Почему кросс-функциональную команду (спасающую компанию и дающую ей новый рост) нужно формировать не по психотипам, совместимости и темпераментам, а по умению ставить задачи "не своим подчиненным"; как объединить этот разношерстный и порой конфликтующий коллектив и что должен сделать эйчар, чтобы участники такой команды не разбежались со словами "Да больше никогда!" - рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, в чем вы видите кросс-функциональную роль HR-службы? Для чего нужно развивать кросс-функциональных связи и коммуникации в компании?

Кросс-функциональные команды включают представителей различных служб (операционный блок, коммерсанты, финансисты, отдел качества, служба управления персоналом и пр.) с перекрестной ответственностью. Создаются они с целью запуска нового продукта, старта работы с новым клиентом, улучшения сервиса, вывода из кризиса отдельного направления или компании в целом и других проектных задач.

В операционном проекте эйчар отвечает за вовлеченность и заинтересованность проектом его игроков (предусматривает наличие мотивации - материальной и нематериальной), за характер коммуникаций (конструктивные, с фокусом на поиск решений, а не проблем) и за организационные решения, которые могут быть приняты в ходе проекта (например, изменение региональной структуры). В проекте, касающемся функций службы управления персоналом, эйчар - это ключевая фигура. Например, смена системы мотивации, внедрение новых методов оценки или системы кадрового резерва. Чтобы "продать" эйчарский проект операциям, нужно вовлечь операции еще на этапе подготовки.

Также для эйчара, как для специалиста по развитию персонала, участие в проектах выявляет или развивает потенциальных сотрудников и является в какой-то степени стартовой площадкой для роста. Проект должен быть развивающим для сотрудника, а не опытом, после которого хочется сказать "Да чтобы я, да больше никогда".

- С чего начать развитие кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании? И как поддерживать?

Начинать нужно не с развития кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании, а с правильной постановки целей перед командой, определением сроков и образа желаемого результата.

Внедрение культуры здоровых и конструктивных коммуникаций - это постоянная работа, не привязанная к отдельному проекту. Эйчару нужно анализировать, в каком состоянии коммуникации в компании в целом . Регулярно ли происходит информирование о проектах и новостях или у рядовых сотрудников не сойдет с лица изумление по вопросу запуска нового сервиса? Какие формы коммуникаций приняты в компании, какие правила использования электронной почты и проведения совещаний существуют? Как принимаются решения и как они эскалируются ниже? Какие модели взаимоотношений являются поощряемыми? Что происходит в случае обнаружения ошибки: поиск виноватых или решения? В атмосфере здоровых рабочих взаимоотношений и наличия культуры коммуникаций ничего специально для развития кросс-функциональных связей делать не нужно, коммуникации не станут блокирующим фактором.

- По каким принципам нужно собирать кросс-функциональные команды?

По задачам, которые перед этой командой стоят. Без иллюзий: вы никогда не будете собирать команду по психотипам, совместимости и темпераментам. Набирается команда тех, кто имеет в вопросе серьезный опыт и может дать результат. Петя Иванов 10 лет осуществлял региональные запуски, значит, он кросс-функциональную команду и возглавит. Задача эйчара - развить коммуникации до такого уровня, чтобы команда не развалилась еще на старте проекта из-за непримиримых разногласий, которые возникнут.

Но я бы однозначно не рекомендовала в проектную команду людей, не способных к командной работе , и тех, у кого управленческие навыки в зачаточном состоянии - ведь придется ставить задачи не своим прямым подчиненным.

Читайте также: Культура обратной связи: из HR-бантика в мощный инструмент

- Как избежать кросс-функциональных конфликтов и как их решать?

В ситуации пересекающихся интересов (например, коммерсанту в логистике нужно продать, а операционисту осуществлять перевозку, и не всегда это возможно по установленным тарифам) - никак, давайте сосредоточимся на "решать".

Во-первых, стелите соломку и облегчайте себе жизнь максимальным количеством пересекающихся KPI даже при разнице интересов . Цель у всей команды должна быть единая, в идеале - привязанная к квартальному, полугодовому или годовому бонусу. Задача HR - предложить оптимальную систему мотивации. При этом нельзя формировать цель как неизмеримое и размытое "участие в проектах", лучше конкретизировать: "региональный запуск в такие-то сроки".

Во-вторых, любые неконструктивные взаимодействия нужно не просто пресекать, а приравнивать к модели поведения, однозначно ухудшающей результат. Переговоры в духе "это не я, это Вася" должны быть приравнены к деструктивным и не одобряться. Поиск ошибок, увязание в разборе полета нужно заменить спокойным поиском решений. Такой стиль должен имплементироваться и культивироваться руководителем и эйчаром и распространяться на все процессы в компании, но в проектах, где сроки сжаты, приобретает особую актуальность.

В-третьих, лидеры проекта должны быть готовыми к тому, что они будут вовсю использовать свои управленческие навыки (даже если они не являются руководителями) и навыки переговоров. Лучше такими навыками обладать, потому что первое же поручение может закончиться выяснением , что руководитель проекта операционисту или маркетологу не начальник. Четко оговаривайте и разделяйте работу по основной работе и в проекте. Первая никуда не денется и в разгар проекта, когда замена игрока будет болезненной для результата, может выясниться, что у службы финансового контроллинга начался бюджетный процесс и отвлекать контролеров нельзя.

- Что получают организации в итоге, если научились работать кросс-функциональными командами?

Успешную реализацию проектов, будь то выход на новые рынки, апгрейд системы сервиса или внедрение стандартов ИСО. Проектные команды могут быть двигателями управления изменениями, пилотами для внедрения новшеств и "кузницей кадров". Игроки получают опыт проектного взаимодействия и возможность попробовать себя в новой роли в составе команды без ротации на другую постоянную работу.

Я знаю примеры, когда благодаря успешному участию в проекте сотрудника с потенциалом промоутировали на вышестоящую позицию: проект окончательно убеждал в проф. пригодности на одной ступени выше. Я не сильно верю, что человек растет на тренингах. Хотите развивать - дайте проект или включите в проектную группу, на линии времени увидите выраженность всех нужных компетенций. Проект - хоть и рискованное, но более эффективное мероприятие для анализа управленческого потенциала, а участие в проектной работе должно "продаваться" эйчаром как морковка для дальнейшего возможностей роста.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

– это группа сотрудников различных функциональных департаментов организации, например, таких как научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, развитие людских ресурсов и управление операциями, сконцентрированных на решении конкретной задачи и работающих как команда ради улучшения координации работы департаментов, → системных инноваций , решения общих проблем и создания → синергии в бизнесе.

Синергичная команда

Ценность, создаваемая высокоэффективной командой, больше суммы индивидуальных вкладов ее игроков. → Синергия будет скорей достигнута, если все игроки команды хорошо понимают свою роль в ее создании и обладают прекрасными навыками взаимодействия... >>>

Уроки Джека Уэлча Создавай команду-звезду, а не команду звезд

Создавай разнородные кросс-функциональные команды

Облегчай «перекрестное опыление» идей

Расставайся с теми, кто не хочет играть в команде ... >>>

Н аше изобретение, помогающее создавать инновации эффективно Хочешь поставить себе эту компьютерную заставку?

Зачем нужны кроссфункциональные команды?

Чтобы достойно принимать сложные вызовы новой эпохи, движимой знаниями, тебе необходимо создать широкий диапазон стилей работы, навыков и взглядов на вещи. Кроссфункциональные команды призваны решать здесь различные задачи, начиная с разработки общей концепции и кончая улучшением социальных аспектов совместной работы. Такие команды могут быть созданы, в частности, для решения таких задач как:

дизайн и разработка новых продуктов;

выбор и внедрение новых технологий во всей корпорации повсеместно;

совершенствование цепочки превращения услуг в прибыль;

сокращение себестоимости продукции.

Управление инновационными проектами

В случае инновационных проектов, фокусирующихся на эволюционное улучшение существующих продуктов или услуг, кроссфункциональная команда обычно включает в себя технического эксперта, инженера, дизайнера, производственника, специалиста по работе с поставщиками и специалиста в области маркетинга. Необходимо также не только держать основных поставщиков и покупателей в курсе твоих планов в области развития новых продуктов или услуг, но и вовлекать их в совместную разработку этих новых решений... >>>

Кросс-функциональным называется процесс, в котором участвуют несколько подразделений верхнего уровня (по-английски «функций» – отсюда название). С точки зрения процессной методологии, именно на такие процессы в конечном счете должны нацеливаться инициативы BPM, поскольку именно здесь обычно кроются самые большие проблемы, а следовательно, наличествует самый большой потенциал улучшения. Ведь любая иерархическая организация, достигая определенного размера, сталкивается с тем, что собственные интересы подразделений начинают преобладать над интересами компании в целом.

Собственно, это не новая идея: «сломать стены между подразделениями» – это призыв еще реинжиниринга образца начала 90-х. Другое дело, что предложенный классическим реинжинирингом подход к реализации через однократное радикальное преобразование оказался не вполне удачным. Современный BPM принес новые взгляды на то, как это надо делать, но цель осталась та же самая.

Для иллюстрации кросс-функциональных проблем часто используют метафору силосной башни –«functional silo». Аналогия тут следующая: после того, как крестьянин заложил скошенное сено в силосную башню, добраться он может только до небольшой части этого богатства – до верхнего слоя. Точно так же ресурсы, информация, знания, процедуры в иерархически организованной компании оказываются погребены в недрах функциональных подразделений – большая часть этого богатства недоступна для потребителей из других подразделений и не работает на достижения целей компании в целом.

Чисто функциональный взгляд на вещи влечет за собой искаженное представление о том, что для того или иного подразделения «свое», а что «чужое». Так, например, для бухгалтерии естественно считать, что основное ее занятие – это учет и отчетность. А выставление счетов за поставленный товар нужно кому-то другому, например, отделу продаж; для бухгалтерии это досадная помеха ее основной деятельности. Но с точки зрения бизнеса ведь все наоборот: выставление счета – это часть важнейшего с точки зрения ценности для клиента процесса «от заказа до оплаты», а учет и отчетность – это вспомогательная деятельность. Необходимая, так как ее требует государство и она нужна для планирования собственной деятельности. Но все же она не создает ценность, а следовательно, это затраты, которые по возможности следует минимизировать.

Бухгалтерия – это только один пример. Разработка новой продукции, подготовка коммерческого предложения, выполнение клиентского заказа «от и до» – в компании есть множество вещей критически важных для клиента, а следовательно для бизнеса, но про которые нельзя сказать, что за них отвечает какая-то одна служба.

Кросс-функциональные бизнес-процессы обычно иллюстрируют как на примере рисунка 1:

Рисунок 1 - Функции и кросс-функциональные процессы.

Однако картинка типа приведенной выше создает совершенно ложное представление о том, как следует решать проблемы, возникающие на стыках между подразделениями. Она порождает вульгарное представление о бизнес-процессе как о простой последовательности шагов: «делай раз – делай два – делай три». Но бизнес так не работает.

Рассмотрим в качестве примера – процесс «от заказа до оплаты»: приняли заказ – произвели – отгрузили – произвели расчеты. Попробуем смоделировать его для случая производства на заказ, буквально следуя картинке на рисунке 1:

1. Процесс начинается, когда отдел продаж получает заказ клиента.

2. Получив и оформив заказ, отдел продаж передает его в производство.

3. Производство приступает к выполнению заказа.

4. Изготовленный товар доставляется заказчику.

5. Финансовый отдел производит расчеты.

В итоге мы получаем результат, представленный на рисунке 2:

Рисунок 2 - Кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты», workflow-версия.

Представьте себе: производственный цех стоит пустой, темный и безмолвный. Тут приходит заказ, мастер включает рубильник и началось производство яхты. Выглядит не правдоподобно. Но наивная диаграмма, изображенная выше, предлагает именно такую картину деятельности предприятия.

Более правдоподобной выглядит следующая схема:

1. Отдел продаж оформляет заказ клиента и размещает его в производстве.

2. С определенной периодичностью (например, ежедневно) запускается производственное планирование, которое просматривает накопившиеся заказы и составляет производственный график.

3. Выполнив очередной заказ в соответствии с составленным графиком, производство уведомляет процесс, связанный с клиентским заказом, о том, что товар готов к отгрузке.

В графическом виде рисунок 3:

Рисунок 3 - Кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты», BPM-версия.

У нас появилось два процесса, взаимодействующих через данные (БД заказов) и сообщения (уведомление о выполнении заказа). Реализовать эту схему в рамках одного пула (одного процесса) принципиально невозможно, так как у процессов «клиентский заказ» и «производство» разные триггеры: поступление заказа от клиента и таймер, соответственно.

Та же история с доставкой и расчетами: их вряд ли удастся реализовать в рамках процесса «клиентский заказ». То есть технически процессов тут не два, а больше.

Что такое кросс-функциональное сотрудничество?

Кросс-функциональное сотрудничество — это группа людей с различным функциональным опытом, объединяющих усилия для достижения общей цели. Во многих случаях команда — это просто группа людей из разных отделов в бизнесе, работающих над решением конкретной проблемы. Такой состав команды может добиться значительных улучшений во всей организации и, таким образом, является мощным инструментом в системе постоянного совершенствования.
Благодаря кросс-функциональному взаимодействию организация может:

• Создать систему непрерывного развития, в которой сотрудники берут на себя ответственность за проблемы и работают вместе, чтобы найти решения
• Усилить командную работу, которая повышает вовлеченность каждого в систему постоянного совершенствования
• Наладить коммуникацию между разрозненными группами людей
• Повысить вероятность положительных изменений

Преимущества кросс-функционального сотрудничества

Сотрудничество является естественной частью работы в командах, и в большинстве организаций оно происходит органично в пределах функций или бизнес-единиц. Однако при сотрудничестве различных отделов или функциональных подразделений нередко возникают трудности, хотя именно такое взаимодействие оказывает наибольшее влияние на эффективность компании в целом.

Вот лишь некоторые из его преимуществ:
1. Различия во взглядах стимулируют инновации
Каждый видит проблемы со своей точки зрения, и мнение сотрудников отдела маркетинга может коренным образом отличаться от взглядов производственников. Привлечение людей из разных подразделений компании помогает пролить свет на операционные проблемы и найти инновационные решения, которые удовлетворят всех.

2. Создает импульс для изменений
Объединение людей из различных областей с самого начала помогает усилить вовлеченность, эмпатию и доверие. Сокращается число позиций, которые каждый твердо отстаивает, поскольку все находятся в одной «лодке».

3. Все узнают много нового
Сотрудничество с людьми, которые являются экспертами в разных областях бизнеса, повышает компетентность каждого и помогает понять, как их работа вписывается в общую картину. Например, если специалист отдела маркетинга разбирается в финансовых тонкостях расчетов с поставщиками, это большой плюс для компании.

4. Старые идеи оспариваются
Всем известно, как сложно проверять выполненную задачу. Новый взгляд может оказать огромную помощь в поиске ошибок и возможностей для улучшения всех видов деятельности. Кросс-функциональное сотрудничество создает среду, в которой «способ, которым мы всегда это делали», может быть поставлен под сомнение и рассмотрен с новой точки зрения.

5. Игровое поле выравнивается
Структура и иерархия являются важными элементами любой организации, но иногда более многовекторный подход может дать более высокие результаты. Кросс-функциональное сотрудничество означает, что не все идеи исходят от высшего руководства или одного отдела с влиятельным лидером. Люди на любом уровне могут участвовать в инновациях и способствовать реализации замечательных идей, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.

Кросс-функциональное сотрудничество имеет решающее значение для инноваций и повышения эффективности бизнеса. В интересах всех лидеров бизнеса заложить основу для единого подхода к инновациям и развитию. Следующие стратегии направлены на решение этой задачи.

1. Стремиться к разнообразию
Легко отобрать по одному человеку из каждого отдела и сформировать команду, но если вы действительно хотите максимизировать ее эффективность, необходимо создать группу, которая будет разнообразна по нескольким параметрам, а не только по сфере деятельности.

Вот некоторые примеры факторов, которые нужно разнообразить при формировании вашей кросс-функциональной команды:
— Опыт- Способности- Навыки- Стаж работы- Срок полномочий- Возраст- Пол- Место нахождения

2. Не поддавайтесь соблазну постоянно переносить совещания
При работе с большими и разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы внести совещание в расписание каждого участника. Совещания также не назначают на то время, когда команда должна заниматься своей обычной работой. В связи с этим важно ограничить количество встреч кросс-функциональных групп, используя время разумно. Убедитесь, что вы применяете новые технологии в организации совместной работы (приложения, веб-сервисы и т.д.). Когда вам критически необходимо встретиться вживую, должна быть разработана строгая повестка дня, назначен модератор и определен метод документирования последующих задач. Часто мы устанавливаем таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения. Самый надежный способ завершить встречу вовремя — это убрать все стулья из переговорной!

3. Измерьте реальное влияние
Когда у кросс-функциональных групп есть возможность увидеть, какое влияние они оказывают, устойчивость команд повышается. Люди хотят знать, что их усилия имеют значение; глядя на свои результаты, они будут больше заинтересованы в продолжении командной работы. В более широком масштабе разработка стандартного способа для измерения влияния каждой кросс-функциональной группы может помочь в определении ROI постоянного развития организации.

4. Привлекайте влиятельных лиц
В большинстве организаций есть люди, которые являются природными лидерами, независимо от того, какую должность они занимают в компании. Этих людей любят и уважают, и они хорошо ладят с другими. Им легко вдохновлять других людей на участие в мероприятиях. Они — идеальные люди для кросс-функциональных команд, поскольку смогут повысить вовлеченность участников.

5. Привлекайте экспертов
Люди в вашей организации, которые лучше всех разбираются в конкретных процессах, продуктах или дисциплинах, могут сделать более эффективными совместные усилия, поделившись знаниями с остальной организацией. Сотрудничество новичка и эксперта — отличный способ обучить менее опытного человека и отличная возможность для эксперта познакомиться с новой точкой зрения.

6. Поощряйте рандомное взаимодействие
Часто случайный разговор в комнате отдыха может привести к инновационному прорыву. Компании, которые успешно реализуют кросс-функциональное сотрудничество, намеренно конструируют рабочее пространство и рабочий день для поощрения таких случайных взаимодействий. Например, в Google организуют специальные зоны для кофе и перекусов, чтобы сотрудники из разных отделов имели возможность пообщаться.

7. Поддерживайте инициативы
Все эти стратегии могут быть неэффективны, если сотрудники не получат признания, а коллективные усилия не будут вознаграждены. Нередко финансируются предложения, соответствующие целям какого-то одного отдела. Это идет в разрез с оплатой труда сотрудников и приводит к плохим результатам. Для совершенствования кросс-функционального сотрудничества лидеры должны ставить актуальные цели и вознаграждать людей за улучшение всей системы, а не только какой-то ее части. Отличным примером межфункционального сотрудничества является случай компании Array Architects. Она включила в команду, занимающуюся решением проблемы бухгалтерского учета, архитектора. Он предложил подход, который сам проверил на практике. Его идея позволила решить проблему и сэкономила деньги и время компании, благодаря использованию программного обеспечения, уже имеющемуся у компании. Это решение никогда бы не было найдено без кросс-функциональной группы.

Почему кросс-функциональное сотрудничество на практике сталкивается с трудностями?

Кросс-функциональное сотрудничество задействует сотрудников всей организации, которым поручено работать над одним проектом или найти решение конкретной проблемы. Теоретически это звучит идеально. Разнообразие навыков и опыта позволяют взглянуть на проект с нескольких ракурсов. Кажется, что это совершенный и высокоэффективный метод.

На практике, однако, компании часто убеждаются, что кросс-функциональное сотрудничество намного сложнее, чем кажется. Вот некоторые из наиболее распространенных причин, почему этот способ решения проблем может вызывать сложности:

• Нехватка доверия

Когда сотрудники и руководители считают организацию совокупностью разрозненных групп, в результате формируются обособленные точки. Когда в компании не хватает доверия, сотрудничество терпит неудачу.

Решение. Лидеры могут помочь преодолеть обособленность и создать культуру доверия, объединив организацию общей целью, вместо того, чтобы вознаграждать эгоизм и субоптимизацию. Если недоверие является препятствием для сотрудничества в вашей организации, попробуйте начать с нескольких возможностей для совместной работы команд, где можно получить быстрый результат. Когда четко видна взаимосвязь между приложенными усилиями и результатом, создается атмосфера доверия.

Следует поощрять успешные совместные усилия, и руководители должны способствовать распространению информации об улучшениях. Лидеры и члены команды должны нести ответственность за свои кросс-функциональные обязанности, так же, как за основные.

• Социальная леность

По иронии судьбы, кросс-функциональное сотрудничество может привести к сокращению усилий. Помните, как вы работали в командных проектах в школе или университете? Нередко один человек выполнял всю работу. Отсутствие индивидуальной ответственности приводит к явлению, которое психологи называют «социальной леностью». Тенденция к бездействию в групповой работе сохраняется и у взрослых, часто препятствуя кросс-функциональному сотрудничеству.

Решение. Лечение социальной лености в кросс-функциональном сотрудничестве — это разработка стандартного набора критериев, по которым оценивается вклад каждого человека. Специальное программное обеспечение предоставляет лидерам возможность увидеть, кто участвует, а кто нет, так что активные участники будут вознаграждены, а бездельники получат стимулы к работе.

• Трудности в коммуникации

Коммуникация часто является серьезной проблемой в кросс- функциональном взаимодействии, когда отделы работают как разрозненные точки, с минимумом взаимодействия между ними. Фактически, команды могут использовать свой собственный язык со словами и фразами, которые понятны только для них. Эффективное сотрудничество требует общения, поэтому организации, которые его не развивают, не могут действовать как сплоченная команда.

Решение. Первый шаг — сформировать общий язык для процессов, связанных с усилиями по развитию всей организации. Может помочь применение методологии управления бизнесом, такой как Six Sigma или Lean, поскольку у них есть общая терминология, но того же самого можно достичь и без них.

• Несовпадающие цели и задачи

Как руководители, так и сотрудники обычно оцениваются по целям и задачам, которые они выполняют. Это подход имеет смысл, но он также может привести к субоптимизации, когда каждый отдает приоритет той деятельности, которая поможет им выполнить свои собственные локальные цели, оставляя мало ресурсов для проектов или улучшений, которые принесут пользу другим командам или организации в целом.

Решение. Организации, которые серьезно относятся к постоянному совершенствованию и кросс-функциональному сотрудничеству, должны развивать систему вознаграждения за совместную деятельность. Она может включать отдельное вознаграждение успешных командных проектов или учитывать время, затраченное на межведомственное взаимодействие. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, как их совместная работа будет оценена, и знать, что она не препятствует выполнению их локальных задач.

Разница в технологиях
Часто бывает, что у всех департаментов есть своя собственная технология, которая определяет, как осуществляется их обычная деятельность. Например, отдел продаж может использовать CRM-систему для контроля активности, в то время как команда разработчиков использует совершенно другое приложение в своей работе. Хотя имеет смысл использовать в каждом отделе лучшую в своем классе технологию для функциональных задач, но это может препятствовать кросс-командной деятельности.

Решение. Компании, которые постоянно развиваются, должны использовать технологий, разработанные специально для этой цели. Программное обеспечение должно быть стандартизировано по всей компании и быть доступно каждому сотруднику. Этот единый подход к развитию имеет то преимущество, что он поддерживает сегодняшние усилия по улучшению и развитию и создает базу знаний для организации, которая служит фундаментом ее будущего успеха.

Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект

Преимущества и недостатки Бригадной (кросс - функциональной) организационной структуры предприятия. Схема Бригадной (кросс - функциональной) организационной структуры предприятия.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок:. Кросс - функциональная организационная структура. Схема.

Рисунок: Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп. Схема.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Что же такое «кросс-функциональные команды»? Это команды, которые собираются для решения какой-то задачи, важной для бизнеса, т.е. для работы по определенному проекту (обычно внутреннему) в течение определенного периода. В такую проектную команду входят люди из различных подразделений компании, которые в той или иной степени имеют отношение к решению стоящей проектной задачи: например, финансового отдела, HR-отдела, НИОКРа, ИТ-отдела, отдела продаж и т.д. Наличие в проектной команде специалистов с различным опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно рассмотреть и проанализировать задачу, ее потенциальные выгоды и риски, а также выбрать оптимальный вариант решения. Например, для принятия решения о выборе и внедрении системы CRM в компании необходимо учесть мнение ИТ-департамента, отдела продаж, финансовой службы, маркетингового отдела, специалистов, которые создают сам продукт или услугу. В случае отсутствия такой разнообразной экспертизы (т.е рассмотрения вопроса специалистами одного-двух подразделений) увеличивается риск однобокого решения задачи или даже вероятность принятия не совсем честного решения, отвечающего интересам данного подразделения или руководителя и не совпадающего с интересами бизнеса в целом.

Кросс-функциональные команды могут собираться:

на короткий период, для решения вполне конкретного вопроса; на длительный период, для решения стратегической задачи – например, вывод бизнеса из кризисной ситуации. В этом случае они фактически приобретают статус временного управляющего органа.

Возможность использования различных взглядов является одновременно и риском для работы кросс-функциональной команды: иногда бывает сложно структурировать фонтан идей и выбрать из него 1-2 главных решения. Соответственно – здесь критична роль руководителя команды и его умение направлять работу команды в нужное русло и сохранением максимальной эффективности.

В случае, если члены проектной команды не находятся на одной территории, то необходимо подобрать необходимый инструмент коммуникаций, протестировать его перед началом использования, учесть разницу во времени, расписание каждого из участников, а также обеспечить запись встречи и сохранение копии материалов.

Как всегда в проектной работе, необходимо с самого начала четко определить цели и задачи команды, этапы работы, сроки окончания каждого этапа, промежуточные результаты и ожидаемый результат. По классике жанра эти промежуточные и конечный результаты должны быть измеримыми, иначе команда никогда не поймет, выполнила она стоящую перед ней задачу или нет.

И, конечно, каждый член такой команды должен с самого начала знать, какая у него роль и что от него ожидается.

Для лидера команды такой опыт управления непрост, однако очень полезен, поскольку именно кросс-функциональные команды чаще всего добиваются уникальных результатов, вносят необычные предложения, дают возможность организации сделать «прорыв». И это то, что для всех сторон: организации, руководителя команды и каждого из ее членов является бесценным опытом.

Иллюстрация из жизни:

В начале 2000-х одна крупная фармацевтическая компания обратилась к консультантам с просьбой помочь «отладить» систему управления и повысить эффективность работы управленческой команды.

Управление в тот момент осуществлялось в большей степени непосредственно Генеральным директором, которому приходилось вникать практически в каждый аспект работы компании, несколько раз перепроверять выполнение своих указаний, и самым действенным инструментом оказывались штрафы, повышенный тон, без которого задание подчиненными не воспринимались, и прочие аналоги.

Генеральный директор регулярно собирал всех ключевых управленцев компании для обсуждения ситуации, повестка таких заседаний обычно рассылалась участникам заранее. Каждый управленец готовил отчет по своему направлению в контексте обсуждаемого вопроса. В итоге часто оказывалось, что при обсуждении трудностей или невыполнения какого-либо задания на совещании руководители направлений, отчитавшись за себя, перекладывали вину за неудачу на другие подразделения и ссорились. Вопросы часто оставались нерешенными, руководители жили с постоянной обидой друг на друга. Нужно отметить, что практически каждый руководитель направления как отдельно взятая единица были очень профессиональными, компетентными в своих вопросах и очень болели за общее дело – процветание бизнеса.

Приглашенные консультанты, разобравшись в ситуации, предложили использовать работу кросс-функциональных команд. Для начала были выделены 3 ключевые для организации задачи на ближайший год. Эти задачи были трансформированы в задачи для каждого подразделения, которое должно было принимать участие в их решении. Под каждую задачу совместно с Генеральным директором сформировались проектные команды, а в каждой команде назначен руководитель проектной группы. Для всех участников было проведено необходимое обучение, а затем консультанты приняли участие в первых встречах проектных команд.

Прошло некоторое время, и стиль работы управленцев изменился на 180 градусов: люди научились работать командами. Теперь, получив приглашение на совещание, они самостоятельно собирались вместе, обсуждали ситуацию, возникшие трудности, сами предлагали меры, которые были бы полезны другому подразделению для того, чтобы общий результат был положительным. Они стали сотрудничать и помогать друг другу, хорошо поняли роль и значение каждого из подразделений в общем процессе. Работа в кросс-функциональных командах научила их работать как единый механизм. И это не замедлило сказаться на результате работы компании.