Принцип № 3. Чемпиону нужны не просто навыки торгового представителя, а организационные возможности

Многие компании предполагают, что переход к чемпионской модели продаж – это вопрос улучшения навыков конкретных сотрудников. Но чтобы модель действительно работала, этого недостаточно. Эта книга так же прочно связана с построением организационных возможностей, как и с развитием личностных навыков.
Развитие способности обучать, которую мы обсудим более подробно в следующих главах, – это не тот навык, который вашим торговым представителям стоит осваивать самостоятельно. Да, некоторые из уже присутствующих в вашей команде Чемпионов действительно способны сделать это сами. Но компанию, которая оставляет содержание обучения на усмотрение своих торговых представителей, ожидает неспокойное будущее, ведь продавцы станут обещать клиентам решение их бизнес-проблем, многие из которых ваша компания просто неспособна обеспечить.
Чтобы обучать, конечно, необходим определенный навык, но содержание обучения должно повторяться и варьироваться, а значит, должно создаваться компанией (в большинстве случаев это задача отдела маркетинга).
То же можно сказать и об аспектах, относящихся к способности адаптировать. Хоть торговый представитель и обязан четко и ясно формулировать информацию для обучения конкретных лиц в компании клиента, на компании лежит огромная ответственность за адаптацию этой информации. Прежде всего компании могут подключить свои активы в виде знаний и исследований для того, чтобы помочь растущим Чемпионам лучше адаптировать свои презентационные сообщения в соответствии с особенностями отрасли и контекстом каждого клиента. Кроме того, компания несет ответственность за определение того, каким участникам продажи какая обучающая формулировка подойдет лучше. Формулировка «на любой размер» вряд ли подойдет большинству продавцов, разве что тем, кто реализует товары одного вида и общается с однородной массой клиентов. Хотя стоит отметить, что на этом уровне сегментация участников со стороны клиента – это в равной мере и организационная способность, и личностный навык.
Если способность адаптировать является и индивидуальной, и организационной, то единственный компонент чемпионской модели, который можно с уверенностью назвать в значительной степени индивидуальным навыком, – это умение брать контроль в свои руки. Вот где развитие навыков торговых представителей приносит серьезные результаты, и в главе 7 мы объясним, как можно стимулировать такое поведение. Тем не менее стоит заметить, что и здесь компания играет определенную роль. Продавцам-чемпионам, вооруженным месседжем, подготовленным их компанией, будет намного проще взять в свои руки контроль над диалогом с клиентом. Недавнее исследование SEC показало, что компания играет огромную роль, когда речь идет об обучении торговых представителей определять нужных участников сделки со стороны клиента и правильно выстраивать с ними отношения.

Принцип № 4. Воспитание Чемпионов в команде продаж – это долгий путь, а не краткая прогулка

Большая ошибка, которую мы часто наблюдаем в компаниях, пытающихся воспитать Чемпионов, – предположение, что изменения произойдут мгновенно. Движение к чемпионской модели – это изменение торговой системы, и те, кто опробовал модель первым, подтверждают, что на правильное осуществление этой трансформации нужно время. И это тяжелая работа – в частности, потому, что чемпионская модель требует изменений, касающихся как организационных возможностей, так и поведения торговых представителей.
Если проводить чемпионские тренинги для сотрудников, стимулируя рядовых менеджеров к правильному поведению и освоению новых навыков, можно добиться небольшого всплеска продуктивности. Но увеличение продуктивности будет далеко не таким, каким оно могло бы быть при правильной организации процесса, и, скорее всего, рост быстро сойдет на нет. Тренинг вскоре просто будет забыт большинством сотрудников.
Многие компании подтверждают тот факт, что движение к чемпионской модели продаж – долгий путь. Те, кто его преодолел, говорят о годах, а не о месяцах и неделях. Безусловно, много усилий придется затратить на то, чтобы ваша команда руководителей приняла новую модель. Чемпионская модель – это не одноразовое обновление программного обеспечения, а новая операционная система для торговой компании. И она определенно не подойдет тем, кто хочет быстрой победы.

Работает ли чемпионская модель продаж?

Вскоре после того, как мы обнародовали выводы, сделанные по результатам проведенного нами исследования, принимавшие в нем участие руководители отделов продаж стали рассказывать нам о том, как их торговые представители начали применять на практике принципы чемпионской модели продаж в общении с клиентами – и часто добиваться незаурядных результатов. Давайте рассмотрим несколько примеров, чтобы разобраться, как эта модель выглядит при правильном внедрении.

Обучение = изменения

Что по-настоящему отличает Чемпионов от других продавцов, так это способность научить клиентов чему-то новому и ценному. Наше исследование лояльности клиентов (мы подробно рассмотрим его в следующей главе) показало, что именно такое поведение позволяет надолго удержать клиентов.
Обучение заключается в том, чтобы предложить клиентам уникальные перспективы, касающиеся их бизнеса, описав их с такой страстью и точностью, чтобы клиент не мог не включиться в диалог. Перспективы, которые мы имеем в виду, касаются не ваших продуктов или решений, а того, как ваш клиент может успешнее конкурировать в своей нише. Это идеи, которые он может использовать, чтобы избавиться от лишних операционных затрат, выйти на новый рынок или сократить риски.
Чтобы показать, как этот обучающий подход работает на практике, приведем несколько примеров. Первый пример описывает случай одного из участников нашего исследования – сотрудника компании, производящей офисную мебель. Он рассказал нам об одном из торговых представителей, попытавшемся наладить отношения с перспективным клиентом. Клиент только что построил новое здание для офиса и, чтобы обставить его мебелью, выбрал в качестве поставщика конкурента нашего участника – с ним самим, похоже, просто не хотели иметь дела. Однако вновь нанятый на работу героем нашего рассказа торговый представитель все же чувствовал, что существует возможность заключить сделку до того, как клиент окончательно договорится с конкурентом. После нескольких настойчивых попыток ему удалось договориться о встрече с руководителем компании-клиента.
Одним из ключевых приоритетов этой компании было создание общего пространства, где сотрудники могли бы эффективно взаимодействовать друг с другом. Глядя на проект, наш герой сказал: «У нас, кстати, есть надежные данные, в соответствии с которыми эффективное сотрудничество невозможно в группах, состоящих более чем из восьми человек. Оно возможно в парах, тройках, но как только число участников становится больше семи, группа перестает быть продуктивной. Вы, скорее всего, строите конференц-залы неподходящего размера».
«Это очень полезная информация, – ответил клиент, – но конференц-залы уже построены. Что мы можем сделать?»
Используя знание продукта, торговый представитель объяснил, как можно установить перегородки в каждом конференц-зале, создав таким образом несколько отдельных помещений, каждое из которых будет вмещать группы из трех-четырех человек. Затем он рассказал о продукте, который предлагает его компания и который мог бы способствовать развитию сотрудничества внутри компании-клиента. Он рассказал клиенту о проблеме, о существовании которой тот даже не подозревал, высказал идею, вызвал интерес и в итоге изменил ситуацию в свою пользу.
Другой пример относится к международной фармацевтической компании Х. Любой, кто знаком с этой индустрией, знает, в какой гонке в течение последних четырех лет вынуждены участвовать крупнейшие игроки этой области – торговых представителей слишком много, а врачей, с которыми они пытаются встретиться и наладить сотрудничество, слишком мало. Находясь в столь напряженной среде, компания Х поставила себе цель пробиться вперед и стать тем поставщиком, с которым врачи предпочли бы сотрудничать. Компания провела исследование, которое показало, что в глазах клиента все поставщики неотличимы друг от друга.
Чтобы выделиться на фоне других, компания Х дала в руки своим торговым представителям инструменты, при помощи которых они могли донести до врачей новые идеи – не о продуктах, которые они продавали, а о том, как врачи могут усовершенствовать свои профессиональные навыки. О чем идет речь? Опираясь на обширные знания, накопленные компанией в области лечения болезней, маркетинговая команда разработала серию «визитов к пациентам», содержавших информацию, которой торговые представители могли бы делиться с врачами. Эти «визиты» описывали полную картину заболевания – от появления первых симптомов и хода лечения до контроля состояния пациента после выздоровления.
Для врача возможность узнать о течении болезни все до мельчайших подробностей может стать настоящим откровением. Например, представьте, что известно, что пациент испытывает в среднем два с половиной обострения в год, и зачастую это требует срочного посещения больницы. При этом семейный врач, у которого этот пациент наблюдается, может так никогда и не узнать о том, что между визитами к нему возникают подобные обострения. В итоге врач лечит пациента, полагая, что болезнь протекает в более легкой форме, чем это есть на самом деле. Как только врач получает новую информацию, он может изменить лечение пациента таким образом, чтобы избежать обострений или значительно смягчить их течение, что заметно повышает качество работы врача в глазах пациента. Врачи очень ценят такие сведения, и они действительно помогли продавцу установить со своими клиентами контакт, ранее недоступный.
И последний пример. Сегодня ведется много разговоров о том, как торговые представители могут «перевыполнить план» и превзойти ожидания, заложенные в заявке на коммерческое предложение. История, о которой мы рассказываем ниже, – наглядная иллюстрация, как эффективно использовать обучение не только для того, чтобы превзойти ожидания, но и преобразовать заявку с пользой для клиента.
Герой нашей истории – компания, предоставляющая услуги по управлению корпоративными льготами. Один из ее давних клиентов внезапно сообщил, что он хотел бы сократить расходы, и поэтому решил объявить конкурс среди компаний, оказывающих данные услуги. Наш герой был расстроен, что его пытаются втянуть в ценовую войну, и ответил, что он не заинтересован в партнерстве, основанном на цене, и при всем уважении отказывается участвовать в конкурсе. При этом он сделал совершенно уникальный шаг: заявил, что, поскольку в конкурсе его компания участвовать не будет, но при этом очень ценит долгосрочные отношения с клиентом, он будет счастлив помочь разработать заявку на коммерческое предложение таким образом, чтобы клиент гарантированно получил от следующего продавца то, что ему необходимо.
Клиент был настолько рад предложенному бесплатному консалтингу, что пригласил нашего героя к себе в офис, и они провели вместе несколько часов, придумывая, что включить в заявку на коммерческое предложение. В ходе обсуждения давались рекомендации, в том числе: «Если кто-то скажет вам о трех следующих вещах, он неправ, и вот почему»; «Если кто-то заявит, что вам необходимы следующие четыре вещи, то это не так, и вот почему»; «Что бы ни случилось, удостоверьтесь, что ваше конкурсное предложение будет включать в себя следующие два пункта, и вот почему»; «Если какая-нибудь компания заявит, что эти два пункта вам не нужны, это не так, и вот почему. Вас просто хотят заставить купить то, что им нужно продать, но вам нужно настаивать на этих двух ключевых пунктах, и вот почему».
Клиент нашел эти рекомендации поразительно ценными, потому что ему все это и в голову бы не пришло. Когда заявка на коммерческое предложение была разработана, команда нашего героя взглянула на нее и сказала: «О’кей, раз это и есть ваша заявка, то мы бы хотели принять участие в конкурсе, поскольку вы описываете именно то партнерство, в котором мы заинтересованы».
Этот пример иллюстрирует, почему обучающий подход настолько хорошо работает. То, чему обучал клиента торговый представитель, привязано к уникальным возможностям его компании. Способность торгового представителя высказывать такого рода идеи, возможно, самое мощное оружие в арсенале Чемпиона и самый сильный фактор, определяющий лояльность клиентов в бизнесе B2B. В главах 4 и 5 мы поговорим об этом подробнее.

Адаптация предложений

Обучение является определяющим качеством Чемпиона, а способность адаптировать предложение для разных покупателей – а также для разных лиц в компании клиента – это то, что находит отклик в душе клиента и привязывает его к вашей компании.
Адаптация основывается на знании специфических приоритетов бизнеса, в котором работает собеседник торгового представителя. Речь идет о конкретных параметрах, наиболее ценных именно для этого клиента, а также о результатах, к которым он стремится, и различных экономических факторах, сильнее всего влияющих на эти результаты.
Если продавец-Чемпион сидит напротив руководителя маркетингового отдела, он понимает, как сформулировать свое предложение таким образом, чтобы оно вызвало резонанс с приоритетами клиента. Если он затем встретится с руководителем производства, то найдет правильные слова, чтобы преобразовать свое сообщение. Но это вопрос не просто деловой хватки, а сообразительности – способности торгового представителя адаптировать свой рассказ к бизнес-среде конкретного участника. Что именно волнует клиента? Как измеряется его продуктивность? Как сказанное вписывается именно в эту компанию?
В качестве примера, демонстрирующего силу эффективной адаптации, можно привести случай одного из участников нашего исследования – сотрудника компании, предлагающей бизнес-услуги. Два торговых представителя работали с одним клиентом около шести месяцев, устанавливая контакт с руководством компании и одновременно разрабатывая полномасштабную презентацию для СЕО и высшего менеджмента. Торговые представители уделяли внимание тому, в чем, как им казалось, клиент более всего нуждался. Это было аутсорсинговое решение, призванное обеспечить существенную экономию.
Но всего за неделю до того, как презентация должна была быть представлена СЕО и высшему руководству компании-клиента, торговые представители пришли на ежегодную встречу, посвященную продажам в своей компании, на которой обсуждалось развитие чемпионских навыков в отделе продаж. Когда речь зашла об адаптации, торговые представители поняли, что они недостаточно полно изучили личную мотивацию и бизнес-цели руководства компании-клиента, а значит, рисковали провести презентацию далеко не наилучшим образом.
Тогда торговые представители незамедлительно организовали встречу с несколькими ключевыми сотрудниками компании-клиента, чтобы узнать личные цели и задачи СЕО и понять, могут ли они предложить какую-то идею, которая покажется привлекательной именно ему. То, что они узнали на встрече, оказалось бесценно. Они выяснили, что СЕО чрезвычайно заинтересован в уровне клиентской удовлетворенности, о которой он как раз недавно получил данные. Также они выяснили, что СЕО – фанат современных технологий.
Вместо того чтобы идти на встречу с предложением о снижении затрат, они сместили акценты и сосредоточились на том, как предлагаемое ими решение не только поможет сэкономить средства, но и улучшит показатели клиентской удовлетворенности, а также при помощи новых технологий уменьшит время, затрачиваемое на решение проблем. Более того, предложенная ими технология позволяла всем, от главы компании до менеджеров, в режиме реального времени видеть процесс обслуживания клиентов.
СЕО компании-клиента с самого начала презентации проникся любопытством и внимательно прослушал ее до конца. Встреча, которая обещала стать стандартным обсуждением предложения продавца, неожиданно превратилась в обсуждение одного из наиболее интересных для СЕО вопросов. В конце презентации он поблагодарил торговых представителей за то, что они показали бизнес-проблему в новом свете и продемонстрировали возможности, о которых он даже не подозревал. В то время как конкуренты действовали, руководствуясь стандартным предложением, герои нашего примера выиграли благодаря адаптации своего презентационного сообщения в соответствии с наиболее важной для СЕО темой. В наше время согласие как никогда важно для заключения сделки, поэтому неудивительно, что побеждает тот продавец, который способен эффективно адаптировать свое предложение для широкого круга участников. Эту тему мы рассмотрим подробнее в главе 6.

Контроль над продажей

Наконец, характеристика, которая отличает продавцов-Чемпионов, – это их способность решительно брать в свои руки контроль над продажей. Прежде чем мы рассмотрим этот пункт более подробно, важно отметить, что решительность – это не то же самое, что агрессивность или, еще хуже, назойливость или жесткость. Решительность – это готовность и способность продавца настоять на своем в те моменты, когда клиент пытается отступить.
Решительность Чемпиона может проявляться в двух формах. Во-первых, Чемпионы способны брать в свои руки контроль над обсуждением ценообразования и прочих денежных вопросов. Продавец-Чемпион не постесняется поднять вопрос о 10%-ной скидке, но приведет разговор к общему решению – стремясь к согласию в вопросе ценности, а не цены. Во-вторых, Чемпионы способны бросать вызов клиенту и оказывать давление на принятие решений – и то и другое помогает быстрее принять решение, а также преодолеть ту самую «инерцию нерешительности», из-за которой итог сделки часто оказывается неопределенным.
По существу, если ключ к успеху продавца-Чемпиона заключается в обучении клиента (то есть в изменении его мнения), то Чемпиону нужно быть готовым к активной вовлеченности в процесс. Невозможно быть хорошим учителем, если вы не оказываете определенное давление на своих учеников; точно так же невозможно быть эффективным Чемпионом, если вы не намерены оказывать давление на своих клиентов. Сегодня, когда клиенты стремятся избегать рисков, этот подход становится все более важным. Любопытный факт: директора по продажам часто жалуются, что, когда дело касается продажи, продавцы-середнячки не могут покинуть свою зону комфорта, но еще большей проблемой является то, что клиенты часто неспособны покинуть свою зону комфорта, когда дело касается покупки. А Чемпион выводит клиентов из зоны комфорта, показывая им другие возможности. Ключ к успеху, конечно, в том, чтобы сделать это дипломатично, с должной эмпатией и контролем.
Вот как это объяснил участник нашего исследования, бывший директор по продажам одного из мировых гигантов химической индустрии: «На практике решительный захват контроля может принимать много форм. По сути он означает, что профессиональный продавец берет на себя лидирующую роль в общении с поставщиком, планируя итог этого общения». Несмотря на то что набор инструментов для захвата контроля огромен и довольно сложен, есть много простых способов, которые можно с успехом использовать.
«Обсуждение цены – как ее повышения, так и понижения – это участок, способность контролировать который чрезвычайно важна для профессионального продавца, – говорит наш собеседник. – Когда в разговоре поднимается вопрос цены, торговый представитель может использовать действенную технику: перевести беседу с обсуждения цены на обсуждение ценности. Ценность предложения – отличная отправная точка для диалога. Попробуйте предложить клиенту расположить элементы предложения в порядке важности. Это иногда дает возможность увидеть предложение в новом свете, что полезно всем, кому важна ценность, – как продавцам, так и клиентам».
Наш собеседник рассказал историю одного из своих торговых представителей, которому необходимо было сообщить давнему клиенту о повышении цены – не только значительном, но и не соответствующем экономической ситуации. Никто из прочих поставщиков не повышал стоимость, но в этой компании сырье подорожало настолько, что других вариантов не было.
Торговый представитель вспомнил, что несколько лет назад его клиент попросил, чтобы компания заменила обычную упаковку продукта на более дорогую и нестандартную. Стоимость упаковки с течением времени существенно снизила прибыльность продукта для поставщика. В ходе разговора о повышении цены торговый представитель попросил клиента выстроить в порядке приоритетности все составляющие своего предложения. Дорогая упаковка в первую тройку не попала. В результате стороны договорились о переходе на стандартную упаковку и более низкой, чем предполагалось, цене. Замена упаковки способствовала повышению прибыльности больше, чем возможное повышение цены. «Это был отличный результат, – сказал наш собеседник. – С помощью относительно простого решения продавец взял в свои руки контроль над обсуждением цены, а в итоге выиграли обе стороны».

Дорожная карта следующих глав книги

4. Обучение = изменения (часть 1): почему ваши идеи важны

В течение последних пятнадцати лет большая часть профильных тренингов основывалась на следующем принципе: кратчайший путь к успешной продаже лежит через глубокое понимание потребностей клиента. Соответственно, если вы собираетесь продавать «решения», то вам сначала требуется обнаружить самые чувствительные места вашего клиента, а затем установить тесную связь между тем, из-за чего он не спит по ночам, и тем, что вы стремитесь продать.
Так что неудивительно, что руководители отделов продаж потратили миллионы долларов и бесконечное количество часов, чтобы научить торговых представителей задавать правильные вопросы. Много вопросов. Наводящие вопросы. Финансовые вопросы. Гипотетические вопросы. Открытые вопросы. Закрытые вопросы. Вопросы, разработанные для того, чтобы как можно точнее выяснить у клиента «три главные стратегические цели на следующий год», «две вещи, которые нужно привести в порядок в этом квартале» или – что еще лучше – его «горящие проблемы».
Идея такова: если мы будем достаточно долго копать, вскрывая слой за слоем, то в конце концов достигнем нужной точки. И клиенты будут настолько откровенно говорить о том, что им на самом деле нужно, что мы сможем составить в высшей степени целевое коммерческое предложение, воплощающее идеальное «решение» проблемы клиента. Решение, настолько безупречно соответствующее его потребностям, что у него не будет другого выбора, кроме как купить его – неважно по какой цене.
На бумаге все звучит отлично, но у этого подхода есть один серьезный недостаток: сегодня он работает далеко не так эффективно, как раньше. Он уже не оправдывает огромных инвестиций в обучение торговых представителей навыкам добывания информации. И причина не только в том, что совершенствовать способность задавать правильные вопросы чрезвычайно сложно – особенно если речь идет о продавцах-середнячках. Причина еще и в том (и это намного важнее), что данный подход основан на глубоко ошибочном предположении, согласно которому клиенты знают , чего они хотят. А потребности клиента только того и ждут, чтобы их раскрыли благодаря искусному мастерству переговоров.
А что если клиентам на самом деле неизвестно, что им нужно? Что если величайшая потребность клиента – как это ни парадоксально – заключается в том, чтобы выяснить , что именно ему нужно?
Если так оно и есть, то вместо того, чтобы спрашивать клиентов о том, что им нужно, не лучше было бы сказать , что им нужно? И Чемпионы делают именно это. Если разобраться, Чемпионы не столько первоклассные исследователи, сколько первоклассные учителя. Они выигрывают не потому, что понимают потребности клиента так же хорошо, как он сам, а потому, что они знают об этих потребностях лучше, чем знает о них сам клиент, и потому, что они рассказывают клиенту о том, что он должен знать, но не знает.
В двух следующих главах мы подробно рассмотрим способность Чемпиона обучать – пожалуй, основную в перечне трех ключевых компетенций Чемпиона. Кроме того – и это самое главное – мы внимательно рассмотрим, что относится к обучению, а что нет. Мы уделим внимание ответам на ряд сложных вопросов, в числе которых, например, такие:

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента

Лично для меня книга «Чемпионы продаж» далась очень тяжело. Много терминов, сложный язык изложения с кучей тавтологий, сложносочиненными и сложноподчиненными предложениями. Но все-таки она стоила того, чтоб ее прочитать. Вы в этом убедитесь прочитав мои цитаты ниже.

а) Определяющие качества Чемпиона – способность обучать, адаптировать и контролировать.

Обладающие уникальной точной зрения и видением перспектив бизнеса клиента, а также умением устанавливать эффективный диалог, Чемпионы в процессе продажи способны обучать для изменения .

Поскольку Чемпионы превосходно чувствуют ключевые экономические показатели бизнеса клиента и влияющие на стоимость факторы, они способны адаптировать предложение , транслируя нужное сообщение нужному человеку в компании клиента.

Чемпионы чувствуют себя комфортно в обсуждении денежных вопросов и при необходимости способны слегка надавить на клиента. Таким образом Чемпионы контролируют продажу.

б) Схема SAFE-BOLD Нила Рекхэма:

Лучшие идеи будут приближаться в данном континууме к определению BOLD – они будут значительными (Big ), выходить за установленные границы с точки зрения риска (Outperform ), передовыми (Leading-edge ) в плане инноваций и сложными для клиента в плане внедрения (Difficult ). На другом конце данного континуума находятся безопасные (SAFE ) идеи, которые, напротив, незначительны (Small ), легко достижимы в плане риска (Achievable ); это идеи-«последователи» (Follower ideas ), в противоположность прогрессивным и инновационным, и выглядят они как идеи, которые легко внедрить (Esey ).

в) Противодействие слишком быстрому отступлению торговых представителей в переговорах.

Признать и отложить.
Углубить и расширить.
Исследовать и сравнить.
Уступить в соответствии с планом.

г) Если вы и правда хотите создать «клиентоориентированную компанию », то вам придется построить «идейноориентированную » компанию – коммерческое предприятие, созданное специально для того, чтобы генерировать новые идеи, обучающие клиентов новому мышлению не только применительно к вашим продуктам и решениям, но и к их бизнесу.

Лучшие цитаты из книги «Чемпионы продаж»

90% тех, кто жизнь посвятил продажам, с гордостью заявляют: «За последние лет двадцать в мире продаж абсолютно ничего не поменялось!» Напрашивается вопрос: «Почему одни компании сегодня стремительно развиваются, а другие гибнут?» Всё просто… Привычка жить оправданиями, не выходя за рамки своей «зоны комфорта», мешает трезво оценить ситуацию…

История активных продажах началась приблизительно 100 лет назад. В то время появились продавцы, которые занимались исключительно продажами. Второй этап — 1925 год. В этом году родилась всем известная технология продаж, которая строилась на знании , и , закрытии сделки. Третий прорыв – 1970 год. Свет увидела уникальная система « ». Последняя революция в мире продаж произошла с наступлением кризиса 2009 года.

Да, порой тяжело признаться тем, кто работает в продажах и привык жить в «зоне комфорта» в том, что их профессиональные знания находятся на уровне 1925 года, которых, оказывается, недостаточно для того, чтобы прорваться сегодня…

Если Вам хватит смелости посмотреть правде в глаза и возникнет желание выжать из себя и своей команды максимальные показатели продаж, рекомендую, обратить своё внимание на книгу «Чемпионы продаж », которую написали Мэттью Диксон и Брент Адамсон. Откровенно говоря, это первый мой обзор, который хочется начать и одновременно закончить призывом: «К чёрту обзор, не тратьте время, срочно бегите в магазин, купите себе эту книгу и начинайте применять полученные знания на практике. Кто первый, тот и Чемпион!!!»

Что же изменилось за последнее время в продажах…? Для того, чтобы достичь успеха в продажах сегодня, недостаточно знать только свой товар и товар конкурента или уметь выявлять потребности, Вы должны чётко ориентироваться в бизнесе клиента, и «подогревать» его новыми идеями и открытиями. Клиенты хотят, чтобы торговые представители помогли им увидеть новые возможности, новые пути ведения их бизнеса. Исследования поведенческих факторов, натолкнуло авторов книги на идею разделить продавцов на 5 групп:

Чемпион (продавец сегодняшнего времени);
Одинокий волк;
Работяга;
Строитель отношений (это то, чему учат сегодня большинство тренеров по продажам);
Решатель проблем.

Каждому времени свои герои. Время «Строителей отношений», сменяется эпохой «Чемпионов»…

Наибольшую бурю эмоций у меня вызвал взгляд авторов на работу с потребностью клиента. Вспомните ту радость, когда на этапе выявление потребности Вы слышали примерно такие слова: «Согласен с Вами! Именно этот вопрос не даёт мне покоя». Все считали, что это победа, а в реальности, не совсем так… Дело в том, что проделав огромнейший путь по выявлению потребности, Вы лишь подтвердили то, что знает клиент и без Вас… И наверняка у него уже есть определённые варианты ответа, навязанные Вашими конкурентами …

Какую же реакцию хотят видеть «Чемпионы продаж » от своих клиентов…? Успех, это когда Вы слышите следующее: «Хм, я даже представить себе не мог, что проблему можно решить именно так (или что — то в этом роде)». Это означает, что Вы «изобрели» новую уникальную потребность , удовлетворить которую клиент сможет, только приняв Ваше предложение.

Наверняка Вас интересует вопрос: «Как стать таким чемпионом или где найти таких людей в свою команду…?» Эта книга поможет Вам:

Освоить необходимые чемпионские качества для себя;
Правильно подобрать команду;
Организовать обучение уже имеющейся команды.

В чём же заключается главная идея нового подхода в продажах …?

«Единственная значительная возможность постепенно стимулировать рост кроется не в продуктах, которые Вы продаёте, а в качестве тех идей, которые Вы предлагаете в рамках самой продажи. 53% лояльности бизнеса В2В – это результат того, как Вы продаёте, а не то, что Вы продаёте».

Почему эти технологии продаж необходимо изучить…? Всё дело в том, что сконцентрировав своё внимание на тех методиках, которые ещё не знаете, Вы получите гораздо выше результат, чем от совершенствования того, что знаете!!!

Эта книга позволили мне:

Посмотреть «свежим взглядом» на свою команду и выявить прямую зависимость результата от наличия чемпионских качеств;
Увидеть реальную перспективу развития своего бизнеса;
Увидеть идею нового подхода в обучении своей команды и совершенствования чемпионских навыков;
Перешагнуть на новую ступеньку профессионального роста.

Чтобы понять важность применения чемпионской системы, Вам придётся ответить на вопрос: «Почему клиенты должны отдать предпочтение Вам, а не Вашим конкурентам…? Наверняка Вы начнёте с применения шаблонных высказываний типа: «Мы занимаем лидирующие позиции», «Наши подходы уникальные», «Мы на рынке уже не один десяток лет», «Мы работаем со многими», «Мы самые крупные, инновационные, лидирующие и т.д.»… Если Ваши ответы примерно такие же, предлагаю их всех заменить на один вариант: «Мы абсолютно такие же, как все…» А для всех тех, кого ситуация «Стабильно, это тоже не плохо», не устраивает, настоятельно рекомендую к изучению великолепную книгу «Чемпионы продаж ».

Благодарю за Ваше бесценное время, проведенное в моей компании!!!
Пусть увеличение продаж доставляет Вам удовольствие…
С уважением, Андрей Жулай.

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания

Предисловие

История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случилось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида деятельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу припомнить лишь три подобных случая.

Первый прорыв

Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела продаж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов переваливало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедельных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы , занимающиеся исключительно продажами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков , которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат.

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы . Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, многое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В результате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи» . Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовершенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все-таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка продаж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в транзакционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы продавать совершенно по-новому и более эффективно.

Революция в закупках

Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового взаимодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации поставщиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундаментальных изменений в продажах на уровне мышления.

Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание неминуемого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подобного не происходило.

К какому типу торговых представителей вы принадлежите?

Совет руководителей в области продаж (The Sales Executive Council, или SEC), подразделение международной консалтинговой компании Corporate Executive Board (CEB), провел исследование воздействия кризиса 2009 года на продавцов в секторе B2B. В процессе исследования выяснилось, что специалистов по продажам можно разделить на пять категорий:
1. “Работяги”. Больше всех звонят по телефону, чаще встречаются с потенциальными клиентами, рассылают больше коммерческих предложений, чем другие представители.
2. “Строители отношений”. Стремятся удовлетворить потребности клиентов. Крепкие отношения для них важнее всего.
3. “Одинокие волки”. Уверены в себе и все делают по-своему. Руководители ими обычно недовольны, но увольнять их не торопятся: работают они эффективно.

4. “Решатели проблем”. Они прекрасно проявили бы себя в отделе обслуживания. Для них главное – чтобы клиент был доволен.
5. “Чемпионы”. Зная все о бизнесе клиента и сфере его деятельности, они помогают ему действовать более эффективно и получать более высокий доход – отчасти за счет покупок, сделанных у этих самых продавцов. Обсуждать с ними что-то – одно удовольствие, при этом они умеют заставить клиента взглянуть на проблему по-новому.
В ходе исследования выяснилось, что именно “чемпионы” постоянно обеспечивают компаниям самую большую долю продаж. Этот вывод идет вразрез с устоявшимся мнением, будто лучшие специалисты по продажам в секторе B2B – те, кто успешнее других выстраивает отношения с клиентами. “Чемпионы” тоже строят отношения, но это лишь один из аспектов их работы. Они знают, что лояльность клиентов зависит прежде всего не от товара, а от того, как вы его продаете. Исследование, проведенное CEB, показало: клиентская лояльность в секторе B2B на 53% зависит от самого процесса продажи.

“Продажа решений”

Большинство торговых представителей в секторе B2B работают по методу продавца-консультанта; смысл такого подхода заключается в том, что продавцом должно быть разработано такое коммерческое предложение, которое поможет клиенту решить его проблемы. Стратегия “продажи решений” обязывает продавцов комбинировать товары и услуги в соответствии с нуждами конкретных клиентов; тем самым фирма-поставщик имеет возможность обогнать конкурентов. Продажа решений также позволяет избежать коммодитизации товаров и услуг и поддержать определенный уровень цен. Безусловно, для того чтобы предложить покупателю эффективное решение, необходимо хорошо изучить его потребности. Нужную информацию менеджеры по продажам обычно получают, опрашивая клиентов. Однако последние не любят тратить время на беседы с надоедливыми продавцами, особенно когда их расспрашивают о том, чего они сами не знают. “Продавец-чемпион” прекрасно осознает одну исключительно важную закономерность: клиенты не всегда знают, что им нужно. К тому же клиенты, в особенности те, которые по привычке настроены скептически, могут сомневаться в том, что им подойдет решение, предлагаемое “чужаком” – продавцом, только поверхностно знакомым с их бизнесом. В то же время, если торговый представитель попытается опросить нескольких внутренних заинтересованных лиц, они могут потратить на общение много времени, чего компания – потенциальный клиент допускать не желает.
Покупка решений – сложный процесс. Неудивительно, что клиенты стремятся разделить с поставщиками часть рисков. Если продукт, предложенный продавцом, не поможет покупателю решить его проблему, тот постарается привлечь поставщика к ответственности. Поэтому коммерческое предложение должно быть составлено с учетом такой возможности. Кроме того, клиент часто требует индивидуально разработанного решения, и продавцу это обходится недешево. Клиенты часто обращаются к сторонним консультантам, чтобы “извлечь максимальную пользу из решения о покупке”. Подобные действия также снижают прибыльность сделки для продавца.

Новые “чемпионы”

Исследования показали, что разница в эффективности между самыми лучшими и рядовыми торговыми представителями составляет для транзакционных продаж 59%; при продаже решений этот разрыв достигает 200%. Вот почему компании, работающие в сфере B2B, стремятся укомплектовать свой штат “чемпионами”: к этой категории, по данным SEC, относятся около 40% лучших специалистов по корпоративным продажам. Следующую по успешности группу составляют “одинокие волки”. Однако большинство руководителей не хотят брать их на работу, поскольку ими тяжело управлять. Из пяти выделенных типов специалистов по продажам B2B наименее эффективны в продаже сложных решений и заключении сделок с новыми партнерами “строители отношений”. По данным SEC, лишь 7% самых успешных торговых представителей можно отнести к этой категории.
“Чемпионы продаж” помогают клиенту по-новому подойти к процессу покупки. Особенно успешно они работают с покупателями, которые сами еще не разобрались, что им нужно, или вообще не уверены, что им следует что-либо покупать. “Чемпион” легко поддержит разговор на финансовые темы и ответит на все вопросы по бюджету сделки. Такие продавцы понимают, что для клиента особенно важно, и не боятся при необходимости на него надавить. “Чемпионы” по многим параметрам превосходят других специалистов по продажам и одинаково хорошо работают как во время рецессии, так и в период рыночного бума. У этих профессионалов есть три основные особенности. “Продавцы-чемпионы”:
1. Используют общение с клиентами для того, чтобы дать им полезную и свежую информацию о рынке; подробно осведомлены о конкретных аспектах бизнеса клиентов и умеют вести конструктивный диалог.
2. Умеют вызвать отклик, потому что понимают, какие ценности наиболее значимы для каждого из клиентов; знают, как составить привлекательное индивидуальное предложение и как подать его потенциальному клиенту.
3. Не боятся брать на себя управление сделкой; умело возражают клиентам, могут задавать им “неудобные” вопросы; подталкивают клиентов к тому, чтобы закрыть сделку, и с готовностью обсуждают ее финансовые аспекты.

“Обучение клиентов”

Клиенты не хотят терять время, отвечая на вопросы торговых представителей о том, что именно волнует их больше всего. Они хотят, чтобы специалист по продажам заранее знал, в чем состоят их проблемы, и предоставил им взвешенные, продуманные решения. Клиенты не хотят никого просвещать: они хотят, чтобы их просветили. Поэтому “чемпионы продаж” используют информацию, подобранную и систематизированную маркетинговым отделом своей компании, для “коммерческого обучения” клиента. “Коммерческое обучение” мотивирует покупателя и помогает ему повысить эффективность своей деятельности благодаря использованию товаров или услуг, предлагаемых продавцом, – именно в этом и должны видеть свою цель специалисты по продажам B2B. Существует четыре основных правила “коммерческого обучения”:
1. “Подводите разговор к своим уникальным преимуществам”. Ваша просветительская работа должна подвести клиента к мысли о том, что ваша идея прекрасна, и он должен во что бы то ни стало ее воплотить. И тут пора перейти к следующему этапу обучения – рассказать, как ваш товар поможет клиенту достичь поставленной цели.
2. “Подвергайте сомнению установки клиента”. Проведите рефрейминг мышления вашего клиента. Пусть он воскликнет: “Вот это да, я раньше никогда не смотрел на эти проблемы с такой точки зрения!”
3. “Подталкивайте к действиям”. Представьте окупаемость инвестиций так, чтобы сфокусировать внимание клиента на суммах, которые он потеряет, если не начнет действовать. Пусть он почувствует, что возникшую проблему нужно решить как можно скорее.
4. “Сегментируйте клиентов”. Ваша компания должна предоставить своим торговым представителям варианты заранее разработанных решений (способов решения проблем клиентов), а также список вопросов, задавая которые, продавец сможет понять, какое из решений подходит данному клиенту.
“Коммерческое обучение” проводится в шесть этапов:
1. “Разогрев”. После взаимных представлений ознакомьте клиента с информацией о проблемах, которые, как вам известно, обычно встают перед компаниями его отрасли.
2. “Переосмысление”. Охарактеризовав ключевые моменты, направьте мысль собеседника в новое русло. Пусть он по-новому взглянет на эти проблемы.
3. “Рациональное погружение”. Представьте на рассмотрение клиента данные о средствах, возможно, теряемых его компанией из-за нежелания менять привычные рабочие схемы – иначе говоря, из-за того, что он до сих пор не пользуется вашим продуктом. Дайте клиенту как можно больше информации: пусть он чувствует, что тонет в ней.
4. “Эмоциональное воздействие”. Расскажите историю, которая эмоционально привяжет клиента к этой пугающей информации. Идеальной реакцией на вашу презентацию будет такая реплика: “Да, это происходит с нами постоянно. И это невыносимо”.
5. “Новый способ”. Вы убедительно сформулировали проблему – теперь настало время предложить возможные пути ее решения. Основное внимание уделяйте не своим товарам или услугам, а той выгоде, которую клиент получит, если предпримет срочные действия, чтобы улучшить ситуацию.
6. “Ваше решение”. Объясните, почему именно ваше комплексное решение (товар или услуга) лучше других поможет клиенту справиться с его проблемой.

“Адаптация сообщений”

Руководство компании-клиента осуществляет крупные закупки только после достижения консенсуса по этому вопросу. Продавцы в секторе B2B должны заручиться поддержкой не только должностного лица, напрямую ответственного за принятие решения, но и всех заинтересованных сторон, которые должны его одобрить. Чтобы обеспечить такую поддержку, сообщите каждому из них то, что он хочет услышать. Постарайтесь подыскать для всех индивидуальные аргументы. Отделу продаж следует хорошо подготовить своего “чемпиона” к решающей встрече с внутренними заинтересованными сторонами компании-клиента. Его нужно обеспечить специально подобранной информацией, дающей ответ на следующие вопросы: “Каковы тенденции в данной отрасли?”; “Над чем работают конкуренты покупателя?”; “Каких новых регулирующих мер можно ожидать от правительства?”

Ведение сделки

Направлять сделку следует не только на конечном этапе, когда нужно подвести ее к закрытию. “Продавец-чемпион” контролирует ход процесса на всех его этапах. Он исходит из предположения, что клиент может не иметь опыта заключения сложных сделок в сфере B2B. Поэтому торговый представитель обучает клиента покупке решения.
Многие руководители могут возразить, что если позволить торговому представителю контролировать ход сделки, он станет действовать слишком активно, чем может клиента оттолкнуть. На самом же деле большинство продавцов слишком пассивны. Они предпочитают во всем потакать клиенту, в то время как “чемпионы продаж” умеют создавать в отношениях с ним “конструктивную напряженность”. Научив большинство специалистов по продажам B2B управлять ходом сделки, можно значительно повысить их производительность. На пользу делу пойдет и умение не бояться неопределенности. Не нужно любой ценой вытягивать из клиента окончательное решение. “Чемпионы” прекрасно чувствуют себя в состоянии неопределенности. Им удается придать каждому этапу процесса особую ценность: например, помочь клиенту по-новому взглянуть на имеющуюся проблему.

Как нанять “чемпионов продаж”

Если вы решили усилить свой отдел продаж настоящими “чемпионами”, примите во внимание следующее:
Найдите “чемпионов” среди своих сотрудников. В каждом торговом представителе скрыты “чемпионские” качества. Помогите своим подчиненным их раскрыть.
Важно сочетание навыков. Одного лишь умения адаптировать предложение под конкретного клиента или “обучать” его мало, чтобы заключить серьезную сделку на рынке B2B. В то же время, если продавец, не умеющий этого делать, попытается контролировать ход сделки, это вызовет у клиента лишь раздражение. Только обладая всеми необходимыми навыками, торговый представитель сможет стать “чемпионом продаж”.
“Чемпионство” заложено в компании , а не в ее торговом представителе. Без мощной организационной поддержки, например без материалов, необходимых для “обучения” клиента, продавцам в секторе B2B приходится нелегко.
“Чемпионы продаж” не появляются ниоткуда. Чтобы группа ваших торговых представителей превратилась в армию “чемпионов продаж”, нужно время.

Как управлять персоналом отдела продаж, чтобы воспитать “чемпионов”

Программа подготовки “продавцов-чемпионов” требует наличия высококвалифицированных руководителей отдела продаж. Такой руководитель – сам прекрасный продавец, умелый управленец и первоклассный коуч. Он делает все необходимое для того, чтобы подчиненные добивались успеха. Не всем успешным работникам подходит роль “чемпионов продаж”, поэтому лучше принимать на работу тех кандидатов, которые годятся для этой роли. Имейте в виду, что “чемпионский” подход можно использовать не только в отделе продаж, но и в других структурах компании. Добейтесь того, чтобы ваши торговые представители всегда могли дать убедительный ответ на вопрос: “Почему клиентам стоит покупать у нас, а не у кого-то другого?”