Бизнес-модель Canvas (в русском варианте - модель Канвас) - это схема экономических отношений, которая определяет логику построения взаимосвязей между основными элементами бизнес-системы. С помощью такой модели можно выстраивать бизнес, как целой организации, так и индивидуальную предпринимательскую деятельность.

Создание шаблона – графической таблицы-схемы с иллюстрациями и/или информационными стикерами – решает несколько задач:

• помогает одним взглядом охватить всю структуру собственного бизнеса,
• позволяет найти слабые места во взаимодействиях, чтобы целенаправленно приложить силы к исправлению,
• в сложной многопрофильной деятельности даёт возможность выделить главное и выразить это хоть и утрировано, но яснее,
• формирует некий общий язык общения с партнёрами, одинаково понятный всем, становясь единой информационной матрицей.

Общие принципы модели Canvas

Для того чтобы удобно было работать с таблицей, её предлагают распечатать в формате А2 или больше. Скачать её можно здесь: http://marketnotes.ru/pics/canvas-model-rus.pdf . Авторы метода – Александр Остервальдер (бизнес-аналитик из Швейцарии) и Ив Пинье (его научный руководитель) – в позднейших работах предлагают не просто заполнять таблицу клеящимися стикерами с ответами, а делать рисунки, считая иллюстративную наглядность эффективным инструментом понимания.

9 структурных блоков пронумерованы, но расположены не последовательно, а, на первый взгляд, – вперемежку. Это объясняется тем, что нумерация отражает последовательность формирования ценности продукта (или услуги) для клиента, а расположение ячеек – логическую взаимосвязь элементов. При таком расположении наиболее логически связанные элементы соседствуют, и их связь графически определённее.

Чтобы понять, насколько верно составлены бизнес-модели Канвас, оценивают их «жизнеспособность». Критерий простой: денег в бизнесе «на выходе» после завершения цикла должно быть больше, чем на входе. Случается, что происходит срабатывание «в ноль» – количество «входящих» и «выходящих» финансовых средств выравнивается. Но такая модель тоже иногда признаётся успешной, если специфика бизнеса обуславливает сложную кривую развития.

Ещё одним признаком не только «жизнеспособности», но и эффективности считается масштабируемость – фактор, гарантирующий, что бизнес может справиться с увеличением спроса без потери качества и без увеличения напряжения, при этом издержки на добавленных клиентов не возрастают или снижаются.

Девять структурных блоков для организации

Начинается работа с ответа на вопросы для первого пункта – базовой ячейки модели – потребностей клиента, от которых и строится модель бизнеса.

№ 1. Пользовательские сегменты (Клиенты)

В ячейке «Сегменты потребителей» следует описать своих клиентов по общим для них признакам, которые могут напрямую и не касаться деятельности компании, но косвенно связаны с ней. Этими признаками могут быть особенности поведения, привычки и профильные желания социальной группы, общие страхи и т. д. В этой ячейке отвечают на вопросы, позволяющие составить социально-типологический портрет потребителя: что он любит и не любит.

• разным группам клиентов важны разные ценности и тип выстраиваемых отношений,
• одна группа клиентов при сходных интересах платит за продукт, а другая пытается найти его бесплатно,
• есть группы, которые за те же услуги готовы заплатить больше.

В компании, обслуживающей другие организации (сектор b2b), дают характеристику «типу компаний». В организации, работающей с конечными потребителями (сектор b2с), делают «психологический портрет» социальной группы (в том числе, на основе интернет-аналитики, предоставленной поисковыми системами).

№ 2. Ключевая (предоставленная ценность)

В этой ячейке нужно проанализировать, какие именно ценности в предлагаемом продукте (услуге) привлекают существующих клиентов. Тут важно понимать, что привлекает не сам «товар», а те его особенности, которые решают проблемы клиента.

• Цена. Здесь имеется в виду и скрытая «дешевизна», когда использование продукта экономит деньги на реализацию смежной потребности. Например, электрокары позволяют сэкономить на бензине и снизить ежемесячное давление на семейный бюджет.
• Бренд. Позволяет выделиться из социальной группы и получить больше привилегий в своём кругу.
• Снижение рисков. Например, использование некрасивой, но надёжной техники, которая никогда не ломается привлекательнее, поскольку не отвлекает занятого человека от основной деятельности и др.

Часто общая ценность предложения формируется по совокупности нескольких выгод: «не самый дешёвый, но один из самых дешёвых + не самый красивый, но не отталкивающий + не самый престижный, но приличный». В такой «сумме» предоставленная ценность может обходить «самые дешёвые + уродливые» или «самые престижные + очень дорогие» товары.

№ 3. Каналы сбыта (поставки)

Сюда входят все каналы, начиная с первого контакта и приёма заказа, заканчивая доставкой и сервисным обслуживанием. В целом, каналы решают следующие задачи:

• Информируют о наличии продукта.
• Позволяют оценить продукт потенциальным клиентам.
• Дают возможность купить.
• Формируют ценность.
• Гарантируют удовлетворение.

К традиционным каналам относятся телефонные и личные контакты, физические магазины, сайты, соцсети и рассылки, рекламные источники в СМИ.

№ 4. Отношение с клиентами

Отношения описываются по нескольким критериям. По фактору включения в процесс они могут быть персональные, автоматизированные и созданные для самообслуживания. По регулярности бывает разовое действие или постоянное, в формате подписки. По степени индивидуальности – «особый подход» или «общие правила» и т. д. Целевые установки тоже могут быть разные:

• получение новых клиентов,
• сохранение прежних клиентов,
• получение от прежних клиентов большего дохода.

Надо учитывать, что стратегии отношений могут меняться со временем в зависимости от конъюнктуры рынка.

№ 5. Доходы

Доходы перечисляются, собираясь по группам, а группы формируются по разным критериям. Таким образом, один и тот же источник дохода, в зависимости от критерия, меняет соседство в группах. При этом надо определить, за что покупатель готов платить, и какой способ оплаты он предпочитает. Самые распространённые виды доходов:

• прямая продажа,
• аренда,
• плата за услуги,
• оплата подписки,
• лицензирование,
• проценты за посредничество.

Доходы могут быть в виде разовых платежей и циклические (повторяющиеся).

№ 6. Ключевые ресурсы

4 типа – интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы и персонал – относятся к ключевым ресурсам. Учитываются и те, которые необходимы для производства, и те, которые необходимы для сбыта, выстраивания отношений с клиентами и других этапов.

№ 7. Ключевая деятельность

В ячейке описываются мероприятия, которые нужно произвести для реализации предыдущих этапов и для создания продукта. Для производства, например, это проектирование, разработка, поставка, решение проблем. Для магазинов – продажа и сервисная поддержка. Сюда же входит наём сотрудников, ведение бухгалтерии и администрирование процесса.

№ 8. Ключевые партнёры

Обычно в ячейку вписываются те партнёры, без которых бизнес не может работать, и особенности их деятельности. Насколько они обязательны, дают ли гарантии, возможны ли альтернативы и какие есть варианты произведения взаимного расчёта? Иногда взаимная выгода между партнёрами опосредована, но связь существует, как, например, между салоном свадебных платьев и флористами.

№ 9. Структура расходов (издержки)

Создаётся иерархия расходов, где выделяются самые важные, самые высокие и низкие расходы. Издержки создаются различными видами деятельности: приобретением ресурсов, работой с партнёрами, обслуживанием клиентов и т. п. Если с точки зрения масштабируемости оценивать эффективность бизнеса и увеличение издержек, то, например, в сравнении разработчиков программного обеспечения и организаций, предоставляющих услуги, лучшие показатели будут у первого бизнеса. Скачивание софта новым клиентом ничего не стоит компании, а обслуживание каждого нового клиента в сфере услуг требует затрат времени.

Персональный бизнес-шаблон

Создание шаблона для персонального дела от бизнеса организаций отличается несколькими деталями:

1. Здесь ключевой ресурс – сам предприниматель с имеющимися у него способностями, навыками, интересами и другими личными качествами.
2. Персональная модель предполагает учёт многочисленных нематериальных издержек и прибылей в виде, например, стресса, с одной стороны, и удовлетворённости – с другой.

При составлении персонального бизнес-шаблона рекомендуют начинать описывать тот вид деятельности, благодаря которому происходит основной заработок, поскольку сопутствующие могут вообще не иметь до конца сформированной бизнес-структуры. Бизнес-модель по схеме Канвас применяется для оптимизации уже действующих проектов, но на её основе сформирована похожая модель для стартапов, которая по-английски называется Lean Startup Canvas.

Одним из наиболее удобных и эффективных инструментов управления предпринимательской деятельностью является бизнес-модель Канвас, созданная известным предпринимателем и новатором в сфере бизнес-моделирования Александром Остервальдером, а также его научным руководителем Ивом Пинье.

Что представляет собой модель

Уникальная разработка Остервальдера и Пинье представляет собой схему, которая позволяет всего за считанные минуты увидеть перед собой полную модель своего бизнеса и проанализировать ее. Главная цель использования бизнес-модели Canvas заключается в максимально точном определении как сильных, так и слабых сторон бизнеса.

В настоящее время такая модель нашла широкое применение среди компаний, которые желают усовершенствовать свою деятельность благодаря тщательному анализу бизнес-моделей для своей продукции или услуг. В данном случае Канвас помогает проверять, насколько эффективной и полезной является та или иная бизнес-идея.

Данная разработка включает в себя девять блоков, представляющих собой важные части организации:

• сегменты потребителей;
• ключевые ценности организации;
• каналы, через которые осуществляется поставка;
• взаимоотношения с различными сегментами клиентов;
• потоки доходов организации;
• ключевые ресурсы для создания ключевых ценностей;
• ключевые действия для максимально эффективной работы;
• ключевые партнеры и поставщики организации;
• структура расходов предприятия.

Как применяется модель на практике

Чтобы разобраться, как правильно работать с данной схемой, следует внимательно рассмотреть пример заполнения бизнес-модели Канвас.

В первом блоке, посвященном сегментам потребителей, необходимо постараться дать развернутый ответ на вопрос о том, кем являются потребители вашей компании: к каким категориям принадлежат, чем они интересуются, что стремятся получать от жизни, в каких профессиональных сферах задействованы и т. д.

Далее необходимо определить, какие именно ценности вашей организации представляют наибольший интерес для потребителей – то есть являются ключевыми. При этом желательно делать акцент не столько на самом описании товара, сколько на его главных отличительных особенностях и преимуществах.

После этого можно приступать к анализу основных каналов сбыта, при помощи которых ваша продукция попадает непосредственно к потребителям. На данном этапе необходимо уделить должное внимание таким моментам, как:

• начальный контакт с потребителями;
• убеждение клиентов совершить покупку;
• варианты доставки;
• качество послепродажного сервиса;
• использование рекламных инструментов.

Здесь нельзя упускать ни одной мелочи, которая влияет на сбыт продукции к потребителям. Важно проанализировать, все ли в полной мере устраивает клиентов. Если найдутся какие-либо недочеты – их необходимо исправить.

Следующий важный момент представляет собой взаимоотношения с клиентами. Здесь необходимо тщательно проанализировать бизнес-отношения с клиентами, принадлежащими к каждому из сегментов, описанных в самом первом блоке данной модели.

После этого необходимо обратить внимание на все виды доходов, которые получает предприятие. Для максимального удобства их предварительно следует разделить на определенные категории, например:

• доходы от продаж;
• доходы от аренды;
• постоянные доходы;
• временные доходы;
• доходы с фиксированной ценой.

Главная задача на данном этапе – определить, какие виды доходов являются наиболее важными и перспективными для вашего предприятия. Это поможет двигаться в правильном направлении в дальнейшем.

Следующий блок данной схемы посвящается определению ключевых ресурсов, которые необходимы для эффективной деятельности. При этом нужно уделять внимание ресурсам каждого из видов. К ним относятся:

• человеческие;
• интеллектуальные;
• финансовые (материальные);
• нематериальные;
• сырье и другие ресурсы.

В следующем блоке таблицы следует обратить внимание на ключевую деятельность своего предприятия – подробно описать производственный процесс, рекламные кампании, организацию доставки и другие мероприятия.

Завершающий блок данной бизнес-модели нужен для создания четкой структуры расходов предприятия. В нем необходимо указать, какие из расходов являются самыми важными и самыми высокими.

Модель Канвас – это одновременно простой и эффективный инструмент для предпринимателей. Помогая определить сильные и слабые стороны, она способствует совершенствованию бизнеса и успешному его развитию.

Построение бизнес-модели Александра Остервальдера

Если вы заполняете Lean Canvas в одиночестве, то можно это сделать и в электронном виде.
Например, Ash Maurya предлагает это делать на https://leanstack.com/ за $18 в месяц.
Или на realtimeboard (есть бесплатные тарифы).
Есть даже приложения на телефон: для андроида и для айфона . На мой вкус это извращение заполнять такую схему на телефоне.

Выглядит вот так:

Как определить, хорошо ли вы заполнили канвас или отвратительно?

Вот несколько критериев оценки вашей работы по заполнению:
— заполнены все блоки
— внутренняя непротиворечивость. То есть, например, если в блоке Channels у вас указаны дорогостоящие каналы продвижения, то они должны быть отражены и в блоке Затраты.
— конкретные и четкие формулировки
— нет перекосов по модели Space (SPACE — это аббревиатура из слов Supplier, Product, Average Bill, Customers и Evaluation)
Для этого нужно ответить на пять вопросов, отметих их на окружностях и посмотреть, ровный ли получается круг. Вот эти вопросы:
Какой сложности ваш продукт? 1. простой 2. не простой 3. сложный
Кто вы, как поставщик? Как вас оценивают? 1. таблетка 2. доктор 3. хирург
Какой у вас доход на одного платящего клиента? 1. маленький 2. средний 3. большой
С каким потоком клиентов вы работаете? 1. массовый 2. групповой 3. индивидуальный
Как быстро ваши клиенты принимают решение о покупке? 1. моментально 2. взвешенно 3. кропотливо

Полезно показать бизнес-модель нескольким компетентным людям, которые могут честно указать вам на проблемы в бизнес-модели.

Да, и еще один очень важный момент. Lean Canvas — это гибкий инструмент, его можно переписывать и заполнять заново много раз — как только вы узнали или поняли что-то новое о рынке, своих пользователях, продукте… можете переписать свою бизнес модель или внести поправки.
Я слышал, что в некоторых стартап школах этим занимаются до 150 раз за полтора месяца.

О маркетинге вообще" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/canvas/">

Эту страшную (на первый взгляд) таблицу я уже встречаю третий раз на различных мероприятиях, и, в итоге, решил с ней полностью разобраться, освоить и порекомендовать вам. Итак, что же такое бизнес-модель Канвас? Это такая схема, с помощью которой вы буквально за несколько минут сможете просмотреть всю вашу модель бизнеса, найти слабые места и понять, что действительно важно для вашего бизнеса.
Общий вид у нее такой:

Скачать PDF файл на русском языке вы можете по этой ссылке:

Итак, как же заполняется эта таблица? На самом деле очень просто. Идите по цифрам и выстраивайте свою модель с помощью логических цепочек:

• Сперва мы определяемся с потребителями.
• После этого определяем, какие ценности они у нас покупают и по каким каналам сбыта получают эти ценности и какие взаимоотношения с ними мы выстраиваем.
• Рассчитываем потоки доходов и какие ресурсы нам для этого необходимы.
• Затем расписываем ключевые действия, которые необходимы нам для работы.
• Не забываем о наших партнерах и поставщиках. И на последнем этапе изучаем структуру расходов.

Вот вкратце и вся бизнес-модель. А теперь рассмотрим каждый из блоков более подробно.

1. Сегменты потребителей.

В этой колонке вы обозначаете основные сегменты ваших потребителей. Кто все эти люди? Чего они боятся? Чего хотят получить? Чем на них можно воздействовать? Индивидуально или массовыми инструментами? Что они слушают, куда ходят, что ценят?

Разумеется, все это надо делать в разрезе вашего бизнеса. Если важен пол – то выделяете его, если возраст – то его… Главное, чтоб вы четко обозначили кто конкретно покупает ваши товары.

2. Ключевые ценности.

В этом блоке вы должны выделить те ценности, которые действительно покупают ваши потребители. Обратите внимание, что надо описать не сам товар, а именно то, что он делает, какую проблему решает. Например, если это автомобиль, то ценностью может быть скорость, надежность, именитость бренда.
Отдельно следует выделить, что клиент покупает и что он хотел бы покупать. Вполне возможно, что он покупает не совсем то, что ему надо, просто нет альтернатив. Стоит это проанализировать.

Быть может с вами работают из-за удобства или условия доставки, а не ассортимента. Или наоборот. Ваша задача – определить именно ту ключевую ценность, которая перетягивает клиента на вашу сторону.

3. Каналы сбыта.

Каналы, с помощью которых вы контактируете с вашими клиентами – неотъемлемая часть любого бизнеса. Причем, важно учитывать абсолютно все каналы: первый контакт, убеждение, доставка, послепродажный сервис, реклама и т.д. Все точки контактов с вашими клиентами должны быть учтены.

Полностью ли они устраивают клиентов? Насколько они удобны вам? Вписываются ли они в бизнес клиента?

4. Отношения с клиентами.

Какие отношения у нас выстроены с каждым из сегментов? Этого ли они ожидают? Все ли их устраивает? С кем у нас индивидуальный договор? С кем общий? Во сколько нам это обходится?

5. Потоки доходов.

В этом разделе нужно отметить все доходы, которые мы получаем с разбивкой по типам. Например: постоянные доходы с фиксированной ценой, плавающие продажи, аренда и т.д.

Можно бить по группам клиентов и типам продаж.

Обязательно к каждому источнику прикрепить его характеристику и долю в общем потоке доходов. Таким образом мы сможем выделить основные, наиважнейшие потоки, и дополнительные. Это поможет определиться со стратегией развития на будущее: что усилить, на что можно не обращать особого внимания.

6. Ключевые ресурсы.

Следующий этап – определение необходимых ресурсов. Причем, тут следует выделить все ресурсы, которые нужны как для производства, так и для выстраивания взаимоотношений, каналов сбыта и т.д.

Ресурсы нужно разбить по видам: финансы, сырье, человеческие, интеллектуальные, нематериальные (например, патенты, сертификаты).

7. Ключевая деятельность (Ключевые мероприятия)

В данном случае имеется в виду, какие непосредственно шаги нужно выполнять для всех вышесказанных этапов. Этапы производственного процесса, доставка, рекламная деятельность, создание послепродажного сервиса и т.д.

Другими словами, в этой колонке обозначаются основные этапы самих работ вашего бизнес-процесса.

8. Ключевые партнеры.

Сюда нужно выписать тех партнеров, без которых ваш бизнес не может существовать. Это рекламные агентства, например, поставщики, консультанты, фрилансеры, аутсорсинговые компании.

Какие ключевые ресурсы они вам поставляют? Насколько они стабильны? Есть гарантии поставок? Можно ли как-то на этом сэкономить? Есть ли альтернативы? Возможен ли бартер на нашу продукцию? Какие у нас взаимоотношения?

9. Структура расходов.

Какие расходы в нашей бизнес-модели самые важные? Какие самые высокие? Какая деятельность требует максимальных расходов?

Постоянные издержки, переменные издержки, расход на заработную плату, налоги, цена ресурсов и т.д. Все наиболее значительные расходы должны быть выделены. Аналогично можно указать их долю в общей сумме расходов за период.

Вот и все. Простые 9 шагов для составления бизнес-модели этим методом. Заполнять можно по-разному. Кто-то распечатывает и списывает туда от руки. Мы дважды заполняли ее с помощью стикеров (на каждом указываешь что-то одно ключевое и наклеиваешь в соответствующий сегмент. Удобно использовать разноцветные).

Надеюсь, это описание поможет вам в развитии вашего бизнеса.

Вот еще несколько полезных ссылок для скачивания.

А вот небольшое красивое видео о том, как просто ее строить:

Если есть вопросы, отзывы и замечания – жду в комментариях или на почту.

Предлагаемая к рассмотрению универсальная бизнес-модель (шаблон бизнес-модели) принадлежит авторству Александра Остервальдера и Ива Пинье и является на сегодняшний день самым популярным решением в данной области. Изучив и проанализировав десятки универсальных бизнес-моделей других авторов, Остервальдер и Пинье предложили свой вариант модели, несомненным преимуществом которого стало её оригинальное графическое решение, а именно матричный шаблон, который авторы назвали канвой бизнес-модели (Business Model Canvas) (1) .

Визуально этот шаблон действительно напоминает некое полотно (канву), на которое словно части выкройки для раскроя ткани нанесены компоненты (в авторской терминологии – блоки) бизнес-модели. Нам приходилось встречаться со сравнением IT-специалистами визуального решения канвы бизнес-модели с визуальным решением, так называемой , одного из инструментов Scrum методологии. Действительно, немного похоже, но, на наш взгляд, зрительно предлагаемый шаблон больше напоминает модель делового совершенства EFQM, предложенную Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management). давно стал привычным для большинства менеджеров и специалистов, облегчив тем самым визуальное восприятие бизнес-модели Остервальдера и Пинье.

Модель Остервальдера и Пинье состоит из девяти основных блоков (компонентов). Мы приводим их в порядке, принятом авторами (2) : Целевые группы потребителей (Customer segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channels), Технологии клиентских отношений (Customer relationship), Потоки доходов (Revenue streams), Ключевые ресурсы (Key resources), Ключевые процессы (Key activities), Ключевые партнёры (Key partnerships) и Структура затрат (Cost structure). Эти блоки сгруппированы по четырём базовым направлениям: Потребители (Клиенты), Предложение, Инфраструктура и Формула прибыли. Именно наличие выделенного клиентского направления в составе трёх компонентов — Целевые группы потребителей, Каналы продвижения и Технологии клиентских отношений — является, на наш взгляд, главным достоинством данной модели в контексте задач компании по управлению клиентским портфелем и клиентскими отношениями.

Примечание:

1. «Канва — от английского canvas (холст), схематичное отображение на одной странице А4 самого важного при детализации бизнес процессов, схемы развития, планов, проектов, стартапов. Канва — это мощный инструмент для бизнес моделирования и инноваций на уровне менеджеров высшего звена. Ее потенциал заключается в том, что она может захватить полный набор самых главных элементов бизнес моделирования. Проще говоря, выражает их с помощью визуализации и простыми схемами, позволяя менеджерам «создать бизнес-модель на одном листе формата A4» — Зив Байда – ведущий консультант стратегических технологий IBM.

1. Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; John Wiley & Sons, 2010

Чинарьян Р.А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 2) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2012 №2