Причины сопротивления изменениям в основном проистекают из отмеченных в предыдущем параграфе основных предпосылок – нарушения установленного порядка и угрозы личным интересам работников. Рассмотрим разнообразие возможных причин неприятия и противодействия нововведениям со стороны работников организации.

• 1. Планируемое преобразование всегда требует от работников, которых оно касается, дополнительных усилий. Например, нужно отказаться от старого метода работы и осваивать новый или научиться работать на новом оборудовании. Даже если после внедрения нововведения работнику станет легче и удобнее выполнять свою работу, сам процесс перехода требует определенных усилий, времени, а иногда и нервных затрат. Кроме того, в момент адаптации к новым условиям работать становится труднее, чем раньше. На выработку нового навыка требуется время и терпение.
• 2. Чаще всего работник не знает, каковы для него лично будут последствия изменений. Даже когда он получает достаточную информацию о нововведении, он все равно не уверен, что лично ему удастся легко освоить новые приемы и методы работы и справляться с новыми задачами на высоком уровне. В результате он испытывает некоторую неуверенность и неудобство.
• 3. Ощущение потери и опасения относительно последствий преобразования. Когда требуется сойти с привычного пути, человек обычно испытывает чувство потери. Ему кажется, что в новых условиях становятся ненужными его профессиональный и жизненный опыт, навыки и умения. Он может воспринимать изменения как угрозу своему статусу. Например, как уменьшение полномочий в принятии решений, лишение формальной или неформальной власти, лишение доступа к информации, уменьшение самостоятельности в работе и др. Кроме того, очевидно, что преобразования могут иметь и отдаленные последствия. Так, изменение одного элемента системы, как правило, отражается на других элементах и на взаимосвязях между ними. И работник, понимая, что все взаимосвязано, ожидает вторичных, производных изменений в организации. В результате еще более возрастает неопределенность последствий.
• 4. Непонимание ситуации в целом. Если изменение предлагается без разъяснения того, для чего оно нужно, частью какого общего плана действий является данное конкретное нововведение и к чему оно должно привести в результате, то обычно у работников не возникает желания активно участвовать в его реализации.

Перечисленные причины имеют значение для большинства работников, в том числе и для активных, инициативных и высокопрофессиональных. Для пассивных работников, а также для тех, кто мало заинтересован в деле или руководствуется своими узкособственническими интересами, могут быть и другие причины. Например, пассивные работники в принципе не хотят осваивать ничего нового. Они считают, что достаточно и того, что они делают сегодня. Часто это является проявлением обычной лени. Также следует принимать во внимание индивидуальную психологическую устойчивость работников. Нарушение стабильности окружающей обстановки может повергать некоторых из них в состояние стресса.

Анализ причин неприятия и противодействия нововведениям показывает, что все причины можно разделить на три группы: экономические, социальные и психологические.

Экономические причины сопротивления изменениями основаны на опасении работника в ухудшении его положения в организации и, как следствие, потерь в заработной плате. Крайним случаем является потеря работы.

Социальные причины сопротивления изменениям связаны с желанием работника сохранить сложившиеся социальные связи, свой статус и роль в коллективе, а также с опасением ухудшения социально-психологического климата в коллективе и др.

Психологические причины основаны, как правило, на эмоциях, чувствах и установках. К одной из психологических причин сопротивления изменениям в российских организациях можно отнести, например, неразвитую у многих людей мотивацию на достижение. Ее суть заключается в том, что ориентация человека на успех слабее, чем ориентация на избежание неудач. Отчасти это является проявлением российской ментальности.

Ментальность – это проявление преимущественного способа деятельности, поведения и решения проблем в определенной культуре. Менталитет определяет стереотип восприятия и оценки действительности и является поведенческим саморегулятором. В общем случае под менталитетом понимается совокупность базовых и достаточно стабильных психологических ориентиров, традиций, привычек, жизненных установок, моделей поведения, которые унаследованы от прошлых поколений и присущи данному обществу, группе, нации и определенной культурной традиции.

Проявлениями российской ментальности являются, например, размытость в сознании людей зависимости между трудом и результатами труда, общинность (коллективизм, кластерность), коллективно-уравнительные ориентации и др. Эти явления имеют очень глубокие исторические корни и влияют на трудовое поведение работника.

Уравнительность в сознании людей можно наблюдать в том случае, когда работник не стремится к первенству, не хочет выделяться из коллектива. Коллектив же в большинстве случаев тоже не приветствует конкурентного поведения отдельных работников, потому что оно угрожает его целостности и сплоченности. Таким образом, с одной стороны, коллектив поддерживает своих членов, обеспечивает им чувство защищенности, с другой – мешает внедрению способов управления, основанных на соревновательности и конкурентности. В результате отношения, направленные на сохранение комфортного морально-психологического климата в организации, мешают отдельным работникам вырываться из общего ряда, стремиться к личному успеху, т.е. мешают развитию достижительной мотивации. В такой ситуации от работников трудно ожидать активности, инициативы, желания что-то менять, совершенствовать, внедрять новшества. Люди, имеющие ориентацию на избежание неудач, как правило, активно сопротивляются изменениям и неохотно в них участвуют.

В отдельную группу можно выделить причины неприятия изменений вследствие разочарования работников, их отрицательного опыта предыдущих попыток преобразований в организации. В результате негативного опыта работников у них появляются усталость от постоянных изменений и преобразований; недоверие к инициаторам изменений и руководству организации; убеждение, что ничего хорошего нововведения не принесут; нежелание участвовать в очередном эксперименте и др.

Причины, побуждающие сотрудников противиться инновационной деятельности, обобщены в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Причины сопротивления людей организационным изменениям

Антиинновационные барьеры
экономического характера	личностного характера	социального характера
Боязнь безработицы. Боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, снижения заработка. Боязнь снижения заработной платы. Боязнь интенсификации труда и сокращения его прогрессивной оплаты	Восприятие критики современных методов работы как личной обиды. Боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость. Уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника производственного процесса. Нежелание расходовать силы на переобучение. Боязнь роста интенсивности труда. Страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий нововведений	Нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе. Стремление сохранить привычные социальные связи. Боязнь, что новая социальная установка приведет к меньшему удовлетворению работой. Неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения. Недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли при внедрении нововведений. Уверенность в том, что любые нововведения выгодны компании, а не его работнику, его коллегам или обществу

Таким образом, существует множество различных причин сопротивления работников организационным преобразованиям. Они обусловлены как объективными последствиями нововведений, так и субъективным восприятием ситуации работниками, их личностными опасениями и страхами.

Мнение специалиста

Большинству наших бизнес-организаций не хватает инновационности. Интерес к новшествам заметен у многих руководителей, нередко дело доходит до создания перспективных проектов. А вот реализация их – полоса неудач и разочарований. На низкую внедряемость непрерывно жалуются информационные технологи, специалисты по управлению качеством и даже авторы новейших мотивационных систем – ведь и недорого, и эффект налицо, да где-то посередине все в песок уходит. У компаний всего мира одна и та же болевая точка: есть хорошее новшество, понятен желаемый результат, но не получается переход от одного к другому. Переход! Вот центральная проблема инноватики. Вот где источник надежд и потерь!

Почему организации сопротивляются нововведениям? А что же им остается, если эффективность их прямо зависит от стабильности, когда все отработано, все привычно, нет сбоев. Но инновации нарушают стабильность. На время освоения нового сбои неизбежны. Или другая беда: начнешь важное изменение, а оно потянет за собой следующие, а те поставят под вопрос еще что-то, т.е. объем вторичных и третичных последствий может оказаться неожиданно большим, гораздо больше, чем предполагали. Сначала хуже! Таков закон инноватики .

• Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 138.

В настоящее время достаточно трудно найти организацию, которая не переживала бы период изменений и внедрения нововведений. Новые стратегии, процессы, системы и структуры не могут возникнуть на пустом месте и неизбежно должны получаться путем изменения ныне существующих параметров деятельности организации.

Осуществление стратегических изменений в организации - чрезвычайно трудная задача. И, как показывают исследования специалистов, серьезные перемены в российских организациях начинаются при полном игнорировании вопроса о степени готовности к преобразованиям. Возникает естественное непонимание и недовольство со стороны работников организации. Причем люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни становятся активными сторонниками и проводниками новой стратегии в жизнь, другие - активными противниками или пассивными наблюдателями. Руководители среднего звена, которые являются одними из главных двигателей преобразований, практически оказываются выведенными из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и их подчиненные.

Целью настоящей темы является выявление главных причин сопротивления изменениям и рассмотрение основных подходов, способствующих их преодолению. Для этого мы сделаем следующее:

• ? раскроем суть термина «организационное сопротивление»;
• ? определим основные причины сопротивления организационным преобразованиям;
• ? рассмотрим стили руководства, способствующие устранению организационного сопротивления;
• ? установим уровень сопротивления стратегическим изменениям;
• ? проанализируем подходы, способствующие преодолению факторов сопротивления изменениям.

Любое, даже незначительное изменение, проводимое в организации, встречает сопротивление, и степень его влияния очень велика. Однако неясно, можно ли предвидеть, какое возникнет сопротивление, и заранее предпринять меры для его недопущения. Также не известно, есть ли возможность, используя какие-то подходы и методы, эффективно управлять сопротивлением.

Сначала выясним, что понимается под сопротивлением. Существуют различные определения данного термина.

Как отмечал в своей работе А.Н. Люкшинов, «сопротивление - естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен» .

«Устойчивый способ проведения операций не может быть изменен единовременно и вызывает противодействие изменениям, называемое организационным сопротивлением»,- говорил Н. Алексеев .

И. Ансофф не останавливался на формулировке только одного определения. Он рассмотрел сопротивление с разных точек зрения и дал следующие его толкования.

• 1. «Многоликий феномен, который приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен».
• 2. «С точки зрения анализа стратегии сопротивление - выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов».
• 3. «С позиции поведенческой теории сопротивление есть естественное проявление различных понятий о разумном, согласно которым группы и отдельные люди взаимодействуют между собой» 3 .

Определения Ансоффа раскрывают сущность термина, но, на наш взгляд, в них недостаточно отражен человеческий фактор. А носителями сопротивления, впрочем, как и носителями изменений, являются люди. Поэтому под сопротивлением мы будем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Возможно, сопротивление переменам - неизбежное явление. Согласно мнению ряда специалистов, любое изменение устоявшихся методов работы создает сопротивление у всех работников, кого изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. В связи с этим необходимо установить, какие причины заставляют людей сопротивляться изменениям.

По мнению авторов популярного учебника «Основы менеджмента» М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: из-за неопределенности, возникновения ощущения потерь и убеждения, что перемены ничего хорошего не принесут.

Первая причина: человек может остро реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут последствия.

Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Новшества могут уменьшить полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой человеку работы.

Третья причина сопротивления - это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число .

• ? перемены радикальны и решительны;
• ? перемены внезапны и неожиданны;
• ? перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
• ? чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т.п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;
• ? причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;
• ? предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Американские ученые Джон Коттер и Леонард Шлезингер систематизировали основные, на их взгляд, причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивлений изменениям перечислены в табл. 4.2.1.

Таблица 4.2.1

Причины сопротивления изменениям

Причины сопротивлений	Полученный результат	Ожидаемая реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, предлагающим план изменений
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкий уровень терпимости к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или знаниями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Остановимся на приведенных в табл. 4.2.1 причинах сопротивления.

Основной причиной эгоистического интереса является сопротивление людей изменениям на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: работники ставят собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако может привести к возникновению неформальных групп, которые постараются не дать изменениям осуществиться.

Неправильное понимание целей стратегии. Оно обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии (в основном из-за отсутствия достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии). Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии. Такая оценка связана с неодинаковым восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах стратегии как для организации, так и для каждого сотрудника.

Низкий уровень терпимости к изменениям. Многие считают, что не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление чаще всего проявляется при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Из сказанного можно сделать выводы, что основными причинами сопротивления изменениям являются:

• ? низкая информированность членов коллектива о предстоящих переменах;
• ? опасения относительно недостатка знаний и умений для выполнения новой работы;
• ? боязнь «личных» потерь (уменьшение влияния, лишение должности, полномочий и т.д.).

Что касается России, то к перечисленным причинам можно добавить следующие:

• ? консервативные взгляды людей старшего поколения;
• ? недостаточность образования;
• ? опасение потерь в заработной плате;
• ? страх быть уволенными.

Профессор О.С. Виханский считает, что на процесс устранения сопротивления изменениям существенно воздействует стиль проведения изменений.

При разрешении конфликтов, возникающих во время проведения изменений, высшие менеджеры могут использовать следующие стили руководства:

конкурентный стиль - упор делается на силу, настойчивость, утверждение своих прав, поскольку разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения - руководство демонстрирует слабую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса - руководство умеренно настаивает на применении его подходов к разрешению конфликта и не слишком стремится к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления - руководство желает сотрудничать при разрешении конфликта и вместе с тем не особенно настаивает на принятии выработанных им решений;

стиль сотрудничества - руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации .

При выборе стиля руководства необходимо учитывать характер конфликта. Конфликты бывают конструктивные и деструктивные, поэтому в зависимости от возникших проблем и сил сопротивления руководитель должен выбрать наиболее приемлемый для разрешения конфликтов в данной ситуации стиль проведения изменений.

Легко распознаваемое сопротивление применению стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и тупиковыми ситуациями на всех уровнях, поскольку каждая группа пытается отстоять свои интересы, используя в этих целях сам процесс изменений. При этом возможна оппозиция по отношению к конкретному изменению. А чаще всего изменения вызывают постоянное и неизбежное напряжение в отношениях между отдельными сотрудниками, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение. Так считают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов.

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужное русло.

Сопротивление распределяется по трем уровням: индивидуальному, групповому и организационному (системному).

Уровень индивида. Индивидуальное сопротивление бывает вызвано прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений. Еще одной, но более рациональной основой сопротивления является психология восприятия нововведений многими людьми как угрозы своему нынешнему положению. Это происходит в первую очередь в силу недостатка компетентности для работы в новом качестве. Таково мнение Н. Алексеева.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменениям, полагают А.Т. Зуб и М.В. Локтионов, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал.

Уровень группы. Сотрудники со схожими взглядами на проблемы, существующие в организации, обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентирам. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на стратегию организации. Консервативно настроенные группы являются источниками группового сопротивления.

Приведем мнения Зуб, Локтионова, Алексеева и по другим вопросам.

Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться следующее: передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых непосредственно затрагивают стратегические изменения; проведение семинаров и дискуссий, в которых участвовала бы группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения.

Организационный (системный) уровень. На этом уровне сопротивление возникает из-за отсутствия в организациях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Так, если решение стратегических задач в качестве дополнительной нагрузки поручается подразделениям, ответственным за оперативную деятельность, текущие проблемы вытесняют на задний план работу по внедрению организационных и технических нововведений. Аналогичная ситуация имеет место и тогда, когда специально назначенные для этой работы управляющие оказываются недостаточно компетентными.

Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменениям. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких, как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы. Системный подход, таким образом, предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Уровни сопротивления стратегическим изменениям в организации изображены на рис. 4.2.1.

Рис. 4.2.1.

• 1 - уровень индивида; 2 - уровень группы;
• 3 - уровень организации

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых можно существенно уменьшить и даже полностью устранить сопротивление.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

• 1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, работник должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
• 2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший авторитет, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
• 3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем шире возможности для успешного проведения изменений.
• 4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».
• 5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
• 6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа привлекательна для ее членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.
• 7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, причем игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем. Таким образом, процесс изменений, в которых участвуют отдельные руководители, объединены во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
• 8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Совокупность перечисленных факторов иллюстрирует рис. 4.2.2, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.

Известный «гуру» менеджмента, родоначальник стратегического управления И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами - введение изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Рис. 4.2.2. Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

Насильственные изменения обходятся дорого, они чреваты крупными социальными потрясениями, однако обладают преимуществом быстрой стратегической реакции. Поэтому такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени.

Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо:

• ? провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
• ? сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;
• ? следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
• ? после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения не приживутся в организации.
• 2. Адаптивные изменения - осуществление прерывистых стратегических изменений посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Если изменения занимают длительный период времени, в каждый конкретный момент сопротивление им будет невелико, но и не равно нулю, потому что даже незначительные отклонения от «исторического порядка вещей» приводят к нарушению работы организации и внутренним конфликтам. Однако степень позитивного воздействия, которая при этом требуется, будет ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев организации. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок.

Адаптивные изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени и не требуют пристального внимания руководства. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена. Этот подход наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время.

3. Кризисное управление. В последнее время постоянно повышается вероятность того, что организации могут не уследить за новыми, быстро развивающимися изменениями во внешней среде. В этих случаях появляется угроза выживанию организации, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация.

В случае кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства - предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» организации.

Если ключевым менеджерам не хватает власти для радикальных действий, а кризис вот-вот разразится, у руководителей организации остаются следующие варианты:

• ? попытаться убедить сотрудников в неизбежности кризиса и действовать, не дожидаясь его начала;
• ? смириться с неизбежностью кризиса и приготовиться играть роль «спасителей»;
• ? сымитировать искусственный кризис, обычно заключающийся в борьбе с «внешним врагом», «угрожающим» организации. Обычно таким методом пользуются ключевые политические фигуры организации.

Первые два варианта менее рискованны. При третьем на руководителей организации возлагается высокая степень ответственности, а кроме того, возникают серьезные этические трудности, поскольку искусственный кризис может привести к непредсказуемым последствиям. Но у него есть и свои преимущества - угроза кризиса резко снижает сопротивление работников, обеспечивает поддержку коллективом решений, принятых руководством, и увеличивает шансы на счастливый исход.

4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления,- подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении организации достаточно времени, чтобы не прибегать к принуждению, однако для реализации адаптивного подхода его не хватает, но дающий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики этого подхода таковы:

• ? длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, то подход применяется принудительно, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, данный подход приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название «аккордеон»;
• ? метод «аккордеона» основан на использовании модульного подхода (процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов);
• ? при данном подходе не придерживаются общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов, напротив, эти два процесса идут параллельно;
• ? сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток метода «аккордеона» - высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Метод «аккордеона» предпочтителен во всех случаях, когда организация располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество, по мнению И. Ансоффа, заключается в том, что метод позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Преимущества и недостатки описанных подходов с учетом позиции Ансоффа представлены в табл. 4.2.2, из которой следует, что наиболее предпочтительный подход выделить сложно в силу достоинств и недостатков каждого из них.

Таблица 4.2.2

Сравнение методов внедрения перемен

	применения	Достоинства	Недостатки
Принудительный	Повышенная срочность	Быстрота перемен	Сильное сопротивление
Адаптивный	срочность	Несущественное сопротивление	Медленный
Кризисный	Угроза функционированию	Несущественное сопротивление	Большой дефицит времени, риск неудачи
Метод «аккордеона»	Умеренная срочность, периодически повторяющиеся изменения	Несущественное сопротивление, подгонка ко времени, комплексное изменение способностей	Сложность

Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

• 1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
• 2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
• 3. Облегчение и поддержка. Это средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также, появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
• 4. Переговоры. Этот метод уместен в том случае, когда ясно, что кто-то что-то теряет в результате изменения и поэтому может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может преддожить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.
• 5. Кооптация. Данный метод означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
• 6. Маневрирование. Такой метод применяется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.
• 7. Принуждение. Это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 4.2.3.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Таблица 4.2.3

	использовать	Достоинства	Недостатки
Образование и передача информации	При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе	Помощь в получении согласия на перемены со стороны людей, когда их убедят	Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Вовлечение работников в принятие решений	В ситуациях, в которых инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств, а другие имеют значительные возможности для сопротивления	Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому	Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен
Облегчение и поддержка	В случаях, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами	Оптимальная тактика для решения личных проблем	Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь

Продолжение

	использовать	Достоинства	Недостатки
Переговоры	В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление	Иногда является сравнительно легким способом избежать основного сопротивления	Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговорами
Кооптация	Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима	Может помочь найти поддержку в проведении перемен	Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию
Маневрирование	В ситуациях, в которых другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой	Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления	Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем
Принуждение Для ситуаций, в которых необходима быстрота и инициаторы перемен обладают значительной властью		Может быстро преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен

Последний метод, как, впрочем, и принудительный метод И. Ансоффа, заставляют нас сделать замечание и не согласиться с их применением на практике. В связи с этим мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях.

Можно принудить раз, другой, но в конце концов руководитель может потерять авторитет в глазах служащих. Как показывает практика управления, самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Всегда следует помнить, что главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений - это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Мы склоняемся к тому, что руководителям организаций при проведении изменений не стоит применять какой-то один подход к преодолению сопротивления. Чтобы стратегия организации была успешно реализована, менеджерам необходимо умело сочетать рассмотренные методы в различных комбинациях, реально учитывая все достоинства и недостатки каждого из них.

Контрольные вопросы

• 1. Что понимается под организационным сопротивлением?
• 2. Перечислите основные причины сопротивления организационным изменениям.
• 3. Перечислите причины сопротивления переменам. В чем состоят отличительные особенности каждой из причин?
• 4. Что влияет на процесс устранения сопротивления изменениям?
• 5. Назовите стили руководства, которые могут использовать менеджеры во время проведения преобразований.
• 6. Охарактеризуйте основные уровни сопротивления изменениям: уровень индивида, уровень группы, организационный уровень.
• 7. Перечислите и кратко объясните факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
• 8. Расскажите о подходах к преодолению сопротивления изменениям.
• 9. Почему метод «аккордеона» наиболее предпочтителен в борьбе с сопротивлением переменам? Назовите его основной недостаток.

Литература

• 1. Алексеев Н. Управление изменениями в условиях новой экономи- ки//Консультант директора. 2003. № 16 (196). С. 2-7.
• 2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
• 3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2002.
• 4. Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2003.
• 5. Зуб А. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.
• 6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
• 7. Маккей X. Как уцелеть среди акул (определить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)/

Маккей X. Деловая стратегия: Концепция, содержание, симво- лы/Пер. с англ. Уфа: Академия менеджмента; М.: Экономика, 1993.

• 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
• 9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Сопротивление - это абсолютно нормальная реакция на перемены. Происходит это потому что перемены всегда пугают. Человек не знает, к каким последствиям они приведут, а просчитать каждый шаг досконально невозможно.

Давайте поговорим о сопротивлении изменениям. Что стоит за этим загадочным словосочетанием?

Определение сопротивления

Что это такое? Понятие гласит, что сопротивление - это действия, направленные на задержку или приостановку каких-либо нововведений. Повторимся, что сопротивление вполне понятно и логически обосновано. Что находится в его основании, поговорим ниже.

Почему люди сопротивляются?

Давайте сейчас поговорим о том, почему людям свойственно сопротивляться. Каковы причины сопротивления изменениям?

Основа - это страх. Люди боятся будущих перемен, так как не знают, чего от них ожидать. Когда рушится что-то привычное, всегда страшно. И это адекватная реакция психики на происходящее.

Второй момент - инфантильность. Можно сколько угодно доказывать обществу, что такие-то перемены приведут к лучшей жизни. Но если сами люди не захотят принимать новое, предпочитая двигаться по течению, то сопротивление изменениям гарантировано.

Выделяют три большие группы причин, по которым народ активно сопротивляется чему-то новому. Рассмотрим каждую из них.

Политические причины

Когда речь идет о сопротивлении изменениям в организациях, причины политические сюда едва ли подходят. Тем не менее эта группа называется именно так:

Нарастание конфликта между приверженцами старого и нового порядка. А это значит, что влиятельные коалиции теряют свою былую мощь. И над ними нависает угроза. А кто захочет лишаться влияния? Отсюда и активное сопротивление большинства.

Решение принимают по принципу "нулевой суммы". Ресурсы очень сильно ограничены, а руководство вынуждено решать, кто получит большую материальную "базу", а кто минимальную. Начинаются призывы к тому, чтобы производительность увеличивалась, а издержки и расходы уменьшались. Все это приводит к сопротивлению изменениям со стороны коллектива.

Обвинение лидеров. Понятное дело, что коллективу требуется перестроиться на что-то новое. А это очень сложно сделать в моральном плане. И тогда люди начинают винить руководителей во всех смертных грехах. Будто последние затеяли реконструкцию, чтобы скрыть какие-либо огрехи или залатать дыры в "разворованном" бюджете. Когда человек самостоятельно отвечает за возникшие проблемы, ему очень сложно психологически перестраиваться.

Технические причины

Что можно сказать о причинах сопротивления изменениям в промышленной фирме, например? Они, как и в любой другой организации, вызваны тремя факторами. Один из них мы рассмотрели. Теперь поговорим о втором, носящем название "технический".

К ним относятся:

Привычки коллектива. Представьте себе, что люди решали ту или иную задачу, поставленную перед ними, одним способом довольно долгое время. А сейчас их заставляют быстро изменить этот способ, взглянуть на поставленные задачи с другой стороны. Конечно, это вызовет сопротивление изменениям.

Страх перед будущим. Об этом мы уже упоминали. Например, когда идет компьютеризация предприятия, а пожилые сотрудники в глаза эти машины не видели, начинают возмущаться, изо всех сил сопротивляясь грядущим переменам.

Культурологические причины

Поговорим о причинах возникновения сопротивления изменениям, носящих название "культурологические".

Дело в том, что в коллективах свои ценности. Они уже устоялись и сложно их сломать. Второй момент - оглядка в прошлое. И третий - слишком сухой климат (в переносном смысле этого слова). Впрочем, давайте обо всем по порядку:

Культурные фильтры. Звучит довольно красиво, но "подводных камней" много. Как выше было сказано, в любой организации существуют свои культурные ценности. Как в коллективе отдельном, так и во всей организации в целом. Именно они и являются определением того, как люди воспринимают новшества. Если говорить грубо, то все члены организации делятся на совсем "твердолобых", то есть неспособных воспринимать нововведения и уж тем более работать в иной среде. И, соответственно, на тех, кто открыт всему новому, с радостью готов учиться и работать в измененной среде.

Оглядка в прошлое. "А раньше было лучше..." - любимая поговорка страшего поколения. Лучше или не лучше - еще не до конца известно. Просто методы, действующие в прошлом, привычны. Поэтому и кажется, что они были лучше.

Климат в организации совсем не подходит для перемен. Вот и начинается активное сопротивление изменениям - индивидуальное и организационное. То есть, противятся как отдельные личности, так и коллектив в целом. Преодолеть первое еще реально. Когда идет сплоченное сопротивление, лучше отложить изменения и заняться формированием лучшего климата.

Что делать?

Мы разобрались с тем, что такое сопротивление изменениям. Теперь поговорим, что делать руководителям, если такое явление имеет место в коллективе.

Необходимо четко выделить команду, которая способна воспринять изменения. Это жестоко, но иначе нельзя. С остальными придется распрощаться. Дело в том, что "твердолобые" задерживают нововведения всегда. Им что-то не нравится, их что-то пугает. Какие бы изменения ни были предложены, те, кто не способен на их восприятие, никогда не будут удовлетворены.

Второй этап - это обсуждение с командой вопросов, которые затрагиваются изменениями. Перед этим руководители изучают культурные ценности команды. И только после этого они могут понять, что можно затрагивать, а что желательно оставить в том виде, к которому привыкли люди.



Под прицелом психологии

А теперь поговорим о психологических аспектах, затрагивающих организационно-экономические сферы. Ведь это они попадают под изменения в самую первую очередь.

Как преодолеть сопротивление изменениям в организации? Взглянуть на них стоит через призму психологии.

Выделяют три психологических компонента:

Готовность к нововведениям.

Приспособленность к новым условиям.

Активность.

Едва ли понятно, что скрывается за этими словами. Сейчас мы разберем подробно каждую строку.

Готовность к нововведениям

Сопротивление изменениям - как его преодолеть? Прежде чем говорить об этом, следует разобраться с компонентами, которые помогут в преодолении. Итак, мы говорим о готовности к нововведениям. Под ними подразумеваются в первую очередь системы мотивации.

Допустим, изменения вот-вот вступят в силу. А есть ли у сотрудников организации мотивация на то, чтобы принять их? Какая выгода им от "заскоков" руководителя? К примеру, пожилым сотрудникам предлагают осваивать компьютер. И делать это надо в рабочее время или задерживаться после. Доплаты не предусмотрены.

Охота им тратить свободное время или разрываться между своими обязанностями по работе и изучением "консервной банки"? Да еще и без поощрения? Едва ли. Вот поэтому и необходимо тщательно продумать поощрительную систему, побуждающую к принятию новшеств.

Приспособленность

Что можно сказать о сопротивлении изменениям и методах его преодоления? Все достаточно просто, если рассчитать возможные последствия и предупредить их. К примеру, предугадать приспособленность работников организации к новым условиям весьма легко. Просто ответьте на вопросы:

Обладают ли люди достаточными знаниями для того чтобы приспособиться к новой среде? Или же придется затратить время и определенные материальные ресурсы на обучение?

Соответствуют ли умения коллектива той схеме, которую хочет внедрить руководство организации?

Есть ли у людей опыт, достаточный для того чтобы им было легко начинать работать с нововведениями?

Если на эти вопросы даны положительные ответы, то преодоление сопротивления при грамотном изложении доводов и поддержке коллектива не составит труда.

Активность

Мы поговорили о том, что такое сопротивление изменениям. И его виды могут быть различными. А теперь беседа пойдет о преодолении этого сопротивления. Первые две большие группы психологических компонентов рассмотрены, осталась последняя.

Итак, что такое активность? Под ней понимаются действия, поступки и деятельность, направленные на создание комфортных условий как себе, так и коллегам. Конечно, отдельно взятый работник больше думает о себе. Насколько ему нравится новое, готов ли он действовать, чтобы как можно скорее освоиться.

Знания, способность действовать и желания у всех разные. И на основе этого выделяют психологические типы людей, с которыми можно работать в условиях новшеств. Но есть и категория людей, неспособных приспособиться к изменениям.

Психологические типы

Мы поговорили о феномене сопротивления изменениям, сущности, видах и формах. Раз есть сопротивление, значит, должна быть борьба с ним. Но с кем, как и стоит ли?

Почему мы коснулись темы психологических типов сотрудников? Потому что с одними из них можно "сварить кашу". А с другими придется распрощаться, если руководство организации не хочет регулярно получать "палки в колеса". Причем как в открытой форме, так и с помощью метода "ножа в спину". Люди, которые не могут научиться чему-то новому, не хотят воспринимать новшества, способны на такие подлости, которые руководителям даже не снились.

Это было "лирическое отступление". Вернемся к нашим типам личности:

"За реформы". Эти люди за любое нововведение. Они активно способствуют проведению новых реформ, готовы к углубленному изучению их. Такие сотрудники активно вникают в новшества, жаждут изменений. А самое главное - умеют быстро и качественно работать в новой среде. Подобный тип в коллективе является лидирующим.

"Вроде бы за". Эти товарищи не будут организовывать проведение реформ. Они легко приспосабливаются к новому и вникают в изменения. Но действовать самостоятельно не желают.

"Хочу, но не знаю". Такие сотрудники могут научиться чему-то новому. Кроме того, реформ они жаждут всей душой. Но чтобы браться за реорганизацию - это исключено. И дело не в лени, действовать подобные люди умеют. Дело в том, что у них нет достаточных навыков и знаний для этих действий.

"Сквозь зубы". тяжелые на подъем люди. Они противники чего-то нового. Хотя с легкостью вникают в новшества, спокойно работают в измененной среде. Но будут бухтеть, ворчать, всей своей сущностью отрицать перемены.

"Толка нет". От этих товарищей особой отдачи ждать не приходится. Они перемен хотят и даже пытаются способствовать им. Но довольно тугодумные, отчего крайне тяжело приспосабливаются к новшествам. Вникнуть в нововведения для таких сотрудников - это целая проблема. Им не хватает навыков и разума.

"Моя хата с краю". Очень умные люди, приспосабливаются к нововведениям быстро и легко. Обладают навыками и знаниями, необходимыми для реформ. Но никогда не станут действовать, занимают выжидательную позицию.

"Слепцы". Ничего они не знают, ума для помощи в реорганизации не хватает. Но и перечить не будут, идут туда, куда им указывают. А если таким сотрудникам помогать, то цены им нет. Они всегда и во всем поддерживают руководителей, преданы компании и подвоха от них не приходится ждать.

"Злые, но молчаливые". Напоминают собаку из подворотни. Она выбежала, полаяла, и, поджав хвост, опрометью бросилась за спасительный угол. Так и эти сотрудники. Они весьма компетентны, но достаточно подлые личности. Действовать принципиально не хотят, а стараются вставить палки в колеса. Донимают своим нытьем и жалобами на то, как все будет плохо.

"Пассивные противники". Эти не ноют, они молча протестуют, не принося никакого вреда. Пользы такие личности тоже приносят не очень много. Они ничего не знают, новому учиться не желают. С умением и опытом у них тоже туго. Но, по крайней мере, не позволяют себе затевать споры или ныть.

"Активные противники". Самые противные сотрудники. Они ничего не знают, абсолютно никакими навыками не обладают. О том, чтобы учиться, и речи быть не может. Люди совершенно не стремятся к развитию, их все устраивает. Кроме перемен, которые затеваются на предприятии, конечно. Вот тут-то и начинается бунт. Эти сотрудники всеми силами сопротивляются нововведениям.

Действия руководителей

Что делать руководству, столкнувшемуся с сопротивлением изменениям? В первую очередь нужно трезво взглянуть на коллектив. И если там есть личности, чинящие препятствия нововведениям, но при этом не представляющие из себя ценности, то избавиться от таковых. Проще набрать новых людей и обучить их "под себя", чем бороться с теми, кто ничего не понимает в работе, но при этом выступает против новшеств.

Второй момент - это анализ положения. Это "планерка", на которой должны присутствовать оставшиеся члены коллектива. Здесь обсуждаются острые углы, руководители доносят до подчиненных необходимость тех или иных реформ. Обязательно объясняется, почему они необходимы. Руководителям стоит быть готовым к самым неожиданным вопросам. Главное - уметь грамотно отвечать на них. Становится понятным, что поверхностные знания и неумение объяснять здесь не пройдет.

И третий момент - это выработка системы мотивации. И желательно в денежном эквиваленте. Это могут премии, повышение оклада особо активным сотрудникам, денежные дотации на момент обучения. Важно, чтобы коллектив был мотивирован и желал научиться новому.

Заключение

Рассказанное в статье применяется на практике уже не один год. Во многих бизнес-тренингах для руководителей данные схемы представлены и рассказывается о том, что есть сопротивление изменениям, как с ним работать руководителю, если он попал в такую ситуацию. Схемы, предлагаемые на тренингах, зарекомендовали себя, они очень действенные.

Собираясь проводить реформы в организации, учитывайте климат в коллективе. Мы говорили об этом в статье, но хотелось бы акцентировать внимание на этой детали. Если климат не соответствует принятию новшеств, никакие системы мотивации и поощрения не помогут.

Сопротивление изменениям – это неизбежное явление. Любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление у всех, кого оно касается. Чтобы справиться с этой проблемой, менеджер должен понять, почему сотрудники не хотят перемен.
Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:
- неопределенности. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знает, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.
- ощущению потерь. Сотрудники могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.
- убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет производить не тот тип информации.
Причины сопротивления преобразованиям:
1. Экономические - связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Конкретно сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
2. Организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации и пр.
3. Личностные - связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
4. Социально-политические причины сопротивления преобразованиям, характерные не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях,
Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время “почивать на лаврах”, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.
Организационное сопротивление имеет три разновидности:
- сопротивление передаче полномочий. Организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.
- инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации.
- сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:
- из-за страха потери полномочий, что было описано выше.
- из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости.
- любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности.
Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление. Большинство людей по своей природе не любят нового, стремятся "плыть по течению", опасаются негативных последствий реформ. Объективно это обусловлено законом самосохранения: система стремится защитить, сохранить себя.

Как писал Никколо Макиавелли, "следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения успеха, ничего более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его".

Чтобы провести изменения, необходимо сформировать у большинства членов организации сознание того, что изменения необходимы, готовность к их осуществлению. Это достигается как на рациональном уровне (логическое обоснование необходимости изменений), так и на эмоциональном (создание психологической атмосферы, формирование новых ценностей). Именно поэтому некоторые специалисты для активизации изменений считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки действующей системы, но и стимулировать у сотрудников рост неудовлетворенности, в том числе "искусственной организацией страданий".

Выделяют два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - скрытое неприятие перемен, которое выражается в отсутствии инициативы, игнорировании заданий, снижении производительности, желании перейти на другую работу.

Активное сопротивление выражается в форме открытого выступления против изменений, например явное уклонение от внедрения новшеств, забастовка, протест.

Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттера и Шлезингера, которые выделяют следующие основные причины сопротивления изменениям.

• 1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество, неформальные связи.
• 2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если было приложено недостаточно усилий и потрачено недостаточно времени на налаживание отношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно разъяснены и аргументированы.
• 3. Низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменениям. Если одни относятся к изменениям в целом позитивно, то для других даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, требуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде.
• 4. Различная оценка ситуации. Сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.
• 5. Давление со стороны коллег. В условиях, когда ни у кого нет достоверной информации, люди подвержены влиянию коллектива. Довольно слабое индивидуальное сопротивление изменениям может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет реальную опасность. Если сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
• 6. Усталость от изменений. Если один проект изменений следует за другим, изменения осуществляются постоянно, а цели изменений не ясны, у людей возникает ощущение, что это "изменения ради изменений". Люди устают, теряют энтузиазм, начинают игнорировать изменения. В предельном случае, когда усталость достигнет максимума, возникает активная форма сопротивления изменениям, проявляющаяся в желании избавиться от инициаторов изменений.
• 7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Если в результате проведенных ранее изменений люди каким-либо образом пострадали, то неизбежно возникает недоверие к последующим предложениям и проектам. Довольно трудно будет убедить персонал, что негативный опыт предыдущих изменений связан с плохим управлением, неправильным планированием или организацией.

Первые четыре причины - сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три - сопротивления па уровне коллектива, группы.

Такой подход к классификации причин сопротивлений встречается довольно часто. Например, Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Хептце и Каммель описывают личные и структурные барьеры.

К личным барьерам относятся:

• o страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• o потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• o отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• o угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• o невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• o недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• o инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• o взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно несинхронизированное изменение тормозит реализацию всего проекта;
• o сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• o прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• o сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

• - сопротивление передаче полномочий;
• - инертность сложных организационных систем;
• - сопротивление изменениям, которые навязаны извне.

Сопротивление передаче полномочий вызвано тем, что изменения часто приводят к смене управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

Инертность сложных организационных систем (принцип инерции) обусловлена тем, что организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований, изменить старые нормы, традиции, методы работы.

Кроме того, любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

• - в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
• - в страхах перед новым и неизвестным;
• - в страхе потери рабочего места;
• - в страхе потерять привычные социальные контакты. С. С. Фролов выделяет следующие виды причин сопротивления изменениям.