(СМК, – ред.) по состоит из совершенно конкретного набора элементов, которые, будучи правильно организованными, позволяют постоянно улучшать качество продукции или услуг. Универсальной последовательности, в которой эти «кирпичики» укладываются – сегодня нет. Методик существует множество, одни из них практикуются консалтинговыми компаниями, которые специализируются на оказании помощи в работе с , другие основаны на опыте предприятий, принявших решение самостоятельно , не привлекая сторонних специалистов. Какая из комбинаций больше подойдет вам – в большей степени зависит от специфики вашей работы. Но важно получить в итоге соответствие , поскольку только в этом случае можно пройти сертификацию по этому стандарту. Всего требований 504, они . Одна из возможных последовательностей действий при внедрении может быть выстроена следующим образом:

• формирование команды специалистов, которая займется внедрением стандарта;
• идентификация процессов предприятия в соответствии с процессным подходом в менеджменте;
• внедрение улучшений (оптимизация процессов, – ред.) ;
• перестройка процессов исходя из целей и политики в области качества, на новых основаниях (реинжиниринг процессов, – ред.), то есть, с существенными изменениями действующей системы из соображений целесообразности;
• система функционирует в штатном режиме;

Это перечисление не дает возможность понять, в какой последовательности внедряются параграфы стандарта. Один из возможных вариантов, просто, внедрять их по порядку, сначала №4, потом №5 и так далее. , колеблется от нескольких месяцев, до 2-3 лет.

Идентификация процессов

В параграфе №4 говорится, что организация должна «определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества». Напомним, что , так называемый, к совокупности видов деятельности, которые осуществляются в организации. Центральным понятием этого подхода является «процесс», который в нем понимается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности в организации. Так вот, отличительной чертой процессного подхода является попытка учесть взаимозависимость «деятельностей», которая не учитывается в традиционных управленческих механизмах, говоря по научному, требования руководства на входе процесса (в начале, – ред.) не соответствуют требованиям на выходе из него. Иначе говоря, предоставленные в распоряжение работника ресурсы отдельно, а ожидания от его работы отдельно. Хотя речь, кончено, не только о ресурсах.

Рассмотрение организации, как совокупности процессов, а не отделов и сотрудников с разным функционалом, дает возможность скомпенсировать потери от структурных барьеров в системе. Были примеры, когда экономия составляла миллионы рублей. Но для того, чтобы это стало реальностью, деятельность предприятия еще нужно представить в виде совокупности процессов, может быть даже «создать» их, ведь ясно, что при учете влияния видов деятельности друг на друга границы процессов легко могут не совпадать с границами отделов и департаментов. Это и есть « » из ISO 9001.

Практически это делается при помощи специальных методик описания процессов. Они отличаются значительной пестротой подходов. Но, говоря в общем, это графические языки: прямоугольники, стрелки, другие фигуры, для которых разработаны стандартные правила применения. Языков таких очень много: IDEF0 (ICAM Definition for Function Modeling, – ред.) – не самый лучший, но один из наиболее известных, ARIS , UML , eEPC и многие другие. Есть и программное обеспечение, которое позволяет с ними работать: ARIS , BPwin , Rational Rose и прочее. IDEF0, один из наиболее старых подобных методологий, он был разработан еще в начале 70-х, в ВМС США, Итак, у вас есть правила, по которым надо рисовать процессы. Теперь о том, какие процессы рисовать. Другими словами, какие из десятков или сотен видов деятельности, которые ежедневно, еженедельно и ежегодно выполняются в компании можно признать «необходимыми для системы менеджмента качества». Какой-нибудь этап производства на конвейерной линии или, может, беседу двух руководителей в курилке, которая даже не охвачена административной нервной системой? Все взаимосвязано. Начнем с того, что нужно всю работу предприятия представить как один большой процесс (гиперпроцесс, – ред.). Его можно очень легко определить по тому, для какой основной цели существует организация. После этого можно понять, какие процессы оказывают влияние на внутренние процессы организации извне. Круг внешних связей компании моментально распадается на, например, процессы потребителей, процессы контролирующих органов, есть еще акционеры, общество и так далее. После этого нужно разложить сам гиперпроцесс на, назовем их условно, главные процессы. Их можно определить по тому, влияют они на преобразование поступивших ресурсов в самом широком смысле этого слова в результат работы организации, например продукцию. Принимая во внимание отношение более мелких процессов к главным, вы также легко можете выделить подпроцессы, субпроцессы и до бесконечности – уровень детализации своей СМК выбираете вы сами. Однако, согласно изданию «ISO 9001. Разработка, внедрение, сертификация, улучшение системы менеджмента качества» (изд. «Forum», – ред.), требования ISO 9001 подразумевают , 20 процессов. Метод, который был здесь изложен, называется «методом декомпозиции».

Документация СМК

Можно условно себе представить в виде перевернутой пирамиды. «Перевернутой» – потому что возведение этого здания начинается обычно с вершины, так как то, каким будет каждый следующий нижний этаж, во многом зависит от того, как организованы верхние документы. Наверху в СМК идут основополагающие документы: Руководство по качеству, Политика и Цели в области качества. Дальше…

• документированные процедуры (документы устанавливающие способ совершения действия);
• рабочая документация, здесь прописаны отдельные рабочие процедуры;
• записи (фиксируют достигнутые результаты и свидетельства осуществления деятельности;
• внешняя документация, имеющая отношение к СМК: законы, стандарты…

Формы документов не важны, их по стандарту устанавливает сама . лишь требует некоторое количество обязательных к ведению записей и процедур. Обязательных документированных процедур всего шесть: управление документацией, управление записями по качеству, внутренний аудит (читайте о том, как подготовить внутренних аудиторов , – ред.), управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия, предупреждающие действия.

Формы документации и система управления документацией разрабатывается рабочей группой по внедрению ISO 9001 в сотрудничестве с руководителями и сотрудниками отделов. При этом, однако, очень важно избежать задокументированности. Необходимо использовать только те документы, ротация и поддержание которых действительно имеет смысл. Обязательная по стандарту ISO 9001 процедура управления документацией вводится на следующем этапе документирования СМК после создания основополагающих документов: Руководства по качеству, Политики и Целей в области качества. Не всем известно, что есть отдельный стандарт (International Organization for Standardization, – ред.) по , имеется в виду ISO/TR 10013 «Рекомендации по документированию систем менеджмента качества».

Удовлетворенность потребителя и сбор информации

Информацию о состоянии системы менеджмента качества, а также о требованиях потребителей фиксируют (Параграф №8, – ред.). Вообще, для определения состояния системы есть целый ряд дополняющих один другой инструментов. Здесь и внутренние аудиты СМК, которые проводятся сотрудниками компании не менее 2 раз в год, тут и анализ со стороны руководства, для которого лидеры компании собираются 1-2 раза в 2 года. Основная информация поступает из , которая должна фиксировать результаты работы СМК и ход самих процессов. Для сбора информации о требованиях потребителя в системе менеджмента качества могут быть предусмотрены опросы, сбор статистики по предпочтениям покупателей, интервью. Иногда используется «метод фокус-групп».

Постоянное улучшение

Процессы постоянного улучшения организации вырабатывают для себя сами. Механизм совершенствования СМК основан на том, что после того, как данные о продукции и работе системы менеджмента качества были собраны и проанализированы руководством организации, появляется возможность повлиять на ситуацию. Если виной всему нехватка знаний у специалистов компании, то можно провести обучение, если причиной стали сбои в проектировании, то можно изменить систему проектирования. И так почти с любым вопросом. Предпринимаются и по следующему циклу процессов, который повторит все процедуры СМК, станет понятно, были ли результативны произведенные изменения (читайте о методике внедрения ISO 9001 в одной из американских компаний , – ред.). Как здесь уже говорилось, если оказалось, что дело не в реализации какого-либо процесса, а в том, что какой-то деятельности попросту нет, процесс можно «создать». На этот раз не придется создавать новый отдел и нанимать дополнительных сотрудников, если в действительности это не нужно, так как благодаря используемым в СМК способам представления данных (диаграммам, картам процесса и другим методам инжиниринга качества, – ред.) деятельность организации будет более прозрачна для принимающего решения. Это значит, что раздутость штатов потом не обнаружится и не придется увольнять ни в чем не виноватого человека.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

" data-modal-addimage="" data-modal-quote="" data-modal-preview="" data-modal-sub="" data-post_id="11252" data-user_id="0" data-is_need_logged="0" data-lang="en" data-decom_comment_single_translate=" комментарий" data-decom_comment_twice_translate=" комментария" data-decom_comment_plural_translate=" комментариев" data-multiple_vote="1" data-text_lang_comment_deleted="Комментарий удален" data-text_lang_edited="Отредактировано в" data-text_lang_delete="Удалить" data-text_lang_not_zero="Поле не NULL" data-text_lang_required="Это обязательное поле." data-text_lang_checked="Отметьте один из пунктов" data-text_lang_completed="Операция завершена" data-text_lang_items_deleted="Объекты были удалены" data-text_lang_close="Закрыть" data-text_lang_loading="Загрузка...">

05 июня 2007 г. 10:22

Олег Вишняков, Виктор Крохин, Максим Молодов

В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной. О том, как создать и сертифицировать систему менеджмента качества, читайте в предлагаемых материалах.

Система менеджмента качества (СМК) — это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому процесс создания СМК мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Справка. Стандарты ISO серии 9000 — часть комплекса стандартов, разрабатываемых международной неправительственной организацией International Organization of Standartization. Всего насчитывается около 12 тысяч стандартов ISO. Они охватывают практически все виды экономической деятельности (экологические стандарты, стандарты охраны труда, безопасности и т. п.).

Стандарты ISO серии 9000 в своем развитии прошли несколько стадий. В настоящее время действует версия 2000 года, состоящая из следующих стандартов:

● ISO 9000 «СМК. Основные положения и словарь»;

● ISO 9001 «СМК. Требования»;

Основной стандарт ISO 9001-2000 не содержит прямых указаний по управлению финансами, но в стандарте ISO 9004-2000, расширяющем требования стандарта ISO 9001, указано, что управление ресурсами включает деятельность по установлению потребности в финансовых ресурсах и их источниках. Таким образом, требования к менеджменту качества относятся и к качеству управления финансовыми ресурсами.

В российской системе сертификации (ГОСТ Р) стандарты, входящие в серию 9000, изданы в виде государственных стандартов ГОСТ Р ИСО 9000:2001, ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Они практически полностью соответствуют своим аналогам, изданным ISO.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

● документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения («политика в области качества»);

● соответствующая «Политике в области качества» система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

● нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

● эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;

● подготовленный персонал организации.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества (см. врезку). Рассмотрим процесс построения СМК поэтапно.

Этапы построения СМК

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

● описание этапов внедрения;

● список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

● бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании1;

● процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Принципы построения СМК. При построении СМК нужно руководствоваться следующими принципами менеджмента качества, сформулированными в стандарте ISO 9000.

● Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

● Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

● Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу компании дает возможность ей с выгодой использовать их способности.

● Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

● Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

● Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

● Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

● Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описание проводится с использованием специализированных инструментальных компьютерных средств на основе информации, получаемой в ходе интервью с исполнителями и т. п.2

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу системы менеджмента качества. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур обеспечения качества, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т. п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

● управление документами;

● управление данными (записями);

● управление аудитом СМК;

● управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации);

● управление мероприятиями, корректирующими несоответствия;

● управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты процессов.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т. п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При составлении нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы в рамках СМК. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т. п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов СМК требует наличия в организации систем электронного документооборота.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация системы менеджмента качества. Запускать процессы в рамках новой системы можно постепенно, например сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы СМК. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита проводится корректировка работы сотрудников, а также нормативной документации для того, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать в соответствующих процедурах СМК.

Этап 7. Получение сертификата

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган (см. врезку «Кто и как может сертифицировать СМК»). Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

● заявление о сертификации;

● все документы по СМК («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы СМК);

● перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки системы качества в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между СМК и требованиями ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1—4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат (он оформляется около месяца). Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему менеджмента качества, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.

Кто и как может сертифицировать СМК . Как правило, сертифицировать систему менеджмента качества стремятся компании, работающие на рынках с высокой конкуренцией (производство программного обеспечения и компьютеров, пищевая промышленность, фармацевтика), а также испытывающие необходимость в привлечении крупных иностранных инвестиций или торгующие на международных рынках.

В зависимости от целей, преследуемых сертифицируемой компанией, получить сертификат можно в разных организациях. Так если компании нужно представить свой сертификат западным партнерам, то ей необходимо заключение авторитетного западного сертифицирующего органа. Например, в странах Европейского союза приняты декларации, согласно которым импортер считается надежным поставщиком только в случае наличия у него сертификата на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001. Если же предприятие собирается работать только с российскими партнерами, можно ограничиться сертификатом, выданным отечественным органом по сертификации.

Известные западные сертифицирующие органы:

● Bureau Veritas Quality International (Великобритания) (www.bvqi.ru);

● BSI (British Standard Institute) Group (Великобритания ) (www.bsi-global.com );

● Lloyd"s Register Quality Assurance Ltd (Великобритания ) (www.lrqa.com );

● Det Norske Veritas (Норвегия ) (www.dnv.ru );

● Societe Generale de Surveillance (Швейцария ) (www.sgs.com );

В России национальной системой сертификации является система ГОСТ Р, созданная в рамках Государственного комитета РФ по стандартизации и метрологии (Госстандарт России), в которую на добровольной основе входят российские органы по сертификации СМК. Информацию о них можно получить в Госстандарте России (www.gost.ru) . К наиболее известным сертифицирующим организациям относятся:

● «ВНИИС-СЕРТ-СК» (на базе Всероссийского НИИ сертификации) (www.vniis.ru);

● АОЗТ «ТКБ-Интерсертифика» (www.icgrp.ru);

● НИИ экономики, связи и информатики «Интерэкомс» (www.interecoms.ru).

Получение сертификата в западной сертифицирующей организации без учета расходов на подготовку и внедрение СМК для машиностроительного предприятия численностью 1000 человек обойдется в сумму от 5 до 15 тыс. долл. США, в российской — от 5 до 10 тыс. долл. США. В среднем же расходы на сертификацию в российских и международных органах отличаются в 2—2,5 раза и зависят от таких факторов, как численность персонала, наличие унифицированных технологических процессов, размер предприятия, наличие филиалов, а самое главное — от известности сертификационной организации. К стоимости сертификата в большинстве случаев придется прибавить сумму расходов на консалтинг.

Пример построения СМК по стандарту ISO 9001:2000

Станислав Шарипов , директор ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Юлия Толстова , руководитель службы качества ООО «АВРО-БУС» (Москва)

Внедрение системы менеджмента качества в компании «АВРО-БУС» заняло около года и осуществлялось силами специалистов компании. Рассмотрим основные этапы внедрения СМК в компании (см. табл. 1).

Разработка нормативной документации

Работа над внедрением СМК началась с описания существующих и разработки новых бизнес-процессов, которые потребовались в соответствии с ISO 9001:2000 (см. табл. 2).

Для упрощения внедрения процессного подхода в корпоративной информационной системе был создан справочник «Процессы», в котором приводятся характеристики процессов: наименование, код, краткое описание, владелец. Из этого справочника можно попасть в другие справочники, в которых хранится следующая информация:

● нормативные документы, описывающие каждый процесс;

● записи по качеству, которые необходимо вести в рамках каждого процесса;

● данные о навыках и знаниях, которыми должны обладать сотрудники, выполняющие работы по каждому из процессов;

● перечень требований, предъявляемых к каждому процессу;

● описание целей, которых следует достичь по каждому процессу;

● информация о «входах» и «выходах» каждого процесса (материалы для переработки и документы, которые используются для того, чтобы начать процесс, и продукты, получаемые в результате его функционирования) и т. д.

Затем были разработаны «Руководство по качеству» и инструкции по его применению. Для этого имеющаяся в компании документация, а также документация из типовой системы качества франчайзи, которую разработала фирма «1С» для своих партнеров, была проанализирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В результате был составлен перечень изменений в работе компании, который условно можно разделить на следующие группы:

● новые процессы (например, анализ со стороны руководства, управление нормативной документацией, внутренний аудит и др.);

● новые бланки (документы, которые необходимо заполнять сотрудникам при выполнении работ);

● дополнительные этапы выполнения процессов (анализ контракта и документирование его результатов; анализ, проверка и утверждение проектов и др.).

Для обеспечения унификации документов по СМК для каждого типа документов были прописаны правила их создания, а также шаблоны.

Описание процессов, процедур и составление рабочих инструкций было поручено наиболее опытным специалистам — непосредственным исполнителям данных процессов. Это позволило выполнить работу быстро и точно, а также уменьшить трудности при внедрении СМК, поскольку сотрудники описывали процесс именно так, как им было бы удобно выполнять его (или как они его выполняют).

Затем для каждого процесса были созданы бланки записей, в которые исполнители заносят информацию о прохождении процесса. После этого в информационной системе компании появился электронный документ «Руководство сотрудника», который позволяет не только получать сведения о процессах, относящихся к компетенции специалиста, требованиях и целях в области качества по ним, но и открывать связанные с этими процессами инструкции и бланки записей непосредственно из базы данных (см. табл. 3).

Внедрение СМК

На этом этапе были созданы условия для работы персонала в соответствии с утвержденным «Руководством по качеству»:

● было объявлено, что компания начала работать с использованием СМК;

● сотрудникам был обеспечен доступ к нормативным документам, которые необходимы для выполнения работы по новой технологии («Руководство сотрудника» и другие документы в базе данных компании);

● внутренний аудит проводился специально назначенным сотрудником из службы качества через определенные периоды (на первоначальном этапе — через неделю);

● в процессе внутреннего аудита выявлялись, а затем корректировались несоответствия между функционированием процессов, работой сотрудников и нормативными документами.

Такой подход позволил в любой момент получать информацию о работе всех процессов, выявлять требования, которые не выполняются, и устранять возникающие несоответствия путем обучения сотрудников, переработки нормативных документов и даже изменения требований. Например, одна из проблем состояла в том, что сотрудники компании несвоевременно отвечали на обращения заказчиков. Теперь каждый запрос заказчика регистрируется в базе данных. Это позволяет контролировать количество запросов и оперативно на них реагировать.

Для внедрения процессов, относящихся непосредственно к службе качества, работа сотрудников этой службы сразу была автоматизирована, поэтому они приступили к выполнению своих обязанностей без задержек. Сейчас данные о показателях СМК — удовлетворенности заказчиков, жалобах, несоответствиях, корректирующих и предупреждающих действиях, результатах аудитов и т. д. — регистрируются в автоматическом режиме.

Оценка степени внедрения СМК

При построении СМК очень важно выбрать показатели, с помощью которых можно оценивать степень ее внедрения. Требования к работе компании, соответствующие стандарту ISO 9001: 2000, необходимо описать в «Руководстве по качеству». Когда эти требования не выполняются, возникают несоответствия между существующей деятельностью и этим документом. Таким образом, по количеству несоответствий, зарегистрированных в организации, можно судить о том, как идет внедрение СМК.

На начальном этапе работы СМК в компании «АВРО-БУС» регистрировалось большое количество несоответствий, которые выявлялись в процессе работы и внутреннего аудита. Примерно через 2—3 месяца количество текущих несоответствий стало снижаться: вновь выявленных несоответствий было меньше, чем тех, которые удалось устранить.

Кроме того, компания следила за изменением качества предоставляемых ею услуг. Некоторые цели в области качества, принятые ООО «АВРО-БУС», приведены в табл. 4. Эти показатели оцениваются по результатам регулярной проверки работы СМК и с их помощью корректируется работа подразделений.

Получение сертификата

В мае 2001 года компания «АВРО-БУС» подала документы в российское отделение международного сертифицирующего органа Det Norske Veritas (DNV). 24 мая 2003 года в компании был проведен сертификационный аудит. Поскольку на тот момент в компании «АВРО-БУС» работало всего 7 сотрудников, аудитор побеседовал с каждым, чтобы выяснить, все ли специалисты знакомы с требованиями СМК и соответствует ли их работа этим требованиям. Компания выдержала испытание и в июне 2003 года получила сертификат на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Подготовка и внедрение СМК заняли почти год, тем не менее рабочее время сотрудников компании и деньги на оплату услуг сертифицирующего органа были потрачены не зря. Вырос уровень удовлетворенности клиентов компании: если до внедрения СМК он был 80—90%, то сейчас этот показатель находится на стабильном уровне 95—98%. Количество жалоб с 1—2 в месяц снизилось до 1—2 в квартал. При этом численность сотрудников компании увеличилась в два раза, также выросли обороты компании и количество клиентов. Чистая прибыль ООО «АВРО-БУС» за год после внедрения СМК увеличилась почти в три раза. Доля дохода, получаемого от самого крупного клиента, в общих доходах компании упала в 5—10 раз, то есть компания стала гораздо устойчивее. Кроме того, по итогам внедрения СМК специалисты компании выпустили ряд учебных пособий и получили возможность оказывать услуги по постановке СМК на других предприятиях.

Справка. Компания «АВРО-БУС» оказывает услуги по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий (помощь в выборе программного обеспечения, установка, внедрение, послепродажное обслуживание и обучение пользователей) и является партнером фирмы «1С». Общая численность персонала компании — 15 человек. Рынок, на котором работает «АВРО-БУС», является высококонкурентным, поскольку существует большой выбор поставщиков программ для автоматизации учетных и производственных функций. Чтобы повысить свою конкурентоспособность и оперативно реагировать на меняющиеся потребности клиентов, в 2000 году руководство «АВРО-БУС» решило усовершенствовать работу компании путем построения системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000

«СМК помогает управлять отклонениями от бюджета»

В крупных производственных компаниях система менеджмента качества может затрагивать только производственные процессы и не распространяться на обслуживающие подразделения. Тем не менее большинство финансовых директоров участвуют в координации постановки СМК. О роли финансиста в этом процессе мы побеседовали с Евгением Шиловым , бывшим финансовым директором кондитерской фабрики «Конфи», а ныне директором по интеграции ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» (Екатеринбург).

Справка. Кондитерское объединение «СладКо» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в России и поставляет на рынок все виды кондитерских изделий: шоколад, печенье, вафли, карамель и т. д. ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» состоит из двух кондитерских фабрик — «Конфи» (Екатеринбург) и «Волжанка» (Ульяновск). В настоящее время объединение контролирует около 9% всего рынка кондитерских изделий России. Постановка СМК в «СладКо» началась в конце 90-х годов, когда компания еще не являлась единым юридическим лицом. Сертификат соответствия ISO 9000 был выдан российским сертифицирующим органом.

— Что подтолкнуло компанию к постановке и сертификации системы менеджмента качества?

— Некоторые процессы и процедуры, необходимые для эффективного роста бизнеса, следует внедрять еще на этапе его развития, иначе будет поздно. Например, многие компании сомневаются в необходимости учета по международным стандартам, считая, что если они работают в России и ведут бизнес с российскими предприятиями, то переход на МСФО — просто трата времени и средств. Но как только бизнес достигает определенного уровня, появляются принципиально новые цели: привлечь надежных инвесторов, улучшить собственный имидж, стать лидером рынка. Приходится перестраивать отчетность, приглашать консультантов, внедрять ERP-систему — на все это может уйти много лет. К таким ключевым процессам, которые нужно внедрять с самого начала, относится, на мой взгляд, и внедрение ISO.

Есть и еще один важный аспект. Редко когда компании изначально профессионально строят свои бизнес-процессы, поэтому постановка СМК помогает упорядочить работу компании и направить ее в нужное русло. Для того чтобы выйти на новую организационную ступень, мы и начали этот проект.

— Как Вы считаете, необходимо ли участие финансового директора в процессе постановки СМК?

— Большинство российских предприятий существуют довольно давно и работают по исторически сложившимся правилам. Для того чтобы изменить эти правила в соответствии с СМК, необходим сильный административный ресурс: генеральный и финансовый директора должны не только проявлять интерес к таким изменениям, но и управлять ими. Именно поэтому в 1998 году, работая финансовым директором «Конфи», я выступал в роли координатора процесса построения СМК и непосредственно участвовал в описании и систематизации процедур в рамках этой работы.

— Вы занимались описанием и систематизацией процессов работы исключительно финансовой службы?

— Нет, координационный совет, в который я входил, принимал решения о целесообразности и эффективности всех процессов предприятия. Например, мы обсуждали действия персонала и документооборот , связанный с процедурой переработки сырья: поступление сырья на склад, перемещение его со склада в производство и т. п., не говоря уже о финансовых процедурах, которые находились непосредственно в моем ведении. Кроме того, я анализировал структуру затрат и искал пути их снижения. Это помогло, например, оптимизировать работу весов на въезде на предприятие. Весы для взвешивания муки, потребление которой на фабрике является значительным, давали допустимую погрешность. Однако мы рассчитали убытки, возникающие из-за этой погрешности, и поняли, что выгоднее купить новые весы.

— А какие изменения произошли в работе финансовой службы в связи с постановкой СМК?

— Постановка СМК подтолкнула финансовую службу «СладКо» к составлению бухгалтерской и управленческой отчетности по международным стандартам. Ведь учет по МСФО и управление финансами в соответствии с ISO очень близки по своей идее. Так, одним из основных принципов ISO является то, что все данные должны собираться только один раз и с конкретной целью: для следующего пользователя или для конечного использования в каком-либо процессе. Применение этого принципа к работе финансовой службы позволило нам решить вопросы дублирования финансовой информации, определить целесообразность сбора тех или иных данных, то есть решить те же задачи, что и при постановке учета по МСФО. Устранив выявленные недостатки и внедрив единые стандарты отчетности, мы смогли создать прозрачную систему как управленческого учета, так и учета, предназначенного для внешних пользователей.

— Использование СМК приводит не только к перестройке имеющихся процессов, но и к появлению новых. Повлияли ли эти новые процессы на работу финансистов?

— Основным результатом и продуктом финансового отдела является сводная таблица с бюджетными и фактическими данными. При этом финансист должен четко понимать, почему фактические данные отличаются от бюджетных. Определить причины этих отклонений и научиться воздействовать на них и помогает СМК.

Беседовала Анна Нетесова

1. Примерная (оценочная) стоимость услуг консалтинговых компаний см. в таблице. - Примеч. редакции.

2. Подробнее о процессном подходе см. статью «Как описать и оптимизировать бизнес-процессы» , «Финансовый директор», 2003, № 7-8 . - Примеч. редакции.

3. Как правило, эта служба создается на начальных этапах подготовки к внедрению СМК. Задачи службы - организация работы СМК, контроль за ее функционированием, внесение необходимых изменений в СМК и т. п. - Примеч. редакции.

Чтобы получить сертификат о внедренной системе менеджмента качества для участия в тендерах и конкурсах, компания часто обращается в консалтинговую фирму, оплачивает заказ, а фирма оформляет необходимые документы, выдает сертификат. Компания предъявляет сертификат заказчику и продолжает работать так, как и работала ранее, ничего не меняя в своей деятельности. К системе качества это имеет очень отдаленное отношение.

О жизненном цикле в деталях

Организация, которая принимает стратегическое решение следовать требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, должна учитывать следующие основные моменты и документально их задекларировать.

• Все, что происходит в организации в процессе ее деятельности, должно следовать положениям ГОСТ Р ИСО 9001, о чем конкретно должно быть прописано в «Руководстве по качеству», в инструкциях и регламентах, описывающих процессы проектирования (производства). Так, внутренние документы должны отражать изменения размеров, структуры организации, изменения целей производства товаров и услуг, меняющиеся процессы производства.
• Требования к системе менеджмента качества, установленные в ГОСТ Р ИСО 9001, являются дополнительными по отношению к требованиям на производимую продукцию. (Это очень важно, так как главным являются требования заказчика.)
• Система менеджмента качества организации может использоваться внутренними и внешними сторонами. Например, органы по сертификации могут использовать систему, чтобы оценить, способна ли компания выполнить требования потребителей и регламентов.

Основные положения упомянутых выше стандартов перечислены в наименовании разделов этих стандартов . Главное – это понятие жизненного цикла изделия (в том числе программного обеспечения, автоматизированных систем), на основе которого строится вся детализация процесса в рамках работы над проектом.

Чтобы сопоставить и проанализировать большое количество стандартов и нормативных документов, рассмотрим приведенную ниже схему (Рисунок 1). Это попытка классифицировать различные формулировки жизненного цикла (ЖЦ) применительно к разработке программного обеспечения и автоматизированных систем.

Рисунок 1. Стадии жизненного цикла при разработке автоматизированных систем в трактовках различных действующих стандартов. Рисунок кликабелен.

Два верхних ряда представляют перечень стадий жизненного цикла в рамках нового ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (первый ряд) и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (второй ряд). Несмотря на некоторые различия в формулировках, стадии жизненного цикла в указанных стандартах почти идентичны.

Отличия между стандартами проявляются только в подробных разъяснениях к каждому этапу цикла. Отметим, что в новом стандарте появилось понятие «Контекст организации». Его смысл – в изучении того, как внешняя или внутренняя среда влияет на перспективы предприятия. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в пунктах 4.1 и 4.2 требует выявить внешние и внутренние факторы и связанные с ними риски и возможности. Таким образом, смысл глубокого анализа или изучения «контекста» заключается в сборе и анализе данных о внешней среде и текущем состоянии бизнеса, о ключевых факторах успеха (что определяет победу и проигрыш), о состоянии сектора рынка, его структуре, динамике и т.д. Для расшифровки этого понятия и конкретизации деятельности в соответствии с этим требованием нужно тщательно проанализировать все возможные риски, возникающие в процессе. Подробнее о понятии «контекста» можно прочитать в статье Ибрагимова Р. .

Третий ряд схемы показывает стадии жизненного цикла при разработке программных средств в трактовке ГОСТ 12207, который создан специально для процессов разработки ПО . Здесь также нет принципиальных отличий трактовок жизненного цикла по сравнению с предыдущими стандартами.

ГОСТ 12207 – действительно, довольно жесткий стандарт. Выполнить все его требования при разработке ПО – задача непростая. Но нам важно отметить, что пугающее число стандартов по системе менеджмента качества и требований в них сводятся к тщательному документированию всего процесса проектирования, разработки и сопровождения.

Посмотрим на четвертый ряд схемы. Здесь представлены процессы жизненного цикла в трактовке ГОСТов 34-й серии , опубликованных в далеком 1990 году. Эта серия стандартов была разработана так конкретно и тщательно, что ею пользуются практически без всяких изменений до сих пор. Многие заказчики при формулировке требований к документации на автоматизированные системы ссылаются в основном на ГОСТы именно этой серии. Поскольку этапы жизненного цикла в трактовках ИСО 9001, ГОСТ 12207 и ГОСТов 34-й серии совпадают, это означает, что, выполняя требования последнего из перечисленных ГОСТов, то есть предъявив заказчику перечисленные документы, мы автоматически работаем в соответствии с системой качества по ИСО 9001.

Последний ряд в схеме – примерный перечень документов, который необходим для организации системы качества в компании.

Очень надеюсь, что приведенная схема значительно упростила вам жизнь. Поскольку теперь у вас уже есть полный перечень стадий жизненного цикла, есть перечень работ, который необходимо выполнить на каждой стадии, и перечень документов, которые должны завершить каждую стадию. Разумеется, этот перечень по требованию заказчика может быть откорректирован в сторону сокращения или добавления новых документов, не указанных в ГОСТе. Но это право заказчика, и исполнитель обязан выполнить его рекомендации.

К сожалению, это далеко не все. Пока мы разобрались лишь с производственной составляющей, т. е. с процессом разработки ПО или АС.

Бизнес-процессы - основа основ

За кадром остались следующие процессы: контрактная работа, организация и управление проектом и собственно обеспечение качества. Это тоже самостоятельный организационный процесс. Описывать эти процессы в текстовом формате - дело неблагодарное, все описания уже есть в многочисленных руководствах . Поэтому попытаемся отобразить перечисленные бизнес-процессы в виде еще одной схемы (Рисунок 2).

Каждый из этих процессов (по вертикали) отмечен на рисунке своим цветом. Отдельно выделены позиции, завершающие отдельные этапы или весь процесс в целом. Бесцветными остались промежуточные шаги процесса или документы. Все процессы идут параллельно. Они неразрывны, на что указывают стрелки-связи между отдельными элементами.

В схеме я пытался отобразить некий обобщенный вариант процесса. В каждом конкретном случае, конечно, могут быть свои нюансы и отличия.

Исполнителю, пользуясь приведенной схемой, необходимо проанализировать свои конкретные бизнес-процессы и выявить те элементы, которые требуют регламентирования. Например, продукция любой ИТ-компании, очевидно, проходит тестирование. Есть ли в вашей компании регламент, в котором прописано, что относится к критическим багам, а что к некритическим и в какие сроки их требуется устранять? Наверняка, определенные инструкции на этот счет есть. Утвержденный регламент по этой позиции - это и есть система менеджмента качества. Причем тестирование затрагивает одновременно производственное направление и администрирование, так как руководство должно отслеживать своевременное исправление ошибок.

Проделав подобную работу по всем процессам, вы можете доказать заказчику, какие вы «СМКашные» и «ИСОшные». Еще лучше будет, если компания с самого начала очередного проекта составит подобную схему для своих конкретных условий и использует ее в работе и для контроля.

Рисунок 2. Бизнес-процессы при разработке автоматизированных систем: документирование по системе качества. Рисунок кликабелен.

Движемся к цели

Итак, вот шаги, которые необходимо сделать для внедрения (а не просто оформления) системы менеджмента качества в организации.

1. Создать подразделение, группу или назначить отдельного исполнителя , чтобы он занимался вопросами СМК.

2. Разработать и оформить Программу качества , в том числе «Руководство по качеству» для организации (департамента, группы разработчиков конкретного проекта). Программа и Руководство должны содержать разделы, перечисленные в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, и расшифровку этих разделов. В них должна декларироваться готовность организации выполнить требования стандарта в конкретных условиях этой организации или в рамках проекта.

3. Регламентировать процессы разработки и создания программного обеспечения или автоматизированных систем . Для этого нужно составить стандарты организации (или инструкции), в которых прописать все действия, связанные с проектированием, разработкой, тестированием и реализацией проекта, организацией и управлением проектом, обеспечением качества и контрактной работой.

4. Регламентировать отчетность и ответственность исполнителей и руководства по каждому этапу жизненного цикла проекта.

5. Представить пакет разработанных документов в консалтинговую фирму, имеющую соответствующую лицензию , для инспектирования документации и выдачи заключения о соответствии работы по СМК в рамках стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Исправить замечания и получить сертификат.

6. Продолжать проектную работу, строго следуя разработанным регламентирующим документам.

Мы еще не затронули вопросы ежегодного подтверждения сертификации по ИСО, внешнего аудита, подтверждающего работу по СМК. К сожалению, результат освоения системы менеджмента качества редко поддается денежной оценке. Он, как правило, проявляется в стабильности работы коллектива, надежности получаемых результатов. И эта работа стоит того.

Литература

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. - М.: Стандартинформ, 2016.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. - М., Стандартинформ, 2001.
3. Ибрагимов Р., ISO 9001:2015 и практический анализ «контекста» и построение стратегий. - Management, № 2 (34), 2015. - С. 13-18.
4. ГОСТ Р ИСО МЭК 12207 Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств. - М.: Госстандарт России, 1999.
5. Информационная технология. Комплекс стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы. - М.: Издательство стандартов, 1991.
6. Глудкин О.П., Горбунов Н.М. и др. Всеобщее управление качеством. Учебник для вузов. Под ред. О. П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.
7. Круглов М.Г. Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью. - М.: РАНХиГС, 2011. - 350 с.

Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.

Шаг 3. Для того, чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами - анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.

Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.

Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.

Анализ текущей ситуации должен выявить:

основные производственные процессы организации;

вспомогательные процессы и процессы обеспечения;

наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;

наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);

существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.

Разработка документации и изменение работы сотрудников

Данный этап является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников.

Работы второго этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.

Шаг 2. Основным принципом стандарта ИСО 9001:2008 является процессный подход . Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.

При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:

Внедрение системы качества связано с управлением изменениями в деятельности организации. Проведение любых изменений всегда затрагивает интересы работников, которых данные изменения касаются. В результате люди либо сопротивляются изменениям, либо поддерживают их, нейтральное отношение встречается редко. Для того чтобы можно было эффективно проводить изменения процессов на уровне исполнителей, необходима административная поддержка со стороны руководства организации (для снижения уровня сопротивления) и получение достаточно быстрых результатов от изменений (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто принимает изменения). Для осуществления этого принципа необходимо правильно определить порядок документирования и изменения процессов. В первую очередь рекомендуется формализовать и корректировать наиболее важные процессы.

Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества.

Стандарт ИСО 9001:2008 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов , на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.

В соответствии с требованиями стандарта должны быть разработаны 6 обязательных процедур и руководство по качеству, а также документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).

Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.

Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).

После того, как разработаны все необходимые карты процессов и процедуры системы качества необходимо чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.

Проведение внутреннего аудита системы качества

Основная цель этого этапа – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.

Работы этапа состоят из следующих основных шагов:

Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать.

Соответственно на данном шаге необходимо:

Официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа сотрудников обученных проведению внутренних аудитов;

Подготовить план и программу проведения аудита в подразделениях. Так как внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита надо включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы качества;

Подготовить вопросники для проведения аудита;

Издать приказ по организации о проведении аудита.

Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

менеджмент управление рынок

Говоря о проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства. Качество является задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

Цель исследования - выявление эффективных методов управления по повышению качества оказываемых услуг и выпускаемой продукции, а также разработке рекомендаций по повышению качества услуг связи на конкретном предприятии.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

Проанализировать потребность современного рынка в становлении системы качества;

Изучить факторы влияющие на качество;

Исследовать эволюцию стандартов качества;

Проведение анализа организации и внедрения в фирму системы менеджмента качества.

Объектом исследования является система менеджмента качества ООО «Проект»

В работе использовались следующие методы исследования: аналитические, экономико-статистические, метод комплексно-экономического анализа, методы группировок и сравнения.

В процессе написания курсовой работы были использованы: законодательная и нормативно-правовая база с последними обновлениями и дополнениями, научная литература, учебно-методические пособия, учебники, статьи журналов, электронные ресурсы, статистические данные Российской Федерации и Республики Хакасия, по изучаемой тематике, а также первичные документы, регистры и отчетность действующей фирмы, которые составили информационную базу данной работы.

1. Общие понятия из области управления качеством

1.1 Потребность современного рынка в формировании системы менеджмента качества

Качество продукции (услуг) - это «совокупность характерных свойств, формы, внешнего вида и условий применения, которыми должны обладать товары для соответствия своему предназначению, определяющих пригодность». Современная трактовка понятия «качество» - это совокупность свойств товаров и услуг, определяющих их способность удовлетворять реальные и потенциальные потребности покупателей.

Данные эти элементы устанавливаются в соответствии с требованиями к качеству изделий, которые конкретно воплощены на этапе проектирования в технической характеристике изделия, конструкторской документации и технических условиях, предусматривающих качество материалов из которых производят продукцию, конструктивные размеры и т.д.

Элементы, составляющие качество, называются показателями качества, а численное их выражение - значением показателя качества.

В системе менеджмента качества выделены три главных направления деятельности по качеству, которые отличаются характером воздействия на этапы петли качества:

Обеспечение качества;

Управление качеством;

Улучшение качества.

Все эти виды деятельности связаны между собой через жизненный цикл продукции, но отличаются своими целями.

Обеспечение качества - это всё планируемые и осуществляемые систематически виды деятельности в рамках системы качества, необходимые для создания достаточной уверенности в том, что объект будет выполнять требования к качеству. Обеспечение качества включает в себя обеспечение и контроль качества.

Цель деятельности по обеспечению качества - создание уверенности в том, что качество товаров (услуг) удовлетворяет ожидаемым требованиям.

Выделяют три основные задачи по обеспечению качества:

1. защита потребителя от некачественной продукции на мировом рынке в целом и национальных рынках отдельных государств. Эта задача базируется на следующих принципах:

Доказательства качества. Организация, выходящая на рынок, должна доказать качество продукта для всех стадий его жизненного цикла;

Ответственности производителя. Производитель недоброкачественной продукции несет юридическую ответственность перед покупателями за причиненный ущерб;

Доверия. Производитель и потребитель сотрудничают при решении задач обеспечения качества, и сами устанавливают систему доказательства качества;

2. повышение конкурентоспособности товаров и услуг;

3. приведение в соответствие (гармонизация) стандартов, норм, правил, действующих на национальном рынке с требованиями мирового рынка.

К систематически проводимым мероприятиям обеспечения качества относятся те работы и процедуры, которые выполняются предприятием постоянно или с определенной периодичностью. Особое место среди них занимают мероприятия, направленные на предупреждение различных отклонений и несоответствий.

Управление качеством - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству, направленная на выполнение требований к нему. Управление качеством включает в себя планирование, обеспечение и контроль качества и представляет собой методы и виды деятельности оперативного характера, направленные как на управление процессов, так и на причины неудовлетворительного функционирования на всех этапах «петли качества» для достижения экономической эффективности.

Цель деятельности по управлению качеством - предупреждение или устранение несоответствий, возникающих в процессе обеспечения качества. Управление качеством тесно связано с деятельностью по обеспечению качества. В процессе управление качеством решения могут приниматься как по результатам текущей (оперативной) информации, получаемой при контроле, учете и анализе, так и по результатам обработки и анализа накапливаемой систематически получаемой информации.

Улучшение качества - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Деятельность по улучшению качества включает в себя планирование, обеспечение, контроль и улучшение качества.

Цель деятельности по улучшению качества - улучшение параметров качества продукции, повышение стабильности качества изготовления, постоянное снижение издержек.

Постоянное улучшение качества - необходимая составляющая эффективно действующего производства. Оно обеспечивается согласованным использованием людских, технических, экономических и организационных средств под управлением системы менеджмента качества.

Рассмотренные виды деятельности по качеству взаимосвязаны между собой и являются тремя направлениями политики в области качества. Вместе они определяют политику в области качества, отражая отдельные аспекты общей функции управления. Различаются эти виды деятельности целевой направленностью.

На рубеже XX века в традиционных отраслях промышленности динамика развития относительно стабильная. Данное обстоятельство не способствует созданию условий для перераспределения мирового рынка производителей и не нарушает сложившейся баланс. Вследствие этого мировой рынок конца XX - начала XXI века характеризуется крайне высокой степенью конкуренции, большой концентрацией производства, значительным превышением предложения над спросом. Основная проверенная временем стратегия выживания и процветания предприятий в таких условиях основывается, прежде всего, на качестве продукции или услуг, которые организация способна предложить своим покупателям за более низкую, чем у конкурирующих фирм, цену. Это определяет и современный, возможно несколько прагматичный подход к качеству.

Но первопроходцами в создании системы менеджмента качества и успешного внедрения её в производство можно считать японцев. После второй мировой войны Япония находилась в очень тяжелом экономическом состоянии, а товары, которые производила ее промышленность, были совершенно неконкурентоспособны из-за очень низкого качества. В течение шести лет доктор Деминг, которые ещё в начале 40-х годов XX столетия хотел внедрить систему качества в американские фирмы, но его старания не были приняты, читал лекции и консультировал руководителей японских предприятий и представителей правительства. В итоге японцы смогли применить на практике новые принципы управления, и стать мировыми лидерами по качеству производимой продукции.

Проработав значительное время в Японии, доктор Деминг в начале 80-х годов создает свой труд - книгу «Выход из кризиса», в которой он выдвигает 14 принципов качества. Смысл подхода Деминга состоит в том, что причины слабой эффективности и низкого качества в большинстве случаев заложены в системе, а не в сотрудниках. Поэтому для совершенствования производственных результатов менеджеры должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:

Сбору статистической информации об отклонениях от стандартов;

Сокращению отклонений в процессах и товарах (услугах) организации;

Анализу и устранению причин отклонений.

Пожалуй самым главным из четырнадцати принципов, сформулированных Демингом, является принцип стремления к совершенствованию. Данный принцип имеет практическое применение в реализации цикла PDCA (табл. 1) от английских слов: plan - планировать, do - делать, check - проверять, act - действовать (усовершенствовать).

Таблица 1. Цикл PDCA

Часто цикл PDCA изображают в виде человека, который толкает шар постоянного развития вверх по наклонной поверхности. Шар символизирует непрерывность процесса усовершенствования. Этот символ очень популярен в Японии, как и сама методика. Например, цикл PDCA часто является тематикой обсуждения на Кружках Качества.

В настоящее время в условиях организации такой круговой цикл управления применяется независимо от масштабов её деятельности. Это значит, что круговой цикл представляет собой основную линию претворения в технологию производства запланированных процессов.

1.2 Факторы , влияющие на качество

В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции. Качество можно представить в виде пирамиды (рис. 1)

Рисунок 1. Пирамида качества

В настоящее время одной из серьезных проблем для российских предприятий является создание системы качества, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции. Система качества важна при проведении переговоров с зарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие у производителя системы качества и сертификата на эту систему, выданного авторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и её внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качество поставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

В теории и практике управления качеством выделены две проблемы: качество продукции и менеджмент качества.

Обеспечение качества требует немалых затрат. До недавнего времени основная доля в затратах на качество приходилась на физический труд. Но сегодня высока доля интеллектуального труда. Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Должна быть гармония всех составляющих профессионального влияния на качество. Многими учеными в области менеджмента качества были выявлены факторы влияющие на качество, систематизировав данные знания можно выделить основные факторы:

Лидерство высшего руководства. На практике, ключевой основой успешного планирования по становлению системы менеджмента качества является личное желание и готовность высшего руководителя предприятия организовать действующую систему. Крайне желательно, чтобы процесс создания и введения системы менеджмента качества находился под контролем главного руководства, для успеха проекта необходимо выделять требуемые сырьевые и трудовые ресурсы для его претворения, кроме того, периодически должен проходить анализ системы со стороны руководящего аппарата с целью анализа ее эффективности и модернизации.

Привлечение высококвалифицированного менеджера по качеству. Роль данного специалиста особенно увеличивается в том случае, когда организация решает построить систему менеджмента качества без привлечения сторонних консультантов. Менеджер по качеству должен обладать знаниями, умениями и навыками в области постановки СМК по ISO 9000, кроме этого, приветствуется наличие у него лидерских качеств, хороших организаторских и коммуникативных навыков. Менеджер по качеству в организации, которая только начинает внедрение системы менеджмента качества, должен обладать сильной внутренней энергетикой, харизмой, что способствует ему заинтересовать идеями менеджмента качества других сотрудников фирмы, создать энтузиастов внедрения СМК. Для того, чтобы деятельность Менеджера по качеству была более результативна, желательно в иерархии организации подчинить его напрямую к директору предприятия и дать все необходимые полномочия по управлению процессами системы менеджмента качества.

Информирование и обучение сотрудников. Для того, чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, которые составляют неотъемлемую часть процесса внедрения системы менеджмента качества, руководство организации должно поставить систему внутренних коммуникаций, посредством которой будет проводить разъяснительную работу среди сотрудников, толковать им цели, смысл и содержание грядущих изменений, знакомить с общими принципами системы менеджмента качества и целями организации в области качества. Также необходимо повышать квалификацию сотрудников и обучать их в соответствии с новыми процессами и регламентами системы менеджмента качества.

Вовлечение персонала в работу в области качества. Вовлечение сотрудников в процесс внедрения системы менеджмента качества и развития организации существенно повышает мотивацию персонала при общей экономии ресурсов и улучшении внутрикорпоративных связей. Это может происходить, например, в формате рабочих групп, объединяющих как формальных, так и неформальных лидеров организации, которые будут создавать документацию системы менеджмента качества. Подобный способ организации работ позволит при создании регламентной документации использовать накопленный опыт персонала, непосредственно участвующих в процессе производства; в процессе совместной работы будет проходить одновременное обучение сотрудников фирмы введенным новаторским регламентам деятельности и новым формам совместной деятельности. Вовлечение персонала в процесс модернизаций будет способствовать понижению сопротивления, которые появляются при нововведениях.

Соблюдение принципа разумной достаточности. Состав, объем, формат представления персоналу документации системы менеджмента качества предприятие определяет самостоятельно, стандарт не предъявляет здесь строгих требований. Поэтому важным будет тот факт, чтобы документация, созданная под эгидой системы менеджмента качества, была в первую очередь понятна и удобна для использования персонала, помогала им в их деятельности, а не создавала бюрократические стычек.

Формирование идеологии управления качеством. Эффективная система менеджмента качества невозможна без изменения ключевой и предприятия, а это - зона ответственности руководства организации. Создать уверенность сотрудников в эффективной работе системы менеджмента качества способны только доказанные факты, поэтому в данной ситуации важны даже небольшие достижения: всякий раз при положительном изменении, оно должно подаваться в ключе деятельности в области управления качеством. Если руководитель будет публично отмечать все случаи увеличения эффективности и качества работы, привязывая их к выстраиваемой системе, вероятность общего положительного отношения к системе менеджмента качества со стороны сотрудников значительно увеличится.

Привлечение внешних специалистов. Квалифицированные специалисты в области систем менеджмента качества смогут создать организации весьма значительную помощь в создании и внедрении данной системы. Привлечение консультантов способствует сокращению сроков создания системы менеджмента качества, поможет с самого начала не допустить ошибок при разработке и внедрении документации, понизить риски при постановке системы качества. Но всё-таки стоит отметить, что работа консультантов не заменит внутреннюю деятельность предприятия по созданию и внедрению СМК: только совместная работа внешних специалистов и сотрудников предприятия обеспечит успех консультационного проекта.

Для того чтобы обеспечить запланированный результат от системы менеджмента качества, серьезное значение в рамках проекта реструктуризации уделяется подготовке кадров. Общую направленность обучающих программ в сфере менеджмента качества можно сформулировать как «повышение качества через предупреждение дефектов». Основная задача процедур подготовки, переподготовки, повышения квалификации и аттестации кадров заключается в обеспечении соответствия квалификационного уровня руководителей и специалистов компании требованиям задач, решаемым в области качества. Критериями профессиональной пригодности являются:

Степень соответствия работника требованиям, предъявляемым данным видом профессиональной деятельности. Для этого существует система специальных справочников;

Характер личности. Он должен соответствовать характеру работы: понятно, что он различен у научного работника и рабочего на конвейере. Для оценки соответствия вырабатывается система критериев, по которым судят о пригодности работника к данному виду деятельности.

1.3 Принципы управления качеством

Принцип менеджмента качества - всестороннее основное правило руководства и управления процессом постоянного улучшения деятельности предприятия для удовлетворения условий всех заинтересованных сторон. На международной арене правила устанавливают восемь принципов управлением предприятием и процессами выпуска продукции для достижения определенных результатов в сфере качества.

Принцип 1 - Ориентация на клиента.

Успех предприятия зависит от понимания и удовлетворения сегодняшних и завтрашних потребностей и ожиданий текущих потенциальных потребителей и конечных пользователей, а также от понимания и учета потребностей и ожиданий заинтересованных лиц.

Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции как таковым, но и со стоимостью, режимом, условиями поставки, сервиса при использовании продукции и другими, поэтому организации следует поставить курс на осознание различных потребностей и ожиданий потребителей, которые важны для принятия ими решений о покупке товара.

Для достижения итогов в области качества нужно обеспечить уравновешенный подход к желаниям потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (учредителей, партнеров, общества в целом и др.).

Удовлетворенность покупателей следует специальным способом измерять и оценивать, а в системе качества должен присутствовать механизм выработки корректирующих действий в необходимых ситуациях.

В любой организации есть заинтересованные в ее деятельности стороны, каждая из которых имеет свои потребности и ожидания. К заинтересованным лицам можно отнести: потребителей, сотрудников организации, акционеров, инвесторов, учредителей, поставщиков и партнеров. Влияние заинтересованных лиц отражено на рисунке 2.

Рисунок 2. Влияние заинтересованных сторон на деятельность организации

Для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей и конечных пользователей дирекции предприятия следует:

Усвоить пожелания и ожидания своих клиентов, в том числе возможных;

Установить главные свойства продукции, предназначенной для ее потребителей и конечных пользователей;

Определить и дать оценку конкурентной обстановке на рынке;

Определить перспективы рынка, слабые стороны и будущие преимущества в конкурентной борьбе.

Потребители - главный источник прибыли предприятия, следовательно нельзя ограничиваться простым удовлетворением формальных требований потребителя, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах. Необходимо пытаться предвидеть необозначенные потребности клиентов и попытаться удовлетворить их. Искреннее желание сделать это может быть даже важнее быть полученного результата.

Принцип 2 - Лидерство руководителя.

Прежде всего, обязательно, чтобы администрация высшего звена своим личным примером показывали приверженность к качеству.

Одним из методов воплощения данного принципа является установление руководством фирмы долгосрочной политики и миссии предприятия по вопросам качества и превращения этой политики в измеряемые дела и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений.

Главная задача руководства - обеспечение обстановки доверия и работы без страха, инициирование, признание и поощрение вклада сотрудников, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая обстановка будет максимально содействовать раскрытию творческих способностей кадров и лучшему развитию задач обеспечения и управления качества.

Руководству необходимо всегда заботиться об обучении сотрудников и всячески содействовать «выращиванию» специалистов, а также обеспечивать решение задач качества необходимыми ресурсами.

Принцип 3 - Вовлечение и мотивация персонала.

Персонал составляет самую ценную часть фирмы, поэтому наилучшее использование их способностей может принести фирме максимальную пользу.

Верховному руководству необходимо повысить результативность и эффективность организации, в том числе систему менеджмента качества, через вовлечение сотрудников и их поддержку. Система качества и ее механизмы должны вызывать работников проявлять инициативу в непрерывном улучшении качества деятельности предприятия, брать на себя ответственность в решении проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и опыт коллегам, представлять свое предприятие потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете.

Принцип 4 - Непрерывное совершенствование СМК.

Непрерывное, или постоянное, улучшение - одна из целей предприятия. Продемонстрировать это можно на следующем примере. Даже теоретически трудно представить себе полностью бездефектное производство. Для любого производства характерен (и даже планируется) определенный уровень дефектности. Но если ставить перед собой цель добиваться снижения дефектности, то такая цель будет побуждать к постоянному совершенствованию и улучшению процессов производства.

Реализация этого принципа, прежде всего, требует определенной перестройки сознания и формирования у каждого работника предприятия потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом.

Принцип 5 - Все управленческие решения должны быть основаны на достоверных фактических данных.

Реализация принципа требует, прежде всего, измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к задаче. Как сбор данных, так и последующий их анализ требуют (предполагают) владение знаниями и применение соответствующих методов.

Безусловно, ни в коем случае нельзя отрицать значение опыта и интуиции в принятии решении, однако важно обеспечить разумный баланс аргументов, формируемых на основе анализа фактов, отчета и инструкций.

Принцип 8 - Установление взаимовыгодных отношении с поставщиками.

Взаимосвязанность организации и ее поставщиков очевидна, как очевидны взаимовыгодные отношения, обеспечивающие обеим сторонам наилучшие возможности.

Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей и отношений, основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон, обмене информацией и планов на будущее, совместной работе по четкому пониманию потребностей потребителей, инициировании совместных разработок и улучшении продукции и процессов. Система качества должна иметь стимулирующиеся механизмы по признанию достижения и улучшения поставщика.

Следует отметить, что взаимовыгодные отношения с поставщиками должны быть основаны на выборе и оценке основных поставщиков; установлении таких отношений, которые сбалансируют получение краткосрочных и долгосрочных преимуществ; создании четких и открытых отношений; инициативе совместного развития и совершенствования продукции и процессов; ясном понимании нужд потребителя; обмене информацией для координации планов; взаимном понимании текущих и будущих нужд потребителя; признании усовершенствований и достижений поставщика.

Реализация принципов управления качеством осуществляется с помощью целого комплекса методов. Методы управления качеством, применяемые при формировании системы менеджмента качества организации, представляют собой способы и приемы осуществления управленческой деятельности и воздействия на управляемые объекты для достижения поставленных целей в области качества. Эти методы достаточно разнообразны, в связи с чем используются их различные классификации. Наиболее распространенной является классификация, в соответствии с которой данные методы делятся на общенаучные и конкретные. К общенаучным методам принято относить анализ и синтез, метод научной абстракции, наблюдение, эксперимент, индукцию и дедукцию, т.е. методы, которые применяются при исследовании общих проблем в области управления качеством.

Для решения определенных управленческих проблем и задач применяют конкретные методы и приемы управления качеством. В зависимости от целей применения и спектра решаемых задач данные методы условно можно разделить на следующие группы (рис. 3).

Рисунок 3. Классификация конкретных методов управления качеством

2. Система менеджмента качества ISO 9000

2.1 Эволюция стандартов качества в мировом опыте и в России

Современный менеджмент качества является универсальным механизмом, созданным для оптимизации и регулирования всех процессов, действующих в организации, в том числе и управление. Международный сертификат соответствия системе менеджмента качества является документом, признанным во всем мире и свидетельствующим о высоких технологических возможностях компании, соответствии требованиям научно-технического прогресса. Сегодня выстраивание системы менеджмента качества проходит на добровольной основе, но, в то же время, ни одна серьезная фирма в Европе не будет в партнерских отношениях с организацией, которая не прошла сертификацию ISO 9000. Для создания эффективной системы качества, основанной на серии ISO 9000, как правило, предприятиями используются также дополнительные стандарты соответствия, относящиеся к определенной отрасли и собственные регламентирующие документы и разработки.

Каждый раз, когда речь заходит об успехах в области менеджмента качества в общенациональном и даже мировом масштабах, то, как правило, упоминаются Япония и США. Но в последнее время происходит явное смещение центра создания новых, современных идей и подходов в области менеджмента качества в Европу. Причем смещение это происходит на базе концепции Европейской модели совершенства. Старый Свет уже давно, с 1987 г., предлагает всем организациям, которых интересует улучшение качества производимой продукции и оказываемых услуг, построить Систему Менеджмента Качества в соответствии с международными стандартами ISO серии 9000, вобравшими в себя лучший опыт управления предприятиями по качеству, и сертифицировать ее.

Для специалистов многих организаций, особенно действующих в Европе, все более очевидной становится взаимосвязь результатов бизнеса с подходом к решению проблемы качества на базе непрерывного стремления к совершенству системы внутрифирменного менеджмента. Множество раз повторялась мысль о том, что освоение системы качества на базе ISO серии 9000 представляет собой пусть очень важный, но лишь самый первый и наиболее простой шаг на пути создания эффективной и результативной системы менеджмента, ведущей к совершенству компаний и их успеху.

В 2001 году в Стамбуле прошел 45й конгресс Европейской организации по качеству. На данном конгрессе президент ЕОК Р. Делл Анна озвучил новое видение проблемы качества, а также концептуальную особенность европейского подхода к ее решению на достаточно длительную перспективу. Основными принципами европейского подхода к проблеме качества были озвучены:

Выигрыш только на основе совместных усилий;

Построение общего успеха;

Использование разнообразия.

Первый принцип указывает на преимущества сотрудничества перед конкуренцией. Данное сотрудничество признается как способ рационального поведения на современном (по крайней мере, европейском) рынке в условиях глобализации. Следует отметить, что акцент на сотрудничество европейских компаний является отличительной особенностью европейского подхода к качеству. Похоже, что люди устали от поклонения конкуренции как идолу свободной рыночной экономики и стали отдавать дань цивилизованному сотрудничеству и кооперации производителей. Это особенно важно в контексте повышения региональной (европейской) эффективности и результативности экономической деятельности.

Второй принцип связан с осознанием необходимости некоторого компромисса между традиционным европейским индивидуализмом, личными амбициями и целесообразностью коллективных усилий для достижения успеха Европы в целом.

Третий принцип отражает важнейший источник будущего успеха Европы: разнообразие культур и традиций отдельных стран и компаний. По убеждению руководства EOК, разнообразие в Европе существенно превосходит аналогичные социальные индикаторы в других общепризнанных центрах мировой экономической активности (Северная и Латинская Америки, Япония, Австралия и Океания), и именно оно является корневой основой конкурентоспособности и потенциала Европы.

Таким образом, новый европейский подход к проблеме качества базируется на единстве следующих: конкуренция и сотрудничество; единообразие (стандартизация, регламентация, в том числе и при помощи стандартов ISO серии 9000) и разнообразие. Причем акцент в европейском развитии делается на последние компоненты этих пар.

Стандарт на системы менеджмента качества является моделью поведения предприятия, которая направленная на улучшение качества в целях удовлетворения требований заинтересованных сторон. Наше государство имеет значительный опыт по разработке и внедрению таких систем. Но, данные системы в области улучшения качества продукции в СССР имели региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП - Саратов, КАНАРСПИ - Горький, СБТ и КСУКП - Львов, НОРМ - Ярославль, КСУКП и ЭИР - Днепропетровск, КСПЭП - Краснодар. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях военно-промышденного комплекса. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка

В последние годы все большее число российских предприятий принимают стратегическое решение о создании системы менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001, более того, можно смело прогнозировать возрастание интереса к получению международного сертификата в ближайшем будущем. Об этом свидетельствует практика многих компании. Причины, которые побуждают российские предприятия инициировать процесс сертификации по стандарту ISO 9001, достаточно многообразны: это может быть стремление повысить собственную конкурентоспособность или эффективность своей деятельности, наличие сертификата может быть требованием законодательства, стратегических партнеров, собственников или инвесторов.

К сожалению, достаточно много российских предприятий, изначально формально подходя к построению системы менеджмента качества и закономерно не получив позитивного эффекта, разочаровываются в самой идее менеджмента качества, и транслируют другим предприятиям свое негативное отношение к данной системе. Действительно, если предприятие ставит целью получение сертификата, а не выстраивание системы менеджмента качества (например, когда наличие сертификата является требованием законодательства), то практически наверняка под видом системы качества предприятие получит лишь дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности. Между тем, повторим, что система менеджмента качества - это инструмент, который можно применить с разной эффективностью: с его помощью можно выстроить систему непрерывного совершенствования деятельности предприятия, а можно и «замусорить» систему управления излишними инструкциями и регламентами, затруднив деятельность сотрудников и не получив какого-либо положительного эффекта.

Условия глобализации диктуют необходимость создания общепринятых моделей менеджмента качества, эти модели были отражены в международных стандартах ISO серии 9000, первая версия которых была принята в 1987 г. и далее несколько раз подвергалась пересмотру. Наиболее значительный пересмотр был проведен в 2000 г. После данного пересмотра в линейку стандартов ISO 9000 вошли:

ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»

ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования»

ISO 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»

ISO 19001:2002 «Руководящие указания по проверке систем менеджмента качества и (или) охраны окружающей среды»

Изменения на протяжении лет в семействе ISO 9000 показаны на рисунке 4.

Рисунок 4. Эволюция стандартов ISO серии 9000

В нашем государстве нормы менеджмента качества закреплены в ГОСТ ISO 9000-2011, а также в остальной линейке ГОСТ ISO 9000. ГОСТ ISO 9000-2011 полностью идентичен по содержанию ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Данные стандарты разработаны Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации. Их тест полностью аутентичен тексту международных стандартов семейства ISO 9000.

2.2 Основные положения стандартов менеджмента качества

Сущность и содержание системы менеджмента качества определены ГОСТ ISO 9000-2011 «СМК. Основные положения и словарь». Данный стандарт раскрывает содержание основных положений и структурных элементов СМК организации; описывает принципы управления качеством, на основе которых должны разрабатываться и функционировать система менеджмента качества и система управления организацией в целом, а также определяет соответствующую терминологию.

Основные положения системы менеджмента качества закрепленные в ГОСТе:

Основание необходимость СМК. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям.

Требования к СМК установлены в ГОСТ Р ИСО 9001. Они являются общими и приемлемыми для организации любых отраслей экономики независимо с категории продукции. Стандарт не устанавливает требований к продукции.

Подход к разработке и внедрению СМК состоит из следующих этапов:

1. установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

2. разработка политики и целей организации в области качества;

3. установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

4. - разработка методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса и применение данных методов;

5. определение средств, необходимых для предупреждения несоответствии и устранения их причин;

6. разработка и применение процесса для постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов.

С помощью лидерства и реальных действии руководство может создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников и эффективной работе системы менеджмента качества.

Документация дает возможность передать смысл и последовательность действии. Ее разработка не должна быть самоцелью. Каждая организация определяет объем необходимой информации и ее носители Это зависит от множества факторов: вида и размера организации, сложности и взаимодействия процессов, сложности продукции, требований потребителей и т.д.

Оценка системы менеджмента качества может различаться по области применения и включать такие виды деятельности, как аудит (проверка), анализ системы менеджмента качества, а также самооценка.

Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Улучшение является постоянным процессом.

Система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ISO должна иметь:

Политику, в которой сформулированы ее цели и задачи, а также принципы их достижения;

Соответствующую политике систему взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

Нормативную основу, соответствующую системе взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов, и представляющую собой совокупность непротиворечивых нормативных документов;

Эффективный механизм реализации требований, регламентированных документами нормативной основы.

ГОСТ ISO 9001-2011 «Система менеджмента качества. Требования» содержит минимум требовании, нацеленных на удовлетворение запросов потребителей организации. Он предназначен для применения в контрактных ситуациях и при сертификации системы менеджмента качества. В данный стандарт включены следующие разделы:

Введение

1. Область применения

3. Определения

4. Система менеджмента качества

5. Ответственность руководства

6. Менеджмент ресурсов

7. Процессы жизненного цикла продукции

8. Измерение, анализ и улучшение

Приложения.

Система менеджмента качества организации, как и любая другая система, характеризуется назначением, составом элементов, связями между ними и определенной моделью. Назначение СМК отражено в положении, обосновывающем ее необходимость а основные элементы СМК представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Элементы системы качества организации

Следующим элементом системы менеджмента качества организации является ее документация. Документирование СМК, выполненное в систематической и последовательной форме, придает ей официальный статус. При этом документация должна:

Предъявлять перечень четких требований к персоналу организации;

Облегчать согласованность действий в области качества и обеспечивать единое понимание требований внутри организации:

Распространяться без затруднений, с тем чтобы любой сотрудник, которому требуется документ в справочных целях, мог иметь доступ к такой документации;

Одновременно доводить до сведения заинтересованных сотрудников перечень инструкций;

Способствовать эффективным изменениям руководства: система менеджмента качества не может быть жесткой; изменения должны вноситься в нее без затруднений; система должна реагировать на изменения в деятельности компании и окружающей среде; обо всех изменениях требований незамедлительно должны оповещаться заинтересованные сотрудники;

Обеспечивать преемственность и постоянство в случае смены сотрудников, а также сокращать продолжительность обучения;

Документально оформленная система менеджмента качества означает, что:

Применяемые методы должны быть письменно зафиксированы, поддерживаться в актуальном состоянии;

Установленные требования должны быть подробно описаны в методологических инструкциях, рабочих инструкциях, инструкциях по испытаниям;

Должно быть обеспечено оптимальное применение документированных процедур и инструкции.

В ГОСТ ISO 9001-2011 особо подчеркиваются роль документации в системе менеджмента качества организации и значимость механизма управления ею, в частности отмечено, что применение документации способствует достижению соответствия требованиям потребителя и улучшению качества продукции и процессов, обеспечению соответствующей подготовки кадров, повторяемости и прослеживаемости, обеспечению объективных свидетельств, оцениванию эффективности и обеспечению постоянной пригодности системы менеджмента качества организации.

Все этапы формирования и развития системы менеджмента качества организации должны поддерживаться соответствующими ресурсами. В ГОСТ ISO 9001-2011 выделены такие их группы, как человеческие ресурсы, инфраструктура и производственная среда. Более подробно названные элементы будут рассмотрены применительно к отдельным этапам разработки СМК.

Одним из важнейших элементов системы менеджмента качества организации являются процессы, под которыми понимается совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. При этом входами процесса обычно являются выходы других процессов. Как правило, процессы в организации планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности (от входа к выходу). Процессы, идентифицированные в системе менеджмента качества организации, необходимо рассматривать как действия, которые направлены на достижение организацией результатов - как конечных, связанных с удовлетворением заинтересованных сторон, так и промежуточных, связанных с функционированием самих процессов. Определение состава процессов - ключевая задача, стоящая перед разработчиками СМК. При ее решении целесообразно руководствоваться п. 4.1 ГОСТ ISO 9001-2011, в соответствии с которым «организация должна:

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и применять их во всей организации;

б) определять последовательность и взаимодействие этих

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом», преимуществом которого является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия.

Значимость процессного подхода определяется также тем, что на его основе построена модель системы менеджмента качества. Эта модель (Рис. 6.) не отражает процессы организации на детальном уровне. Заинтересованные стороны и потребители играют существенную роль в предоставлении входных информационных данных (о своих ожиданиях, требованиях, предпочтениях и т.д.). Наблюдение за удовлетворенностью потребителей требует от организации оценки информации о восприятии ими продукции и степени удовлетворения ожидании.

Рисунок 6. Процессный подход согласно ISO 9000

СМК, соответствующая требованиям ISO 9001:2011, является гарантом стабильности деятельности организации, а также того, что никакие форс-мажорные обстоятельства не повлияют на возможности организации предоставлять потребителям продукцию услуги требуемого качества.

Разработка и внедрение СМК, как и любой инновационный процесс, может сопровождаться негативными моментами:

1. Необходимость расходов организации на разработку и внедрение СМК;

2. Появление дополнительного объема работ, и как следствие значительные временные затраты;

3. Возникновения риска «неоправданных надежд»;

4. Увеличение бюрократии;

5. Сопротивление персонала изменениям.

2.3. Процессный подход в системе менеджмента качества

Для внедрения процессного подхода который указан на рисунке 6, организация, в соответствии с требованиями ГОСТа ISO 9001:2011, реализует комплекс взаимосвязанных этапов (рис. 7)

На рисунке 7 показано, что организация должна определить виды процессов, необходимых для функционирования системы менеджмента качества. Внутри организации должно сформироваться представление о том, какие процессы осуществляются в ее рамках; как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать; какие процессы играют ключевую роль в достижении стратегических целей организации. При этом необходимо осуществление периодической корректировки действующей организационной структуры компании, в рамках которой будут осуществляться выявленные процессы, устанавливаться ответственность и распределяться обязанности по их разработке и описанию. На данном этапе, руководствуясь одной из представленных выше классификаций, целесообразно составить перечень реальных процессов, стараясь излишне не усложнять существующую структуру.

Рисунок 7. Этапы внедрения процессного подхода в деятельность организации

Перечень процессов должен периодически уточняться в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации. Он может быть составлен только через осмысление и четкое определение миссии, стратегии и целей организации в области качества, границ ответственности, необходимой для их достижения; анализ обеспеченности требуемыми ресурсами; выявление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон.

Выявленные процессы должны быть рассмотрены с трех основных позиций: как объект управления; как элемент системы взаимосвязанных процессов; как самостоятельная сущность, обладающая определенной структурой.

Наряду с установлением видов процессов, необходимо сформулировать их цели, которые должны быть измеримы и понятны персоналу организации. К примеру, целью процесса «Закупки» может быть достижение определенного уровня дефектности закупаемой продукции; процесса «Поставка» - максимальное время доставки (определенное количество дней или часов). В то же время при определении целей необходимо учитывать ожидания потребителей и стремиться к повышению степени их удовлетворенности. Для внутренних потребителей цели определяются исходя из интересов организации. На выходе процесса можно предвидеть результат и делать заключение о его соответствии или несоответствии поставленной цели. Фактически должно быть сформировано «дерево целей» организации в привязке к каждому конкретному процессу и определены необходимые организационные и функциональные изменения в деятельности компании.

Результат выполнения процедур данного этапа должен быть отражен в обобщенной карте процессов, а также в реестре процессов организации.

Следующим этапом внедрения процессного подхода является определение границ процессов, что подразумевает разграничение ответственности и полномочий специалистов внутри организации, установление владельцев процессов. Данный этап очень важен, так как неопределенность в ответственности должностных лиц за ту или иную область деятельности является препятствием в достижении целен организации.

Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функционирования процессов и управления ими необходимо определить их владельцев, которые формируют команды сотрудников, ответственных за описание и анализ процессов. Повышению их результативности и эффективности, а также развертыванию межфункциональных процессов препятствуют организационные барьеры между подразделениями, которые могут быть устранены правильным выбором и назначением владельца процесса, который должен быть авторитетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресурсами. Владелец получает полномочия решать проблемы, связанные с процессами, организовывать работу команды специалистов из функциональных подразделении для анализа и улучшения процесса, управлять соответствующими ресурсами.

Выявление границ процессов, установление ответственности за их выполнение тесно связаны с определением входов и выходов процессов. В организации должно быть четко определено, с чего начинается процесс, что служит его инициирующим началом и чем он заканчивается. При этом необходимо выявлять входы и выходы, которые формируют результат деятельности организации. Именно они должны обозначить точки взаимодействия процессов.

Следующим этапом внедрения процессного подхода является описание структуры процессов. Главная цель этого этапа - их визуализация, а не усложнение. Описание процесса, как правило, включает текстовую и графическую части. Подробнее сущность и содержание данных работ рассмотрены ниже.

Описание процесса осуществляется для того, чтобы управлять им и проводить улучшения. Управление процессами должно осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ ISO 9001-2011. Оно предполагает:

Определение ресурсов, необходимых для того, чтобы процессы и субпроцессы функционировали с заданной эффективностью и результативностью;

Выявление адекватного механизма разработки мер для достижения запланированных результатов и установленных целей;

Определение и внедрение процедуры управления изменениями;

Порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствий или отказов процессов и т.д.

Улучшение процесса - это постоянные, циклически повторяющиеся действия, направленные на повышение его результативности и эффективности, включающие прежде всего выполнение этапов цикла PDCA: планирование улучшений, реализация мер по улучшению, проверка результатов, широкое внедрение положительного опыта и полученных знании. Рассматривая процессный подход к менеджменту, необходимо отметить, что для него характерно проведение вышеперечисленных действий группой, собранной из специалистов разных подразделений организации (межфункциональной группой).

Деятельность по улучшению часто приводит к необходимости перепланировать процесс, провести его обеспечение на более высоком уровне, создать новую систему управления им. Все это говорит о том, что четыре составляющие понятия менеджмента процесса на практике периодически повторяются, образуя цикл, показанный на рисунке 8.

Подобные документы

Что такое система менеджмента качества. Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК). Стандарты ИСО серии 9000. Выбор стратегии внедрения cтaндapтов. Организация работ по созданию СМК. Реализация принципов менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 18.10.2015


Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".

реферат , добавлен 06.10.2008


Комплекс международных стандартов ISO серии 9000 под общим названием "Системы менеджмента качества". Эффективная клиенториентированная система менеджмента. Основные этапы проекта и перечень имеющихся ресурсов. Документация системы менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 27.02.2009


Стандарты - элемент государственного механизма управления качеством. Стандарты ИСО 9000, их значение в развитии менеджмента. Использование стандартов семейства ИСО 9000, их значение для развития менеджмента качества, защиты прав потребителя на информацию.

контрольная работа , добавлен 15.06.2013


Cущность, приёмы, методы и способы менеджмента качества. Стандарты ISO серии 9000. Выявление недостатков в ООО "Визионтур" на основе подходов менеджмента качества. Оценка окупаемости затрат при внедрении системы менеджмента качества на предприятии.

дипломная работа , добавлен 22.06.2013


Основные понятия в области качества и менеджмента качества. Внедрение системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001-2008. Анализ качества на примере предприятия ООО "Причал", направления внедрения СМК.

дипломная работа , добавлен 12.10.2012


Краткая история и философия стандартов ИСО серии 9000/2000. Выгоды от внедрения и сертификации современной системы качества. Элементы системы менеджмента качества на примере компании "Делси". Производственная характеристика и аудит компании "Делси".

дипломная работа , добавлен 17.12.2011


Структура системы менеджмента качества, принципы и направления ее деятельности, значение на предприятии. Требования к системе согласно стандартам ISO. Задачи, решаемые функционированием СМК. Разработка процедуры оценки значимых требований покупателей.

курсовая работа , добавлен 14.04.2010


Системы менеджмента качества в пищевой индустрии. Роль системы качества НАССР в повышении конкурентоспособности предприятия. Система менеджмента качества на кондитерской фабрике "Сладкоежка" в современных условиях. Рекомендации по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.11.2015


Задачи, решаемые версией международных стандартов ИСО серии 9000:2000. Принципы управления качеством. Процессный и системный подходы. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Сертификация систем менеджмента качества.