализируйте работу, которую выполняют ваши сотрудники, и побеседуйте с ними об этом. Только так можно выяснить, насколько разнообразны задачи, стоящие перед сотрудниками, и доставляет ли им удовольствие их выполнение. А у людей таким образом появится шанс сказать вам, пойдет ли на пользу общему делу изменение их обязанностей.
Ответственность за результат работы
Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия.
v Свобода действий. Обладая свободой действий в планировании и способе выполнения работы, сотрудник вырабатывает собственный подход к работе и с большей готовностью берет на себя ответственность за ее результат.
v Полномочия. Не всегда принимайте решения самостоятельно, пусть сотрудник сам отвечает за результат. Это позволит ему испытывать гордость за то, что он делает.
Очень важно предоставить персоналу возможность отвечать за свою работу. Когда сотрудник заинтересован в том, что делает, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат.
Мы пришли к выводу, что важно определить, на кого из служащих можно возложить ответственность и в чем она будет заключаться. Очень часто это дает потрясающий результат. Может выясниться, например, что ассистент, работающий строго с девяти утра и до шести вечера и не проявляющий большого интереса к работе, недоволен своими полномочиями и стремится к большему. Возложив на него ответственность за определенный участок работы, вы обяжете его работать продуктивнее.
Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.
Предоставление сотруднику полномочий, к которым он стремится, возложение на него большей ответственности служит мощным стимулом для деятельности. При этом сотрудники должны понимать, что ответственность дает им возможность развиваться, что руководство заинтересовано в их росте.
Чем больше условий вы создадите для того, чтобы работник чувствовал ответственность за результат своей работы, тем важнее будет для него результат и выше его готовность прилагать усилия в интересах дела.
Оценка работы
Очень важно, чтобы результат деятельности сотрудников постоянно оценивался.
v Установите четкие и доступные для понимания критерии оценки. В соответствии с этими нормами деятельность служащего могут оценивать и окружающие, и он сам.
v Регулярно оценивайте ход выполнения работы. Поэтапная оценка позволяет обсудить возникающие сложности и наметить пути достижения более высокого результата.
Когда сотрудники в конструктивной и доброжелательной форме получают оценку своей работы, у них появляется стимул работать лучше.
Вы будете делать это эффективно:
v если возьмете за правило регулярно общаться с сотрудниками;
v если будете обсуждать с ними выполнение должностных обязанностей, для того чтобы решить, с чем сотрудники справляются, а к чему нужно приложить больше усилий;
v если выясните, за решение каких задач работник готов взяться, а какие хотел бы передать другому сотруднику;
v если обдумаете, как осуществить это наилучшим образом;
v если воплотите в жизнь принятые решения и убедитесь в том, что изменения дали желаемые результаты;
v если будете критиковать конструктивно;
v если станете хвалить сотрудников, когда они того заслуживают.
Все это поможет служащим понять, какая работа требует больше усердия, и создаст стимул для поддержания высокой планки при выполнении той работы, с которой они справляются хорошо.
Делаем выводы
Очень важно сделать все возможное для создания оптимальных условий, в которых сотрудники могут получить стимул стремиться к новым свершениям.
Чтобы работа была в радость, сотрудники должны осознавать ее необходимость. Не менее важно осознание значимости своего труда в масштабах общего дела и возможность вносить в него как можно больший вклад.
Ответственность заставляет сотрудников контролировать свою деятельность и ощущать причастность к общему делу.
Зная свои сильные стороны, сотрудник старается сохранить высокий уровень качества работы и уделяет внимание тем ее аспектам, в которых не слишком силен.
Чем бо льшую значимость имеет работа, тем интереснее ее выполнять. Чем большая степень свободы при выполнении своих функций предоставляется сотруднику, тем выше его ответственность за результат работы. Чем точнее будет оценка труда работника, тем серьезнее он станет относиться к своей работе.
Все эти условия создают прочную базу для того, чтобы ваши подчиненные работали лучше и стремились к новым достижениям.
Спросите себя
Подумайте, какую работу выполняют ваши подчиненные, и дайте ответы на следующие вопросы.
^ Предоставлена ли персоналу возможность выполнять те обязанности, которые находятся под его непосредственным контролем?
^ Считают ли ваши подчиненные свою работу важной?
^ Достаточно ли разнообразны задачи, которые они выполняют?
^ Есть ли у них возможность осознать задачу в целом или хотя бы ее конечный результат?
^ Предоставлены ли вашим сотрудникам соответствующие полномочия?
^ Получают ли они оценку своей деятельности?
^ Принимаются ли конструктивные решения для устранения проблем в работе?
^ Все ли возможное делается для того, чтобы работа была подчиненным не в тягость, а в радость?
Все получится, если…
¦ знать, что вашим сотрудникам нравится в работе, и обсуждать с ними вопрос, как исправить то, что их не устраивает;
¦ быть уверенным в том, что они считают свою работу по-настоящему важной;
¦ дать сотрудникам возможность вносить как можно больший вклад в общее дело и возложить на них ответственность в той мере, к какой они к этому стремятся;
¦ регулярно давать оценку деятельности сотрудников;
¦ делать все возможное, чтобы создать условия для успешной работы.
Насколько важно и для кого, когда, почему... такое качество менеджера, как ответственность за результат ?
— Ответственность за результат — это часть корпоративной системы ценностей компании. И мы не рассматриваем ответственность как отдельное качество, необходимое только для менеджера. Мы считаем, что любой сотрудник на любом уровне должен быть ответственным за результат своего труда.
— Ответственность за результат является неотъемлемой частью одной из наших ценностей под названием «дух». Каждого кандидата мы оцениваем на предмет соответствия корпоративным ценностям: единство (принадлежность к команде, успешная работа в команде), дух (предпринимательство — достижения в профессиональной деятельности, результативность и ответственность за результат) и страсть (любовь к своей профессии, желание расти и развиваться, совершенствоваться). Важно, чтобы потенциальный сотрудник разделял эти ценности в равной степени.
При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как?
— На 100% понять по резюме, насколько ответственен человек, невозможно — это можно проверить только на деле. Но мы всегда задаем разнообразные вопросы кандидату, уточняем, проверяем. Среди вопросов: «Какие были достижения на предыдущих местах работы, личностные результаты?» Правильно поставленные вопросы позволяют определить, насколько человек ориентирован на результат, что ему важнее — процесс или результат.
Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?
— Зависит от позиции и от уровня ответственности, которую сотрудник будет нести на этой позиции. Ответственность — это одно из ключевых качеств, которое мы требуем. Мы ожидаем, что на своем месте каждый сотрудник ощущает ответственность как за свою собственную часть работы, так и за вклад в общее дело и цели компании. Президент и генеральный директор компании не устает повторять, что нужно проводить параллель между рабочими обязанностями и ответственностью. Рабочие обязанности у всех свои, у каждого своя функция, свой фронт работ, но ответственность за результат компании делится на всех, каждый вносит свой посильный вклад в общее дело.
Приведу простой пример: когда сотрудник идет по офису и видит непорядок в общей зоне — например, в кухонном уголке, — он не должен безучастно пройти мимо, а должен постараться устранить недочет самостоятельно или вызвать специалистов, но ни в коем случае не игнорировать и не искать виноватых, потому что каждый сотрудник отвечает за общий имидж компании. Этот посыл важно доносить до людей постоянно, во всех видах коммуникации.
«Мотивация без наказания не работает» — сказал один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?
— Вопрос наказания сотрудников поднимается крайне редко. Мы работаем в компании прямых продаж: все сотрудники трудятся для того, чтобы сделать предложения для консультантов и клиентов максимально привлекательными и создать все условия для продолжительного успешного партнерства. Вся система работы с консультантами построена прежде всего на мотивации от компании — от создания желания присоединиться к компании до поощрения высоких результатов. Соответственно, мы стараемся сотрудников мотивировать и ободрять, а не наказывать. Если грамотно мотивировать людей, заинтересовывать их в работе в компании, то они будут стараться, понимая, что вносят свой вклад в общее дело. А если им ваша система ценностей не близка, им не хочется на подсознательном уровне выполнять свою работу качественно, с энтузиазмом, с энергией, то нужно их не наказывать, а планомерно с ними работать.
Как объяснять сотруднику именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?
— Одними словами в данном случае не обойдешься. Некоторое время назад мы пришли к выводу, что ценности, стратегия, долгосрочные цели и краткосрочные планы нужно оцифровывать, чтобы донести до каждого сотрудника на понятном и доступном ему уровне. С этой целью несколько лет назад была разработана система интегрированной оценки и развития персонала (IРM). Эта система не нова. Она была разработана для международных корпораций много лет назад, а наши специалисты адаптировали ее под нужды и особенности нашей компании. У компании есть высокая конечная цель (миссия), которая трансформируется в долгосрочную стратегию, затем в краткосрочную стратегию. А после — в конкретные тактические краткосрочные задачи для каждого региона, филиала, отдела, подразделения. И в конечном итоге для каждого индивидуального сотрудника.
Каким образом это осуществляется? Каждая команда составляет цели на год. Процесс каскадируется до самого нижнего уровня в структуре компании, в нашем случае это складские и операционные сотрудники. Потом каждый сотрудник, опираясь на установленные командные цели, составляет свои, индивидуальные. Все цели различаются, и их уровень варьируется в зависимости от сферы деятельности и уровня ответственности сотрудника, но каждый видит, каких целей команда должна добиться в течение года, и конкретно со своим менеджером устанавливает индивидуальные цели, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей.
В беседе с кандидатами мы рассказываем о микроклимате в компании, о специфике командной работы. Один из наших слоганов — «Один «Орифлэйм» — одна команда». Надо постоянно говорить о том, что бизнес — командный: все процессы очень плотно завязаны друг на друга, что мы не работаем поодиночке, а культивируем предпринимательский дух, взаимовыручку и взаимопомощь. Мы не культивируем конкуренцию и борьбу между сотрудниками: в нашей компании сотрудники не ходят по головам, не переступают через коллег для достижения своих собственных целей, палки в колеса друг другу не вставляют. Работа в команде налажена более эффективно, когда успех общий и неудачи общие, когда каждый вносит свой вклад в общее дело.
Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?
— Финальный результат и ответственность за него лежит на всей команде. Руководитель несет формальную ответственность за деятельность своей команды и отчитывается перед вышестоящим руководством по результатам своей деятельности и команды в целом. Но в нашей системе ценностей мы не ищем крайних, не ставим вопрос «Кто виноват?». Скорее, мы ставим вопрос «Что делать?». Не ошибается тот, кто ничего не делает. Если произошла какая-то ошибка, сбой в работе, мы не акцентируемся на разборках, чья это вина: мы смотрим вперед, стараемся быть конструктивными, спрашиваем себя и команду, что нужно сделать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию и не допускать подобных ошибок впредь. Мы не устаем повторять, что любой результат — это плод командной работы, будь то успех либо промах.
Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?
— В компании прямых продаж наша целевая аудитория — это наши консультанты. Они не являются сотрудниками компании, но именно они двигают наш бизнес и приносят нам прибыть. Поэтому наша функциональность построена на работе с консультантами. У нас есть план успеха для них: он очень подробный, четкий, там все расписано — что нужно делать и что за это можно получить, как расти, как развиваться в компании. Одной из неотъемлемых частей нашего плана успеха являются мотивационные мероприятия и конференции для топовых консультантов. То есть на определенном уровне топовые консультанты имеют право на различные поездки, мероприятия, организованные компанией. Каждое мероприятие — это отдельный проект, в котором есть совершенно четкие задачи, план действия, команда, которая выполняет тот или иной объем работы в конкретные сроки. У каждого сотрудника этой команды четко прописаны обязанности. Этот механизм должен работать как часы, иначе мероприятие не будет успешным.
Подобные мероприятия — это очевидный показатель того, как слаженно команда работает, когда успех зависит от каждого, и насколько важно каждому звену в цепочке выполнить свою задачу, даже если это звено мало и не кажется очень важным.
Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда овчинка не стоит выделки.
— Если каждая команда состоит из ответственных сотрудников, болеющих за командный результат и за собственный вклад в общее дело, то такие люди, как правило, не нуждаются в строгих контролерах. Мы не практикуем такого строгого дядю, который «придет и всех отшлепает, если вы не будете работать». Мы развиваем в сотрудниках чувство ответственности за свое дело, за свой результат, чувство самодисциплины. Осознание собственной значимости и ответственности за вклад в общее дело — лучший контролер для каждого сотрудника.
Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?
— Мы открыты для всех и каждого, в том числе и для бывших сотрудников. У нас неоднократно бывали случаи, когда сотрудники уходили, причем по собственной воле, а потом возвращались с просьбами взять их обратно на работу. Мы с радостью принимаем таких людей обратно, если есть такая возможность, если открыта вакансия. Мы считаем, что это показатель лояльности к компании, комплимент, когда человек, возможно, уходя на более привлекательные условия, возвращается по разным причинам — в частности, потому что ему не хватало особой атмосферы «Орифлэйм» у нового работодателя. Если сотрудник, который был не очень успешен, хочет вернуться, мы не скажем ему категорическое «нет», а проанализируем предыдущий опыт, вернемся к ситуации, в которой он оказался, к причинам, по которым мы с ним расстались. Мы общаемся с теми, кто ранее работал с этим сотрудником, консультируемся, смотрим на его работу в целом. И только после сбора всей информации и ее анализа руководство принимает решение, дадим мы человеку второй шанс или нет. Часто такой шанс человек получает. Есть такие истории успеха, когда сотрудники, получив второй шанс, отрабатывали на все 100%. Опять-таки это показатели лояльности к сотрудникам и сотрудников. Такие истории создают свой микроклимат. Таким образом появляются истории успеха, карьерные истории, которыми мы потом с удовольствием делимся с коллегами, партнерами, родственниками, друзьями.
Приведу пример на эту тему. Человек пришел к нам в компанию на начальную позицию много лет назад, проработал порядка 10 лет, сделал неплохую карьеру, почувствовал себя самостоятельным и решил открыть собственный бизнес. Он ушел из компании, открыл свой бизнес и года четыре вел его достаточно успешно. Но в какой-то момент он заскучал по корпоративным мероприятиям, по работе с консультантами, драйву, энергии. Он продал свой бизнес и готов был вернуться в компанию на любую позицию, чтобы снова окунуться в эту среду, атмосферу. Его приняли туда, где была вакансия, подходящая его опыту и компетенциям, и вот уже несколько лет сотрудник успешно трудится на менеджерской позиции «по второму кругу».
Внедрение культуры ответственного подхода к работе основывается на 6 нижеописанных принципах.
Их сочетание необходимо для формирования практического понимания ответственности, полной реализации преобразующего потенциала этого понятия и получения результатов от него с точки зрения бизнеса.
- Ответственность — это личное обещание . Ответственность — это обещание и обязанность дать конкретные оговоренные результаты. Ответственность, как мы ее определяем, относится не к абстрактной работе отделов, рабочих групп или целых компаний. Ответственность относится к конкретному человеку и представляет собой его личное обещание добиться согласованного результата.
Ответственность за результат означает, что просто действий недостаточно . Каждый в компании, от генерального директора до уборщицы, отвечает за совершение каких-то действий и достижение соответствующего набора результатов. Умение различать одно от другого требует изменения традиционного образа мышления. Это изменение должно быть построено на осознании того, зачем мы делаем то, чем мы заняты сейчас, и на чем мы должны концентрироваться на самом деле.
Ответственность за результаты требует свободы в принятии решений . Если вам не разрешают самостоятельно думать, если вас заставляют во что бы то ни стало следовать правилам, то вы можете отвечать только за выполнение набора действий. Вы не можете нести ответственность за их результаты.
Ответственность не может быть общей или условной . Никто из людей, находящихся в компании на одном и том же уровне, не должен иметь одинаковых зон ответственности. Правильное разделение этих зон может оказаться сложным, но именно оно рождает четкость.
Ответственность за компанию — дело каждого . Первым долгом каждого сотрудника должны быть действия в интересах компании, даже если это противоречит личным или функциональным приоритетам. Самые успешные компании ожидают от каждого сотрудника участия в достижении целей компании.
Ответственность не имеет смысла без последствий . При обсуждении ответственности, необходимо не забывать о последствиях. Согласованные последствия, важные для конкретного сотрудника, — важный элемент справедливых соглашений об ответственности. Это важный шаг в построении взаимовыгодных отношений сотрудника и работодателя.
Вывод
Внедрение культуры ответственности снимает тенденцию к оправданиям и перекладыванию вины. Когда сотрудники дают четкие и понятные обещания касательно своей работы, вся компания станет более управляемой и сможет достичь конкретных измеримых результатов.