План мероприятий по переводу школы на аутсорсинг. Совершенствование деятельности аутсорсинговой организации

При составлении и претворении в жизнь планов аутсорсинга компании порой делают ошибки, которых вполне можно избежать. Ниже перечислены проблемы, которые встречаются чаще всего, и рассказывается, как их решить.

Эффективность аутсорсинга больше зависит от экономической модели компании, чем от тарифов поставщика такого сервиса. Некоторые издержки могут быть малозаметны, а то и вовсе не видны до поры до времени. Действующая на этом поле консультационная компания EquaTerra выявила десять скрытых ловушек и предложила пути их устранения.

Ловушка № 1: валютный курс

Проблема . Из-за колебаний валютного курса прошлогодний тариф в 1 млн. долл. в месяц сегодня вполне может вырасти до 1,4 млн.

Решение . Страхование от такого риска следует предусмотреть в контракте. Можно, например, договориться с поставщиком сервиса о том, что до определенной суммы вы делите ответственность за изменение курса пополам, а после его выхода за некие пределы вновь садитесь за стол переговоров и обговариваете новые условия. Такой подход уже помог многим компаниям защититься от девальвации американского доллара.

Ловушка № 2: обновление оборудования и ПО

Проблема . Контрактом может быть предусмотрено обновление аппаратных средств и приложений (например, Microsoft Office) через два года. Но если аутсорсинг рассчитан на 5—7 лет, такое обновление придется проводить еще один-два раза, а это обычно договором не предусматривается. В результате предприятие рискует лишиться от 500 до 2000 долл. в расчете на каждого сотрудника. Например, одна фармацевтическая компания почему-то решила, что внеплановое обновление оплачивает сервис-провайдер, и эта ошибка обошлась ей в 20 млн. долл.

Решение . В дополнение к стандартному обновлению системы через год-два в договоре нужно предусмотреть и другие пункты. Для этого необходимо тщательно проанализировать условия аутсорсинга, выяснить у провайдера детали модернизации оборудования, а затем точно и ясно оговорить все это в контракте. Чтобы гарантировать модернизацию оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации, потребуйте, чтобы в контракт был включен план-график обновления каждого устройства.

Ловушка № 3: неизменные штаты

Проблема . Поставщику услуг передается работа половины сотрудников компании, которые при этом продолжают получать полную зарплату. В результате никакой экономии не достигается. Вот лишь один пример: штат некой сети розничной торговли насчитывал 1100 сотрудников, но половина обязанностей двух сотен из них была передана на аутсорсинг. В результате компания впустую израсходовала 24 млн. долл.

Решение . После перехода на аутсорсинг обязательно нужно пересмотреть штатное расписание, скорректировав функциональные обязанности, перераспределив сотрудников или сократив их численность. Если бы вышеупомянутая компания сделала это, ей удалось бы сохранить 12 млн.

Ловушка № 4: отсутствие контроля

Проблема . Компании зачастую недооценивают, сколько и каких ресурсов - сотрудников, процессов, технологий - потребуется, чтобы контролировать выполнение аутсорсингового контракта. А ведь одни только ошибки в счетах провайдера грозят сократить месячную экономию на 2-10%. Так, один из международных производителей потребительских товаров при проверке счетов за аутсорсинг обнаружил переплату в размере 5%, что соответствовало 40 тыс. долл. в месяц.

Решение . Ни в коем случае не стоит думать, будто передача процесса на аутсорсинг избавляет заказчика от необходимости контролировать исполнение контракта. Нужно обязательно создать команду для проверки и обзавестись необходимым для этого инструментарием. Без этого ни снизить риски, ни добиться плановой экономии за счет аутсорсинга не удастся.

Ловушка № 5: внутренние расходы

Проблема . Компании обычно забывают о подготовке к работе в новых условиях. Например, одним из контрактов на аутсорсинг бухгалтерских функций предусматривалось развертывание новой электронной системы проводки кредиторских задолженностей, но заказчик совсем упустил из виду, что необходимо разработать интерфейс для своих клиентских машин. В результате ему пришлось выложить еще 2,5 млн. долл. сверх бюджета.

Решение . Необходимо заранее предусмотреть возможные дополнительные траты - времени, внешних ресурсов, средств взаимодействия с поставщиком сервиса - и учесть их при оценке предстоящих расходов.

Ловушка № 6: пенсионные взносы

Проблема . Многие компании, совершенно не замечая этого, продолжают перечислять пенсионные взносы своих сотрудников даже после их увольнения. А ведь такой никому не нужный перерасход может достигать сотен тысяч долларов в год! Так, одна фирма обнаружила, что ежегодно вносила в пенсионный фонд тысячи долларов за каждого из тысячи уже уволенных сотрудников.

Решение . После передачи работы соисполнителям следует составить список уволенных в связи с этим сотрудников и обновить базу данных отдела кадров. Такой совет может показаться примитивным, но об этом часто забывают, в силу чего огромные суммы выбрасываются на ветер.

Ловушка № 7: плановое сокращение штатов

Проблема . Планы по сокращению штатов за счет аутсорсинга составляют практически все организации, но при этом зачастую оставляют некоторых сотрудников, чтобы те помогли перейти на новую модель работы. Вот тут-то и возникают неучтенные дополнительные расходы. Чтобы снизить риск, одна из фармацевтических компаний решила еще на полгода задержать 20% подлежащих увольнению сотрудников, и это обошлось ей в незапланированные 1,5 млн. долл. Так что перестраховка при сокращении штатов вполне может снизить экономию от аутсорсинга на 10-20%.

Решение . Не нужно переоценивать потенциальную экономию. Увольнять сотрудников после передачи бизнес-процессов поставщику сервиса стоит постепенно. Это не только обеспечит плавный переход на новую модель, но и позволит действительно реализовать прогнозируемую экономию.

Ловушка № 8: плохая информированность об изменениях

Проблема . При переходе на аутсорсинг очень сложно своевременно и правильно информировать сотрудников о предстоящих изменениях. Но если этого не сделать, некоторые могут уволиться еще до внедрения новой модели, другие же станут держаться до последнего. При таком положении компания будет просто не в состоянии сокращать штаты в соответствии с планом, и ей придется платить за одну и ту же работу как сервис-провайдеру, так и своим людям.

Решение . Нужно выработать четкую стратегию информирования сотрудников, привлекая для этого при необходимости консультантов со стороны, а затем заранее рассказать, в какой последовательности будет внедряться аутсорсинг. В качестве примера можно привести компанию, которая решила передать сторонней фирме разработку и сопровождение своего стратегического приложения, сохранив при этом 45% хорошо знающих его ключевых работников. С этой целью был разработан план сугубо индивидуального подхода к каждому из них. В числе прочего предусматривалось частое проведение бесед, комплексное применение разнообразных тактических приемов и доведение до персонала общей информации. В результате удалось удержать всех нужных специалистов, включая десяток знатоков самых ответственных приложений. А ведь потеряв их, компания была бы вынуждена потратить около миллиона долларов на заполнение вакантных должностей и обучение новичков.

Ловушка № 9: теневые штаты

Проблема . При переходе на аутсорсинг почти всегда появляются теневые штаты - подлежащие сокращению сотрудники, которые продолжают выполнять свои прежние обязанности. Вернемся к приведенному выше примеру с производителем потребительских товаров. Передав тестирование и отчетность соисполнителю, эта компания не сняла аналогичных обязанностей со своих сотрудников, в результате чего экономия за первые два года оказалась на 3 млн. долл. меньше запланированной. В целом же такое дублирование, оставшись незамеченным, способно снизить эффективность аутсорсинга на 10-15%.

Решение . Готовясь сменить модель работы компании, нужно обязательно разъяснить сотрудникам важность нового сервиса. Если какие-то подразделения или руководители не доверяют провайдеру, команда управления должна выяснить причины и устранить их.

Ловушка № 10: пополнение штатов

Проблема . Когда переход на новую модель занимает около года и сотрудники начинают увольняться до его завершения, на их место приходится нанимать новичков, что требует дополнительных расходов на поиск и обучение нужных специалистов. Наглядным примером тому может служить транспортная компания, которая не смогла удержать около двадцати своих сотрудников, необходимых для тестирования и отображения процессов во время перехода на аутсорсинг. В результате она была вынуждена заплатить поставщику сервиса полмиллиона долларов сверх оговоренной суммы, что на 20% превышало заработную плату уволившихся.

Решение . Большинство сотрудников с радостью останется на своих местах, если после перехода на новую модель их будет ждать денежная премия. Так что стоит убедить их отложить увольнение до завершения проекта, а то и предложить им дополнительное вознаграждение за это.

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных организаций может быть различной. Основными этапами процесса перехода к ИТ-аутсорсингу являются:

Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге.
Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.
Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.
Переходный период.
Управление исполнением контракта.
Продление или завершение контракта.

Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге .
Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате реализации задач ИТ-аутсорсинга. Стратегия ИТ-аутсорсинга должна быть встроена в ИТ-стратегию организации.

Таким образом, для обоснования целесообразности ИТ-аутсорсинга необходимо построить и проследить логическую цепочку: от анализа стратегических целей организации и выявления проблем в их достижении до конкретно поставленных задач ИТ-аутсорсинга, которые помогут решить имеющиеся проблемы. На этом этапе для задач потенциального аутсорсинга разрабатывается их формализованное описание, которое включает временные рамки и различные характеристики, определяемые с учетом имеющихся ресурсов и инфраструктуры. Для каждой задачи составляется регистр возможных последствий передачи их на аутсорсинг.

Для идентификации ключевых ИТ возможностей и ИТ-функций –потенциальных кандидатов на аутсорсинг можно использовать метод, основанный на матрице аутсорсинга и облегчающей процесс принятия решений.

При обосновании целесообразности аутсорсинга необходимо учитывать два ключевых аспекта:
1. Стратегическая важность - определяет насколько анализируемый элемент бизнеса (компетенции, функции, виды деятельности и т.д.) важен с точки зрения стратегий организации. При анализе рассматриваются оценки - высокая, средняя, низкая.
2. Оценка рассматриваемого элемента бизнес системы по сравнению с рынком – определяет насколько хорошо, по сравнению с рынком, организация, подразделение, отдел выполняет какую-либо работу, свои функции и т.д. При анализе применяются следующие оценки - лучше, так же, хуже.
Рассмотренные ключевые аспекты и оценки определяют девять полей матрицы аутсоринга (рис.5.10) , которые помогают выработать стратегическое решение о передаче функций вне зависимости от бизнес-портфеля организации, опираясь на поле, в которое попадает рассматриваемый вид деятельности или функция.

Поле 1 . Союз с поставщиком услуг (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений и одновременное создание компетенций у себя.

Поле 2 . Развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов-носителей компетенций.

Поле 3 . Развитие нематериальных активов, в т.ч. интеллектуального капитала, разработка эффективной системы защиты компетенций, выделение таких компетенций в отдельный вид бизнеса.

Поле 4 . Союз с поставщиками услуг, приобретение необходимых для бизнеса технологий и специалистов "на стороне".

Поле 5 . Сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций для дальнейшего перехода в поле 6 .

Поле 6 . Продажа результатов деятельности в области данной компетенции, возможность со временем перевести компетенцию в поле 2 или поле 3 .

Поля 7-8 . Ликвидация нефункциональных (поле 7) и неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) и приобретение всех необходимых функций у внешних организаций.

Поле 9 . Выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей.

Рис. 5.10.

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должна осуществлять ИТ-служба организации, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов организации. Для каждой организации необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге, включая экономическое.

Экономическое обоснование аутсорсинга связано с оценкой и сопоставлением собственных затрат на выполнение функций по сравнению с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера.

Проведение экономического обоснования аутсорсинга является сложной задачей, решению которой может помочь детальный каталог ИТ-услуг, в котором представлен полный спектр услуг ИТ-службы, выполняемых на предприятии для поддержки бизнеса. На основе каталога услуг определяется стоимость ИТ-услуги как суммы стоимости ИТ-активов, отнесенных на услугу, стоимости человеческих ресурсов, требуемых для выполнения ИТ-сервисов, а также стоимости услуг сторонних организаций. Полученные оценки стоимости ИТ-услуг сравниваются с предложениями, представленными на рынке аутсорсинговых услуг и формулируются выводы об экономической целесообразности передачи на аутсорсинг соответствующих функций.
Выбор поставщика аутсорсинговых услуг
После стратегического и экономического обоснования принятия решения об ИТ-аутсорсинге проводится выбор аутсорсера. Существует два способа выбора: на конкурентной основе путем запроса предложений или проведения конкурса и на бесконкурентной основе. Основной причиной заключения бесконкурентного контракта, как правило, является стремление предприятия к экономии времени и денег.

Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга. К ним относятся:
1. Доверие - опыт аутсорсера, количество имеющихся клиентов.
2. Надежность- соответствие результатов работы аутсорсера требованиям предприятий клиентов.
3. Гибкость – возможность быстрого изменения аутсорсером методов работы в зависимости от нужд и потребностей организации-заказчика.
4. Профессиональная квалификация и потенциал аутсорсера – навыки и квалификация персонала аутсорсера в сфере ИТ; наличие навыков, которые не нужны сейчас, но могут быть необходимы в будущем.
5. Возможность экономии средств – более низкий уровень цен на предоставление услуг у аутсорсера по сравнению с ценами других поставщиков.
6. Обслуживание – более высокая степень предлагаемого аутсорсером уровня обслуживания по сравнению с другими предложениями рынка аутсорсинга.
7. Кадровая политика - согласованность кадровой политики аутсорсера с политикой организации.
8. Внутренняя квалификация и контроль - гарантия со стороны аутсорсера, что предприятие не потеряет квалификацию и контроль, необходимые для поддержания, защиты и развития деятельности организации.
9. Вопросы, связанные с заключением контракта - стремление аутсорсера обсуждать условия и положения контракта, решать возникающие проблемы.
Проведение предконтрактных работ и заключение контракта .
Этапу заключения контракта должны предшествовать предконтрактные работы. В работе "ИТ-аутсорсинг. Практическое руководство" Роб Аалдерс приводит следующие основные работы, предшествующие составлению контракта:
1. Определение границ (возможностей) контракта.
2. Документальное описание состояния ИТ.
3. Due diligence (дословно - "должная осмотрительность") -процесс проверки и подтверждения сервис-провайдером состояния ИТ-окружения, за которое он впоследствии будет нести ответственность.
4. Подготовка "бумажного" варианта контракта.
5. Составление приложений и графиков.
6. Решение спорных вопросов.
7. Определение квалификационного уровня.
При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение и определение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и организации-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.

Документальное описание состояния ИТ, включая паспортизацию оборудования, осуществляется организацией-клиентом. Его назначением является определение целостности своего информационного окружения.

Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ организации-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие места" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.

Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг.

Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать услуги по обеспечению бизнес-процессов и с каким уровнем качества. Он представляет собой юридический документ, регулирующий отношения аутсорсера и организации-заказчика. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами". Таким образом, содержание аутсорсингового контракта зависит от воли сторон, его заключающих. Условия заключенного контракта определяют права, ответственность и обязанности обеих сторон. Традиционно под аутсорсинговым контрактом понимают соглашение возмездного оказания услуг, определяемое нормами главы 39 Гражданского кодекса РФ. Следует отметить, что контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью.

Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов - от нескольких месяцев до года.

Аутсорсинговые контракты обычно заключаются на период от 2 до 5 лет. Например, в апреле 2006 года компания Бритиш Американ Тобакко Россия" ("БАТ Россия") заключила договор с компанией "КРОК" в союзе с Siemens Business Services на поддержку ИТ- инфраструктуры. Бюджет проекта составил более 1 млн. долл. в год, контракт заключён на 2 года. На аутсорсинг отдаются 11 ИТ-сервисов, в том числе администрирование серверов, учетных записей, поддержка рабочих мест, бизнес-приложений, услуг мобильной связи и обеспечение ИТ-безопасности. По объему выполняемых работ контракт является крупнейшим на сегодня на российском рынке ИТ-аутсорсинга. Предложение компании КРОК и Siemens Business Services победило по совокупности таких критериев, как стабильность компаний и их прочное положение на рынке, наличие сертифицированных специалистов и опыт реализованных крупных проектов, проработанность процессов построения технической поддержки и развитая региональная сеть партнеров.

В мировой практике крупные поставщики аутсорсинговых услуг подписывают более длительные соглашения - сроком от 5 до 10 лет. Заключение долгосрочного контракта на ИТ аутсорсинг помогает лучше реализовать потенциальные преимущества, связанные с переходом на внешнее обслуживание.

В целом контракт должен мотивировать аутсорсера к качественному оказанию услуги и содержать метрики, позволяющие провести однозначную оценку качества предоставления услуг, быть достаточно гибким, чтобы реагировать на развитие бизнеса предприятия, изменения в технологиях и ситуации на рынке.

Основными составляющими контракта являются:
1. Имена и адреса сторон, даты окончания и начала контракта.
2. Описание перечня ИТ услуг, передаваемых на внешнее обслуживание в соответствии с контрактом.
3. Вопросы, связанные с переходным периодом: передачей активов (указание на сторону, которая несет финансовую, административную, оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов), передачей услуг, переводом людей (зарплата, компенсационный пакет, гарантии занятости).
4. Юридические права собственности, передаваемые аутсорсеру на время действия контракта.
5. Место оказания услуг и размещения оборудования: фактические физические пункты предоставления услуг.
6. Краткие характеристики ключевого персонала аутсорсера, занятого в данном контракте.
7. Вопросы управления контрактом и распределением ролей и обязанностей между сторонами.
8. Требования к уровню обслуживания по каждой составляющей контракта и механизмы отчетности, метод мониторинга эффективности работы аутсорсера (соглашение об уровне обслуживания).
9. Экономическая составляющая (схема ценообразования для определения стоимости контракта, сроки оплаты различных услуг, налоги).
10. Контроль и управление изменениями.
11. Причины и условия выхода из контракта при преждевременном разрыве соглашения.
12. Мероприятия, запланированные при прекращении действия контракта.
13. Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов.
14. Конфиденциальность.
15. Прочие условия.
Ключевая часть контракта - соглашение об уровне обслуживания ( SLA - Service Level Agreement), которое создает законную основу для оценки эффективности работы поставщика аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации.

В данном документе определяется содержание предоставляемых услуг, регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; указываются стороны, вовлеченные в соглашение, сроки его действия. Важнейшими элементами соглашения об уровне обслуживания являются:
1. перечень показателей - метрик качества каждой из предоставляемых услуг и их уровень (набор согласованных значений);
2. регламент измерения показателей;
3. процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием - клиентом по реальному качеству предоставляемых услуг;
4. порядок проведения совещаний по анализу отчетности;
5. ответственность сторон за предоставление услуг;
6. стоимость и условия оплаты.
Для определения требований к выполнению процессов и показателей качества можно использовать лучшие мировые практики и стандарты ITIL, COBIT, стандарт ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination ), который может использоваться для оценки процессов , планирования, управления, контроля, и оптимизации процесса освоения новых технологий проектирования, разработки и поддержки программного обеспечения. В зависимости от типа услуги, качество ее предоставления может измеряться по доступности; среднему количеству сбоев за определенный период, их динамике; времени, затрачиваемому на их устранение и т.д.

Например, при аутсорсинге службы поддержки пользователей в соглашение об уровне обслуживания включают такие метрики, как время обслуживания, территория обслуживания, объекты обслуживания, типы обслуживаемых запросов, время реакции на запрос, метрики оценки качества деятельности службы; параметры еженедельных (ежемесячных) отчетов о деятельности службы; порядок проведения встреч; платежи.

Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие.

Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.

В дополнение к контракту и соглашению об уровне предоставления услуг может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.

В аутсорсинговых контрактах используются различные схемы ценообразования, которые делятся на три основные группы:
1. Традиционная схема, основанная на себестоимость услуг поставщика плюс некоторый фиксированный процент дохода.
2. Фиксированный гонорар за определенный объем услуг, уровень и качество таковых.
3. Схемы, предполагающие разделение рисков и бонусов, выраженных в количественных единицах (разновидность фиксированного гонорара за количество совершенных операций с учетом премий за перевыполнение и штрафов за недовыполнение).
Выбор организацией определенной схемы ценообразования определяется видом аутсорсинговых услуг, целями аутсорсинга и типом взаимоотношений, которые предполагается построить с поставщиком аутсорсинговых услуг.

При заключении крупного контракта сложным вопросом для организации-клиента является выбор между моновендорной (контракт с одним поставщиком услуг аутсорсинга) и мультивендорной моделями (контракт с нескольким поставщиками аутсорсинга). По данным IDC , из 100 крупнейших контрактов 23 являются мультивендорными. При использовании мультивендорной модели организация-клиент сталкивается с проблемой управления исполнением контракта. Один из путей решения данной проблемы заключается в возложении обязанности по управлению исполнением контрактом на наиболее крупного поставщика услуг, который будет нести ответственность за гармонизацию модели управления, минимизацию рисков, обеспечение согласованных показателей эффективности.
Переходный период .
Переходный период является этапом, когда аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. В это время производится подготовка к передаче и передача активов, процессов, знаний, перевод персонала, достигается стабильный уровень предоставления услуг требуемого качества.

Для эффективной реализации перехода к аутосрсингу и дальнейшей поддержки исполнения контракта создается специальный организационный комитет, в состав которого входят представители организации–клиента и аутсорсера. Для всех членов организационного комитета определяются роли и обязанности по управлению аутсорсинговым контрактом. Управленческая деятельность организационного комитета состоит из трех сегментов: стратегического управления, тактического и оперативного, каждый их которых реализует своя группа, входящая в состав организационного комитета. Успешное управление ИТ-аутсорсингом подразумевает, что менеджеры представляют специфику ИТ-функций, переданных на аутсорсинг.

В переходный период в организации готовятся, утверждаются и вводятся в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, происходит внедрение новых регламентов и процедур предоставления услуг, решаются вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. ИТ-аутсорсинг требует существенных изменений в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджерами, сотрудниками, пользователями.

Передача активов, процессов, знаний состоит из целого ряда специализированных проектов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом/наймом персонала, установкой и внедрением новых систем, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация каждого из проектов требует наличия подробного плана исполнения . Все планы группируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план –программу переходного периода. Примерная структура программы переходного периода для производственной компании содержит следующие направления:
1. Перевод персонала/наем персонала.
2. Передача активов, знаний и навыков.
3. Управление процессом оказания услуг
4. Управление финансированием.
5. Технологическая и рабочая среда.
6. Начало функционирования.
7. Кардинальные преобразующие изменения.
В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.

По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.
Управление исполнением контракта .
Управление исполнением контракта является основным элементом успешной работы в условиях аутсорсинга и осуществляется специально созданной организационной структурой, состав которой рассмотрен в предыдущем разделе. Примером является организационная структура, созданная компанией -авиаперевозчиком Scandinavian Airlines ( SAS ) и компанией –поставщиком аутсорсинговых услуг CSC в рамках международного проекта по управлению инфраструктурой, созданию приложений и их поддержке. В этом проекте для управления исполнением контракта был создан специальный комитет и функциональные группы , подотчетные специальному комитету. В состав специального комитета вошли три представителя SAS (директор по ИТ, заместитель вице-президента по авиа перевозкам, менеджер по ИТ- закупкам) и два представителя CSC (менеджер по работе с клиентами и управляющий по операциям).

Основополагающим документом в управлении аутсорсингом является контракт об аутсорсинге, в котором определяются права, обязанности и ответственность каждой из сторон; рабочие группы, управляющие процессами ; критерии измерения производительности.

Основными функциями организационной структуры управления исполнением контракта являются распространение информации о контракте, принятие изменений и дополнений к контракту, управление предоставлением услуг и контроль уровня обслуживания, администрирование исполнения контракта.

Указанные функции позволяют обеспечить, чтобы каждый участник процесса как со стороны аутсорсера, так и со стороны предприятия выполнял свои обязанности в соответствии с принятыми соглашениями. Эффективность исполнения контракта контролируется до тех пор, пока не истечет срок его выполнения, или будет принято решение о прекращении его действия по каким-либо причинам.
Продление или завершение контракта .
Контракт на аутсорсинг имеет ограниченный срок действия. Для успешного выхода из аутсорсинговой схемы работы основные положения плана завершения контракта включаются в содержание контракта. К ним относятся как процедуры завершения контракта: оказание предоставления качественного обслуживания в процессе завершения контракта и возврата функций в организацию, возвращение переданных активов, перевод персонала в организацию, так и условия, при которых контракт об аутсорсинге может быть расторгнут до установленной даты его окончания.

Возможными причинами досрочного завершения контракта являются банкротство одной из сторон, неплатежи, отказ выполнять условия контракта. При принятии решения о досрочном завершении аутсорсингового контракта необходимо оценить экономические последствия такого шага, как для организации-клиента, так и аутсорсера. Сумма окончательной выплаты одному из партнеров определяется причиной, спровоцировавшей расторжение контракта.

При принятии решения о продлении контракта проводятся работы по усовершенствованию контракта об аутсорсинге. Готовятся дополнения и изменения, осуществляется их согласование для дальнейшего внесения в контракт для того, чтобы в дальнейшем построить успешные взаимоотношения на принципах, которые сформировались в процессе выполнения контракта.

5.7.4. Преимущества и риски аутсорсинга

Аутсорсинг зарекомендовал себя как эффективное средство повышения конкурентоспособности организаций. Отчеты IDC и The Yankee Group подтверждают преимущества применения аутсорсинга в организации. К числу преимуществ относится:

снижение себестоимости функций, передаваемых поставщику аутсорсинговых услуг;
снижение необходимости в собственных сложных технологиях и процедурах;
получение доступа к технологическим, интеллектуальным, техническим и другим ресурсам высокого профессионального уровня;
сокращение инфраструктуры и издержек по её содержанию;
возможность концентрироваться на основных направлениях деятельности организации;
повышение гарантированных качественных услуг;
экономия на рабочей силе, техническом персонале и обучении, возможность использовать высвободившиеся ресурсы для других видов деятельности.

Однако, наряду с целым рядом преимуществ, аутсорсинг несет в себе и определенные риски такие, как возникновение зависимости от аутсорсера, потеря контроля над деятельностью и собственными ресурсами, риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания предприятия, ущерб имиджу, проблемы с потерей квалификации.

Контрольные вопросы и упражнения

Сформулируйте роль службы ИТ.
Какие основные задачи решает служба ИТ?
Опишите базовую модель организационной структуры СИТ.
Опишите модели взаимодействия СИТ с компанией.
Какие функции выполняют элементы организационной структуры СИТ?
Перечислите обязательные функции СИТ.
Какие функции выполняет Стратегический комитет по ИТ?
Что определяет Положение о СИТ?
Какие виды планов определяют деятельность СИТ?
Какова процедура планирования деятельности СИТ?
Какова процедура формирования ИТ-бюджета и контроля его исполнения?
Какие функции выполняет проектный офис?
Что определяют регламенты взаимодействия службы с руководством, функциональными подразделениями и конечными пользователями?
Опишите состав организационно-технической документации по информационным системам.
Какова процедура отчетности СИТ?
Как производится оценка ее деятельности?
Каковы критерии выбора партнеров СИТ?
При каких условиях возникает необходимость в системном интеграторе?
В чем заключается суть понятия аутсорсинг? Приведите классификацию видов аутсорсинга.
Дайте определение ИТ-аутсорсингу. Какие группы услуг можно выделить в сфере ИТ-аутсорсинга? Приведите примеры основных поставщиков услуг ИТ–аутсорсинга.
Почему на промышленных предприятиях ИТ-функции часто рассматриваются как кандидаты для передачи на аутсорсинг?
Чем в современной практике обусловлено использование ИТ-аутсорсинга?
Какие формы партнерских взаимоотношений существуют в рамках аутсорсинговых контрактов?
Назовите основные этапы перехода к аутсорсингу.
В чем заключается стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге?
Что такое матрица аутсорсинга?
Какие типовые требования предъявляют к поставщику аутсорсинговых услуг?
Рассмотрите состав и содержание предконтрактных работ.
Какие основные положения входят в содержание контракта?
В чем заключается сущность соглашения об уровне предоставления услуг?
Какие модели ценообразования используются в аутсорсинговых контрактах?
Что определяет успех переходного периода?
В чем заключается суть управления исполнением аутсорсингового контракта?
Какие преимущества и недостатки характеризуют аутсорсинговую модель работы?

Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге.

Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.

Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.

Переходный период.

Управление исполнением контракта.

Продление или завершение контракта.

Стратегическое и экономическое обоснование принятия решения об аутсорсинге.

Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате реализации задач ИТ-аутсорсинга. Стратегия ИТ-аутсорсинга должна быть встроена в ИТ-стратегию организации.

Таким образом, для обоснования целесообразности ИТ-аутсорсинга необходимо построить и проследить логическую цепочку: от анализа стратегических целей организации и выявления проблем в их достижении до конкретно поставленных задач ИТ-аутсорсинга, которые помогут решить имеющиеся проблемы. На этом этапе для задач потенциального аутсорсинга разрабатывается их формализованное описание, которое включает временные рамки и различные характеристики, определяемые с учетом имеющихся ресурсов и инфраструктуры. Для каждой задачи составляется регистр возможных последствий передачи их на аутсорсинг.

Для идентификации ключевых ИТ возможностей и ИТ-функций –потенциальных кандидатов на аутсорсинг можно использовать метод, основанный на матрице аутсорсинга и облегчающей процесс принятия решений.

При обосновании целесообразности аутсорсинга необходимо учитывать два ключевых аспекта:

Стратегическая важность - определяет насколько анализируемый элемент бизнеса (компетенции, функции, виды деятельности и т.д.) важен с точки зрения стратегий организации. При анализе рассматриваются оценки - высокая, средняя, низкая.

Оценка рассматриваемого элемента бизнес системы по сравнению с рынком – определяет насколько хорошо, по сравнению с рынком, организация, подразделение, отдел выполняет какую-либо работу, свои функции и т.д. При анализе применяются следующие оценки - лучше, так же, хуже.

Рассмотренные ключевые аспекты и оценки определяют девять полей матрицы аутсоринга (рис.5.10), которые помогают выработать стратегическое решение о передаче функций вне зависимости от бизнес-портфеля организации, опираясь на поле, в которое попадает рассматриваемый вид деятельности или функция.

Поле 1. Союз с поставщиком услуг (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений и одновременное создание компетенций у себя.

Поле 2. Развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов-носителей компетенций.

Поле 3. Развитие нематериальных активов, в т.ч. интеллектуального капитала, разработка эффективной системы защиты компетенций, выделение таких компетенций в отдельный вид бизнеса.

Поле 4. Союз с поставщиками услуг, приобретение необходимых для бизнеса технологий и специалистов "на стороне".

Поле 5. Сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций для дальнейшего перехода вполе 6.

Поле 6. Продажа результатов деятельности в области данной компетенции, возможность со временем перевести компетенцию вполе 2 илиполе 3.

Поля 7-8. Ликвидация нефункциональных(поле 7) и неприоритетных(поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) и приобретение всех необходимых функций у внешних организаций.

Поле 9. Выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей.

Рис. 5.10. Матрица аутсорсинга

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должна осуществлять ИТ-служба организации, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов организации. Для каждой организации необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге, включая экономическое.

Экономическое обоснование аутсорсинга связано с оценкой и сопоставлением собственных затрат на выполнение функций по сравнению с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера.

Проведение экономического обоснования аутсорсинга является сложной задачей, решению которой может помочь детальный каталог ИТ-услуг, в котором представлен полный спектр услуг ИТ-службы, выполняемых на предприятии для поддержки бизнеса. На основе каталога услуг определяется стоимость ИТ-услуги как суммы стоимости ИТ-активов, отнесенных на услугу, стоимости человеческих ресурсов, требуемых для выполнения ИТ-сервисов, а также стоимости услуг сторонних организаций. Полученные оценки стоимости ИТ-услуг сравниваются с предложениями, представленными на рынке аутсорсинговых услуг и формулируются выводы об экономической целесообразности передачи на аутсорсинг соответствующих функций.

Выбор поставщика аутсорсинговых услуг

После стратегического и экономического обоснования принятия решения об ИТ-аутсорсинге проводится выбор аутсорсера. Существует два способа выбора: на конкурентной основе путем запроса предложений или проведения конкурса и на бесконкурентной основе. Основной причиной заключения бесконкурентного контракта, как правило, является стремление предприятия к экономии времени и денег.

Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга. К ним относятся:

Доверие - опыт аутсорсера, количество имеющихся клиентов.

Надежность- соответствие результатов работы аутсорсера требованиям предприятий клиентов.

Гибкость – возможность быстрого изменения аутсорсером методов работы в зависимости от нужд и потребностей организации-заказчика.

Профессиональная квалификация и потенциал аутсорсера – навыки и квалификация персонала аутсорсера в сфере ИТ; наличие навыков, которые не нужны сейчас, но могут быть необходимы в будущем.

Возможность экономии средств – более низкий уровень цен на предоставление услуг у аутсорсера по сравнению с ценами других поставщиков.

Обслуживание – более высокая степень предлагаемого аутсорсером уровня обслуживания по сравнению с другими предложениями рынка аутсорсинга.

Кадровая политика - согласованность кадровой политики аутсорсера с политикой организации.

Внутренняя квалификация и контроль - гарантия со стороны аутсорсера, что предприятие не потеряет квалификацию и контроль, необходимые для поддержания, защиты и развития деятельности организации.

Вопросы, связанные с заключением контракта - стремление аутсорсера обсуждать условия и положения контракта, решать возникающие проблемы.

Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.

Этапу заключения контракта должны предшествовать предконтрактные работы. В работе "ИТ-аутсорсинг. Практическое руководство" Роб Аалдерс приводит следующие основные работы, предшествующие составлению контракта:

Определение границ (возможностей) контракта.

Документальное описание состояния ИТ.

Due diligence (дословно - "должная осмотрительность") -процесс проверки и подтверждения сервис-провайдером состояния ИТ-окружения, за которое он впоследствии будет нести ответственность.

Подготовка "бумажного" варианта контракта.

Составление приложений и графиков.

Решение спорных вопросов.

Определение квалификационного уровня.

При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение и определение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и организации-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.

Документальное описание состояния ИТ, включая паспортизацию оборудования, осуществляется организацией-клиентом. Его назначением является определение целостности своего информационного окружения.

Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ организации-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие места" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.

Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг.

Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать услуги по обеспечению бизнес-процессов и с каким уровнем качества. Он представляет собой юридический документ, регулирующий отношения аутсорсера и организации-заказчика. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами". Таким образом, содержание аутсорсингового контракта зависит от воли сторон, его заключающих. Условия заключенного контракта определяют права, ответственность и обязанности обеих сторон. Традиционно под аутсорсинговым контрактом понимают соглашение возмездного оказания услуг, определяемое нормами главы 39 Гражданского кодекса РФ. Следует отметить, что контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью.

Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг. Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов - от нескольких месяцев до года.

Аутсорсинговые контракты обычно заключаются на период от 2 до 5 лет. Например, в апреле 2006 года компания Бритиш Американ Тобакко Россия" ("БАТ Россия") заключила договор с компанией "КРОК" в союзе с Siemens Business Services на поддержку ИТ- инфраструктуры. Бюджет проекта составил более 1 млн. долл. в год, контракт заключён на 2 года. На аутсорсинг отдаются 11 ИТ-сервисов, в том числе администрирование серверов, учетных записей, поддержка рабочих мест, бизнес-приложений, услуг мобильной связи и обеспечение ИТ-безопасности. По объему выполняемых работ контракт является крупнейшим на сегодня на российском рынке ИТ-аутсорсинга. Предложение компании КРОК и Siemens Business Services победило по совокупности таких критериев, как стабильность компаний и их прочное положение на рынке, наличие сертифицированных специалистов и опыт реализованных крупных проектов, проработанность процессов построения технической поддержки и развитая региональная сеть партнеров.

В мировой практике крупные поставщики аутсорсинговых услуг подписывают более длительные соглашения - сроком от 5 до 10 лет. Заключение долгосрочного контракта на ИТ аутсорсинг помогает лучше реализовать потенциальные преимущества, связанные с переходом на внешнее обслуживание.

В целом контракт должен мотивировать аутсорсера к качественному оказанию услуги и содержать метрики, позволяющие провести однозначную оценку качества предоставления услуг, быть достаточно гибким, чтобы реагировать на развитие бизнеса предприятия, изменения в технологиях и ситуации на рынке.

Основными составляющими контракта являются:

Имена и адреса сторон, даты окончания и начала контракта.

Описание перечня ИТ услуг, передаваемых на внешнее обслуживание в соответствии с контрактом.

Вопросы, связанные с переходным периодом: передачей активов (указание на сторону, которая несет финансовую, административную, оперативную ответственность за каждый из передаваемых ресурсов), передачей услуг, переводом людей (зарплата, компенсационный пакет, гарантии занятости).

Юридические права собственности, передаваемые аутсорсеру на время действия контракта.

Место оказания услуг и размещения оборудования: фактические физические пункты предоставления услуг.

Краткие характеристики ключевого персонала аутсорсера, занятого в данном контракте.

Вопросы управления контрактом и распределением ролей и обязанностей между сторонами.

Требования к уровню обслуживания по каждой составляющей контракта и механизмы отчетности, метод мониторинга эффективности работы аутсорсера (соглашение об уровне обслуживания).

Экономическая составляющая (схема ценообразования для определения стоимости контракта, сроки оплаты различных услуг, налоги).

Контроль и управление изменениями.

Причины и условия выхода из контракта при преждевременном разрыве соглашения.

Мероприятия, запланированные при прекращении действия контракта.

Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов.

Конфиденциальность.

Прочие условия.

Ключевая часть контракта - соглашение об уровне обслуживания (SLA -Service Level Agreement), которое создает законную основу для оценки эффективности работы поставщика аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации.

В данном документе определяется содержание предоставляемых услуг, регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; указываются стороны, вовлеченные в соглашение, сроки его действия. Важнейшими элементами соглашения об уровне обслуживания являются:

перечень показателей - метрик качества каждой из предоставляемых услуг и их уровень (набор согласованных значений);

регламент измерения показателей;

процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием - клиентом по реальному качеству предоставляемых услуг;

порядок проведения совещаний по анализу отчетности;

ответственность сторон за предоставление услуг;

стоимость и условия оплаты.

Для определения требований к выполнению процессов и показателей качества можно использовать лучшие мировые практики и стандарты ITIL, COBIT, стандарт ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), который может использоваться для оценки процессов, планирования, управления, контроля, и оптимизации процесса освоения новых технологий проектирования, разработки и поддержки программного обеспечения. В зависимости от типа услуги, качество ее предоставления может измеряться по доступности; среднему количеству сбоев за определенный период, их динамике; времени, затрачиваемому на их устранение и т.д.

Например, при аутсорсинге службы поддержки пользователей в соглашение об уровне обслуживания включают такие метрики, как время обслуживания, территория обслуживания, объекты обслуживания, типы обслуживаемых запросов, время реакции на запрос, метрики оценки качества деятельности службы; параметры еженедельных (ежемесячных) отчетов о деятельности службы; порядок проведения встреч; платежи.

Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие.

Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.

В дополнение к контракту и соглашению об уровне предоставления услуг может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.

В аутсорсинговых контрактах используются различные схемы ценообразования, которые делятся на три основные группы:

Традиционная схема, основанная на себестоимость услуг поставщика плюс некоторый фиксированный процент дохода.

Фиксированный гонорар за определенный объем услуг, уровень и качество таковых.

Схемы, предполагающие разделение рисков и бонусов, выраженных в количественных единицах (разновидность фиксированного гонорара за количество совершенных операций с учетом премий за перевыполнение и штрафов за недовыполнение).

Выбор организацией определенной схемы ценообразования определяется видом аутсорсинговых услуг, целями аутсорсинга и типом взаимоотношений, которые предполагается построить с поставщиком аутсорсинговых услуг.

При заключении крупного контракта сложным вопросом для организации-клиента является выбор между моновендорной (контракт с одним поставщиком услуг аутсорсинга) и мультивендорной моделями (контракт с нескольким поставщиками аутсорсинга). По данным IDC, из 100 крупнейших контрактов 23 являются мультивендорными. При использовании мультивендорной модели организация-клиент сталкивается с проблемой управления исполнением контракта. Один из путей решения данной проблемы заключается в возложении обязанности по управлению исполнением контрактом на наиболее крупного поставщика услуг, который будет нести ответственность за гармонизацию модели управления, минимизацию рисков, обеспечение согласованных показателей эффективности.

Переходный период.

Переходный период является этапом, когда аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. В это время производится подготовка к передаче и передача активов, процессов, знаний, перевод персонала, достигается стабильный уровень предоставления услуг требуемого качества.

Для эффективной реализации перехода к аутосрсингу и дальнейшей поддержки исполнения контракта создается специальный организационный комитет, в состав которого входят представители организации–клиента и аутсорсера. Для всех членов организационного комитета определяются роли и обязанности по управлению аутсорсинговым контрактом. Управленческая деятельность организационного комитета состоит из трех сегментов: стратегического управления, тактического и оперативного, каждый их которых реализует своя группа, входящая в состав организационного комитета. Успешное управление ИТ-аутсорсингом подразумевает, что менеджеры представляют специфику ИТ-функций, переданных на аутсорсинг.

В переходный период в организации готовятся, утверждаются и вводятся в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, происходит внедрение новых регламентов и процедур предоставления услуг, решаются вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. ИТ-аутсорсинг требует существенных изменений в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджерами, сотрудниками, пользователями.

Передача активов, процессов, знаний состоит из целого ряда специализированных проектов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом/наймом персонала, установкой и внедрением новых систем, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация каждого из проектов требует наличия подробного плана исполнения. Все планы группируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план –программу переходного периода. Примерная структура программы переходного периода для производственной компании содержит следующие направления:

Перевод персонала/наем персонала.

Передача активов, знаний и навыков.

Управление процессом оказания услуг

Управление финансированием.

Технологическая и рабочая среда.

Начало функционирования.

Кардинальные преобразующие изменения.

В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.

По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.

Управление исполнением контракта.

Управление исполнением контракта является основным элементом успешной работы в условиях аутсорсинга и осуществляется специально созданной организационной структурой, состав которой рассмотрен в предыдущем разделе. Примером является организационная структура, созданная компанией -авиаперевозчиком Scandinavian Airlines (SAS) и компанией –поставщиком аутсорсинговых услуг CSC в рамках международного проекта по управлению инфраструктурой, созданию приложений и их поддержке. В этом проекте для управления исполнением контракта был создан специальный комитет и функциональные группы, подотчетные специальному комитету. В состав специального комитета вошли три представителя SAS (директор по ИТ, заместитель вице-президента по авиа перевозкам, менеджер по ИТ- закупкам) и два представителя CSC (менеджер по работе с клиентами и управляющий по операциям).

Основополагающим документом в управлении аутсорсингом является контракт об аутсорсинге, в котором определяются права, обязанности и ответственность каждой из сторон; рабочие группы, управляющие процессами; критерии измерения производительности.

Основными функциями организационной структуры управления исполнением контракта являются распространение информации о контракте, принятие изменений и дополнений к контракту, управление предоставлением услуг и контроль уровня обслуживания, администрирование исполнения контракта.

Указанные функции позволяют обеспечить, чтобы каждый участник процесса как со стороны аутсорсера, так и со стороны предприятия выполнял свои обязанности в соответствии с принятыми соглашениями. Эффективность исполнения контракта контролируется до тех пор, пока не истечет срок его выполнения, или будет принято решение о прекращении его действия по каким-либо причинам.

Продление или завершение контракта.

Контракт на аутсорсинг имеет ограниченный срок действия. Для успешного выхода из аутсорсинговой схемы работы основные положения плана завершения контракта включаются в содержание контракта. К ним относятся как процедуры завершения контракта: оказание предоставления качественного обслуживания в процессе завершения контракта и возврата функций в организацию, возвращение переданных активов, перевод персонала в организацию, так и условия, при которых контракт об аутсорсинге может быть расторгнут до установленной даты его окончания.

Возможными причинами досрочного завершения контракта являются банкротство одной из сторон, неплатежи, отказ выполнять условия контракта. При принятии решения о досрочном завершении аутсорсингового контракта необходимо оценить экономические последствия такого шага, как для организации-клиента, так и аутсорсера. Сумма окончательной выплаты одному из партнеров определяется причиной, спровоцировавшей расторжение контракта.

При принятии решения о продлении контракта проводятся работы по усовершенствованию контракта об аутсорсинге. Готовятся дополнения и изменения, осуществляется их согласование для дальнейшего внесения в контракт для того, чтобы в дальнейшем построить успешные взаимоотношения на принципах, которые сформировались в процессе выполнения контракта.

Еще раз об аутсорсинге

На прошедшем 7 октября в рамках Всемирного дня действий профсоюзов «За достойный труд!» круглом столе, посвященном проблемам регулирования социально-трудовых отношений в современных условиях, был поднят чрезвычайно злободневный сегодня вопрос широкого использования работодателями заемного труда.

Сегодня входят в обиход понятия «аренда рабочей силы», лизинг персонала , «аутсорсинг». Для работодателей все эти разновидности заемного труда выгодны, а с позиций работников – это ущемление их прав и гарантий. О проблемах, вытекающих с внедрением аутсорсинга на предприятиях культуры, на круглом столе выступила заместитель председателя рескома профсоюза работников культуры Анастасия Комарова.

Анастасия Ивановна подробно остановилась на этой актуальной теме.

Cогласно утвержденному Плану мероприятий по повышению эффективности расходов госбюджета на 2013 год, принято решение о поэтапном сокращении штатных единиц обслуживающего и вспомогательного персонала государственных учреждений путем передачи на аутсорсинг и (или) заключения договоров на оказание услуг (выполнение работ). т.е. заменой трудовых договоров на гражданско-правовые договора, что означает на самом деле внедрение «заемного труда». Чем это чревато конкретно для работников Вашей отрасли?

- На сегодня в республике 8126 работников культуры. Из них 39% составляет вспомогательный и обслуживающий персонал. А это около 3000 человек. Оптимизации подлежат около 1000 человек. За этими сухими цифрами стоят конкретные люди.

- В чем заключается особенность аутсорсинга?

- Красивое словосочетание «аутсорсинг персонала» на практике означает просто аренду персонала. Использование аутсорсинга выгодно тогда, когда у предприятия есть отделы, работники, которые в силу объективных причин не могут быть загружены 100% рабочим временем. Например, небольшому офису достаточного одного часа, чтобы навести порядок. В этом случае брать уборщицу на ставку бессмысленно – здесь пригодится аутсорсинг. Или во время отпуска основного работника, когда нельзя и невозможно запустить работу. Чаще всего в других странах по аутсорсингу работают программисты, юристы, бухгалтера, охранники, водители, если потребность в таких специалистах не постоянная, а периодически возникающая.

Многие аутсорсеры работают по упрощенной системе налогообложения, что позволяет сэкономить на ЕСН и тем самым снижать прямые затраты клиента. Во-вторых, работодателю нет необходимости оборудовать рабочее место, обеспечивать инвентарем, закупать компьютеры, платить аренду за помещение. В-третьих, при аутсорсинге дополнительные выгоды связаны с отсутствием затрат на поиск и обучение сотрудников, на оформление трудовых отношений. Это ещё и возможность сосредоточиться на решении основных производственных задач, и право не ограничиваться нормами ТК РФ при выстраивании отношений с сотрудниками. И проще простого предъявить аутсорсеру компенсацию за материальный ущерб.

Обратная сторона медали – это большая вероятность того, что аутсорсер, почувствовав, что клиент не может обойтись без его услуг, поднимет цену за услуги. Максимальный срок аутсорсинговых контрактов – один год. Человек из заштатного корпуса подсознательно не воспринимает фактического работодателя как своего. Впоследствии работает, мягко говоря, с прохладцей.

Специального вида договора, который бы регламентировал аутсорсинговые услуги, не существует. Поэтому придется самостоятельно их разрабатывать. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения договора и конечно, качество выполняемой работы и ответственность. Нужно учитывать, что договор аутсорсинга кадров – это не договор на выполнение какого-то объёма работы. Это всего лишь договор на выполнение определенного количества людей требуемой квалификации. Все равно придется вводить новичков в курс дела.

В нашем случае, по плану правительства, аутсорсинг внедряется для экономии финансовых средств. Если быть честной, я не вижу здесь экономии. В большинстве случаев, ни уборщица, ни сантехник компенсацией проездных расходов не пользуется, они практически работают без больничных, зарплата у них маленькая. Особую выгоду от этого не заимеем. В учебных заведениях, где по СанПиНу предусмотрено регулярная уборка помещений, аутсорсер может придти на два часа, помыть и уйти на другой объект. Для аутсорсера выгодно, чтобы один работник работал в нескольких учреждениях, только в этом случае у него будет выгода. В этом случае говорить о качестве не приходится.

Главная и основная проблема заключается в том, что механизмы внедрения аутсорсинга не разработаны, а уже издаются приказы, в соответствии с которыми многие работодатели уже начали процесс перевода вспомогательного персонала на аутсорсинг. В республике на сегодняшний день нет «аутсорсинговых» компаний, куда можно было бы перевести работников, чтобы не допустить массовых увольнений.

Если они и будут созданы, аутсорсинговой кампании нужно получать доход. И чтобы получить прибыль, индивидуальный предприниматель направит аутсорсера на несколько объектов. В этом случае говорить о качестве обслуживания трудно. Имеется большая вероятность того, что аутсорсер, почувствовав, что клиент не может обойтись без его услуг, поднимет цену за услуги. Сейчас уже приезжают аутсорсеры из других регионов России и предлагают свои услуги. Это тоже необходимо учитывать.

Один из самых проблемных моментов в аутсорсинге – вопросы материальной ответственности заемного персонала. У нас имеются особо ценные объекты, как Национальная библиотека, Музей истории и культуры народов Севера им. Ем. Ярославского, Государственное хранилище кинодокументов и другие. В этих учреждениях хранятся документы, экспонаты, особо ценные для нашей республики. Как в таких учреждениях принимать человека с улицы?

Большие вопросы вызывает термин «вспомогательный персонал учреждений». Кто входит в число вспомогательного персонала? Например, в учебном заведении основным персоналом являются преподаватели. Библиотекарь, работающий в учебном заведении, является как бы вспомогательным персоналом. И в то же время как учебное заведение может работать без библиотеки? Наличие библиотеки в учебном заведении – обязательное условие для лицензирования учебного заведения. Нам кажется, в этих вопросах нельзя торопиться.

Следует учесть еще один немаловажный фактор. На самом деле, договор оказания услуг – это гражданско-правовой договор, регулируемый Гражданским кодексом РФ, который не регулирует трудовые отношения. Замена трудового договора гражданско-правовым договором недопустимо и незаконно. Это нарушение трудового законодательства. В соответствии с постановлением Пленума Верховного суда РФ №2 от 17 марта 2004 года гражданско-правовые договора могут быть признаны трудовыми договорами, если этими договорами фактически регулируются трудовые отношения. Значит, аутсорсинговой кампании придется заключать трудовые договора. В этом случае, откуда он возьмёт средства на оплату социального пакета? Ясно, что увеличат стоимость своих услуг. Где в этом случае экономия?

Трудовой кодекс РФ установил для работодателя крайне ограниченные возможности увольнения сотрудников. Аутсорсинг позволяет менять, наказывать и увольнять сотрудников чужими руками. На самом деле у нас в данное время планируется не внедрение аутсорсинга, а внедрение аутстаффинга – т.е. вывод персонала за штат. Сотруднику, не состоящему в штате, нет необходимости оформлять медицинскую страховку, оплачивать отпускные, больничные, компенсировать проездные расходы, обучать.

Поэтому профсоюзы, конечно, против заемного труда. И мы обращаемся за помощью к представителям прокуратуры, инспекции труда оказать содействие в соблюдении трудового законодательства.

У нас на сегодня не подсчитано, насколько финансово выгодно и вообще выгодно ли отдавать персонал на аутсорсинг. А вот в Сахалинской области посчитали, что внедрение аутсорсинга финансово неэффективно, влечет за собой дополнительные расходы, и отказались от внедрения аутсорсинга.

2014 год Указом Президента Российской Федерации объявлен Годом культуры. В связи с этим профсоюзы намерены обратиться к Президенту республики с открытым письмом об объявлении моратория на применение данного распоряжения в течение 2014 года.

Также предлагаем при внедрении аутсорсинга рассмотреть данный вопрос конкретно по каждому учреждению, учитывая специфику каждого учреждения, обратив особое внимание на особо ценные объекты, учебные заведения.