Будьте умнее! Не стройте догадки о том, нравится ли клиенту ваш новый продукт. Не фантазируйте, уютно ли ему в новом интерьере. Не заблуждайтесь, решая за клиента, что он доволен вашим сервисом. Просто спросите об этом клиента. Клиент расскажет вам больше, чем отдел маркетинга или высокооплачиваемый директор по развитию. Не будьте слепы!

Итак, давайте разберемся с чего нужно начать при вводе системы сбора обратной связи от клиентов в большой или маленькой компании, не важно. Система применима к любому масштабу.

Определите цели сбора обратной связи

Перед сбором информации, определитесь, ради чего вы все это начали. Определите боль и проблемы, которые будет решены в результате проведенной работы, что бы это не стало очередной деятельностью ради деятельности, вот некоторые примеры, какие могут быть цели:

• Повысить качество сервиса;
• Увеличить скорость обслуживания;
• Увеличить качество обслуживания;
• Удостовериться в корректности работы департамента;
• Улучшить условия доставки;
• Увеличить продажи;
• Узнать о деятельности конкурентов;
• Сделать более удобным процесс пользования продуктом.

Дальше, выясните, какие сферы вашего бизнеса пересекаются с каждой из целей. Делается это для упрощения дальнейшего анализа выводов и собранных данных. Это может быть работа департамента организации, люди, отвечающие за определенную задачу или отдельные стадии воронки продаж - это может касаться любого бизнес-процесса в компании.

Полученных выводов будет достаточно для выбора способа обратной связи и составление ряда вопросов. Привожу в пример несколько способов сбора обратной связи:

• Опросный лист/Анкета;
• Личные встречи.

Этот формат подходит для ваших постоянных клиентов в сегменте B2B и в редких случаях сегментов B2C бизнеса. Встречайтесь, по возможности, с представителями нескольких отделов и занимающих разные должности. Если вы собираете информацию с отдела логистики компании клиента, вам будет полезно пообщаться не только с руководителем, но и с кладовщиком, естественно, что вопросы и цели должны различаться.

Форма отзывов и обратной связи на сайте

Посетитель, который собирается оставить отзыв на сайте, должен получить ответ на вопросы - Кто его прочитает? Последует ли реакция на его отзыв и в течении какого времени? Будет ли полезно его мнение? Насколько серьезно его воспримут? Если клиент получил ответы на эти вопросы сразу, перейдя в предназначенный для этого раздел - считайте, что вы получили дополнительную лояльность и увеличили шансы получения отзыва.

Звонки клиентам

Данный метод может позволить себе не каждая компания, этот вариант подходит для федеральных компаний, либо сегмент B2B с клиентской службой или путем расширения функционала менеджеров по продажам. В B2C сегменте (применим не во всех сферах бизнеса) - этот метод может быть применим в случае работы с узким кругом постоянных клиентов, но лучше подойдут «Личные встречи». Не стоит забывать, что делать это нужно не часто и ненавязчиво, чтобы не снизить лояльность и не оскорбить клиента.

Постановка вопросов

При составлении опросной анкеты, максимально упростите процесс ответа на нее. Человеку должно быть просто и легко отвечать вам. Вопросы должны быть четко сформулированы, понятным языком. Не используйте сложные обороты и неизвестные термины (если не избежать наличия терминов, дайте в скобках расшифровку). Вот несколько практических правил, которые помогут вам:

Обработка обратной связи

Это не просто важный этап в этой деятельности, если не уделять достаточно внимания собранной информации, то вся проведенная работа была попросту бесполезной. Процесс обработки обратной связи должен стать симбиозом внешней и внутренней коммуникации - это становится результатом работы, который описан выше. Внешняя коммуникация вскроет насколько правильно вы определили цели, связали эти цели со сферами своего бизнеса, насколько удобна анкета для клиента и пр. Внутренняя коммуникация происходит внутри вашей компании, но прежде чем ее выстроить, необходимо провести подготовительные работы.

Подготовьте к работе все необходимые материалы заранее, чтобы быть максимально эффективным, какие материалы вам понадобятся:

• Анкета/опросный лист.
• Оценочные листы, а лучше сводную таблицу в Microsoft Excel, Google Документы для подсчетов результатов проведенной работы.
• Регламент обработки входящей информации внутри компании, ответьте на вопросы Кто за что отвечает? На каком этапе? В какие сроки?качество обслуживания.
• Скорость реагирования на запросы? Какого результата должны добиться вместе и по отдельности?

Разработайте систему мотивации, не нужно воспринимать человеческий ресурс как данность, помните, что любая работа должна быть оплачена. Стоит понимать, что это дополнительная нагрузка на сотрудников.

Заблаговременно поделитесь со своими сотрудниками планируемыми нововведениями в компании, для того, чтобы помочь компании, а не породить новую боль. Расскажите о поставленных целях, о том, какие проблемы разрешит этот процесс в компании, каких результатов вы вместе собираетесь достичь.

Подготовьте схемы, презентационные материалы - в них расскажите коллегам о связях структура анкеты с отделами внутри компании, старайтесь, чтобы вас поняли люди разного порядка восприятия. Обозначьте, кто за что отвечает, на какой стадии, ознакомьте их с разработанным регламентом и системой мотивации.

На этапе внедрения и реализации необходим контроль, мало организовать и создать мотивацию. Контроль нужен на всех стадиях - внедрение, реализация, анализ, работа над ошибками.

Аналитическая работа

Это заключительный этап в описанном цикле, позволяющий открыть глаза на недоработки внутри организации, проанализировать полученные результаты, сделать выводы и свериться с намеченным курсом. Используйте данные вам инструменты, упрощайте жизнь себе и своим клиентам. Анализируйте, не бойтесь открывать больные места и исправлять их.

Я надеюсь, что материалы из этой статьи будут вам полезны, помогут вам собрать целевую обратную связь от клиентов и правильно распорядиться ей. Это практические техники, которые были отработаны и проверены не один раз.

Перевод - Виктория Олешко, портал «Управление производством», материал подготовлен на основании данных http://www.iienet2.org

Бессмысленно предоставлять оценку тем действиям, которые получатель обратной связи не в состоянии контролировать. Рассмотрим следующую ситуацию. Элвин, честолюбивый менеджер по логистике, недавно приступил к работе в компании BAC Distribution. Однажды раздался звонок клиента с просьбой о поставке рубашек для предстоящей на следующий день выставки. Вопрос срочный, так как клиент забыл позвонить производителю и поставщику BAC Distribution неделю назад, чтобы подать заявку в установленном порядке. Элвин решил поработать несколько часов сверхурочно, чтобы убедиться, что все необходимые модели упакованы и готовы к отправке на следующий день. Из-за срочности заказа в наличии не оказалось рубашек модели Gildan (состав 50% хлопка и 50% полиэстера), которые обычно заказывал этот клиент. Но Элвин нашел на складе рубашки Gildan из 100% хлопка, которые, по отзывам других заказчиков, были ничуть не хуже, а то и лучше. Эту информацию сообщили клиенту во время поставки и не стали брать с него доплату. Элвин был уверен, что он принял правильное решение, удовлетворив просьбу клиента в условиях сжатых сроков.

Однако клиент воспринял изменения как нарушение обычных стандартов, и на встрече со своим руководителем Элвин услышал такие слова, как «разочарование» и «затруднительное положение». Элвин чувствовал себя уязвленным комментариями своего руководителя. Ему казалось, что его проактивное поведение и тяжелая работа не получили признания. Он хотел знать, соответствует ли он занимаемой должности и есть ли вероятность признания его усилий в будущем.

Описанная выше ситуация, в которой оказался Элвин, не является чем-то необычным. Нас всех волнует, что другие думают о нас. К сожалению, в большинстве случаев оценка поведения дается, когда случается что-то плохое, а не что-то хорошее. Один из опрошенных менеджеров заметил, что, как правило, обратная связь в 20% случаев является положительной и в 80% случаев отрицательной. Такая статистика удивляет, особенно с учетом того, что сами менеджеры оценивают свою работу хорошо в 75-90% случаев.

Важность обратной связи

Итак, почему обратная связь так важна в работе?

Информация, как правило, непосредственно относится к получателю и может рассматриваться как мотивирующий фактор или способ выявления ошибок. Обратная связь важна тем, что дает человеку возможность осознать свои сильные стороны и указывает направление для поддержания и улучшения качества работы. Однако в настоящее время все выгоды обратной связи не используются в полной мере.

Как говорится в статье Д.Р. Илгена, К.Д. Фишера и С.М. Тейлорав «Журнале прикладной психологии» (Journal of Applied Psychology): «Процесс, благодаря которому работник получает эффективную обратную связь, состоит из нескольких шагов: «Отзыв передан → Отзыв получен → Отзыв осознан и принят к сведению → Получатель хочет и намерен ответить → Получатель отвечает».

Эта модель ясно дает понять, что сотрудник должен быть восприимчивым к обратной связи и иметь желание использовать полученную информацию. Только так обратная связь может быть эффективной. Тем не менее, каждый реагирует на нее по-своему.

Рассмотрим виды реакции на различные типы обратной связи (положительная, отрицательная и отсутствие обратной связи) в процессе работы для того, чтобы понимать, насколько на эту реакцию влияют следующие факторы: особенности получателя и источника обратной связи и ее структура. Анализируя эти ключевые факторы, можно развить более эффективную систему предоставления обратной связи, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, чтобы максимизировать эффективность своей работы.

Виды обратной связи

• Положительная обратная связь . Положительная обратная связь поощряет повышение качества выполнения работы. Было доказано, что чаще всего люди больше ценят положительную обратную связь, чем отрицательную, и считают ее более точной и правильной, поскольку эта информация приятнее и способствует повышению самооценки. Однако постоянная положительная обратная связь может помешать росту качества выполнения работы, т.к. ее адресаты могут довольствоваться текущим состоянием из-за того, что всегда получают высокие оценки.
• Отрицательная обратная связь . С другой стороны, отрицательная обратная связь часто ассоциируется с провалом. Отрицательная оценка зачастую отвергается просто из-за нежелания человека воспринимать неприятную информацию. В то время как получатели положительной оценки легко принимают признание своих заслуг, получатели отрицательной оценки, невосприимчивые к информации, легко перекладывают вину на других людей или внешние факторы. Негативная обратная связь часто вызывает неприятные чувства, которые вынуждают человека искать оправдание низким показателям своей работы. Тем не менее, в некоторых случаях получатель может осознать необходимость изменения своего поведения, чтобы избежать получения отрицательной обратной связи в будущем. Хотя человек может улучшить свою работу в результате получения отрицательной оценки, он может и не проявить желаемого поведения, если не получит соответствующих инструкций.
• Отсутствие обратной связи . В то же время, некоторые специалисты утверждают, что наличие обратной связи само по себе, не важно - положительной или отрицательной, может способствовать улучшению работы, в то время как отсутствие какой-либо оценки действительно наносит урон личной эффективности сотрудника. Исследование 243 сотрудников сферы услуг, опубликованное в квартальном отчете по администрированию «Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly» Т.Р. Хинкин и К.А. Шрайшейма, показало, что отсутствие обратной связи было вредным как для тех, кто работал хорошо, так и для тех, кто работал плохо. Представьте, что некоторым приходится работать сверхурочно только для того, чтобы получить такое же признание, как другим, которые отработали только минимально необходимые часы. С другой стороны, человек, работающий хуже остальных и не получающий никаких намеков на то, что необходимо изменить свое поведение, будет крайне удивлен, если позже получит выговор. В обоих случаях результатом будет разочарование в работе и ухудшение рабочих показателей.

Поскольку целью обратной связи является мотивирование и информирование, мы считаем, что соотношение положительной и отрицательной информации, которую получает человек, очень важно. Хорошее соотношение: три положительных утверждения, за которыми следует одно отрицательное. В случае если показатели работы низкие, но сотрудник старается изо всех сил, руководитель может начать обсуждение с признания усилий сотрудника и его желания делать работу хорошо, а затем определить направление требуемых улучшений. Также важно расставить приоритеты в направлениях развития сотрудника, давая ему одновременно не более одной-двух сфер приложения усилий, чтобы гарантировать, что цели воспринимаются им как посильные.

Особенности получателей и источников обратной связи

То, как будет воспринята обратная связь, во многом зависит от того, кто является ее получателем. Предшествующие исследования фокусировались на личностной самооценке не меньше, чем на способности человека ставить перед собой цели. Самооценка может иметь решающее влияние на то, как человек воспринимает отрицательную обратную связь. Сотрудники с низкой самооценкой с большей вероятностью в ответ на отрицательную обратную связь станут думать, что неудовлетворительная работа обусловлена их низким уровнем компетенции и что дополнительные усилия не приведут к улучшению результатов.

С другой стороны, некоторые исследования показывают, что негативная обратная связь может быть вредна и для лиц с высокой самооценкой. Такие люди имеют собственные ожидания и восприятие качества своей работы. Вероятнее всего, они не воспримут обратную связь, которая противоречит их самооценке, и предпримут попытку спасти чувство собственного достоинства и восприятие своего уровня компетенции. В результате отрицательная оценка воспримется как неверная, а показатели качества работы не повысятся. Так что можно сделать вывод, что такая обратная связь, которая не выглядит заслуживающей доверия и не принимается человеком, может быть разрушительной для качества его работы не зависимо от того, низкая или высокая у него самооценка.

Однако иногда отрицательная обратная связь может принести пользу. Те, кто ставит перед собой личные цели, могут использовать эту информацию для выявления и решения проблем и, возможно, сами стремятся ее получить. В частности, С. Ашфорд и Л. Каммингс в журнале «Организационное поведение и работоспособность человека» (Organizational Behavior and Human Performance) высказали следующую мысль: «стремление получить обратную связь может повысить качество работы, содействуя достижению целей, помогая расставить приоритеты для множества задач и предлагая информацию, которая дает возможность человеку оценить свои компетенции». Поэтому, хотя получение подобной информации может в первую очередь породить неприятные чувства, тем, кто сам ставит перед собой цели, оно дает возможность осознать, как важно услышать о своей плохой работе, чтобы избежать повторения этих ошибок. Кроме того, такие люди стремятся получить обратную связь, когда не уверены в качестве своей работы и ищут дополнительную информацию, которая поможет им совершенствоваться. Таким образом, отрицательная оценка может быть важным инструментом в повышении качества работы через информирование получателей об их потенциальных слабых сторонах.

В то время как характеристика получателей обратной связи важна для определения того, как оценка будет воспринята, другим важным фактором является источник обратной связи. Более вероятно, что обратная связь будет принята, если ее источником является человек надежный, заслуживший доверие и достигший согласия с получателем по поводу показателей качества работы. Со своей стороны, руководителям следует оценивать сотрудников только по непосредственно наблюдаемым показателям работы и привлекать других заинтересованных лиц в организации к процессу предоставления обратной связи с помощью «оценки 360 градусов».

Оценка от надежного человека, которому доверяют, выглядит более правильной, если получатель воспринимает источник как эксперта, владеющего необходимыми компетенциями, чтобы верно оценивать результаты работы. В таком случае, даже если есть разногласия между самооценкой получателя и оценкой, данной источником, получатель может увидеть рациональное зерно в этой информации. Осознание получателем необходимости совершенствования позволит ему откорректировать свое поведение соответствующим образом.

Одним из способов повышения воспринимаемой надежности источника обратной связи является создание системы рейтинговой оценки, основанной только на показателях работы, которые можно наблюдать непосредственно. Раньше руководитель был единственным оценивающим качество работы сотрудника, но сегодня все более распространенной становится оценка по методу «360 градусов». Этот метод предполагает получение обратной связи от всего круга людей, с которыми сотрудник ежедневно контактирует. Эта группа может включать непосредственного руководителя, старших по должности сотрудников, подчиненных, коллег, клиентов, поставщиков, а также самого сотрудника (через самооценку). Руководитель должен согласовать список ежедневных контактов со своим подчиненным, чтобы гарантировать, что список полный и дает наилучшую возможность оценить качество работы. Дополнительным преимуществом метода «360 градусов» является возможность сотрудника самому дать оценку другим, что помогает каждому включиться в процесс обратной связи.

Помимо источника обратной связи, есть еще один важный фактор: очевидно, что человек реагирует на оценку положительно, когда они едины в понимании хороших и плохих показателей с оценивающим его человеком. Показатели могут зависеть как от личных факторов (например, способности и/или приложенные усилия), так и от факторов окружающей среды (например, везение и/или удачная ситуация).

В тех случаях, когда получатель обратной связи верит, что плохие результаты работы обусловлены внешними факторами, а источник считает, что они связаны с внутренними факторами, наличествует разногласие. Разногласие повышает вероятность того, что обратная связь не будет воспринята всерьез и, скорее всего, будет проигнорирована и на следующем этапе. Напротив, если оба (источник и получатель) были согласны друг с другом о причинах плохих результатов, получатель с большей вероятностью доверял источнику и был более восприимчив к критике. Поэтому можно сделать вывод о том, что если получатель считает предоставленную ему информацию правдивой и надежной, он с большей вероятностью изменит свое поведение.

Структура обратной связи

В своей книге «Развивая управленческие навыки» (Developing Management Skills) Д.А. Веттен и К.С. Камерон предлагают восемь правил эффективной командной обратной связи, которые могут работать на всех уровнях организации.

Первое правило : фокусироваться на действиях, которые подконтрольны человеку, в противовес фокусированию на менее осязаемых личных качествах. Например, фраза «Вы опоздали на встречу на 15 минут» более эффективна, чем «Вы небрежны в своей работе».

Второе правило : при предоставлении обратной связи опирайтесь на результаты непосредственного наблюдения, не делая поспешных выводов и обобщений.

Третье правило (следует из предыдущего): обратная связь должна быть описательной (с использованием фактов и объективных данных), а не оценочной (использующей слова «правильно/неправильно», «хорошо/плохо»). Детали позволяют получателю сконцентрироваться на конкретных участках работы, а не строить догадки, что именно из всего спектра своих обязанностей нужно улучшать.

Четвертое правило : будьте конкретными. Аналогично деталям, конкретика может помочь в изменении будущего поведения. Конкретизация обратной связи гарантирует ясность передаваемой информации, позволяет получателю понять, чего именно от него ждут, и помогает объединить иногда очень сложные связи между усилиями, поведением и результатом. Установлено, что обратная связь, особенно отрицательная, может быть неверно интерпретирована. Ожидаемое поведение не будет достигнуто без полного понимания обратной связи со стороны получателя. Поэтому конкретизация обратной связи помогает донести информацию о ключевых направлениях совершенствования и сокращает возможность неверной интерпретации получателем причин, действий и результатов.

Пятое правило : обратная связь должна касаться текущих действий, а не прошлого поведения. Прошлое поведение уже не может быть изменено, и концентрация на нем отрицает те улучшения, которые человек, возможно, сделал за истекший промежуток времени.

Шестое правило : возможные пути улучшений должны обсуждаться совместно с получателем, чтобы он был вовлечен в процесс определения изменений.

Седьмое правило : количество информации, предоставляемой на одном этапе оценки, должно определяться потребностями получателя в обратной связи. Слишком большое количество информации вызывает перегрузку, и человек перестает слушать, а слишком маленькое количество вызывает разочарование и неверную интерпретацию.

Восьмое правило : обратная связь должна даваться в подходящее время и в подходящем месте, с глазу на глаз, и предусматривать возможность двусторонней коммуникации.

Как положительная, так и отрицательная обратная связь, при условии некоторого баланса, могут приносить выгоду для дела, в то время как отсутствие обратной связи почти всегда вредно.

Также важен организационный контекст. Компаниям необходимо должным образом разрабатывать и внедрять программы оценки сотрудников, в которых будут задействованы все подразделения. Особенно важна обратная связь и вовлечение в нее всех сотрудников для уменьшения ощущения предвзятости (как для «любимчиков», так и для «впавших в немилость»). Знание о том, что все сотрудники оцениваются, исключает такие мысли, как «Это только я получаю подобные комментарии? Я наказан?» Также это позволяет коллегам больше думать о действиях и их последствиях, своих направлениях развития и идеях, как улучшить процесс, чтобы облегчить свою работу.

Также будет уместно учитывать ожидания всех сторон, вовлеченных в оценку, чтобы они чувствовали себя комфортно и приняли саму идею оценки. Поскольку все части организации работают по-разному, отделу кадров следует разработать инструкции и рекомендации для каждого подразделения. Должно быть понятно, что обратная связь для сотрудников, которые работают в условиях, требующих активного взаимодействия с другими, будет сфокусирована на оценке навыков взаимодействия (soft skills). С другой стороны, группы сотрудников, участвующих в производстве, должны ожидать получения обратной связи, сфокусированной преимущественно на оценке технических навыков (hard skills). Такая дифференциация может помочь в выборе сфер, на которых следует сосредоточиться.

Внутри подразделений сотрудники могут сами решить, как часто следует предоставлять обратную связь. Для определения частоты оценки есть смысл учитывать время рабочего цикла подразделения. Например, отдел по контролю качества может просмотреть показатели за месяц, чтобы определить динамику развития отдельных сотрудников и компании в целом. В таком случае встречи по предоставлению обратной связи могут проводиться ежемесячно. С другой стороны, некоторые инженерные проекты могут длиться несколько месяцев. В таких департаментах обратная связь может предоставляться ежеквартально или даже раз в полгода, в зависимости от легкости сбора необходимой для оценки информации. И постоянно помните о том, что обратная связь должна помогать, и этот процесс должен проходить мягко и не становиться тяжелой ношей для тех, кто в него вовлечен.

Роли начальника и подчиненного в процессе предоставления обратной связи должны быть четко определены. В ходе первой сессии обратной связи начальник может вести протокол для последующих сессий, чтобы заранее создать атмосферу сотрудничества. Первая сессия обратной связи должна помочь снять замешательство тех, кто не привык к оценке или привык к другому стилю предоставления обратной связи, например, сотрудников из других организаций или другой национальной культуры. Вводная встреча также дает руководителю возможность оценить мотивацию к работе сотрудника и установить или откорректировать цели при необходимости. Это дает шанс обеим сторонам обсудить и установить цели для следующей сессии обратной связи. Следует подчеркнуть открытость и честность процесса. Сессии обратной связи наилучшим образом могут быть использованы в качестве возможности для развития вовлеченных в этот процесс сотрудников, а также принести пользу для достижения успеха компании в целом на длительном временном горизонте.

Важно отметить, что обратная связь должна быть получена от надежного доверенного лица, которое открыто подходит к обсуждению причин как хорошей, так и плохой работы. Двусторонняя коммуникация помогает уменьшить непонимание и дает получателю право голоса в вопросах достижения лучших показателей в будущем. Обратная связь должна позволять получателю проанализировать, что должно быть сделано и что можно сделать иначе, вместо того, чтобы фокусироваться на том, что было сделано плохо. Кроме того, обратная связь не должна концентрироваться только на отрицательных проявлениях (что может обескуражить получателя) или только на положительных проявлениях (чтобы получатель «не витал в облаках»).

Вместо этого обратная связь должна затрагивать как сильные стороны, так и сферы возможного развития, чтобы максимизировать результат. Когда обсуждаются направления развития, детализируйте обратную связь, используя примеры, чтобы помочь получателю понять ситуацию и то, как необходимо откорректировать свое поведение. Пока обратная связь остается искренней и предоставляет сбалансированную информацию с достаточной детализацией, она может быть эффективным инструментом для создания положительной рабочей среды, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, что приводит к улучшению качества работы.

По моим наблюдениям, около 98 % менеджеров по продажам после покупки не интересуются мнением покупателя и не просят оставить отзыв. И напрасно: около 60 % клиентов, прежде чем решиться на покупку, изучают отклики других пользователей. Как разорвать замкнутый круг и стимулировать покупателя оставлять отзыв в любом случае? Рассказываем.

Елена Мурашова,

бизнес-тренер, Salecraft

В этой статье вы прочитаете:

• Как получить обратную связь с клиентом
• Как мотивировать клиента оставить отзыв

Обратная связь с клиентом является критерием оценки качества обслуживания. Это единственный способ узнать, получил клиент удовольствие или негодование. Почему тогда даже при предоставлении качественного товара или услуги компании с трудом получают от клиента обратную связь?

Казалось бы, книга жалоб и предложений - отличный инструмент для получения отзыва, но, как правило, покупатели требуют ее для выражения претензий. Чтобы мотивировать клиента оставить не только критические замечания, но и положительные, в некоторых ресторанах официант вместе со счетом приносит клиенту, посетившему ресторан в первый раз, книгу отзывов. И пока посетителя рассчитывают, он, как правило, оставляет отзыв о заведении.

Давайте рассмотрим, что еще поможет получить обратную связь с клиентом и навести покупателя на мысль оставить отклик о компании и свести к минимуму сопутствующие неудобства.

Три распространенных способа получения отзывов

Мы не можем повлиять на желание покупателя написать отзыв просто благодаря качественному продукту или сервису. Поэтому для гарантированного получения обратной связи сконцентрируйтесь на привлечении откликов посредством мотивации клиентов.

1. Просьба оставить отзыв . Это самый простой и один из самых эффективных способов в b2b-секторе. Свяжитесь с лояльными партнерами и предложите им оставить отзыв в любой форме, в том числе на основе взаимообмена. Если вы хотите получить обратную связь в письменном виде, подготовьте вопросы, отвечая на которые можно намного быстрее выразить свое мнение. Так клиент получит примерный план ответа (рисунок).Существует вариант самостоятельной подготовки писем-откликов для отправки партнеру на подпись. Время для отправки таких посланий индивидуально и зависит от специфики товара или услуги. Например, отзыв об оформлении или проведении корпоративного праздника лучше запрашивать через несколько дней после мероприятия (когда появятся фотографии и видеосъемка), а отзыв о бизнес-тренинге - через несколько месяцев, когда можно будет оценивать эффективность работы.
2. Бесплатное тестирование. К этому универсальному способу, который работает как в b2b-, так и в b2c-секторе, прибегают обычно в тех случаях, когда отзыв необходим до официального выхода товара (услуги) на рынок. Найдите потребителей (среди знакомых, через соцсети либо объявление об акции на сайте), которые будут готовы в обмен на бесплатное пользование продуктом написать отзыв, причем не просто положительный, а правдивый. Для эффективного роста продаж в b2b-секторе можно обратиться с этой просьбой к авторитетным представителям той области, к которой относится ваш товар. Например, вы можете передать на тестирование медицинское оборудование ведущему специалисту известной клиники.
3. Материальное поощрение. Это еще один универсальный и, пожалуй, самый популярный метод мотивации потребителя. Средством поощрения может выступать, например, скидка на следующую покупку. Однако постоянное предоставление скидок или бонусов может сыграть злую шутку. Тщательно продумывайте правила акции, допустим, предоставление скидок первым 20 клиентам, которые поделятся мнением.

Здесь также будут эффективны разнообразные конкурсы и лотереи, в ходе которых потребитель получает возможность выиграть приз.

Независимо от того, какой способ мотивировать клиентов вы выбираете, не забудьте учесть еще ряд правил при работе с отзывами.

Укажите на возможности и устраните препятствия

Часто на сайтах баннер или ссылка с предложением оставить отзыв располагается внизу и сливается с фоном - пользователь может его не заметить. Попробуйте снабдить баннер анимационным эффектом, использовать яркий текст, большие буквы, звуковой сигнал и разместите его там, где это уместно, - на странице товара (услуги) или истории заказов в личном кабинете (он должен побуждать к действию).

Форма для отзывов должна быть максимально простой и удобной для пользователя - из необходимых полей можно оставить только «Имя» («Ник») и сам текст. В поле ввода текста можно написать подсказки, которые помогут покупателю, либо использовать варианты вопросов для составления отзывов.

Самая простая форма - оценка, допустим, по 5-балльной шкале или выбор из двух кнопок - «Критика» и «Похвала». Подобный метод будет использоваться клиентами гораздо активнее. Его можно применять в комбинации с текстовым откликом. После того как пользователь сделал выбор, поблагодарите его и предложите коротко аргументировать свое мнение.

В качестве примера быстрого получения отзыва от клиента в офлайне приведу опыт Промсвязьбанка: перед уходом клиенту предлагается выбрать один из двух картонных смайликов - грустный и веселый - и бросить в специальную корзину, которая стоит в зале на всеобщем обозрении. В некоторых магазинах «Л’Этуаль», как и в офисах Сбербанка, посетитель также может оценить работу консультанта, выбрав одну из кнопок: зеленую (доволен обслуживанием), желтую (остался нейтральным), красную (недоволен обслуживанием).

Что заставляет клиента оставить положительный отзыв

Алексей Кичатов , генеральный директор, City Express

Главное и практически единственное, что может мотивировать клиента оставить доброжелательный отзыв о компании, - это полная удовлетворенность оказанной ему услугой. Но если заказчик доволен результатом, а первое впечатление от контакта с представителями вашей компании отрицательное, ожидать положительного отзыва вряд ли стоит. Поэтому подготовке менеджеров, взаимодействующих с клиентами с самого начала, когда те только обращаются в компанию, у нас уделяется большое внимание: проводятся тренинги и обучение за счет компании. Для каждого покупателя предусмотрен персональный менеджер, который предупредительно и вежливо ведет заказ, оперативно реагирует на все запросы.

• Как привлечь клиентов на сайт: условия, без которых ничего не выйдет

Мы стимулируем обратную связь на сайте. Например, на главной странице есть кнопка «Поздравить нас» (компания в этом году отмечает 20-летие), и большинство посетителей охотно на нее нажимают. Желая поздравить компанию, клиент выражает мнение о ней, и, как правило, оно оказывается положительным.

Ни один сотрудник не хочет быть безликим винтиком в огромном корпоративном механизме. Не зависимо от того, насколько велика или мала ваша организация, сотрудники, которые чувствуют, что у них нет права голоса, будут работать менее продуктивно, чем вам нужно, что, в конечном итоге, приведет к увеличению текучести кадров.

В качестве хорошего сеанса терапии, дайте своим работникам возможность выразить свои мысли по поводу деятельности компании. Если вы покажете им, что заинтересованы в их мнении, тогда они совершенно по-другому будут относиться к бизнесу. Они начнут чувствовать, что являются частью команды.

«Мы не нанимаем занятых сотрудников. Занятость – это то, что создается», говорит Лиза Войтковиак, менеджер по работе с клиентами в «Opinion Research Corporation». «Это наша работа заинтересовать наших сотрудников с самого первого рабочего дня».

В старые добрые времена, обратная связь была ни чем иным как ящичком с надписью «предложения», которая стояла рядом с кулером. Сегодня умные компании понимают, что они должны уметь заинтересовать своих сотрудников на гораздо боле детальном уровне.

Вопросы

Каждый метод получения обратной связи зависит от того, с какими вопросами/проблемами может сталкиваться ваш бизнес. Ваша база сотрудников растет или сокращается? Вы готовитесь к слиянию?

Специалисты из сферы исследований сотрудников говорят, что действительно важно предлагать общие возможности для обратной связи (политика открытых офисов или регулярные встречи с руководителями), но лишь конкретизация вопросов поможет вашей компании пережить трудные времена.

Как правило, менеджеры хотят знать, насколько заняты их подчиненные. Довольны ли они тем, что работают на компанию? Какова связь с руководством? Есть ли у них достаточно инструментов для выполнения работы и т.д.?

Вы также можете использовать опрос, чтобы узнать демографию своей рабочей силы, например возраст и пол, а также выяснить причины высокой текучести кадров.

«Вы не занимаетесь бизнесом без наемных людей», говорит Говард Дойч, генеральный директор компании «Quantisoft», которая занимается исследованиями и консалтингом.

А вот Джерри МакДонаф, гендиректор компании «LeadFirst», говорит, что также важно спрашивать о культуре компании, чтобы понять, насколько сотрудники удовлетворены взаимодействием со своими коллегами, а также самой работой.

Как подготовить опрос

Проведение полномасштабного опроса сотрудников по-прежнему является наиболее рекомендуемым методом для получения обратной связи. Специалисты советуют проводить их регулярно, но не чаще, чем раз в год, чтобы сотрудники не потеряли к нему интерес.

И какие вопросы должны быть заданы? Конечно же, те, которые актуальны сегодня для вашей компании. Большинство исследований направлено на то, чтобы выяснить,

находят ли работники баланс между работой и семьей, гордятся ли они тем, что работают в компании, а так же, сколько усилий они отдают своей профессии. Вы также можете узнать, сколько ваши сотрудники планируют проработать в вашей организации.

«У нас много клиентов, и все вопросники отличаются друг от друга», говорит Войтковиак.

Профессионалы советуют сочетать количественные вопросы (например, «оцените, насколько вы довольны своей работой по пятибалльной шкале») с открытыми вопросами, чтобы получить фактическую и статистическую информацию.

Что же касается объема, то, как говорят эксперты, в идеале это должно быть 35-55 вопросов, ответы на которые займут не более 15-25 минут.

Если вы хотите проводить опрос чаще, чем раз в год, тогда вам отлично подойдет короткий опрос (4-10 вопросов), который будет построен вокруг измерения влияния перемен, которые произошли за последнее время.

Использование других методов сбора информации

Лишь потому, что ящик с «предложениями» является одной из старейших форм обратной связи, не означает, что он не может быть полезным для вашего бизнеса. Хотя он и похож на антиквариат, как говорит Войтковиак, но с его помощью вы может показать, что вам нужны мнения ваших работников. Собрания и другие мероприятия, где присутствует руководство и сотрудники компании, по-прежнему остаются актуальными. Вы так же можете создать интернет-портал, где ваши работники могут оставлять анонимные сообщения. Войтковиак говорит, что успешные организации включают несколько вариантов обратной связи и открытых коммуникаций в свои учебные программы.

Как обеспечить участие всех сотрудников

Как правило, в опросах принимают участие около 70-90% сотрудников. Вот некоторые моменты, которые помогут вам обеспечить активное участие вашего персонала:

1. Анонимность. Если сотрудники смогут быть уверенными в том, что их ответы не повлекут за собой какого-либо «возмездия», тогда они будут более склонны честно отвечать на вопросы.

2. Доступ к компьютеру. Онлайн исследования считаются самыми эффективными, но вы должны убедиться, что у всех в компании есть доступ к компьютеру.

3. Поощрение от руководителей. Эксперты говорят, если вы действительно хотите что-то услышать от своих сотрудников, тогда ваша «верхушка» должна регулярно поощрять обратную связь, или посылать напоминания. «Доля ответивших на самом деле зависит от того, насколько высшее руководство поддерживает этот проект» говорит Джош Гринберг, президент исследовательской фирмы «AlphaMeasure».

4. Стимулы. Эксперты не советуют компаниям предлагать вознаграждения отдельным сотрудникам за предоставление обратной связи. Но их можно заинтересовать и по-другому. Гринберг говорит, что можно проводить различные лотереи, или предложить пожертвовать деньги на благотворительность, если работники будут активно отвечать на вопросы.

Использование обратной связи

Самое худшее для компании – это так много сделать, чтобы получить обратную связь, а затем никак ее не использовать.

«Если вы собираете все эти данные и никак на них не реагируете, тогда зачем проводить опрос», говорит Гринберг. «Очень важно дать знать своим сотрудникам, что их услышали».

Вы можете сделать это, оглашая хотя бы некоторые полученные результаты всей организации, а также определив направления, которые необходимо улучшить. Информируйте своих сотрудников о достижении поставленных целей.

Джерри МакДонаф из «LeadFirst» советует разделить обратную связь на две категории: основные вопросы, которые должны быть решены на корпоративном или высоком управленческом уровне, и узкие вопросы, которые могут быть рассмотрены на уровне отделов.

Небольшие опросы, которые вы можете проводить несколько раз в год, помогут вам не только следить за прогрессом, но и сравнить вовлечение сотрудников, например, в офисах, расположенных в разных штатах.

Тим Доннелли, inc.com
Перевод: Татьяна Горбань

• Кадровая политика, Корпоративная культура