Целью методики обоснования бизнес-плана является создание комплекса правил, на основание которых можно делать вывод об эффективности разработанного бизнес-плана для конкретного предприятия (организации). Методика обоснования бизнес-плана заключается в разработке критериев соответствия созданного бизнес-плана типовому и определении его эффективности.

Эффективность созданного бизнес-плана следует определять начиная с оценки его структуры. Как известно, типовой бизнес-план включает в себя не менее десяти разделов. Следует проверить, как составленный бизнес-план отвечает этим требованиям, т. е. отражены ли в разработанном бизнес-плане основные разделы. Рекомендуется использовать такой показатель, как коэффициент соответствия по разделам. Этот показатель может быть рассчитан как отношение числа разделов представленного бизнес-плана и стандартного набора разделов:

Кс = К/с,

где Кс - коэффициент соответствия;

К - число разделов разработанного бизнес-плана; с - стандартное число разделов бизнес-плана.

После этого необходимо наметить, разделы бизнес-плана, которые отвечают требованиям типового бизнес-плана. Первым разделом бизнес-плана является резюме. В этом разделе необходимо

выделить такие данные, как цель проекта, показатели и гарантия возврата средств. При анализе цели создаваемого бизнес-плана следует обратить внимание на то, как цель бизнес-плана отвечает концепции развития организации (предприятия), достигается ли эта цель за счет создания нового продукта (технологий). Целями создания бизнес-плана могут быть выход на рынок с новым или модернизированным продуктом (технологией), повышение возможностей укрепления своих позиций на рынке данного продукта или технологий.

Для определения эффективности созданного бизнес-плана следует выделить основные структуры этого плана: информационную, социальную, технологическую и экономическую.

Для анализа наличия перечисленных структур рекомендуется использовать коэффициент наличия, определяемый по формуле

К„ = Сп/Сс,

где Кн - коэффициент наличия;

Сп - структуры анализируемого бизнес-плана;

Сс - стандартный набор структур.

В информационную структуру входят такие сведения, как описание предприятия, описание нового или модернизированного продукта (технологии), основные показатели работы предприятия (организации). Так, при анализе резюме следует использовать такой показатель, как наличие в резюме основных стандартных положений, а именно: название, суть и цели бизнес-плана, основные показатели.

Показатель наличия (соответствия) стандартным требованиям к резюме может быть представлен как:

Кнм = Д.Р./пср,

где Кнм - коэффициент соответствия требованиям резюме;

Д.Р. - наличие показателей в бизнес-плане;

пер - стандартное число показателей, содержащихся в резюме.

В описании предприятия должны содержаться такие сведенья, как возраст предприятия, его размеры, основные экономические показатели за последние 3-5 лет.

По возрасту предприятия можно разделить на новые (до 10 лет), средние - от 10 до 30, старые - от 30 до 50 и очень старые - более 50 лет.

По размерам в соответствии с принятой классификацией на крупное предприятие требуется более 250 занятых, на среднее - от 100 до 250 занятых, на малое - менее 100 занятых.

По структуре - на наличие цехов (цеховая структура) или на наличие только участков (как правило, для малых предприятий).

По активным и пассивным основным фондам предприятия делятся на доли активных и пассивных (в динамике за последние 3-5 лет).

По возрастной структуре для активной части основных фондов следует выделить такие показатели, как доля новейшего оборудования со сроком службы до 5 лет в общем количестве оборудования, доля сравнительно нового оборудования со сроком службы от 5 до 10 лет в общем количестве оборудования, доля устаревающего оборудования со сроком службы от 10 до 15 лет в общем количестве оборудования, доля старого оборудования со сроком службы от 15 до 20 лет в общем количестве оборудования, доля очень старого оборудования со сроком службы более 20 лет в общем количестве оборудования.

По возрастной структуре для пассивной части основных фондов можно выделить такие показатели, как доля сравнительно новых пассивных основных фондов со сроком службы до 20 лет в общей массе этих фондов, доля таких фондов со средним сроком службы - от 20 до 50 лет в общей массе этих фондов и доля старых пассивных основных фондов со сроком службы более 50 лет в общей массе указанных фондов.

Из показателей использования основных фондов следует выделить наиболее важные, а именно:

• - рентабельность;
• - фондоотдача;
• - фондоемкость;
• - коэффициент сменности.

Рентабельность основных фондов определяется как отношение средней величины прибыли за год к среднегодовой величине основных фондов:

Роф = Пр/Соф,

где Роф - рентабельность основных фондов;

П Р - прибыль за год;

Соф - среднегодовая величина основных фондов.

Этот же показатель следует рассчитывать и по активности части основных фондов. Желательно представить этот показатель в динамике за последние 3-5 лет.

Фондоотдача рассчитывается как отношение объема продукции за год (в стоимостном измерении) к среднегодовой величине основных фондов:

ГТф = Пр/Соф,

где Пф - показатель фондоотдачи;

П Р - продукция за год.

Продукция за год может быть представлена как валовая, товарная, реализованная, условно-чистая и чистая продукция. В условиях рыночной экономики предпочтение следует отдать товарной продукции.

Фондоемкость является показателем, обратным фондоотдаче.

Коэффициент сменности применяется только в дискретном производстве. Он рассчитывается как отношение количества оборудования, работавшего в течение суток, к количеству оборудования, работавшего в первую смену:

Кс = Коб/Кпс,

где Кс - коэффициент сменности;

Коб - количество оборудования, работавшего в течение суток; Кпс - количество оборудования, работавшего в первую смену.

В современных условиях хозяйствования следует уменьшить значение фактора морального износа. Поэтому очень важно, чтобы новейшее оборудование использовалось максимально интенсивно. Для анализа эффективности использования новейшего и нового оборудования предлагается использовать несколько измененный показатель коэффициента сменности, а именно:

Кси= К„/К„п

где Кси - измененный коэффициент сменности;

Кн - количество нового и новейшего оборудования (срок службы до 10 лет), работавшего в первую смену.

Не меньшее значение, чем использование основных фондов, имеет применение оборотных фондов. Для анализа эффективности использования этих фондов важнейшее значение имеют показатели обшей и удельной материалоемкости. Общая материалоемкость определяется суммарным количеством материальных ресур-

сов, затраченных на получение товарной продукции. Но в условиях рыночной экономики и конкурентной борьбы более важное значение приобретает показатель удельной материалоемкости, который показывает расход материальных ресурсов на единицу продукции или на единицу технической характеристики. Последнее весьма важно для сравнения продукции предприятия с продукцией отечественных и зарубежных фирм. Однако такое сравнение будет только по чистой массе, т.к. величина отходов и потерь при изготовлении продукции является коммерческой тайной.

Важнейшее значение имеют показатели, характеризующие продукцию. Для этого рекомендуется несколько показателей:

• доля продукции, соответствующая требованиям мировых стандартов, в общем объеме продукции предприятия;
• соответствие нового продукта (технологии) требованиям мировых стандартов.

Для продукции машиностроительных предприятий важное значение имеет показатель стандартизации, т. е. доля стандартных деталей и узлов в изделии. Чем больше таких деталей и узлов, тем это выгоднее производителю и потребителю, т.к. у последнего облегчается организация ремонтных работ.

В обязательном порядке должны быть отражены затраты на изготовление продукции. Если одна и та же продукция выпускалась несколько лет, то желательно отразить динамику издержек. Так как бизнес-план является обоснованием для выпуска новой или модернизированной продукции, для этого продукта необходимо указать следующее:

• соответствует ли данный продукт требованиям мировых стандартов или превосходит их;
• является оригинальным;
• ожидаемый уровень издержек на единицу продукции;
• ожидаемая величина прибыли на единицу продукции.

Для анализа социальной структуры предлагается использовать следующие показатели:

• структуру персонала по возрасту;
• долю лиц с высшим образованием;
• динамику средней заработной платы за последние 3-5 лет;
• показатель текучести кадров;
• организацию подготовки и переподготовки работников.

Для анализа технологической структуры следует использовать

следующие показатели:

• отношение количества деталей собственного производства к общему количеству деталей в изделии;
• отношение количества импортных деталей и узлов к общему количеству деталей и узлов в изделии;
• долю деталей и узлов, полученных в результате механической обработки, к общему количеству деталей и узлов в изделии.

Принципы формирования механизма управления

Механизм управления - это совокупность мотивов деятельности персонала, который определяет как саму возможность, так и эффективность управления, от которой зависит восприятие воздействия.

Система и процесс управления являются необходимыми, но недостаточными условиями его существования.

Знание интересов людей, которые участвуют в управлении, является тем “ключиком”, которым открывается деятельная активность человека.

Этот “ключик” является своеобразным средством или рычагом воздействия. Это значит, что для управления помимо целей, функций, системы и т. д. необходимо, чтобы у персонала существовали определенные интересы и мотивы трудовой активности и чтобы они учитывались при разработке и принятии решения. В этом случае мотивы и выступают, как средства воздействия и являются тем приводом, который позволяет, как бы переводить воздействие в трудовую активность, т.е. мотив становится рычагом управления, а вся совокупность мотивов деятельности человека представляет собой механизм управления.

Таким образом, в управлении помимо системы процесса существует механизм управления, который должен:

– соответствовать целям и задачам фирмы;

– формироваться не по чувствительности к средствам воздействия каждого человека в отдельности, а по групповой динамике - это значит, что человек должен рассматриваться в определенной социальной среде;

– иметь мотивационную ценность, т.е. условия, в которых работает человек могут быть либо мотивом, либо препятствием для хорошей работы;

– быть ориентирован на определенные способы использования средств управления, т.е. методы управления;

– определять большую часть стиля управления, а стиль управления формироваться в соответствии с механизмом управления;

– обладать определенной полнотой и сбалансированностью средств воздействия, что практически является условием эффективного его использования;

– отвечать принципу нравственности, а сама конструкция механизма управления должна исключать возможность использования прочих методов (страх, давление, шантаж, манипулирование сознанием человека и т.д).

Методы управления - это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления.

Одно и тоже средство может предлагать различные методы его использования. Существует множество методов использования одного и того же рычага.

Очень важно понимание связей, ранее изложенных функций управления и методов управления, подробно на которых мы остановимся несколько позже.

Отличие функций от методов управления: функция - это категория, которая отвечает на вопрос “Что надо сделать, чтобы управлять?”, а метод - это категория, которая отвечает на вопрос, “Как надо воздействовать, чтобы управлять успешно и посредством чего?”

Обоснование решений - один из важнейших элементов работы менеджера. Если решение было неверным, вся последующая работа коллектива будет напрасной. Будут затрачены время и силы, но вы получите не тот результат, который необходим.

К настоящему времени разработано большое количество методов обоснования решений. Современный менеджер должен не только хорошо знать сами эти методы, но и уметь сделать правильный выбор, какой из методов обоснования решений следует использовать в том или ином конкретном случае.

Методы обоснования решений подразделяются на два основных больших класса методов: формализованные и неформализованные методы.

Рассмотрим основные неформализованные и формализованные методы и возможности их использования при обосновании решений на водном транспорте.

Неформализованные методы обоснования решений (НМОР) базируются не на строго математическом описании исследуемых процессов или явлений, а на знаниях и опыте исследователей, их эрудиции и интуиции. Неформализованные методы обоснования решений называют также эвристическими. Сами НМОР не являются однородными. Основные методы представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Неформализованные методы обоснования решений

Метод экспертных оценок (МЭО) . Существует несколько разновидностей МЭО, все они направлены на обоснование вероятного прогноза состояния исследуемого объекта на определенный момент в будущем. Подробно этот метод будет рассмотрен в гл. 9.

С помощью метода экспертных оценок на водном транспорте можно производить оценку прогнозируемых объемов перевозок, объема и структуры необходимого для перевозок этих грузов тоннажа, потребности в развитии морских, речных портов, судоремонтной базы и т.д. Такие задачи уже решались в бывшем Мин Морфлоте, Минречфлоте.

Метод мозгового штурма . Обоснование решения с использованием этого метода осуществляется в три этапа. Первый этап является подготовительным: отбирается команда “штурмовиков”, готовится место проведения мозгового штурма.

К команде участников штурма предъявляются следующие требования: все они должны быть творческими личностями, способными генерировать новые оригинальные идеи; как правило, следует избегать приглашать в команду начальников и их подчиненных, т.к. считается, что присутствие начальника будет сковывать подчиненного в высказывании идей, противоположных высказываниям руководителя; не следует приглашать в команду личностей, являющихся общепризнанными авторитетами, т.к. присутствие такого человека сдерживает инициативу остальных участников команды; члены штурмовой группы должны работать либо непосредственно в области рассматриваемой проблемы, либо в областях с ней соприкасающихся, но “со стороны”, хорошо, если участники штурма мало знакомы друг с другом; количество штурмовиков не должно превышать 10-12 человек. Команду собирают и отвозят на место проведения штурма - подальше от дома, чтобы они могли 2-3 дня отдохнуть от повседневных забот и отвлечься от своей непосредственной работы.

Второй этап - день мозгового штурма. Здесь очень важную роль играет руководитель. Он должен быть не только опытным организатором, но и достаточно хорошим психологом. Вся команда собирается “за круглым столом”. Включаются магнитофоны, которые будут записывать каждое слово, каждую высказанную идею. Руководитель четко обрисовывает сложившуюся ситуацию и ставит задачу, которую необходимо решить. Он предупреждает, что категорически запрещается критиковать предыдущие высказывания, т.к. это будет сдерживать высказывание нестандартных “сумасшедших” идей, которые иногда являются особо ценными при решении трудноразрешимых задач. По правилам, критикующий должен быть удален из зала.

Время одного выступления не должно превышать 1.5 - 2 минут. За это время необходимо высказывать идею, не заботясь об ее всестороннем обосновании. Разрешается выступить 2-3 и более раз с различными идеями.

Каждый участник штурма слушает и не знает точно, когда ему будет представлено слово. Руководитель должен следить за состоянием участников и “чувствовать”, что конкретный атакующий “созрел” для высказывания своей идеи, и именно ему необходимо предоставить слово.

Если один из участников нашел решение, позволяющее объединить два

или более предыдущих высказывания, он поднимает два пальца, и председательствующий предоставляет ему внеочередное слово, т.к. объединяющие идеи считаются важными.

Общая продолжительность штурма не превышает 1.5 часа, но затраты интеллектуальной энергии штурмовиков соответствуют 10-12 часам напряженной работы. По завершению штурма участникам дают отдохнуть 2-3 дня, после чего они возвращаются домой к своей повседневной работе.

Наступает третий этап. Пленки с записями передаются “эрудитам” - команде людей, хорошо знающих проблему и обладающих всесторонними знаниями, позволяющими оценить высказанные идеи. Все высказывания переносятся на бумагу и тщательно анализируются. Как правило, большинство идей отсеиваются сразу же. Остается не более 4-х - 5-и высказываний, которые требуют дальнейшего анализа и разработки, и именно среди них находится решение задачи.

Метод мозгового штурма считается методом коллективной генерации идей, т.к. без создания напряженной “штурмовой ситуации” решение могло быть и не найдено. Автором решения является весь коллектив, принимавший участие в штурме.

Метод “адвоката дьявола” (МАД ) - сейчас его называют также методом панельной дискуссии - пришел к нам из средних веков и сохранился в чистом виде в практике защиты диссертаций.

Устраивается диспут, на котором оппоненты (т.е. возражающие) выступают в роли “адвокатов дьявола”, задают самые каверзные вопросы, сомневаясь во всем, всячески стараясь сбить с толку автора проекта. Соискатель, чтобы выдержать испытание, должен был ответить на все вопросы и развеять все сомнения оппонентов.

При рассмотрении законопроектов, которые будут определять экономические положения страны, и технических проектов, которые требуют огромных инвестиций, применение этого метода - жизненно необходимо. Если бы был использован метод “адвоката дьявола” при рассмотрении соответствующего проекта в бывшем СССР не были бы выброшены огромные деньги на “переброс сибирских рек в Среднюю Азию”, совсем не таким образом осваивались бы целинные земли; на морском транспорте не была бы построена серия танкеров “Крым”, атомный лихтеровоз “Севморпуть”, а на речном флоте - толкачи мощностью 4000 л.е. и т.д.

Руководители современных фирм, которые принимают решение об инвестировании средств в тот или иной проект, должны помнить, что любые доработки проекта в сотни раз дешевле переделки готовых изделий или устранения вредных побочных последствий.

Метод сценария . В основу этого метода заложена идея “ управление настоящим из будущего”. Первоначально формулируется цель, которой необходимо достичь в определенный момент в будущем (финал). Затем разрабатывается “сценарий” - цепь последовательных шагов, которые необходимо сделать для достижения цели. На каждом шаге предусматривается возможность альтернативы выбора: привлечение дополнительных или изъятие имеющихся ресурсов, ответ на действия конкурентов, реакция на действия правительства и профсоюзов и т.д.

Сценарий рассматривается и принимается. Все дальнейшие действия по управлению осуществляются в соответствии с принятым сценарием.

Деловые игры . В качестве метода обоснования решений используются исследовательские деловые игры (иногда их называют “организационно-деятельностными”). В отличие от учебных деловых игр, целью которых является обучение слушателей групповому принятию решений и умению отстаивать их в форме дискуссии в условиях, когда само решение или область разумных решений известны руководителю игры, исследовательские деловые игры предназначены для поиска альтернативных решений.

Формализованные методы обоснования решений базируются на построении экономико-математических моделей, описывающих исследуемый процесс, реализуемых, как правило, на электронно-вычислительных машинах.

Рисунок 2. Формализованные методы обоснования решений

В данном разделе отражены только возможности применения методов оптимизации на водном транспорте.

Все формализованные методы обоснования решений, применяемые в практике управления на транспорте, можно классифицировать по трем направлениям (рис. 2.):

Оптимизационные методы. Из всех оптимизационных методов обоснования решений наибольшее распространение на водном транспорте нашли математическое программирование (линейное, нелинейное и стохастическое), а также динамическое программирование и теория игр. Все эти методы направлены на нахождение экстремума (максимума или минимума) определенной функции многих переменных, выбранной в качестве критерия оптимальности, при наличии соответствующих ограничений - равенств или неравенств, связывающих эти переменные.

Методы математического программирования используются в стивидорных компаниях - при решении задачи расстановки перегрузочной техники и бригад докеров по объектам работы - морским и речным судам, на складские операции и обработку наземного транспорта, в судоходных компаниях - для определения оптимальной расстановки судов по линиям и направлениям работы, на судоремонтных заводах - при определении оптимальной последовательности ремонта судов и т.д., при раскрое листов железа.

При использовании методов оптимизации очень часто совершаются серьезные ошибки, связанные не с неправильностью использования вычислительной процедуры, а с неверно выбранным критерием или неправильно заданными ограничениями. Если критерий выбран неверно, вы будете решать совсем не ту задачу, и получите совсем не тот результат, который необходим. Если неверно заданы ограничения, полученное в результате оптимальное решение не будет находиться в области допустимых. Например, если при решении задачи расстановки флота по линиям и направлениям не будут правильно заданы ограничения по допустимой осадке судов или их проходимости, то в оптимальном плане может оказаться, что судно должно заходить в порты, в которые оно физически зайти не сможет, т.к. его осадка больше, чем проходные глубины в канале, у причала или габариты мостов не соответствуют судовым.

Исходя из вышесказанного, следует очень тщательно подходить к отбору исходных данных, вводимых в модель оптимизации. Более подробно методы оптимизации будут рассмотрены в специальной главе 9 «Основы теории принятия решения».

Вероятностно-статистические методы . В теории и практике управления водным транспортом вероятностно-статистические методы обоснования решений применяются довольно широко, особенно в практике научного обоснования тех или иных тенденций развития систем. В этих исследованиях наиболее часто используются методы корреляционно-регрессионного анализа, дисперсионного анализа, статического моделирования и теории массового обслуживания.

Корреляционно-регрессионный анализ часто использовался и используется для прогнозирования тенденций развития перевозок грузов и пассажиров, производственных мощностей судоходных и стивидорных компаний (флота и перегрузочных комплексов) и т.д. Следует сразу сказать, что использование корреляционно-регрессивных моделей для прогнозирования базируется на предположении, что прогнозируемая система сохраняет тенденции своего поведения, т.е. система инерционна, и те факторы и в тех пропорциях, которые определяли развитие системы в прошлом, будут определять ее поведение и в будущем. Кроме того, для разработки качественной корреляционно-регрессивной модели необходим достаточный ретроспективный ряд характеристик поведения системы.

Дисперсионный анализ применяется для изучения влияния одного или нескольких факторов на результативный показатель при небольшом числе наблюдений. С помощью дисперсионного анализа можно оценить влияние коэффициентов ходового времени с грузом и использования грузоподъемности, средней эксплуатационной скорости и норм обработки флота в портах на производительность флота, влияние различных факторов на реальную валовую интенсивность обработки флота в порту (стивидорной компании) и т.д.

В настоящее время имеется программное обеспечение (Например, фирмы Microsoft и др.) для персональных компьютеров, позволяющее проводить корреляционно-регрессивный и дисперсионный анализ без больших затрат времени и средств, что значительно увеличивает возможность использования этих методов каждым менеджером.

Статистическое моделирование (его также называют имитационным) дает возможность определить оптимальные параметры системы без проведения дорогостоящих натурных испытаний. Фактически имитационная модель дает возможность исследовать поведение системы в режиме ускоренного времени. Реальная система заменяется ее математической моделью и моделирующим алгоритмом, которые отражают все сущностные элементы системы и характеристики их взаимодействия.

Методы теории массового обслуживания могут использоваться на водном транспорте при обосновании необходимого числа причалов в порту (стивидорной компании) для обслуживания определенного судопотока, при обосновании протяженности и количества подъездных железнодорожных путей для грузовой обработки вагонов и мест погрузки-разгрузки автомобилей, при определении емкости склада для хранения определенного количества груза. На судоремонтном заводе эти методы могут использоваться для определения количества мест, необходимых для ремонта судов.

Графические методы . Из графических методов обоснования решений на морском, речном транспорте получили достаточное распространение методы сетевого планирования и управления (СПУ). Впервые сетевые модели были разработаны в США в конце 50-х годов нашего века. Эти модели используются при разработке крупных проектов, в строительстве (например, при разработке проекта крупного судна и при его строительстве), а иногда и в оперативном управлении. Рассмотрим управление обработкой и обслуживанием судна в порту на основе сетевого графика (рис 3).

Рисунок 3. Сетевой график обработки флота в порту.

На графике стрелками обозначены дуги графа - работы, а кружками (вершины графа) - события или окончания этих работ. Каждая работа имеет свою продолжительность в часах, указанную над дугами графа. Любая непрерывная последовательность работ и событий образует путь.

Путь максимальной длинны, связывающий начальное и конечное события, называются критическим. Обычно задачей, решаемой с помощью методов СПУ, является минимизация затрат времени на прохождение критического пути, т.к. тем самым оптимизируется общее время выполнения всех работ. Работы, не лежащие на критическом пути, могут выполняться параллельно с работами критического пути.

На рисунке 3. на критическом пути находятся:

0 - прибытие судна в порт (подача нотиса);

1 - окончание оформления документов по приходу судна;

2 - постановка судна к причалу под выгрузку;

5 - окончание выгрузки судна;

7 - окончание погрузки судна;

8 - окончание оформления документов по отходу судна.

Одновременно с грузовой обработкой осуществляется бункеровка судна - 4, судно принимает продовольствие - 3 и осуществляется смена белья - 6.

Применение модели СПУ позволяет менеджеру не только оптимизировать общие затраты времени на выполнение всей работы на стадии планирования, но и обеспечить эффективный контроль за ходом работ, следя за последовательным выполнением всех запланированных операций.

Методы обоснования решений

При обосновании управленческих решений могут использоваться различные рациональные методы, которые можно разделить на две группы:

1) формализованные или алгоритмы;

2) неформализованные или эвристики.

Такое разделение является достаточно условным, поскольку при использовании формализованных методов всегда остается место для творчества, а в использовании эвристических методов всегда можно выделит формализованные процедуры.

Формализованные методы обоснования решений. В зависимости от полноты имеющейся информации формализованные методы обоснования решений подразделяются на детерминантные и недетерминантные.

Детерминантные методы применяются в тех случаях, когда известны все условия проблемной ситуации, т.е. стоящая перед руководителем задача не имеет неопределенностей. Данные методы подразделяются на:

прямые (или методы прямого счета), которые призваны ответить на вопрос “Что будет, если принять какую-либо альтернативу из всего множества альтернатив?”;

обратные, которые призваны ответить на вопрос “Какую альтернативу из всего множества альтернатив необходимо принять для того, чтобы критерий эффективности принял свое экстремальное (минимальное или максимальное значение)?”.

Используя математическую символику можно сказать, что прямые методы позволяют определить чему будет равен показатель эффективности W при принятии некоторого решения x?X, где X- множество альтернатив, а обратные методы позволяют найти x?X, при котором показатель эффективности W принимает экстремальное (минимальное или максимальное) значение.

Среди обратных методов выделяют:

перебор, используемый в тех случаях, когда множество альтернатив невелико и для каждого X сначала вычисляются значения W, а затем сравниваются полученные результаты, выбирая наилучший;

линейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид линейной функции, при этом а - множество условий проблемной ситуации, известных руководителю;

нелинейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид нелинейной функции;

динамические методы, применяемые для принятия решений в многоэтапных проблемных ситуациях.

Однако, в большинстве задач, реально стоящих перед руководителями помимо известных условий а и элементов решения x еще присутствуют некоторые неизвестные ему факторы?.

Именно для решения задач такого типа и предназначены недетерминантные методы обоснования решений, которые подразделяются на:

стохастические;

адаптивные;

компрамиссные;

методы экспертных оценок.

При применении недетерминантных методов следует считать, что поскольку критерий эффективности зависит от неизвестных параметров, то он в принципе не может быть вычислен. Поэтому недетерминантные методы в принципе не позволяют находить оптимальные решения и речь может идти только о нахождении альтернатив, дающих решения в той или иной степени близкие к оптимальным. Иначе можно сказать, что эти методы способны давать плохие ответы на практические вопросы в тех ситуациях, когда другие методы дают еще худшие ответы.

Основным критерием выбора недетерминантных методов является природа неизвестных факторов?. Наиболее простой случай имеет место тогда, когда факторы? представляют собой случайные величины, вероятностные характеристики которых известны. При этом под вероятностными характеристиками понимаются математическое ожидание, дисперсия и закон распределения. В этом случае используются стохастические методы обоснования решений, которые подразделяются на стохастические методы без ограничений и на стохастические методы с ограничениями.

Наиболее простыми являются стохастические методы без ограничений, которые применяются в тех случаях, когда ситуация позволяет заменить случайные величины их математическими ожиданиями.

Совершенно иная ситуация возникает в том случае, если необходимо определить количество машин скорой помощи. Здесь уже недостаточно в качестве критерия эффективности рассматривать математическое ожидание, равного, например, 15 мин., поскольку ранний приезд к одному больному не может компенсировать 30-минутное опоздание к другому. И в этом случае еще вводится ограничение, т.е. при математическом ожидании в 15 мин. наиболее позднее время приезда должно составлять, например, 20 мин. И методы, решающие такие задачи являются стохастическими методами с ограничениями.

При использовании стохастических методов необходимо иметь в виду, что они могут быть применимы только в условиях повторяющихся ситуаций. Но их нельзя применять, если случай в каком-то смысле является уникальным.

Суть адаптивных методов заключается в возможности определить те элементы рассматриваемых альтернатив, которые в течении некоторого времени могут оставаться неизменными или общими для всех альтернатив. Это делается для того, чтобы в последующем, при реализации решения целенаправленно придавать свободным элементам определенные значения, которые позволяют увеличивать эффективность решения.

Компромиссные методы обоснования решений заключаются в нахождении альтернатив не столько приводящих к оптимальному решению, сколько позволяющих удовлетворить все имеющиеся ограничения.

Метод экспертных оценок применяется в том случае, когда суждениям отдельных людей (экспертов) необходимо придать цифровое выражение.

Эвристические методы в принятии решений. В настоящее время большинство решений по управлению субъектами экономических отношений принимается в условиях неопределенности. По этой причине единственной базой обоснования подавляющего большинства организационно-экономических решений остается интуиция руководителя и его умение обрабатывать неструктурированную информацию, т.е. принятие таких решений все в большей степени становится искусством.

Как и в любом виде искусства, здесь можно выделить две составляющих: ремесло и вдохновение. Если ремеслу, при желании, можно научиться, то вдохновение при принятии управленческих решений может прийти только путем:

во-первых, осознания руководителем необходимости совместной коллективной деятельности для достижения цели,

во-вторых, принятия им на себя ответственности за результаты этой деятельности; возможно именно этим искусство управления отличается от других видов искусств.

Синтез ремесла и вдохновения при принятии управленческих решений находит свое выражение в эвристических методах или эвристиках. Под эвристическим методом понимается последовательность предписаний и процедур обработки и выработки новой информации, целенаправленно выполняемых для поиска новых, более рациональных альтернатив и выбора наилучших из них.

При этом применение одного и того же эвристического метода разными людьми при наличии одной и той же информации может привести к обоснованию и принятию разных решений. Т.е. данные методы не позволяют вырабатывать оптимальных решений. Но это нельзя отнести к их недостаткам, поскольку в условиях неопределенности доказать или опровергнуть оптимальность принятого решения просто невозможно. Можно отметить, что в каждой, требующей творческого начала, области человеческой деятельности, например конструирование и математика, существует свой набор успешно применяемых эвристических методов.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

методологию управленческого решения;

методы разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Число всевозможных методов почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

Методы экспертных оценок

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме.

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация - в армии. Обычно командующий принимает решение единолично. Но в сложных и ответственных ситуациях проводят военный совет. Один из наиболее известных примеров такого рода - военный совет 1812 г. в Филях, на котором под председательством М.И. Кутузова решался вопрос: «Давать или не давать французам сражение под Москвой?»

Наиболее распространен метод экспертных оценок «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежит метод сценариев, применяемый прежде всего для экспертного прогнозирования. Рассмотрим основные идеи технологии сценарных экспертных прогнозов. Экологическое или социально-экономическое прогнозирование, как и любое прогнозирование вообще, может быть успешным лишь при некоторой стабильности условий. Однако решения органов власти, отдельных лиц, иные события меняют условия, и события развиваются по-иному, чем ранее предполагалось.

Метод сценариев необходим не только в социально-экономической или экологической области. Например, при разработке методологического, программного и информационного обеспечения анализа риска химико-технологических проектов необходимо составить детальный каталог сценариев аварий, связанных с утечками токсических химических веществ. Каждый из таких сценариев описывает аварию своего типа, со своим индивидуальным происхождением, развитием, последствиями, возможностями предупреждения.

Таким образом, метод сценариев - это метод декомпозиции задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• - линейное программирование - используются линейные зависимости;
• - динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
• - вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
• - теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
• - имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Наиболее распространен метод линейного программирования. Рассмотрим его подробнее.

Линейное программирование является подходящем методом для моделирования распределения ресурсов, если цель и ограничения на ресурсы можно выразить количественно в форме линейных взаимосвязей между переменными. Этот метод включает в себя ряд шагов:

• 1. Необходимо осуществить математическую формализацию задачи линейного программирования. Это означает, что нужно идентифицировать управляемые переменные и цель задачи. Затем с помощью этих переменных цель и ограничения на ресурсы описываются в форме линейных соотношений.
• 2. После завершения формулировки задачи линейного программирования рассматриваются все допустимые сочетания переменных. Из них выбирается то, которое оптимизирует целевую функцию задачи. Если исследуемая задача содержит только две переменные, ее можно решить графически. Однако в случае исследования задачи со многими переменными необходимо прибегнуть к одному из алгебраических методов решения задач линейного программирования, для использования которых существуют пакеты прикладных программ.