Получение прибыли, успешное развитие, минимизация рисков — основные цели любой компании. Достичь этих целей можно с помощью планирования, которое позволяет:

• предвидеть перспективу развития в будущем;
• более рационально использовать все ресурсы фирмы;
• избежать банкротства;
• улучшить в компании контроль;
• увеличить возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.

Процесс планирования целесообразно разделить на три этапа:

1. Установление количественных показателей для целей, которые должна достигнуть компания.

2. Определение основных действий, которые нужно осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних и внутренних факторов.

3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающей достижение поставленных целей.

ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Любой план, в том числе производственный, должен строиться на определенных принципах. Под принципами понимают основные теоретические положения, которыми руководствуется предприятие и его работники в процессе планирования.

1. Принцип непрерывности подразумевает, что процесс планирования осуществляется постоянно в течение всего периода деятельности предприятия.
2. Принцип необходимости означает обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности.
3. Принцип единства констатирует, что планирование на предприятии должно быть системным. Понятие системы подразумевает взаимосвязь между ее элементами, наличие единого направления развития этих элементов, ориентированных на общие цели. В данном случае предполагается, что единый сводный план предприятия согласуется с отдельными планами его служб и подразделений.
4. Принцип экономичности . Планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта. Затраты на составление плана не должны превышать предполагаемых доходов (внедряемый план должен окупаться).
5. Принцип гибкости предоставляет системе планирования возможность менять свою направленность в связи с изменениями внутреннего или внешнего характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов).
6. Принцип точности . План должен быть составлен с такой степенью точности, которая приемлема для решения возникающих проблем.
7. Принцип участия . Каждое подразделение предприятия становится участником процесса планирования независимо от выполняемой функции.
8. Принцип нацеленности на конечный результат . Все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной.

В зависимости от содержания поставленных целей и задач планирование можно разделить на следующие виды (табл. 1).

Таблица 1. Виды планирования
Признак классификации	Виды планирования	Характеристика
По обязательности планирования	Директивное	Представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования
	Индикаторное	Носит исполнительный характер и не является обязательным
	Стратегическое	Определяет основные направления развития предприятия на долгосрочную перспективу (от двух лет и более)
	Тактическое	Определяет мероприятия, направленные на расширение производства, повышение качества продукции, разработку новых направлений развития или выпуска новой продукции
	Оперативно-календарное	Определяет последовательность действий при принятии управленческих решений в краткие промежутки времени
По продолжительности планового периода	Долгосрочное	Охватывает период более пяти лет
	Среднесрочное	От двух до пяти лет
	Краткосрочное	Год, квартал, месяц
По степени охвата объектов	Общий план предприятия	Разрабатывается по предприятию в целом
	Планы объектов (отдельных подразделений)	Разрабатывается для каждого структурного подразделения
	Планы процессов	Разрабатывается для каждого процесса хозяйственной деятельности: производства, сбыта, закупок и т. п.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Производственные планы являются важной составляющей всей системы планирования на предприятии, поэтому о разработке планов производства поговорим подробнее. Рассмотрим систему планирования производства, состоящую из четырех основных звеньев:

• стратегический план производства;
• тактический план производства;
• производственная программа;
• календарный план производства.

Первоочередная цель производственного планирования — определить нормы производства , чтобы удовлетворить потребности покупателей, заказчиков или потребителей продукции компании.

Составляя производственный план, следует принять во внимание четыре ключевых вопроса:

1. Что, сколько и когда нужно произвести?

2. Что для этого надо?

3. Какими производственными мощностями и ресурсами располагает компания?

4. Какие дополнительные расходы потребуются, чтобы организовать выпуск и реализацию продукции в количестве, необходимом для удовлетворения спроса?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет — это то, что нужно, сколько и в какой момент времени. Приоритеты устанавливаются рынком. Производительность — это способность производства изготавливать товары, выполнять работы, оказывать услуги. Производительность зависит от ресурсов организации (оборудования, рабочей силы и финансовых средств), а также от возможности своевременно получить от поставщиков оплаченные материалы, работы, услуги.

На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) — это объем работы, выполняемый за определенный срок при помощи труда и оборудования.

В производственном плане отражаются:

• ассортимент и объем выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном выражении;
• желательный уровень материально-производственных запасов для снижения рисков остановки производства из-за недостатка сырья и материалов;
• календарный план выпуска готовой продукции;
• производственная программа;
• потребность в сырье и материалах;
• себестоимость выпущенной продукции;
• себестоимость единицы продукции;
• маржинальная прибыль.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В ПЛАНИРОВАНИИ ПРОИЗВОДСТВА

Стратегический план производства связан с общей стратегией развития предприятия, планами продаж и закупок, объемом выпускаемой продукции, планируемыми запасами, трудовыми ресурсами и т. п. Он основан на долгосрочных прогнозах.

Тактический план направлен на достижение целей стратегического плана.

Тактические планы содержат детальные данные по производственным подразделениям предприятия (наличие трудовых и материальных ресурсов, оборудования, транспорта, площадей для хранения материальных запасов, готовой продукции и т. д.), необходимые для реализации производственной программы мероприятия и сроки их исполнения.

Тактические планы мероприятий дополняются стоимостными планами, которые содержат данные об издержках (себестоимости) в рамках подразделений, а также планами потребностей в ресурсах.

Уровень детализации выпускаемой продукции в производственном плане обычно невысокий. Детализация осуществляется по укрупненным группам товаров (например, холодильное оборудование, печи и т. п.).

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

Календарный план производства разрабатывают для производственных подразделений. Он представляет собой график выпуска отдельных видов изделий в установленный срок. В качестве исходной информации используют:

• производственный план;
• заказы на реализацию;
• сведения о готовой продукции на складе.

В календарном плане осуществляют разбивку производственного плана по датам, определяют количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в определенный промежуток времени. Например, в плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 единиц изделий модели «А», 100 единиц изделий модели «Б».

Календарное планирование позволяет:

• устанавливать последовательность выполнения заказов и приоритетность работ;
• распределять материальные ресурсы по производственным подразделениям;
• выпускать готовую продукцию в строгом соответствии с планом продаж, сводя к минимуму простои оборудования, избыточные запасы и работу персонала вхолостую.

Уровень детализации здесь выше, чем в производственном плане. План производства составляют по укрупненным группам, а календарный план производства разрабатывают по отдельным конечным изделиям и видам работ.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА

Производственная программа является частью производственного плана и содержит данные о плановом объеме выпуска и реализации продукции.

К производственной программе могут прилагаться расчеты :

• производственной мощности предприятия;
• коэффициента использования производственной мощности;
• интенсивности загрузки производственных подразделений.

Объем выпуска продукции

Плановый объем производства рассчитывают исходя из плана продаж и плана закупок.

Основу плана продаж составляют:

• договоры, заключаемые с потребителями продукции предприятия (заказчиками работ и услуг);
• данные о продажах за предшествующие годы;
• данные о рыночном спросе на продукцию, получаемые от менеджеров.

Основа плана закупок:

• договоры с поставщиками материально-технических ресурсов;
• расчет потребности в материальных ценностях;
• данные о материальных ценностях на складах.

ЭТО ВАЖНО

Количество и ассортимент выпускаемой продукции должны удовлетворять рыночный спрос не выходя за рамки имеющихся на предприятии материальных запасов.

Объем выпуска готовой продукции планируется по группам. Товар относится к той или иной группе по классификационным признакам, которые позволяют отличать одно изделие от другого (модель, класс точности, фасон, артикул, марка, сорт и др.).

При планировании объема выпускаемой продукции приоритеты отдаются товарам, которые пользуются повышенным спросом у покупателей и потребителей (данные предоставляет отдел продаж).

Производственная мощность предприятия

В производственной программе определяют производственную мощность и составляют баланс производственных мощностей предприятия.

Под производственной мощностью понимают максимально возможный годовой объем выпуска продукции в номенклатуре и ассортименте, установленных планом, при полном использовании производственного оборудования и площадей.

Общая формула расчета производственной мощности (М пр ) выглядит так:

М пр = П об × Ф факт,

где П об — производительность оборудования в единицу времени, выраженная в штуках изделий;

Ф факт — фактический фонд времени работы оборудования, ч.

Основные статьи баланса производственных мощностей:

• мощность предприятия на начало планируемого периода;
• величина прироста производственной мощности за счет различных факторов (приобретение новых основных фондов, модернизация, реконструкция, техническое перевооружение и др.);
• размеры уменьшения производственной мощности в результате выбытия, передачи и продажи основных производственных фондов, изменения номенклатуры и ассортимента продукции, изменения режима работы предприятия;
• величина выходной мощности, то есть мощности на конец планируемого периода;
• среднегодовая мощность предприятия;
• коэффициент использования среднегодовой производственной мощности.

Входная мощность определяется на начало года по наличному оборудованию.

Выходная мощность на конец планируемого периода рассчитывается с учетом выбытия основных фондов и ввода нового оборудования (или модернизации, реконструкции имеющегося оборудования).

Среднегодовая мощность предприятия (М ср/г ) исчисляется по формуле:

М ср/г = М нг + (М вв × n 1 / 12) - (M выб × n 2 / 12),

где М нг — входная мощность;

М вв — мощность, вводимая в течение года;

М выб — мощность, выбывающая в течение года;

n 1 — количество полных месяцев работы вновь введенных мощностей с момента ввода до конца периода;

n 2 — количество полных месяцев отсутствия выбывающих мощностей от момента выбытия до конца периода.

Коэффициент использования среднегодовой производственной мощности в отчетном периоде (К и ) рассчитывается как отношение фактического выпуска продукции к среднегодовой мощности предприятия в этом периоде:

К и = V факт / М ср/г,

где V факт — фактический объем выпуска, ед.

К СВЕДЕНИЮ

Если фактический объем выпуска больше среднегодовой производственной мощности, то это значит, что производственная программа предприятия обеспечена производственными мощностями.

Приведем пример расчета среднегодовой производственной мощности предприятия и коэффициента фактического использования производственной мощности для составления производственного плана.

В ведущем производственном цехе завода установлено 10 станков. Максимальная производительность каждого станка — 15 изделий в час. За год планируется изготовить 290 000 изделий.

Процесс производства прерывный, завод работает в одну смену. Количество рабочих дней в году — 255, средняя продолжительность одной смены — 7,9 ч.

Для расчета производственной мощности завода нужно определить режимный фонд времени работы единицы оборудования в год . Для этого используем формулу:

Ф р = РД г × Т см × К см,

где Ф р — режимный фонд времени работы единицы оборудования, ч;

РД г — количество рабочих дней в году;

Т см — средняя продолжительность одной смены с учетом режима работы предприятия и сокращения рабочего дня в предпраздничные дни, ч;

К см — количество смен.

Режимный фонд времени работы 1 станка за год:

Ф р = 255 дн. × 7,9 ч × 1 смена = 2014,5 ч .

Производственная мощность предприятия устанавливается по мощности ведущего цеха. Мощность ведущего цех а составит:

2014,5 ч × 10 станков × 15 ед./ч = 302 174 ед.

Коэффициент фактического использования производственной мощности :

290 000 ед. / 302 174 ед. = 0,95 .

Коэффициент показывает, что станки работают практически при полной производственной загрузке. У предприятия достаточно мощности, чтобы изготовить планируемый объем продукции.

Интенсивность загрузки подразделения

Составляя производственную программу, важно рассчитать трудоемкость и сопоставить ее с имеющимися ресурсами.

Данные о трудоемкости изделия (количество нормо-часов, затрачиваемых на изготовление единицы продукции) обычно предоставляет планово-экономический отдел. Предприятие может самостоятельно разработать нормы трудоемкости по выпускаемым видам продукции, проведя контрольные замеры времени выполнения тех или иных производственных операций. Время, необходимое для выпуска изделия, рассчитывается на основании конструкторско-технологической документации предприятия.

Трудоемкость продукции представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по номенклатуре выпускаемой продукции и услуг. Трудоемкость производства единицы продукции (Т ) рассчитывают по формуле:

Т = РВ / К п,

где РВ — рабочее время, затраченное на производство данного количества продукции, ч;

К п — количество продукции, произведенной за определенный период, в натуральных единицах.

Завод выпускает несколько видов продукции: изделия А, В и С. В выпуске продукции задействованы два производственных цеха: цех № 1 и цех № 2.

Чтобы составить производственную программу, заводу нужно определить трудоемкость по каждому виду продукции, максимальную загрузку производственных фондов, а также продукцию, на выпуск которой будет ориентирована данная программа.

Рассчитаем максимально возможный фонд рабочего времени для каждого цеха.

Представляет собой максимальное количество времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Величина этого фонда равна календарному фонду рабочего времени за исключением числа человеко-дней ежегодных отпусков и человеко-дней праздничных и выходных.

Цех № 1

В цехе работает 10 человек.

Исходя из данного количества работников календарный фонд рабочего времени составит:

10 чел. × 365 дн. = 3650 чел.-дн.

Количество нерабочих дней в году: 280 — ежегодные отпуска, 180 — праздничные дни.

Тогда максимально возможный фонд рабочего времени для цеха № 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 чел.-дн., или 25 520 чел .-ч .

Цех № 2

В цехе работает 8 человек.

Календарный фонд рабочего времени:

8 чел. × 365 дн. = 2920 чел.-дн.

Количество нерабочих дней в году: 224 — ежегодные отпуска, 144 — праздничные дни.

Максимально возможный фонд рабочего времени для цеха № 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 чел.-дн., или 20 416 чел-ч .

Рассчитаем интенсивность загрузки цехов. Для этого приведем расчет трудоемкости выпуска запланированного количества изделий и сравним ее с максимально возможным фондом рабочего времени. Данные представлены в табл. 2.

Таблица 2. Расчет загрузки производственных цехов
Показатель		Изделие				Максимально возможный фонд рабочего времени	Процент загрузки цеха
Количество изготовленной продукции, шт.
Время, затраченное на производство данного количества продукции, ч
	на одно изделие
	на весь выпуск
	на одно изделие
	на весь выпуск

На основании данных табл. 2 можно сделать следующие выводы :

• продукция В самая трудоемкая;
• цех № 1 загружен на 96 %, цех № 2 — на 87,8 %, то есть ресурсы цеха № 2 задействованы не в полном объеме.

Целесообразность выпуска продукции оценивают при помощи соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. Из производственной программы обычно исключают изделия с наименьшей маржинальной прибылью, приходящейся на один нормо-час.

Списание косвенных расходов и формирование себестоимости продукции происходит по методу директ-костинг, то есть в себестоимости продукции учитываются только прямые затраты. Косвенные расходы списываются ежемесячно на финансовые результаты. К прямым расходам относятся материальные расходы и расходы на заработную плату производственных рабочих. Поэтому составим смету прямых (переменных) затрат на выпуск продукции. Определим маржинальную прибыль по продукции А, В и С. Данные представлены в табл. 3.

Таблица 3. Расчет маржинальной прибыли
Показатель	Изделие А	Изделие В	Изделие С
Объем производства, шт.
Цена реализации одного изделия, руб.
Трудоемкость одного изделия, нормо-часов
Прямые затраты на одно изделие (заработная плата), руб.
Прямые затраты на одно изделие (сырье и материалы), руб.
Себестоимость одного изделия, руб.
Маржинальная прибыль одного изделия, руб.
Маржинальная прибыль на один нормо-час, руб./нормо-час

Самая низкая маржинальная прибыль у изделия В, поэтому производственный план будет ориентирован на продукты с более высокой маржинальной прибылью (А и С).

ПЛАН ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ И БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА

Обычно к производственной программе прилагается план потребности в ресурсах — план производства и закупки сырья и материалов, которые используются при изготовлении продукции или выполнении работ, предусмотренных календарным планом производства.

План потребности в ресурсах показывает, когда потребуются сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Производственное планирование обладает следующими характеристиками:

• применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодической корректировкой (например, ежемесячно или ежеквартально);
• учет ведется укрупненно по группам, несущественные детали (цвета, фасоны и др.) не учитываются;
• спрос включает один или несколько видов товаров или товарных групп;
• в предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются;
• при разработке плана производства используются основные базовые стратегии :

Стратегия преследования;

Равномерное производство.

К СВЕДЕНИЮ

Предприятия, которые производят один вид товара или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем производства как количество произведенных ими единиц.

Предприятия, выпускающие несколько разных видов изделий, ведут учет по однородным группам товаров, имеющих одинаковые единицы измерения. Такие группы изделий определяются на основе сходства производственных процессов.

Стратегия преследования

Под стратегией преследования (удовлетворения спроса) понимают производство количества продукции, необходимого в данный момент времени (объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса).

В отдельных случаях можно использовать только эту стратегию. Например, рестораны, кафе, столовые приготавливают блюда по мере поступления заказов от посетителей. Такие предприятия общепита не могут накапливать продукцию. Они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает. Стратегию преследования применяют фермерские хозяйства во время сбора урожая и предприятия, спрос на продукцию которых имеет сезонный характер.

Компании должны максимально увеличить свою производительность в момент пикового спроса. Возможные действия для достижения этой цели:

• дополнительно нанять сотрудников по договору подряда;
• ввести сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью;
• увеличить количество смен;
• если мощности не хватает, часть заказов передать субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

В период спада деловой активности допустимо ввести сокращенный рабочий день (неделю), сократить количество смен, предложить сотрудникам отпуск за свой счет.

Стратегия преследования имеет важное преимущество : объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Значит, удается избежать расходов, связанных с хранением МПЗ.

Производственную программу для стратегии преследования можно разработать следующим образом:

1. Определяем прогнозируемый объем продукции на период пикового спроса (обычно это сезон).

2. Рассчитываем объем продукции, которую требуется произвести в пиковый период на основании проведенного прогноза.

3. Определяем уровень запасов продукции.

• плановую себестоимость готовой продукции (полную или неполную);
• плановую себестоимость единицы продукции;
• дополнительные расходы, которые приходятся на выпуск продукции в период спроса;
• маржинальную прибыль единицы продукции.

Равномерное производство

При равномерном производстве постоянно выпускают объем продукции, равный среднему спросу. Предприятия рассчитывают общий спрос на планируемый период (например, год) и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема. В этом случае накапливаются запасы продукции. В другие периоды спрос превышает объем производства. Тогда используются накопленные запасы продукции.

Преимущества стратегии равномерного производства:

• эксплуатация оборудования осуществляется на постоянном уровне, что позволяет избежать расходов на его консервацию;
• предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и каждый месяц выпускает примерно одинаковый объем продукции;
• предприятию не нужно сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса;
• не надо нанимать и обучать новых сотрудников, а в периоды спада их увольнять. Есть возможность сформировать постоянный трудовой коллектив.

Недостаток стратегии: в периоды снижения спроса накапливаются материально-производственные запасы и готовая продукция, хранение которых требует затрат.

Общая процедура разработки производственной программы для равномерного производства:

1. Определяется суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования (обычно это год).

2. Определяются прогнозируемые остатки готовой продукции на начало планового периода и остатки продукции на конец периода.

3. Рассчитывается суммарный объем продукции, которую требуется произвести. Формула расчета:

Суммарный объем продукции = Суммарный прогноз + Остатки готовой продукции на начало - Остатки готовой продукции на конец.

4. Рассчитывается объем продукции, которую требуется производить в каждый период. Для этого суммарный объем продукции делится на количество периодов. Если план составляется с разбивкой по месяцам, то плановый годовой объем продукции делится на 12 месяцев.

5. Распределяется готовая продукция (на основании договоров поставки), отгружается по датам, указанным в графиках поставки.

В производственном плане отражают планируемые расходы на выпуск готовой продукции и нормативную себестоимость одного изделия, определяют маржинальную прибыль на одно изделие и его продажную цену.

Приведем примеры применения представленных выше стратегий.

Химический комбинат имеет несколько линий по производству антигололедных реагентов. Эти товары пользуются спросом в зимний период. При разработке производственного плана по данному виду продукции комбинат использует стратегию преследования .

Пик продаж приходится на декабрь-февраль. Срок хранения реагентов — 3 года. Ожидаемые остатки реагентов на складе на начало планового года составят 1 т .

Выпуск реагента планируется начать в ноябре, а закончить в марте. Остатки готовой продукции на конец марта минимальные.

Формирование производственной программы по объему за ноябрь-март отражено в табл. 4.

Таблица 4. Производственная программа по объему за ноябрь-март, т
Показатель	Ноябрь	Декабрь	Январь	Февраль	Март	Итого
Спрос в предыдущем периоде
План поставки
План производства

В производственной программе план поставки принимается на уровне спроса. Остатки готовой продукции на начало каждого месяца равны остаткам готовой продукции на конец предыдущего месяца.

План производства за каждый месяц рассчитывается по формуле:

План производства = План поставки - Остаток готовой продукции на начало месяца + Остаток готовой продукции на конец месяца.

Планируемые остатки готовой продукции на конец месяца не должны превышать 5 % от планируемого объема поставки продукции покупателям.

В период спроса, приходящийся на декабрь-март, комбинат планирует изготовить 194,6 т реагента .

Определив в программе необходимый выпуск продукции в пиковом периоде, комбинат составил плановую производственную калькуляцию затрат на 1 т реагента (табл. 5).

Таблица 5. Плановая производственная калькуляция затрат на 1 т реагента
Показатель	Значение
Объем производства, т
Прямые затраты (заработная плата), руб.
Прямые затраты (сырье и материалы), руб.
Итого прямых затрат, руб.
Накладные расходы в месяц, руб.
Расходы на упаковку, руб.
Всего затрат, руб.
Маржинальная прибыль, руб.
Продажная цена, руб.

На основании производственной программы и калькуляции себестоимости 1 т реагента составляется производственный план. Данные отражены в табл. 6.

Таблица 6. Производственный план
Показатель	Ноябрь	Декабрь	Январь	Февраль	Март	Итого
Планируемый объем производства в текущем периоде, т
Всего затрат на 1 т, руб.
Планируемые затраты на весь объем продукции, руб.

Планируемый объем выпуска продукции — 194,6 т, общая сумма расходов — 1 977 136 руб.

План реализации — 195 т, сумма реализации — 2 566 200 руб. (13 160 руб. × 195 т).

Прибыль компании: 2 566 200 руб. - 1 977 136 руб. = 589 064 руб .

Кроме антигололедных препаратов химический комбинат специализируется на выпуске препаратов бытовой химии. Производство равномерное, продукцию выпускают в течение всего года. Предприятие формирует производственную программу и план производства на год.

Рассмотрим годовую производственную программу и годовой производственный план комбината по стиральным порошкам.

Годовой план производства готовой продукции принимается на уровне спроса за предшествующий год. Спрос на стиральный порошок за предыдущий год по данным отдела продаж составлял 82 650 кг. Данный объем равномерно распределяется по месяцам . В каждом месяце он будет составлять:

82 650 кг / 12 мес. = 6887 кг .

План поставок формируется на основании имеющихся заказов и заключенных договоров поставки с учетом изменяющегося рыночного спроса.

Пример производственной программы выпуска стирального порошка за год представлен в табл. 7.

Таблица 7. Производственная программа выпуска стирального порошка за год, кг

Показатель

Январь

Февраль

Март

Апрель

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

План производства

Остатки готовой продукции на начало периода

Остатки готовой продукции на конец периода

План поставки

Ожидаемые остатки порошка на складе на начало планового года составят 200 кг.

Остатки готовой продукции на складе на конец каждого месяца определяются по формуле:

Остатки готовой продукции на складе на конец месяца = Плановый объем выпуска продукции + Остатки на начало месяца - Объем поставок.

Остатки готовой продукции:

На конец января:

6887 кг + 200 кг - 6500 кг = 587 кг ;

На конец февраля:

6887 кг + 587 кг - 7100 кг = 374 кг .

Аналогично проводят расчет по каждому месяцу.

В плане производства будут отражены следующие данные:

1. Плановая нормативная себестоимость 1 кг порошка — 80 руб .
2. Цена складских расходов — 5 руб. за 1 кг.
3. Плановые затраты на производство продукции:

. в месяц:

6887 кг × 80 руб. = 550 960 руб.;

. в год:

82 644 кг × 80 руб. = 6 611 520 руб.

1. Расходы на хранение готовой продукции — 19 860 руб .

При расчете складских расходов в расчет берутся остатки готовой продукции на конец каждого месяца (табл. 8).

Таблица 8. Расчет складских расходов

Показатель

Январь

Февраль

Март

Апрель

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Остатки готовой продукции на конец периода, кг

Цена складских расходов, руб./кг

Сумма складских расходов, руб.

1. Готовых производственных планов не существует. Нужен комплексный подход к разработке оптимального плана производства с учетом хозяйственной деятельности и технологии производства.
2. В производственном плане должны находить отражение изменения как внешних (колебания спроса на рынке, инфляция), так и внутренних факторов (увеличение или сокращение производственных мощностей, трудовых ресурсов и т. п.).

6. Составление плана производства

Начинать план производства нужно с краткого пояснения того, где будут изготавливаться товары, – на действующем или вновь создаваемом предприятии. Затем можно подчеркнуть выгодность месторасположения предприятия (если данный факт имеет место) относительно рынков сбыта, поставщиков, рабочей силы, услуг и т. д.

Следующим шагом при написании данного раздела может стать описание производственного процесса. Для этого указываются тип производства (единичное, серийное, массовое), метод его организации, структура производственного цикла, может приводиться схема технологического процесса, которая наглядно показывает, откуда и куда будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию. В производственном плане дается оценка существующей технологии по следующим направлениям: соответствие технологии современным требованиям, уровень автоматизации производственного процесса, обеспечение гибкости процесса, возможность быстрого увеличения или сокращения выпуска продукции.

В этом разделе отмечают основные направления совершенствования развития технологии, предусмотренные бизнес-планом.

Если в будущем периоде изменяется технология производства продукта, то в бизнес-плане отмечается, как предложенные изменения технологии отразятся на качестве продукции, уровне производственных затрат, цене изделия.

Если в производственном процессе предусматривается выполнение части операций субподрядчиками, это также особо отмечается в бизнес-плане. Обосновывается целесообразность выбора конкретных партнеров с точки зрения минимума затрат на производство, транспортировку, входного контроля поставляемых субподрядчиком узлов и полуфабрикатов. При выборе партнеров оцениваются их надежность, производственные, финансовые, кадровые возможности, престижность.

Особо в бизнес-плане рассматривается действующая на предприятии система управления качеством продукции. Сообщается, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества , какими стандартами при этом будут руководствоваться производители продукции.

В план производства могут включаться также сведения о системе охраны окружающей среды , указываться принимаемые меры по утилизации отходов и соответствующие затраты.

Производственная программа (прогноз объемов производства и реализации продукции), приводимая в бизнес-плане, составляется на основе результатов маркетинговых исследований рынка сбыта с последующим их сопоставлением с производственными возможностями предприятия.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она обусловливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.

Предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа, заказов потребителей, выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.

Основными показателями производственной программы являются:

1) номенклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, качества и сроков сдачи;

2) товарная продукция;

3) незавершенное производство;

4) валовая продукция.

Производственная деятельность предприятия, в свою очередь, характеризуется системой показателей:

1) спросом на продукцию;

2) производственной мощностью;

3) объемом производства;

4) издержками и цен;

5) потребностью в ресурсах и инвестициях;

6) общим и чистым доходом предприятия;

7) дивидендами на акции и т. д.

План производства и реализации продукции содержит, как правило, систему натуральных и стоимостных показателей.

Преимуществами натуральных показателей являются наглядность, объективность оценки удовлетворения потребности в конкретном виде продукции, вклада каждого предприятия в решение этой задачи, степени использования мощностей и производственных ресурсов.

Недостаток – затруднено определение общего объема производства и реализации на предприятиях с многономенклатурным выпуском продукции.

К основным стоимостным показателям выпуска продукции на предприятии относятся валовой оборот, внутризаводской оборот, товарная продукция, валовая продукция, объем реализуемой продукции, нормативная стоимость обработки (НСО), чистая и условно-чистая продукция.

В разные периоды развития экономики страны отдавалось предпочтение то одним, то другим стоимостным показателям, характеризующим объем выпуска продукции.

Валовой оборот предприятия представляет собой суммарную стоимость продукции всех основных, вспомогательных, обслуживающих цехов. В валовой оборот продукция включается независимо от того, предназначена она для отпуска за пределы или для дальнейшей промышленной переработки на этом же предприятии. Таким образом, этот показатель допускает повторный счет продукции в пределах предприятия. Исчисление валового оборота приобретает определенное экономическое значение при анализе работы предприятия, обосновании планируемых показателей, когда изменяется производственная структура предприятия (вводятся новые цехи, расширяются существующие), когда изменяется структура производства вследствие изменения (увеличения, уменьшения) объема кооперированных поставок на предприятие.

Внутризаводской оборот – сумма стоимости продукции собственного производства, потребленного внутри предприятия на производственные нужды. К производственному потреблению внутри предприятия относятся переработка полуфабрикатов своей выработки для производства готовой продукции, потребление электроэнергии, сжатого воздуха, пара своей выработки, использование деталей, изделий своей выработки на текущий ремонт зданий, сооружений, оборудования.

Товарная, валовая, реализованная продукция определяется по заводскому методу, т. е. из стоимости планируемых к производству готовых изделий и полуфабрикатов исключается стоимость той части продукции, которая используется внутри предприятия на собственные промышленно-производственные нужды. Недостаток этого метода состоит в том, что величина товарной, валовой, реализованной продукции может меняться в результате изменения организационной структуры предприятий. Так, объединение двух и более предприятий в одно (при комбинировании производства) приводит к снижению, а разделение предприятий (при специализации производства) – к росту величины этих показателей. Величина товарной, валовой, реализованной продукции не зависит от того, само предприятие добывает, вырабатывает сырье, полуфабрикаты для производства готовой продукции или получает их со стороны.

Товарной продукцией предприятия является продукция, произведенная в отчетном периоде и реализованная или предназначенная к реализации. В состав товарной продукции (Т пр) включают готовые изделия (Г из); полуфабрикаты, предназначенные для отпуска сторонним потребителям (Пф); работы промышленного характера, выполненные по заказам со стороны (Р пр); все виды ремонтных работ, выполненных по заказам со стороны (Р раб); продукцию вспомогательных цехов, выполненную для реализации на сторону или для своего использования (В). Таким образом, объем товарной продукции можно определить по формуле:

Т пр = Г из + П ф + Р пр + Р раб + В ц

где А i – продукция i-го вида;

Ц i - цена единицы продукции i-го вида;

Q у - стоимость оказанных услуг.

Объем товарной продукции определяется в действующих (текущих) ценах предприятия и является базой для исчисления налогов (НДС, акцизов и др.). Товарная продукция определяется всегда без учета НДС и других специальных налогов.

Валовой называется вся продукция, произведенная предприятием за отчетный период, независимо от степени ее готовности и назначения к использованию. Объем валовой продукции (В пр) можно определить по формуле:

В пр = Т пр + (Н к – Н н ),

где Н к - остаток незавершенного производства на конец года, руб.;

Н н - то же на начало года.

Остатки незавершенного производства определяются по данным бухгалтерского учета или инвентаризации. Нормальная величина незавершенного производства на конец планового периода должна соответствовать условиям производства последующего периода.

Реализуемая продукция - это готовая продукция, предназначенная к реализации, сданная на склад готовой продукции и оформленная документально до 24 ч последнего дня месяца или до 8.00 утра 1-го числа месяца, следующего за отчетным периодом.

Объем реализуемой продукции в планируемом периоде (Q рп) может быть установлен по формуле:

Q пр = О н + Т пр – О к ,

где О н , О к – остатки готовой продукции на складе на начало и конец рассматриваемого периода (года, месяца и т. д.);

Т пр – товарная продукция по плану.

В условиях рыночной экономики особое значение должно придаваться показателю «объем реализованной продукции» по договорам поставок, который определяет эффективность, целесообразность хозяйственной деятельности предприятия.

Реализованная продукция – это отгруженная покупателю готовая продукция, за которую перечислены денежные средства на расчетный счет поставщиков. Измеряется в действующих ценах.

В соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ выручка от реализации продукции может определяться двумя способами.

1. По мере ее оплаты, поступления денежных средств на счета в учреждения банков, а при расчете наличными деньгами – по поступлении средств в кассу.

2. По отгрузке товаров и предъявлении покупателю (заказчику) расчетных документов.

Каждое предприятие при разработке отчетной политики на плановый период принимает один из двух вариантов учета выручки от реализации продукции, исходя из условий хозяйствования и заключенных договоров. Первый вариант признания выручки от реализации является в настоящее время наиболее распространенным в российской экономике. Однако он снижает достоверность при подсчете производственного результата: происходит начисление расходов (материалов, зарплаты и др.) в одном отчетном периоде, а выручка за отгруженную продукцию очень часто поступает в другом, что объясняется общим резким спадом объемов реализации продукции, иными словами, предприятие часто работает на склад.

Второй вариант учета реализации обеспечивает большую достоверность в подсчете производственного результата. Однако у предприятия сразу же возникает задолженность по НДС, налогу на прибыль в связи с реальным поступлением денег, и оно быстро становится неплатежеспособным, финансовым банкротом. Огромная взаимная задолженность, отсутствие финансовой дисциплины заказчиков, высокий уровень монополизации приводят к тому, что уровень использования второго варианта незначителен. Наиболее часто он применяется на предприятиях транспорта, связи, в строительстве.

Процесс реализации завершает кругооборот хозяйственных средств предприятия, что позволяет ему выполнять свои обязательства перед госбюджетом, банком по ссудам, рабочими и служащими, поставщиками и возмещать производственные затраты. Невыполнение заданий по реализации вызывает замедление движения оборотных средств, задерживает платежи, ухудшает финансовое положение предприятия.

Показатели валовой, товарной и реализованной продукции не в полной мере характеризуют конечный результат работы предприятия. Это обусловлено тем, что в объем этой продукции входят материальные затраты, которые имеют большой удельный вес. Поэтому для измерения собственного вклада предприятия в производство продукции необходимо использовать показатели:

1) условно-чистой продукции, которая включает затраты по заработной плате с начислениями, амортизационные отчисления и прибыль;

2) чистой продукции. Это часть валовой продукции, соответствующая вновь созданной стоимости, т. е. это условно-чистая продукция без амортизации;

3) нормативной чистой продукции, отличающейся от чистой тем, что образуется на основе стабильных норм.

Важными рыночными индикаторами служат показатели обновляемости выпускаемой продукции. В соответствии со своим жизненным циклом каждый вид продукции достигает известного периода предельной эффективности, и поэтому периодически необходим пересмотр ассортимента.

Коэффициент обновляемости продукции характеризует соотношение новой и старой продукции, используется на многих предприятиях как утверждаемый плановый показатель в общем объеме производства. Особенно широко используется в зарубежной практике.

Производственная программа предприятия должна разрабатываться в следующей последовательности:

1) фирма производит исследование рынка, определяет позицию товара на рынке, возможный спрос и объем продаж;

2) на основе возможного объема продаж определяют объем реализуемой продукции:

N реал = Q продаж? Ц;

3) планируют объем товарной продукции:

N тов = N реал – (О н – О к);

4) определяют величину валовой продукции:

N вал = N тов + (Н к – Н н);

5) сопоставляют возможный объем выпуска продукции с имеющимися материальными, финансовыми и другими ресурсами.

В бизнес-плане приводятся данные об объемах выпуска каждого вида продукции в натуральных единицах, а также планируемые значения этих показателей на ближайшие 3 – 5 лет.

Для уже существующего бизнеса описываются производственные мощности , включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на предприятии.

План производства должен соответствовать мощности предприятий – объему или количеству единиц продукции (услуг, работ), которые можно изготовить за определенный период.

Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусмотренных планом продаж, при полном использовании производственного оборудования, площадей и с учетом прогрессивной технологии, передовой организации труда и производства.

Расчет производственной мощности предприятия является важнейшим этапом обоснования производственной программы. На основе расчетов производственной мощности выявляются внутрипроизводственные резервы роста производства, устанавливаются объемы выпуска продукции и определяется потребность в увеличении производственных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции и расширения действующих и строительства новых мощностей.

Планирование производственной мощности основано на учете факторов, от которых зависит ее величина. При расчете мощности принимаются во внимание следующие факторы:

1) структура и величина основных производственных фондов;

2) качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа;

3) передовые технические нормы производительности оборудования, использования площадей, трудоемкости изделий, выхода продукции из сырья;

4) прогрессивность применяемых технологических процессов;

5) степень специализации;

6) режим работы предприятия;

7) уровень организации производства и труда;

8) фонд времени работы оборудования;

9) качество сырья и ритмичность поставок.

Производственная мощность – величина непостоянная. Выбытие мощности происходит по следующим причинам: износ и выбытие оборудования, увеличение трудоемкости изготовления изделий, изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, уменьшение фонда времени работы, окончание срока лизинга оборудования. Эти же факторы действуют и в обратном направлении.

Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих цехов, участков, поточных линий, станков (агрегатов) с учетом мер по ликвидации узких мест и возможной кооперации производства.

В расчет производственной мощности включается все наличное оборудование, в том числе и бездействующее в связи с неисправностями, ремонтом, модернизацией. Учитывается оборудование, находящееся в монтаже и на складах, предназначенное к вводу в эксплуатацию в планируемом периоде. При расчете мощности не рассматривается оборудование вспомогательных и обслуживающих цехов.

Расчет производственной мощности предприятия должен производиться в следующей последовательности:

1) расчет производственной мощности агрегатов и групп технологического оборудования;

2) расчет производственной мощности производственных участков;

3) расчет производственной мощности цехов (корпуса, производства);

4) расчет производственной мощности предприятия в целом.

Для расчета производственной мощности применяются два метода:

1) по производительности оборудования;

2) по трудоемкости изготовления продукции.

В непрерывных производствах мощность агрегатов, участков и цехов рассчитывается, как правило, по производительности оборудования, а в дискретных производствах – по трудоемкости изготовления продукции.

Планирование производственной мощности заключается в выполнении комплекса плановых расчетов, позволяющих определить:

1) входную мощность;

2) выходную мощность;

3) показатели степени использования мощности.

Входная мощность определяется по наличному оборудованию, установленному на начало планового периода.

Выходная мощность – это мощность на конец планового периода, рассчитываемая на основе входной мощности, выбытия и ввода мощности в течение планового периода.

Планирование выпуска продукции осуществляется исходя из среднегодовой мощности (МС), рассчитываемой по формуле:

где М н – производственная мощность на начало планируемого периода;

М у – увеличение мощности за счет организационных и других мероприятий, не требующих капитальных вложений;

Ч 1 , …, Ч 4 – соответственно число месяцев работы мощности;

М р – прирост мощности за счет технического перевооружения, расширения и реконструкции предприятия;

М ун – увеличение или уменьшение мощности в связи с изменением номенклатуры и ассортимента продукции, поступлением промышленно-производственных фондов от других предприятий и передача их другим организациям, включая лизинг;

М в – уменьшение мощности за счет ее выбытия вследствие ветхости.

Необходимо различать фактическую и проектную мощность. Их соответствие характеризуется степенью освоения.

Степень освоения проектных мощностей характеризуется следующими показателями:

1) продолжительностью (сроком) освоения;

2) уровнем освоения проектной мощности;

3) коэффициентом использования вводимых в действие мощностей;

4) объемом производства продукции в период освоения;

5) достижением проектных уровней себестоимости, производительности труда и рентабельности.

Под периодом (сроком) продолжительности освоения проектной мощности предприятия или его части (цеха, участка, агрегата) понимается время со дня подписания акта приемки в эксплуатацию до устойчивого выпуска продукции планируемым объектом. Объем производства продукции на объектах, находящихся в стадии освоения проектных мощностей, должен определяться с учетом этого показателя. При планировании этого показателя не должно учитываться время, затраченное на подготовку производства к выпуску новой продукции на вводимом в действие объекте, проведение пусконаладочных работ и комплексного апробирования оборудования. Уровень освоения – это устойчиво достигнутый на определенную дату процент (коэффициент) освоения проектной мощности. Он рассчитывается как отношение выпуска продукции в определенный период (час, сутки, месяц, год) к соответствующей (часовой, суточной, месячной, годовой) проектной мощности.

Разрабатывается баланс производственных мощностей.

По результатам всех расчетов разрабатывается баланс производственной мощности с целью более полной увязки проекта производственной программы и производственной мощности предприятия. В нем отражаются входная, выходная и среднегодовая мощность, а также ввод и выбытие мощностей. На основе баланса производственных мощностей и в ходе его разработки осуществляются:

1) уточнение возможностей производственной программы;

2) определение степени обеспечения производственными мощностями программы работ по подготовке производства новых изделий;

3) определение коэффициента использования производственных мощностей и основных фондов;

4) выявление внутрипроизводственных диспропорций и возможностей их устранения;

5) определение необходимости в инвестициях по наращиванию мощностей и ликвидации узких мест;

6) определение потребности в оборудовании или выявление излишков оборудования;

7) поиск наиболее эффективных вариантов специализации и кооперирования.

Баланс производственной мощности по видам продукции на конец планируемого года рассчитывается путем суммирования мощности на начало года и ее прироста за вычетом выбытия.

Расчет баланса производственных мощностей производится для каждого вида профилирующей продукции по следующей структуре.

Раздел 1. Мощность на начало планового периода:

1) наименование продукции;

2) единица измерения;

3) код продукции;

4) мощность по проекту или расчету;

5) мощность на конец базисного года.

Раздел 2. Увеличение мощности в планируемом году:

1) прирост мощности, всего;

2) в том числе за счет:

а) ввода в действие новых и расширение действующих;

б) реконструкции;

в) перевооружения и организационно-технических мероприятий. Из них:

– за счет изменения режима работы, увеличения сменности часов работы;

– за счет изменения номенклатуры продукции и уменьшения трудоемкости;

г) получения в лизинг, аренду от других хозяйствующих субъектов.

Раздел 3 . Уменьшение мощности в планируемом году:

1) выбытие мощности, всего;

2) в том числе за счет:

а) изменения номенклатуры продукции или увеличения трудоемкости;

б) изменения режима работы, уменьшения сменности, часов работы;

в) выбытия вследствие ветхости, исчерпания запасов;

г) передачи в лизинг, аренду другим хозяйствующим субъектам.

Раздел 4. Мощность на конец планируемого периода:

1) мощность на конец года;

2) среднегодовая мощность в планируемом году;

3) выпуск продукции или количество перерабатываемого сырья в планируемом году;

4) коэффициент использования среднегодовой мощности в планируемом году.

На основе сведений о существующей потребности в производственных мощностях, производственных помещениях устанавливается потребность в дополнительном оборудовании и общая потребность в основных фондах и нематериальных активах. Расчет потребности в основных фондах осуществляется по виду основных фондов исходя из нормативов производительности.

Также в плане производства рассчитываются нормативы оборотных средств методом прямого счета. Последний предусматривает расчет величины каждого элемента оборотных средств в условиях достигнутого организационно-технического уровня предприятия с учетом всех изменений, предусмотренных в развитии техники, технологии и организации производства.

Расчет потребности в оборотных средствах производится не только для вновь создаваемых предприятий, а также в случае необходимости коренного пересмотра существующих нормативов оборотных средств.

При нормировании оборотных средств необходимо учитывать зависимость норм от следующих факторов:

1) длительности производственного цикла изготовления продукции;

2) согласованности и четкости в работе заготовительных, обрабатывающих и выпускающих цехов;

3) условий снабжения (длительности интервалов поставки, размеров поставляемых партий);

4) отдаленности поставщиков от потребителей;

5) скорости перевозок, вида и бесперебойности работы транспорта;

6) времени подготовки материалов для запуска их в производство;

7) периодичности запуска материалов в производство;

8) условий реализации продукции;

9) системы и формы расчетов, скорости документооборота, возможности использования факторинга.

Разработанные на предприятии нормы по каждому элементу оборотных средств действуют в течение ряда лет, а в случае существенных изменения в условиях производства и сбыта продукции уточняются с их учетом.

Нормируются следующие элементы оборотных средств:

1) производственные запасы;

2) незавершенное строительство;

3) расходы будущих периодов;

4) готовая продукция на складе предприятия;

5) денежные средства в кассе на хранении.

Во всех перечисленных нормативах оборотных средств следует учитывать потребность предприятия в средствах не только для их основной деятельности, но и для производственной инфраструктуры.

Для действующих предприятий корректировка величины оборотных средств производится в финансовом разделе бизнес-плана на основе использования коэффициентного метода нормирования оборотных средств (исходя из темпов роста объема производства и улучшения использования оборотных средств).

Раздел заканчивается расчетами издержек производства и себестоимости производимой продукции. Себестоимость может быть определена по всей продукции, по отдельным ее видам, узлам, деталям, производственным процессам, по работе подразделений, участков, цехов. Все затраты на производство принято группировать по определенным отдельным признакам. К основной группе затрат принято относить затраты:

1) по экономическим элементам . Все затраты сводятся в отдельные группы по их экономической однородности независимо от места их расходования и целевого назначения. Они делятся на:

а) материальные затраты (стоимость сырья и всех материалов за вычетом возвратных расходов);

б) зарплату;

в) отчисления на социальные нужды;

г) амортизационные отчисления;

д) прочие затраты (на ремонт; оплату процентов за кредиты, платежи за выбросы в окружающую среду, нематериальные активы, расходы на рекламу и т. д.);

2) по статьям затрат . Затраты, включающие один или несколько экономических элементов. Статьи калькуляции учитывают назначение и место их возникновения. Она называется калькуляцией себестоимости продукции.

Основные затраты связаны непосредственно с производством продукции, а накладные – с обслуживанием и управлением подразделениями или производством в целом. Статья включает в себя один простой элемент. Если в нее входит несколько экономических элементов, то она считается комплексной.

Затраты на предприятии делятся также на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объемов выпускаемой продукции (арендная плата за помещение, осветительная энергия, отопление, страховые взносы, зарплата администрации). Размер переменных затрат пропорционален объему выпускаемой продукции (сырье, материалы, силовая энергия, зарплата).

Затраты могут быть постоянными или переменными только относительно их области релевантности. Область релевантности – это такая область, в которой затраты подчиняются единообразной закономерности.

К разделу «План производства» прилагаются калькуляция выпускаемой продукции и расчеты по всем статьям сметы затрат на производство.

Основные моменты раздела:

1) наличие или отсутствие необходимости организации нового предприятия для производства предлагаемой продукции;

2) месторасположение фирмы исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т. д.;

3) производственные мощности, которые потребуются, и планируемая динамика их ввода в будущем;

4) основные средства, необходимые для организации производства, и динамика их изменения на перспективу;

5) потребность в материальных ресурсах и производственных запасах;

6) возможные затруднения при организации производства;

7) поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Условия закупки;

8) планируемая производственная кооперация. Предполагаемые участники;

9) наличие лимитирования объемов производства или поставок ресурсов. Причины лимитирования и пути выхода из этой ситуации;

10) предполагаемый механизм планирования производства. Процедура составления производственных планов и расписаний;

11) схема производственных потоков;

12) стадии, методы и стандарты контроля качества;

13) система охраны окружающей среды и утилизации отходов;

14) издержки производства. Динамика их изменения;

15) наличие производственных площадей для расширения производства и перехода на новые технологии;

16) характеристика незавершенного строительства;

17) новые технологии, планируемые к использованию в производственном процессе;

18) организация в фирме научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

19) время, необходимое для перехода на выпуск товаров нового вида;

20) особенности подготовки производства, этапность и затраты на ее проведение;

21) характеристика научно-технического уровня производства;

22) степень износа оборудования;

23) политика и мероприятия в области изменения производственного потенциала предприятия.

Из книги Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. автора Шумович Александр Вячеславович

Планирование Составление плана работ Внимание!Существует мнение, что время, отведенное на реализацию некоего проекта, – фиксированная величина. Разница в том, сколько времени вы тратите на подготовку и планирование. Попробуем представить это графически. Вопрос: какой

Из книги Бизнес-планирование: конспект лекций автора Бекетова Ольга

7. Составление организационного плана Важным моментом, с которого необходимо начинать данный раздел бизнес-плана и который необходимо подробно осветить, является организационная структура предприятия.Организационная структура документально фиксируется в графических

Из книги Решение проблем автора Кинан Кейт

8. Составление финансового плана Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.В целом раздел должен содержать следующие направления:1) финансовую

Из книги Проведение собраний и совещаний автора Кинан Кейт

Составление плана Составление плана действий играет ключевую роль, если вам необходимо использовать любую возможность, чтобы решить проблему. Четкий и ясный план станет вашимпутеводителем в сложном процессе превращения вашего решения в действительность.Множество

Из книги Моя жизнь в рекламе автора Хопкинс Клод

Составление протокола Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Составление протокола Если сразу же после собрания не составить протокол, то самые важные факты будут упущены и в протоколе не будет зафиксирована вся необходимая

Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович

Из книги Персональный бренд. Создание и продвижение автора Рябых Андрей Владиславович

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

2.4 Составление делового письма Каждому руководителю приходилось получать письма, загадочные, как предсказания Нострадамуса. Нет надобности говорить о том, как важно уметь ясно составить деловое письмо. В целом участники соревнований таким умением обладали, хотя,

Из книги Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте автора Коллектив авторов

Из книги Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел Итан

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

За каждым успешным проектом стоит кропотливый труд. Планирование производства является неотъемлемой обязанностью каждого управленца. Когда оно осуществлено грамотно, успех неминуемо придет.

Когда на предприятии необходимо планирование производства

Планирование производства - это деятельность, позволяющая продумать цели и просчитать все этапы производственных процессов при таких нововведениях, как увеличение ассортимента товаров, решение ввести новую продукцию и услуги, использование современной техники, ликвидация слабых точек в имеющейся производственной системе.

Общий анализ выполнения производственных задач подразумевает организованный и систематичный образ определенных идей и действий.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Следует действовать постепенно, по этапам: во-первых, регулярно проводить анализ всех производственных систем, а уже потом осуществлять и дополнять звенья производственной системы.

Для того чтобы благополучно провести организацию и планирование производства, нужно выполнять конкретные координационные условия.

Для начала определить, о чем идет речь:

• о новом планировании производства на предприятии (производственная система отсутствует и имеется множество различных вариантов);
• внутреннем планировании производства (планируют похожую производственную систему, но возможности являются ограниченными);
• о перепланировании производства (происходит изменение реальной производственной системы, но возможности также ограничены).

Все будет зависеть от того, какой тип планирования выберут для реализации, а для этого нужно выполнить определенные координационные условия. Необходимо решить, с какого этапа планирования производства на предприятии лучше начать. Исходная информация поможет уменьшить объем работ для анализа ситуации, а может и вообще его исключить. Стоит проверить имеющуюся информацию на достоверность и актуальность.

Вне зависимости от объема компании некоторые факторы являются неизменными потребностями организации и планирования производства:

• внедрение нового ассортимента товаров;
• внедрение новой продукции и (или) услуги;
• использование современной техники;
• ликвидация слабых точек в имеющейся производственной системе;
• исполнение действующего законодательства.

В практической деятельности большинство компаний при разработке планирования производства используют совокупность вышеперечисленных факторов. К примеру, составляя план на увеличение мощностей или покупку запчастей для оборудования старого образца, управленцы таким образом пытаются улучшить как производственный процесс, так и условия труда.

Мнение эксперта

Планирование производства позволяет решить конфликт с отделом продаж

Фади Хайбе,

руководитель по продукции и ресурсам киевской фирмы «Интерпайп»

Внутри каждой производственной фирмы существует конфликт между интересами производства и отделом продаж. Интересы отдела продаж состоят в том, чтобы заниматься реализацией сложной продукции, цена которой выше, а аналогов ниже. Интересы производства, наоборот, состоят в том, чтобы выпускать простую продукцию, цена которой ниже, так как на простой продукт тратится меньше времени и, соответственно, количество выпускаемой продукции выше.

В нашей компании конфликт был решен следующим образом. Мы создали общий отдел, который управляет как производственным отделом, так и отделом продаж. Отдел состоит из 13 сотрудников, часть из которых - менеджеры производственного направления, часть - направления сбыта. Управленцем отдела является руководитель по продукции и ресурсам, подчиняющийся напрямую генеральному директору компании.

Новый отдел по управлению производством и реализацией принимает решения по вопросам, связанным с:

• ценообразованием, т. е. установлением минимальной цены на продукцию и рекомендованной цены на определенных рынках сбыта;
• планированием производства, т. е. формированием месячных, квартальных и годовых планов производства и сбыта продукции;
• ассортиментом продукции, т. е. принятием решений по разработке новой продукции или улучшением выпускаемой продукции.

Раз в неделю руководители всех отделов, связанных с непосредственным производством продукции и ее сбытом, встречаются на совместных совещаниях. Совещание проходит только в кругу руководителей, без участия других сотрудников. Это сделано для того, чтобы на планерке руководители не задавали вопросов своим заместителям или подчиненным, а сами отвечали на все вопросы генерального директора. Кому, как не топ-менеджерам, знать все проблемы своих подразделений.

Совместно мы провели анализ всего ассортимента выпускаемой продукции и приняли решение отказаться от производства товаров, не приносящих прогнозируемого дохода. Наша фирма в кратчайшие сроки может увеличить объемы выпускаемой продукции, но такие действия приведут к уменьшению чистой прибыли и показателю EBITDA на 1 тонну товаров. Такой путь выбрало множество наших конкурентов, как из России, так и из Китая, но огромное количество продаваемых товаров не приносит ожидаемой прибыли. Мы редко заключаем такие сделки и делаем это только тогда, когда хотим сохранить за собой долю рынка или заказчика. Для нас в приоритете рынки Северной Африки, США и Ближнего Востока. Для них мы можем пожертвовать доходностью компании. Рынки стран СНГ мы не будем сохранять без извлечения прибыли.

По такой схеме наша компания ведет деятельность более трех лет, и за это время мы имеем хорошую прибыль.

До перехода на работу по данной схеме около 30 % всей выпускаемой продукции были убыточны. После того как мы стали тщательно следить за доходностью каждой заключенной сделки, доля продукции, приносящей убытки, уменьшилась на 6 %.

За три года мы увеличили долю сложной продукции с 8 % до 23 %.

Мы смогли существенно расширить территорию сбыта. Если ранее на рынке стран СНГ (Россия, Украина) реализовывалось около 75 % продукции, то сейчас - 60 %. Оставшиеся 40 % товаров идут на экспорт в государства дальнего зарубежья. Мы планируем на будущее уменьшить реализацию продукции в странах СНГ до 50 %, а продукцию на экспорт увеличить до 50 %.

• Проблемы бизнес-планирования и способы их ликвидации

Основы планирования производства: сущность и задачи

Сущность планирования состоит в том, чтобы научно обосновывать цели в сфере экономики на производственных предприятиях, выбирать лучшие методы их выполнения на базе выявления наиболее востребованной продукции, количества и сроков ее производства, распределения и потребления, приводящие к достижению ожидаемых в перспективе как качественных, так и количественных показателей. В настоящее время для многих российских компаний основной целью планирования производства является достижение максимального дохода. Руководители за счет планирования и управления производством гарантируют единую направленность усилий всех сотрудников, которые участвуют в производственном процессе на достижение целей предприятия.

Рыночное планирование производства на предприятии является базой маркетинга, менеджмента и финансовой концепции хозяйствования.

Процесс планирования производства включает в себя совокупность принципов, конфигураций и способов регулирования рыночного механизма в сфере применения узко ограниченных ресурсов для того, чтобы повысить конкурентоспособность предприятия.

План – некий документ, который отражает совокупность связанных решений, ориентированных на достижение поставленных целей.

Планирование производства на предприятии - очень важная составляющая управления производственной деятельности.

Основой организации планирования и управления производством является рыночное планирование, которое служит также нормативной базой для принятия экономически выгодных решений. Во внутреннем производственном плане различные функции соединяются в общую концепцию как социального, так и экономического роста компании.

Планирование на предприятии - это связанная практическая и научная деятельность сотрудников, изучающая совокупность рыночных отношений между трудом и финансами в ходе производственной деятельности, а также между распределением и потреблением материальных и духовных ценностей.

В современности в нашей стране функции планирования производства на предприятии устанавливают основу плановой экономической деятельности, а также и сам объект планирования.

Задачи планирования производства:

• формулировка перечня будущих плановых трудностей, установление системы прогнозируемой опасности либо возможностей роста компании;
• обоснование предложенных стратегий, поставленных целей, обозначенных задач, которые компания планирует реализовать в определенный промежуток времени;
• план по достижению поставленных целей и обозначенных задач, формирование требуемых средств для того, чтобы максимально приблизиться к желаемым результатам;
• выявление необходимых ресурсов, составление планов по их объемам, а также определение срока ресурсного поступления;
• составление проекта созданных планов и осуществление контроля над их исполнением.

Планирования производства: виды и особенности каждого из них

1. В зависимости от уровня охваченных сфер деятельности, можно выделить:

• общее планирование производства - когда в план включены абсолютно все сферы деятельности компании;
• частное планирование производства - когда в план включены только конкретные сферы деятельности.

1. В зависимости от вида планирования можно выделить:

• стратегическое планирование производства - когда компания ищет новые возможности. Стратегическое управление при этом представляет собой совокупность пяти связанных друг с другом процессов управления. Данные процессы следуют по очереди. Но имеется стабильная обратная взаимосвязь и, как следствие, противоположное воздействие как на любой другой процесс, так и на комплекс процессов. В этом и заключается существенная отличительная черта стратегического управления;
• текущее планирование производства - когда компания связывает все свои отделы и направления деятельности, составляя при этом единый план на будущий год;
• оперативное планирование производства - когда компания осуществляет возможности и тщательно контролирует производственные процессы предприятия. Оперативное планирование производства заключается в том, чтобы составлять планы на небольшие сроки. Они служат ориентиром и детализируют годовые планы предприятия. Оперативное финансовое планирование производства - планы по использованию денежных средств и других ресурсов компании. Данное планирование необходимо, т. к. финансовая составляющая может изменяться независимо от процессов внутри компании. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятиям необходимы свободные денежные средства. Оперативное календарное планирование - это детальное планирование с прописыванием сроков начала и окончания той или иной деятельности.

1. В зависимости от объекта функционирования выделяют:

• планирование производства;
• планирование кадрового состава;
• планирование денежных средств (финансов);
• планирование реализации продукции (сбыта);

1. В зависимости от сроков:

• краткосрочное планирование производства (1 – 12 месяцев);
• среднесрочное планирование производства (1 – 5 лет);
• долгосрочное планирование производства (более 5 лет).

1. В зависимости от возможности внести изменения, дополнения:

• гибкое планирование производства (изменения могут быть внесены);
• жесткое планирование производства (утвержденные планы не должны изменяться).

Какие методы планирования производства могут использоваться предприятием

1. Расчетно-аналитический метод основан на дроблении всех видов производственной деятельности, соединении производственных ресурсов и анализе самых результативных видов взаимодействия.
2. Экспериментальный метод основан на создании проекта определенных нормативов, а также на осуществлении экспериментов. Положительным моментом станет опыт менеджеров и сотрудников по составлению планов.
3. Отчетно-статистический метод основан на создании проекта плана, который опирается на отчетность, статистику и другие исходные данные, характеризующие все изменения в работе компании. Важно учитывать, что перечисленные методы не используются раздельно.

• Анализ состояния бизнеса: как провести диагностику проекта

Мнение эксперта

Вы в тренде? В положительном, отрицательном или неизменном?

Владимир Моженков,

руководитель московской фирмы «Ауди Центр Таганка»

Мы берем три периода, равных трем кварталам, и чертим график, при этом производя корректировку плана на 4-ый квартал. Например, план на 1 квартал 2016 года мы будем формировать на базе информации кварталов 2015 года (2-го, 3-го и 4-го). График представляет собой три точки, соединенные друг с другом линиями. Результат - один из трех трендов : без изменений, положительный, отрицательный.

Вариант 1. Тренд без изменений

Не должно быть такого тренда на развивающемся рынке. Когда тренд по какой-то причине остается неизменным, мы предлагаем 2 варианта планирования производства на предприятии: в качестве цели прописываем те же самые показатели, которых достигли ранее, или немного их завышаем. Начальник отдела определяет тенденцию и с графиком идет ко мне. Перед общением со мной он проводит анализ ресурсов, которые есть в наличии, а также отчитывается по клиентам и конкурентам.

Вариант 2. Положительный тренд

Когда на графике видна явно положительная динамика, то при планировании производства на будущий квартал можно заложить средний показатель за три предыдущих квартала или показатель крайнего квартала. Возможен еще один вариант - прописать цифры, предлагаемые начальником отдела (несомненно, что предлагаемые показатели должны быть больше среднего показателя за три предыдущих квартала). Я люблю ставить цели выше тех, что мы достигли. Мне нравится создавать некое напряжение на предприятии, чтобы работникам некогда было расслабляться. Когда начальник отдела выходит с готовностью перевыполнять планы, то я интересуюсь тем, какие ресурсы ему будут необходимы для достижения целей.

Вариант 3 . Отрицательный тренд

Главнейшая задача планирования производства на предприятии в случае получения на графике отрицательного тренда - остановить минусовое направление. Наша компания была в такой ситуации. Например, за три квартала года дебиторская задолженность выросла выше планируемых показателей, т.е. вместо 2-х млн рублей - 2,5 млн рублей. Ставим цель на 4-ый квартал года - полностью остановить рост долгов контрагентов и, в обязательном порядке, не превышать уже зафиксированную задолженность. Цель на последующий квартал - довести дебиторку до планируемого показателя, т.е. не более 2-х млн. рублей.

Так, на основе всей исходной информации, мы создаем план на квартал. Это еще не окончание планирования производства на предприятии. Я запрашиваю с каждого начальника отдела план выполнения утвержденных планов. Все руководители отделов прописывают алгоритм действий, сроки, ресурсы и ответственных лиц по выполнению плана.

• Оценка активов предприятия: памятка для владельца компании

Система планирования производства: 5 уровней

Порядок планирования и контроля производства (МРС) представлен 5 основными уровнями:

1. Стратегическое бизнес-планирование.

2. План производства (план производственных операций и сбыта).

3. Основной календарный план производственной деятельности.

4. План потребностей в ресурсах.

5. Закуп и контролирование производственной деятельности.

Самостоятельная задача, сроки и степень детализации - всё это есть в каждом из вышеперечисленных уровней. В них происходит замена задачи от общей направленности к более детальному планированию, сроки уменьшаются от лет до дней.

Так как у любого из уровней есть свои сроки и задачи, то можно выделить такие аспекты , как:

• Цель планирования производства.
• Горизонт планирования производства - т.е. отрезок времени от определенного момента до конкретного дня, по который прописан план.
• Степень детализации - детализация нужна для того, чтобы план выпуска продукции выполнялся.
• Цикл планирования - частота изменения, пересмотра плана.

Постарайтесь ответить на три вопроса при прохождении каждого уровня:

1. Что в приоритете - какие объемы, или в какие сроки?
2. Что из производственных мощностей есть у вас в наличии?
3. Как уладить возникшее несоответствие между приоритетами в производстве и непосредственно производительностью.

Уровнями планирования производства считаются первые четыре уровня. Эффективностью планирования станет показатель инициирования закупок или производство необходимой продукции.

Пятый уровень - это реализация планов через контролирование производственной деятельности и закуп.

Рассматривать задачи нужно целиком и действовать по-порядку: сначала внимательно изучить связи систем производственной деятельности, провести их анализ, потом грамотно организовать элементы рабочей системы.

• План управления закупками: правила, формулы, советы

Инструменты, которыми обеспечивается эффективное планирование производства

Для анализа среды - основы выработки стратегии развития

1. SWOT-анализ планирования производства необходим для того, чтобы определить причины результативности производственной деятельности, либо отсутствия результата. Это сжатый анализ маркетинговых данных, на базе которых выводится заключение: в правильном ли направлении двигается компания.
2. Конкурентный анализ планирования производства - это глубокое исследование компании на предмет конкурентоспособности, при этом оцениваются доступные рынки для формирования эффективной стратегии компании.
3. Сравнительный отраслевой анализ планирования производства. Показатели компании по определенной отрасли являются объектом сравнительного отраслевого анализа.
4. Анализ ресурсов - это проведение анализа среды внутри компании.
5. Конкурентный анализ планирования производства по модели «5 сил» М. Портера.

Для определения миссии и целей организации

1. Мозговой штурм. Это действенный метод для разрешения трудностей, которые основаны на пробуждении творчества в работе. Участвующие высказывают наибольшее количество вариантов, включая нереальные. Затем перечисленные предложения сортируют и выбирают самые лучшие, которые и будут претворять в жизнь.
2. Дерево целей - это детализированные совмещенные цели, выстроенные в иерархическом порядке. В дереве целей выделяют генеральные и подчиненные цели.
3. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) реализуется на системном подходе. Предприятие - это открытая система, точно и со всех сторон описанная, которая строит основные информационные формы компании, взаимодействуя при этом с формой внешней среды.

Для выбора стратегии и базовых сценариев

1. Стратегия Бостонской группы консалтинга (матричный). Основана на показателях, которые формируют матрицу оценки (скорость развития производства и доля рынка, приходящего на компанию).
2. Стратегия «Мак-кинси» (матричный). Важный показатель оценки - позиция компании среди конкурентов и степень привлекательности рынка.
3. Стратегия по кривой освоения . Метод построен на взаимозависимости вложенных средств в производство и его объемов.
4. Стратегия Shell/DPM - представляет собой двумерную таблицу, где на осях Х и Y отражаются наиболее сильные стороны предприятия и степень привлекательности рынка в определенной отрасли.
5. Стратегия ADL/LC - основана на соотношении двух показателей и четырех стадий жизненного цикла производственного процесса, а также пяти позиций конкурентов. Выбор стратегии развития производства в компании основывается на конкретной модели.
6. Стратегия жизненного цикла продукции . Построена на определении важных направлений для любой стадии жизненного цикла изделия.

Для разработки базовой стратегии

1. Модель развития И. Ансоффа. Возможность использовать не одну стратегию сразу. Модель основывается на предпосылках, по которым происходит определение самой предпочитаемой стратегии активного увеличения роста продаж. При этом рынок может быть как уже освоенный, так и новый. Эта матрица нужна для того, чтобы была возможность описать все вероятно применимые стратегии на завоеванном рынке. Чтобы стратегическое планирование производства было целостным, в планах необходимо прописать административную и финансовую стратегию. Совокупность средств и норм, направленных на финансовую стабильность компании, называется финансовой стратегией. Совокупность определенных норм, направленных на организационное развитие компании, называется административной.
2. Модель развития Г. Стейнера. Эта матрица состоит из классификации товаров и рынков на освоенные; неосвоенные, но тесно связанные с освоенными; и абсолютно новые рынки. По исходным данным матрицы можно выявить группы риска и возможность получения успеха, используя различные комбинации «рынок-товар».
3. Модель развития Д. Абеля. Измерить стратегию бизнеса вполне возможно по определенным критериям: покупательская потребность, сервис покупательских групп, применяемые для производства продукции технологии.

Для реализации стратегии

1. Методы сетевого планирования производства . Важная цель таких методов - минимальные сроки осуществления проектов.
2. Метод «разбивки работ» - заключается в разделении всей производственной деятельности, с соблюдением этапов производства на предприятии.

Для оценки и контроля выполнения стратегии

1. Внутренний аудит - предоставляются независимые консультационные услуги и гарантии, ориентированные на улучшение производственной деятельности компании. Такой вид аудита ведет к достижению запланированных целей. Цель - получить систематизированную оценку, повысить результативность всех производственных процессов и контролирующих функций, эффективно управлять рисками.
2. Стратегический аудит - проверяется качество работ всех отделов компании, занимающихся стратегическим управлением.

Как осуществить эффективное планирование производства

Подходящего для любой компании перечня действий по планированию основного производства нет. Выбор определенных методов планирования производства зависит от специфики производственной деятельности предприятия и выпускаемой продукции. При выборе метода планирования следует отталкиваться от сбыта продукции. Прогнозировать можно как по товару, так и по реализационным каналам.

При организации работ планирования производства необходимо привлекать профессионалов-маркетологов, а также сотрудников отдела развития компании. С помощью специалистов удастся принять во внимание такие рыночные прогнозы, как спад экономики или повышение спроса на товар.

Обеспечьте качественное информационное и техническое обслуживание компании, т.к. это поможет достичь показателей, прописанных в производственных планах. Крайне важен анализ и постоянная фиксация отклонений от плановых показателей.

Факторы, которые нужно учитывать при планировании:

1. Существование своей торговой сети.
2. Ведение производственного процесса на заказ (соблюдение сроков выпуска продукции, возможность ее складирования и хранения).
3. Ассортимент выпускаемого товара.
4. Возможность иметь большие заказы как для поставщиков внутри страны, так и на экспорт.
5. Покупательский спрос, зависящий от сезонности.

Мнение эксперта

100 % выполненный план - не всегда основная цель планирования

Владимир Моженков,

руководитель московской организации «Ауди Центр Таганка»

Примерно 7 лет назад в нашей компании было введено правило: выполненным планом является только тот план, показатели которого располагаются в интервале 95–110 %. Таким образом, мы стимулируем сотрудников и заставляем их находиться в необходимом напряжении. Мы не поощряем перевыполнение плана выше 110 %, т. к., как правило, идет снижение качества выполняемой работы.

Т. е. мы задаем как минимальные показатели выработки плана, так и максимальные. К примеру, в разговоре с руководителем отдела прибыли я говорю: «Вы отлично поработали в том году, реализовав 1000 автомобилей. Наверное, в нынешнем году, в связи с увеличением рынка сбыта, вы продадите 1400–1500 автомобилей». Но руководитель отдела прибыли возмутился: «Как? Мы 1000 автомобилей с трудом продали, как же реализовать на 50 % больше? Это невозможно!». Около месяца он будет думать об этом разговоре и возмущаться о том, что такие планы являются невыполнимыми и нереальными. Но со временем приходит понимание того, что, выполнив этот план, он сможет увеличить доход для своей семьи.

Я выжидаю момент, когда произойдет осознание моим подчиненным реальности выполнения столь амбициозных планов, и подбадриваю: «Вы получите необходимые средства и ресурсы для выполнения плана на 100 %, Но и в случае 95 %, мы будем считать, что он выполнен, и вы получите все обещанные премии и бонусы». Когда сотрудник выполняет план хоть на 95 %, хоть на 100 %, хоть на 105 %, я хвалю его: «Супер! У вас все получилось!». Это приводит к положительному тренду на графике.

Когда специалист выполняет план на 94,9 %, он также получает премии и бонусы. Премия снижается при выполнении плана на 80–94 %, премия и бонусы не выдаются при результате ниже 80 % (таких показателей в нашей компании никогда не было). Данный подход к подготовке планирования производства компании позволяет ставить, казалось бы, невыполнимые цели и достигать их. Благодаря этому сотрудники верят в себя, в свои силы и готовы браться за новые амбициозные плановые показатели.

• Повышение эффективности работы менеджера: какой бонус вручить за безупречность

Выбор и реализация стратегии по целям планирования:

1. Стратегические цели - представление предприятия в будущем. Такие цели касаются всех сфер деятельности предприятия. Это официально заявленные цели, которые отражают общую деятельность компании для исполнения всех задач. Цели являются долгосрочными, как правило, рассчитаны на 2–5 лет. Стратегическое планирование производства необходимо для рассмотрения возможностей по производству новых товаров и роста компании.
2. Тактические цели - это цели определенных отделов компании. Планы прописываются на 1–2 года. Тактические цели являются промежуточными между долгосрочными и краткосрочными целями и решают совокупность вопросов по достижению целей за счет рассредоточения ресурсов.
3. Оперативные цели - совокупность задач, которые стоят на настоящий период для низших подразделений компании или для определенных специалистов. Оперативный план выполняют в краткосрочный период. Оперативное планирование производства построено на создании графиков как для определенных отделов компании, так и для отдельных сотрудников. Иерархия в цепи поставленных целей обеспечивает эффективность работы компании.

Основные показатели планирования производства

При подготовке планирования производства все расчеты показателей необходимо вести по каждой позиции товара, т. е. по номенклатуре. Номенклатура - это список выпускаемых товаров по виду, типу, сорту, размеру и т. п.

Оценка эффективности и новизны вновь выпускаемой продукции также является важным рыночным показателем при подготовке планирования производства.

В определенный период жизненного цикла товар достигает своей предельной эффективности, и, соответственно, иногда необходимо обновлять номенклатуру, ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

Коэффициент обновляемости - соотношение выпускаемого старого товара и нового товара. Такой коэффициент отражается в годовом производственном плане компании. Новым товаром считается продукция, выпускаемая последние 1–5 лет. Программа планирования производства нового товара, способного конкурировать с другими производителями, должна обеспечить получение достаточной прибыли для компании.

Поэтому так важно составлять компаниям краткосрочное и долгосрочное планирование производства, обновление ассортимента продукции, а также сознательно идти на увеличение плановых показателей.

В планах крупных промышленных предприятий эффективно работает система основных и оперативных показателей.

1. Основные показатели:

• размер дохода;
• объем продаж;
• прибыль, приходящая на 1 акцию;
• темп роста;
• доля на рынке;
• стоимость акций;
• дивиденды;
• уровень качества товара;
• стратегии развития;
• компенсации сотрудникам;
• уровень качества продукции;
• социальная ответственность;
• политика стабильности и другие.

1. Оперативные показатели:

• инвестиции на одного сотрудника;
• показатель добавленной стоимости;
• показатель роста производительности труда;
• политика в области снижения расходов;
• коэффициент оборачиваемости капитала.

Показатели текущих планов производства :

• объем продаж товаров, работ, услуг;
• штатная численность сотрудников предприятия конкретно на производстве;
• ассортимент и номенклатура выпускаемого товара;
• количество инвестиций по сферам деятельности компании;
• себестоимость товара, доход, рентабельность и другие финансовые показатели;
• фонд оплаты труда и средний показатель заработной платы сотрудников.

• 4 ошибки в работе с клиентами, которые мешают сейлзам продавать больше

В каком порядке организовать планирование производства на предприятии: 3 этапа

1 этап. Составление плана реализации продукции

Все представительства предприятия самостоятельно проводят анализ своих продаж и компаний-конкурентов в каждом определенном регионе. Собранную информацию каждое представительство направляет в головную компанию. Отдел развития обобщает собранные сведения и готовит сводный план продажи товаров. Далее подготовленные документы передаются на обсуждение управляющих подразделениями, а затем их должен утвердить генеральный директор.

Для того чтобы план реализации товара был максимально точен, необходимо привлечь к подготовке планирования продаж профессионалов: специалистов, маркетологов и аналитиков фирмы, которые проведут анализ динамики сбыта в каждом из подразделений и дадут грамотное заключение по поводу потенциальных возможностей рынков в регионах.

При организации работ планирования производства следует активно пользоваться сведениями из разных источников. При прогнозе объемов продаж в региональных представительствах пригодятся данные Росстата и статьи бизнес-журналов.

Может показаться, что, изучив прогнозы из официальных источников, не столь сложно распланировать годовой объем продаж. Это не совсем так. Трудно опираться на спрогнозированные макроэкономические показатели, т. к. Министерство экономики РФ в течение года постоянно изменяет и дополняет их.

Анализируя экономические показатели региональных представительств, проще подойти к подготовке планирования продаж, а также понять успешность деятельности каждого представительства.

2 этап. Формирование плана производственной деятельности

Планирование производства формирует планово-производственный отдел, соотнося его с планом продаж. Общий план производственной деятельности состоит из плана выпускаемого серийного продукта и плана выпускаемого продукта по заказу покупателей, т. е. несерийной продукции.

• Планирование серийного производства

Один из самых популярных способов планирования производства серийных товаров - использовать схему «получение заказа - отгрузка товара».

Указанная схема потребует анализа потребностей рынка, крупных заказчиков, расчета количества запасов продукции на складе. Перечисленные мероприятия приводят к эффективному планированию производства, к сокращению количества незавершенных производственных процессов и уменьшению размеров склада.

Первоначальное планирование производства на год создается на оптимистичном прогнозировании продаж товаров. Но в течение года все может поменяться: потребительский спрос падает, например, из-за кризиса или из-за форс-мажорных обстоятельств. Так, теплые полы не пользуются спросом в летнее жаркое время, соответственно, спрос падает, а в холодное время года - растет. Когда происходят такие скачки в виде прогрессов и регрессов в продажах определенной продукции, необходимо корректировать план производства. Компании зачастую осознанно создают отдел развития, который занимается наблюдениями за изменением потребительского спроса. Отдел развития вносит изменения и дополнения в годовой план реализации товаров, а уточнением плана производства будет заниматься планово-производственный отдел.

Обязательно следует учитывать сезонность потребительского спроса на тот или иной товар перед тем, как подходить к подготовке планирования производства. Например, оборот первого квартала почти на 50 % меньше, чем в третьем и четвертом. Это значит, что компания на первый квартал года должна обеспечить запас товара к периоду реализации основных объемов продукции. Не стоит забывать, что количество и профессионализм сотрудников дает возможность маневрировать в планировании производства.

• Планирование несерийного производства

Планы на выпускаемый товар на заказ более гибкие в сравнении с планами серийной продукции. На основании статистических данных о заявках заказчиков и согласованных условиях поставок на следующий год, составляется план продукции.

Например, заказчику необходимо электрообогревательное оборудование. Согласовывая все условия договора с заказчиком, необходимо передать заявку на производство продукции в планово-производственный отдел компании, который рассчитает сроки производства товара, пропишет перечень материалов для закупки. Затем заказчик готовит график реализации договорных условий, согласовывает сроки производства продукции. Планово-экономический отдел направляет заявку в отдел снабжения и на производство. В обязанность планово-экономического отдела также входит контроль выпуска продукции и соблюдение сроков производства.

Для того чтобы реактивно выполнять заявки заказчиков, нужны запасы сырья и расходных материалов.

3 этап. Формирование плана закупок

План закупа упаковки, сырья и комплектующих составляют каждый месяц, при этом отталкиваясь от производственного плана. Данный план подготавливает планово-производственный отдел, а затем план направляется в отдел снабжения.

Для того чтобы обеспечить выполнение планов, желательно составлять не только список материалов, которые будут нужны для выполнения того или иного заказа, но и составлять резервный перечень сырья. Лучше, если по каждому сырьевому продукту будет не только один основной поставщик, но и запасной, который сможет при случае подстраховать. Запасные варианты уберегут от срывов, которые могут произойти на любой фазе производственного процесса предприятия.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC) - это стадия внедрения планирования и контроля производства. Закупочный процесс несет на себе организацию и контролирование прибытия на производство сырьевых продуктов, материалов и комплектующих. Контроль над производственной деятельностью - это планирование производства, технологических этапов и контроль над ними.

• Оптимизация управления запасами: как за счет нее удвоить продажи

Что необходимо, чтобы осуществить результативное планирование производства

1. Горизонт планирования должен быть коротким: от одного дня до одного месяца, а степень детализации, наоборот, высокой.
2. План производства каждый день пересматривают, вносят изменения и дополнения.
3. На всех уровнях планирования и контроля производства нужно соотносить фактическое наличие средств, материалов и производственных мощностей с планом производства.
4. Нужно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами фирмы должен включать в себя расчет необходимой производительности, которая нужна для выполнения плана. В противном случае, не получится формирование эффективного плана производства. Если вдруг управленцы предприятием понимают, что желаемой производительности не удается достичь, в план вносятся коррективы.
5. Определите необходимую производительность и сравните ее с текущей. Изменения и дополнения внесите в план на всех уровнях планирования и контроля производства.
6. Оборудование вводится в работу и прекращает ее один раз за несколько лет. Но нельзя допустить подобные процессы во время производственного цикла. Зато можно менять число смен, режим работы сверх нормы, передачу субподрядных работ и т. п.

Экономическое планирование производства в период кризиса

Результат использования производственных и трудовых ресурсов, расчет показателей отсутствия убытка, степень экономических показателей, которые отражают потребности рынка - все это можно определить за счет экономического планирования производства.

Экономическое планирование производства основывается на прогнозе экономических показателей работы компании. Оно позволяет применить определенные мероприятия, приводящие к большей эффективности производственного процесса, рентабельности изделий, профилактике экономического кризиса в организации. Но для этого нужно определить следующие показатели эффективности производственной и хозяйственной деятельности компании:

• рентабельность производственных ресурсов;
• рентабельность основной выпускаемой продукции;
• состав прибыли, согласно утвержденному плану, в т.ч. чистая прибыль, которая остается в компании;
• оборот товарно-материальных запасов;
• издержки, произведенные на каждый рубль выпускаемой продукции.

Отдел маркетинга готовит документальную отчетность по изучению рынка, товаров конкурентов, по определению стоимости товара и количества выпускаемой продукции в зависимости от потребностей. Эта отчетность становится базой для выработки экономического плана.

Количество выпускаемой продукции нужно соотнести с возможностями производства, а для этого необходимо знать какими производственными мощностями обладает компания. Затем следует рассчитать показатели, при которых предприятие будет выпускать продукцию без убытка. Показатели безубыточности производства рассчитываются путем калькуляции постоянных издержек и переменных расходов. Такие исследования проводят перед составлением программы планирования производства, отчета о прибыли и убытках.

Финансовое планирование производства должно обеспечить контролирование финансового благосостояния компании, а также грамотное управление денежными средствами, в целях предотвращения экономического кризиса в организации. Главная обязанность менеджера по финансам - управление денежными средствами предприятия, т. е. он рассчитывает финансовые циклы, анализирует и прогнозирует финансовые потоки, составляет бюджеты финансовых средств и т. д.

Около 1,5 % всех средств и ресурсов компании представлено в виде финансов, определяемых в форме денег, банковских депозитов, которые находятся в кассе и на расчетном счету компании. Компания может хранить свои финансовые средства по следующим причинам:

• На расчетном счету предприятия всегда должны быть в наличии свободные денежные средства, т. к. они могут понадобиться для выполнения текущей хозяйственной деятельности.
• Денежные средства нужны для компании в целях осуществления непредвиденных платежей.

Но просто хранить денежные средства не рекомендуется, наоборот, можно потерять потенциальный доход от вложения денег в тот или иной инвестиционный проект. Любое юридическое лицо при ведении финансовой деятельности, должно учитывать два фактора: обеспечение платежеспособности предприятия на каждый день и получение дополнительного дохода от вложений свободных денежных средств в инвестиционные проекты. Исходя из этого, можно выделить важнейшие задачи финансового планирования производства в компании: оптимизация свободных денежных средств, управление денежными потоками, каждодневный контроль прихода и расхода финансов.

Финансовый план предприятия - это прогнозирование доходов и расходов. Финансовый план содержит в себе совокупность информации иных планов: данные о выручке, постоянные и переменные затраты. Т.е. финансовый план компании помогает провести анализ прибыли и расходов в определенном периоде времени, понять объемы денежных потоков, идущих как от основной производственной деятельности, так и от инвестиционной. Экономический отдел предприятия снабжает следующими сведениями, которые активно используются для формирования финансового плана: все доходы и расходы, потоки денежные и товарно-материальные, прогнозирование чистой реализационной прибыли, расчеты с контрагентами-дебиторами и контрагентами-кредиторами. Как правило, такая информация преподносится в виде прогноза баланса движения имущественных средств компании. Перед тем как формировать финансовый план, необходимо произвести расчет налоговых, социальных выплат.

Контроль в финансовом менеджменте - это проверка компанией выполняемости финансового плана. Путем контролирования происходит сбор данных об использовании денежных средств и о материальном положении объекта, появляются дополнительные возможности и ресурсы, в финансовый план вносятся дополнения и изменения. Неотъемлемой частью контроля считается анализ финансовых показателей. Т.к. анализ является лишь частью финансового планирования производства, то финансовый контроль - это дополнительная часть финансового планирования. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить соотношение фактических доходов к плановым показателям, а уже потом расходовать их на плановые нужды. Цель достигается путем ведения оперативного контроля и анализа денежных потоков на базе платежного календаря.

По платежному календарю будут видны отклонения от плановых показателей (поступление и расход денежных средств), что приведет к быстрому реагированию в принятии правильных решений. Когда платежный календарь указывает на недостаточность финансов для покрытия плановых издержек, нужно предусмотреть рост поступлений финансов или сократить расходы. Рост поступлений денежных средств можно предусмотреть путем увеличения продаж товара, уменьшением закупа сырья, взыскания дебиторской задолженности и т. д.

Когда на расчетном счету предприятия достаточно денежных средств на текущие и неотложные платежи, то расписание платежей будет зависеть от определенных критериев :

• уровень важности оплаты для компании и сумма прибыли, получаемая от вложений денежных средств;
• величина штрафа, пени, которые понесет компании в связи с просрочкой платежа.

Выбирая с учетом данных критериев, нужно определить плюсы и минусы в каждой конкретной ситуации, подсчитать прогнозируемую прибыль от инвестируемых финансов и вероятные убытки из-за просрочки платежей.

• Эффективность инвестиций: как рассчитать победы и неудачи

Мнение эксперта

Экономическое планирование: чему учит кризис?

Михаил Cтрупинский,

руководитель ООО «Специальные системы и технологии»

Нет универсального и подходящего для всех компаний порядка действий при планировании. Способы результативного планирования производства напрямую зависят от специфики деятельности компании, а также от специфики непосредственно производственного процесса и реализации товара. Мы предпочитаем при планировании отталкиваться от реализации продукции. Наша компания формирует прогнозы двух типов - по товару и по каналам продаж. Путем экономического планирования производства мы решаем сразу две задачи:

• эффективно загружаем производственные мощности;
• предусматриваем нелинейный характер реализации товара.

Мы очень ответственно подходим к планированию производства на предприятии, активно привлекаем для этого профессионалов: маркетологов и сотрудников отдела развития. При построении планов мы учитываем рыночное прогнозирование, такое как: экономический кризис, сильный рост потребительского спроса на тот или иной товар.

Современное техническое и информационное обеспечение, сопровождающее бизнес-деятельность, помогает эффективно достигать плановых показателей. Иначе оценивание и контролирование эффективности производственной деятельности будет осложнено. Стабильно производимая фиксация отклонений от плановых показателей, анализ причин таковых отклонений - главные методы, которые способны приблизить систему планирования производства на предприятии к совершенной.

План производства продукции (производственная программа)

является основным ведущим разделом перспективного и текущего планов предприятия и определяется на основе объема продаж, номенклатуры и ассортимента продукции, ее качества, массы прибыли, уровня рентабельности, размера рыночной доли предприятия и т. п. Разработка производственной программы осуществляется на основе изучения рынка специальным подразделением предприятия - службой маркетинга. В комплекс маркетинговых мероприятий фирмы по разработке производственной программы обычно входят:

• изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их поведения на рынке;
• анализ рыночных возможностей фирмы;
• оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспектив их развития;
• анализ используемых форм и каналов сбыта;
• оценка используемых фирмой методов ценообразования;
• исследование мероприятий по продвижению товаров (услуг) на рынок;
• изучение конкурентов;
• выбор рыночной «ниши» (наиболее благоприятного сегмента рынка).

После проведения маркетинговых исследований производственная программа внутри фирмы разрабатывается в такой последовательности (рис. 14.8). Производственная программа планируется на 3-5 лет, на один год с разбивкой по кварталам и месяцам, рассчитывается в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных показателях. Состав производственной программы представлен на рис. 14.9.

Объем производства в натуральном выражении характеризуется номенклатурой и ассортиментом выпускаемой продукции в физических единицах, соответствующих их потребительским свойствам

Рис. 14.8.

(меры веса, длины, объема). Номенклатура продукции - наименование (перечень) изделий (работ, услуг), подлежащих выпуску. Ассортимент продукции - состав этих изделий, подразделяемых по видам, типам, сортам, размеру и т.п. в разрезе номенклатуры. Основой для определения объема продукции в стоимостном выражении служит план производства продукции в натуральном выражении. Неотъемлемой частью плана производства продукции в натуральном выражении является задание по дальнейшему повышению качества продукции.

Для измерения объема производства однородных изделий, различных по материалоемкости или другому признаку, применяют

Рис. 14.9.

условно-натуральный измеритель. Трудовой измеритель объема производства, выражаемый, как правило, в нормо-часах, человекоднях, станко-часах, в сочетании с натуральными используется для определения численности работников, норм выработки, размера оплаты труда, для планирования производственных программ заготовительных и других цехов и иных целей. Стоимостные (денежные ) измерители являются обобщающими, с их помощью можно определить общий объем производства фирмы. В стоимостном выражении планируются такие важные показатели производственной программы, как объем валовой, товарной и реализованной продукции, и др.

Товарная продукция - продукция, произведенная на предприятии и предназначенная для реализации, является основным показателем плана производства и служит базой для расчета валовой и реализованной продукции. Стоимостью товарной продукции является стоимость той части производимой предприятием продукции, которая предназначается для реализации. Состав товарной продукции представлен на рис. 14.10.

В товарную продукцию не включается стоимость сырья, материалов, оплаченных заказчиком. Однако если из этого сырья на предприятии изготовлена для заказчика продукция, то в товарную продукцию включается стоимость переработки сырья. Товарная продукция в большинстве отраслей промышленности определяется по заводскому методу, т. е. в объем товарной продукции не включается стоимость готовых изделий, полуфабрикатов, изго-

Рис. 14.10.

товленных предприятием для собственных нужд. Исключением являются предприятия пищевого комплекса, где в стоимостные показатели объема произведенной продукции включается внутризаводской оборот, т.е. стоимость потребленных для собственных нужд готовых изделий и полуфабрикатов.

Товарная продукция по готовым изделиям планируется в действующих ценах предприятия. По отчету она рассчитывается в фактически действующих в отчетном году ценах; также в отчете товарная продукция определяется в сопоставимых (неизменных на определенную дату) ценах предприятия. В платежных документах на продукцию (товары и услуги) кроме цен изготовителя выделяется налог на добавленную стоимость, акцизы и другие платежи, имеющие характер косвенных налогов.

Цеховые программы основных цехов предприятия рассчитываются в порядке, обратном ходу технологического процесса, т. е. от выпускающих к обрабатывающим и далее к заготовительным цехам. Такой порядок позволяет взаимно согласовывать сроки выпуска продукции цеха со сроками выпуска готовых изделий, установленными в производственной программе завода.