Как мы могли убедиться, вопрос о стилевой определенности лидерского поведения но сей день ставился почти исключительно в плоскости качественного анализа. Идет ли речь о различиях демократичного и авторитарного лидерства или о доминантной ориентации поведения руководителя на задачу либо на человеческие отношения,- всюду мы имеем дело с типологизациями, построенными на некоторых констатациях качественного плана. Положение вещей остается, в общем, тем же и при более нюансированной трактовке стилевого своеобразия, когда, например, говорят о «благосклонно-авторитарном» руководстве.

Как некоторый намек на преодоление этой познавательной ситуации можно рассматривать рассмотренные выше двумерные модели лидерства. Они вносят в вопрос об идентификации лидерского стиля идею шкалирования по двум показателям, называемым по-разному, но по существу в содержательном отношении практически совпадающим с той же ориентацией на задачу или на человека. Методология исследования лишь только кажется обновленной, в действительности же осталась в основе своей неизменной, хотя и более сложно выраженной. Характерно в этом отношении то, что, к примеру, Блэйк и Моутои не пытаются детально развернуть идею шкалирования и останавливаются на пяти типах лидерства, которые могли бы быть выявлены и чисто априорным путем с помощью качественной классификации.

Вместе с тем, потребность дополнить качественную типологизацию количественным анализом или даже положить его в основу методики определения стиля, всеми ощутима. То, что эта потребность пока не находила полноценного удовлетворения, связано с дефицитом теоретических и практических средств параметризации межличностного взаимодействия, протекающего в деловом контексте. Как одну из первых попыток преодолеть этот методологический тупик можно рассматривать исследовательский проект по анализу трансакционного взаимодействия с помощью методологии матриц влияния, разработанной рабочей группой под руководством А. Котелкина и М. Мусина.

В рамках этого исследовательского подхода осуществляется параметризация структурных особенностей системы отношений, спроецированной как во внутриорганизацион- ный контекст, так и в план межорганизационного взаимодействия. Важно подчеркнуть, что эти параметры имеют вычислимый характер, хотя процедура вычисления может и опираться в ряде случаев на экспертные оценки. Некоторые из этих показателей напрямую связаны с лидерским стилем. Как, например, коэффициент общительности (менеджера), или коэффициент неформальности (всех видов внутриорганизационных трансакций). Обе эти параметрические величины характеризуют как организационную культуру предприятия в целом, так и стиль управления в частности. Кроме того, в рамках этого проекта была дана такая трактовка самого термина «стиль отношений», которая непосредственно вводит его в контекст измерения .

В результате типологизация режимов межличностного взаимодействия (в частности, руководителя со своими подчиненными) - «доверительно-обстоятельный», «обычный», «лаконично деловой», «сверхлаконичный», «командно-императивный» стиль общения - перестает быть предметом только лишь качественного анализа, основывающегося на каких-либо интуитивных предпосылках. Она переводится в план количественной обработки живой эмпирии деловой жизни. При этом один и гот же менеджер с различными группами из своего окружения использует разные стили общения, а усредненные характеристики стиля по всему кругу общения принимаются за обычный стиль или, другими словами, свойственную только этому менеджеру норму.

Вопросы для самопроверки

1. Что понимается под лидерством?
2. В чем состоит различие понятий «лидер» и «руководитель»?
3. Как формируется имидж менеджера?
4. Каковы основные подходы к проблеме лидерства?
5. В чем состоит теория личных качеств?
6. Каковы концепции поведенческих теорий лидерства?
7. В чем состоит авторитарный стиль лидерства?
8. В чем сущность демократичного стиля лидерства?
9. Каковы особенности либерального стиля лидерства?
10. Что представляют собой ситуационные теории лидерства?
11. Каково содержание харизматических теорий лидерства?
12. В чем состоит проблема параметризации стилевых характеристик лидерства?

Каким должен быть руководитель, а каким его стиль лидерства и руководства?

Часто встречается фраза: «Руководитель должен быть прежде всего лидером». А кто такой ? Как правило, это не просто человек, который раздает направо и налево команды своим подчиненным. Это прежде всего Личность.

Лидер — это личность, которая не только возлагает на свои плечи полную ответственность за принятые решения, но и которая способна уверенно вести за собой других.

А для этого нужны не только знания и лидерские качества, но и соответствующий уровень опыта, жизненная мудрость и авторитет среди окружающих.

Стили управления лидера — всегда разные?

Конечно, лидер и стили лидерства – это местами довольно обобщенные понятия. Так, можно найти разные классификации типов и стилей лидерства в рамках различных теорий. И каждая из моделей, рассматривающая лидерство и стили управления, может использоваться в определенных ситуациях.

Понятная модель стилей лидерства

Дабы не углубляться в сложную терминологию и анализ разнообразных точек зрения на один общий вопрос, рассмотрим три базовых стиля управления лидера, которые нам предложил в свое время Курт Левин .

Курт Левин – это известный немецкий, а спустя время – американский психолог.

Его идеи оказали значительное влияние на социальную психологию в Америке и мире в целом. Наработки и выводы, сформулированные Левином, можно и сейчас нередко встретить как в работах других профессиональных психологов, так и просто в формате статей в интернете.

В первой половине прошлого столетия под его руководством был проведен интересный эксперимент, цель которого – лучше изучить сам феномен лидерства и стили управления руководителя в целом. В процессе исследования (о котором детальнее будет рассказано ниже) были собраны три группы школьников, каждая из которых имела своего лидера, управляющего группой одним из следующих стилей.

Три стиля управления лидера

Если не углубляться в нюансы, стили лидерства и руководства отлично делятся на три типа:

авторитарный (также его принято называть автократическим);
демократический (также известный, как сопричастный);
либеральный (его также называют попустительским).

Давайте рассмотрим каждый из типов и стилей лидерства отдельно на примере эксперимента Курта Левина. Разберемся, в чем заключаются основные особенности каждого из типов управления и какой тип все-таки наиболее рационален в применении.

Авторитарный стиль лидерства

Как было сказано выше, школьники были разделены на три группы. И руководство первой из них осуществлялось посредством авторитарного стиля.

Лидер,

Такой управленец стремится самостоятельно принимать решения, игнорируя инициативу подчиненных.

Как показывал эксперимент, при таком лидере выполнение порученных школьникам задач практически не носило творческого характера. Также Курт Левин отметил, что перейти от авторитарного стиля к какому-либо другому достаточно трудно. Хотя обратный процесс зачастую вполне возможен.

Как видят подобное управление подчиненные?

Нередко для них начальник – своего рода деспот, проявляющий чрезмерную властность. Было определено, что авторитарный метод управления наиболее рационален в ситуациях, которые предусматривают выполнение задач в короткие сроки. Также он подразумевает, что начальник должен быть наиболее опытным членом из всей группы.

Демократический стиль лидерства

Заранее стоит оговориться, что исследование Левина показало – демократический или же сопричастный подход часто является наиболее эффективным.

Демократический стиль управления

позволяет всем членам группы принимать участие как в выполнении задач, так и в их планировании.

Дети, находящиеся под руководством демократического лидера, были не столь продуктивны как при авторитарном режиме работы, однако они делали гораздо более весомый вклад в работу и получали на выходе более качественный результат.

Стоит отметить, что демократический лидер всегда поощряет активное участие подчиненных в рабочем процессе, хотя последнее слово и остается за ним. При этом сама группа имеет более высокий уровень мотивации, а ее члены гораздо активнее в творческом плане.

Либеральный стиль лидерства

Либеральный стиль руководства часто ассоциируется с достаточной степенью свободы, на что наталкивает и само название. Не зря его часто называют именно попустительским. Он характеризуется свободой действий членов группы, а также тем, что руководитель позволяет всем участникам работы принимать решение самостоятельно.

Лидер-либерал

По сути, и вовсе абстрагируется от своей роли и концентрируется на результатах.

Каковы были результаты исследования на сей раз? При либеральном стиле управления дети были наименее продуктивны и обладали достаточно низким уровнем мотивации.

Хотя подобный подход и может давать хорошие результаты, работает он часто лишь среди тех объединений людей, каждый член которых – сам по себе квалифицированный и опытный специалист. В иных же случаях, либеральный подход может привести к неправильному распределению задач и ролей в команде. А как следствие – к неудовлетворительным результатам.

Каждому лидеру — свой стиль управления!

Как показал эксперимент, демократический стиль лидерства дает наиболее высокие результаты. Очевидно потому, что он максимально сбалансирован и хорошо подходит к различным группам людей в различных сферах деятельности.

Однако это вовсе не значит, что такой подход к лидерству – единственный верный во всех ситуациях. Это лишь означает, что любая работа требует детального анализа, часть которого – это принятие одного из принципов руководства, наиболее подходящего в конкретном отдельно взятом случае.

Как руководить подчиненными, выбирать вам. Что за люди перед вами, какую задачу вы ставите, какой вы человек и какие ценности для вас первоочередные — вот определяющие факторы, в зависимости от которых выбирается тот или иной стиль управления для каждой ситуации и каждого лидера.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………… ……………...………	3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА, СТИЛИ ЛИДЕРСТВА……………………………………………………… ………………….....	4
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА……………………..………	9
2.1. Концепция атрибутивного лидерства……………………………….……………	9
2.2. Концепция харизматического лидерства………………………………………...	11
2.3. Концепция преобразующего лидерства…………………………………………..	12
ГЛАВА 3. ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.…………………………..	13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… …………………….	17
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………… …………	18

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации. Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера. Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рисунок 1).

(Рисунок 1)

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2а.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: «Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично».
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

*Стиль управления*	*Авторитарный*	*Демократический*	*Либеральный*
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
	Личное установление целей и выбор средств их достижений	Принятие решений раздельно по уровням на основе участия	Представление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Коммуникации строятся в основном на горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решения	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).
Стили руководства Лайкерта

Таблица 2

*№ п/п*	*Стиль руководства*	*Характеристика стиля*
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрений, сами принимают решения
2	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверенны в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения, используют подчиненных
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения, консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческий решений
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным, как к равным

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

ГЛАВА 2: СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

2.1 КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при
объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

2.2 КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, прощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

2.3 КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
и т.д.................

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Ф.М. ДОСТОЕВСКОГО

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине “Разработка управленческих решений”

на тему: “Проблема лидерства в разработке и реализации управленческих решений”

Выполнил студент

группы ЭМ-502

Сумин П.В.

Научный руководитель

Крючков В.Н.

ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность 5

1.1. Понятия и сущность лидерства 5

1.2. Существующие подходы к изучению лидерства 7

ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений 14

2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем 14

2.2. Концепции принятия решений руководителем 17

ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 22

3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС» 22

3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 32

ПРИЛОЖЕНИЯ 2

ВВЕДЕНИЕ

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму "менеджер или лидер". Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаменитой максиму: "Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи". Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента – инновационной – менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства.

В связи с жесткой конкуренцией на сегодняшний день остро встаёт проблема лидерства. Проблема быстрого принятия решений и ответственности за выполнение задачи, а также за эффективную работу коллектива возлагается на руководителя. Лидерские качества и грамотное руководство людьми является главным «козырем» в конкурентной борьбе. Это именно то, что позволит вам выделяться. Способы привлечения, мотивации сотрудников, как вы строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, важнее ваших технологий.

Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить сущность лидерства, проблемы лидерства в разработке управленческих решений провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.

Объектом изучения выступает управленческая деятельность, то есть решение как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта, осуществляемый человеком.

Предметом изучения является влияние человеческого фактора на процесс принятия решений.

Важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления.

При написании этой работы я изучал опыт руководителей крупных компаний, которые показали всему миру, какими лидерскими качествами для принятия успешного решения должен обладать успешный руководитель.

ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность

1.1. Понятия и сущность лидерства

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Точно так же нет и общего взгляда на формулировку лидерства:

Лидерство – это метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом, это неотъемлемый компонент работы команд и групп.

Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Лидерство – это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство – это не менеджмент, а харизматическое руководство.

Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

доверие сотрудников;

способность к коммуникациям;

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы или организации.

В зависимости от направленности влияния на организацию при реализации действий лидера, можно рассматривать следующие виды лидерства:

функциональное (конструктивное) – способствует осуществлению целей организации;

дисфункциональное (деструктивное) – оказывает ущерб организации;

нейтральное – непосредственно не оказывающего влияние на эффективность производственной деятельности.

Однако, следует отметить, что в реальной жизни не всегда можно четко провести границы между этими видами лидерства, ведь один человек может быть лидером не только в одной среде (на работе, в учебе, в спортивной секции и т.д.).

Конструктивное лидерство – одно из наиболее важных условий эффективного руководства. Оптимальным, но в то же время трудно достижимым, для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Гораздо труднее добиться в себе роли руководителя и эмоционального лидера, чем сочетания руководитель-деловой, хотя и второго достаточно для эффективного управления.

Позиция, занимаемая руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть слишком низким, иначе оно может перейти в антипатию. В таком случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать как деловой и должностной авторитет руководителя, так и снижать эффективность его деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от самого управления и схема отношений больше должен напоминать тип «лидер – последователь», чем «начальник – подчиненный». Однако не любой менеджер использует лидерство в своем поведении, особенно на российских компаниях «старой закалки». Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Также следует отличать менеджмент от лидерства. Менеджмент – феномен, все же имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений

Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления, которое может носить как формальный, так и неформальный характер, предполагающее у лидера наличие нескольких ключевых качеств и схему отношений по типу «лидер – последователь».

1.2. Существующие подходы к изучению лидерства

Подходы к изучению понятия «Лидерство» различаются комбинацией трех основных переменных:

лидерские качества,

лидерское поведение

ситуация, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Вместе с тем вопросы лидерства тесно связаны с мотивированием сотрудников. Так ранние поведенческие концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе качеств лидера и стили его поведения. Ситуация в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Тем не менее, стоит кратко рассмотреть их вклад в развитие подходов:

Так к теориям поведенческого характера относятся:

теория Д. Мак Грегори , в которой чётко обрисовал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y").

Согласно теории "Х":

люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.;

люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

люди хотят защищённости;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания.

На основе этих предположений, лидер-автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление.

Согласно теории "Y":

труд – процесс естественный, и если условия благоприятны, люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней;

если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения;

интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности.

2) Теория Лайкерта . Он выделил два типа руководителей: руководитель,желающий повысить производительность труда, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения, для второго – совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении. Далее были предложены четыре системы стиля лидерства:

консультативная – тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические – руководителем;

демократическая – полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство;

Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека.

3) Управленческая решётка Блэйка и Мутона, которые, ранжировали степень "заботы о человеке" и "заботы о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделив 5 основных стилей руководства.

организация

дом отдыха

страх перед бедностью

команда

Степень заботы о производстве

1-1- руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1-9 – руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9-1 – руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных;

5-5 – руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9-9 – Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность;

Подходов основанные на ситуационных идеях уже предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, при этом не принимая во внимание лидера как личность.

1) теория Митчела и Хауса

Данная теория называется "путь-цель" и пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

разъяснить то, что ожидается от подчиненного;

поддержать, помочь устранить помехи;

направить усилия подчиненных на достижение целей;

удовлетворить потребности подчиненного, когда цель достигнута.

В основу модели заложены следующие стили руководства:

стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения;

инструментальный стиль, ориентированный на задачу;

стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;

стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных задач.

Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).

2) модель Врума - Йеттона

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы, которые так же можно разбить на группы:

Автократичные стили

А I – Вы сами решаете проблему и принимаете решение;

А II - Роль подчиненных в принятии решений - предоставить необходимую информации, а не искать решение;

Консультативные стили

С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Групповой стиль

G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

Данная модель отличается от других, поскольку она фокусируется - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

3) теория Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива.

Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Автор считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стилю руководства. Что обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Для определения стиль лидерства, Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, низкий - сосредотачивается на задаче и сосредотачиваются на производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. Подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств.

Таким образом, лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.

ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений

2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем

Результатом работы менеджера является управленческое решение, хотя это и не является только его прерогативой. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой – проблемой выбора, совершить который не всегда легко.

Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для разрешения некой проблемы.

В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Принятие неэффективных решений зачастую происходит из-за отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного, наиболее выгодного результата.

Бен Хайэрс в своей книге "Философия принятия профессионального решения" предлагает следующий алгоритм действий для рационализации принятия решений:

Правильная формулировка вопроса . Где менеджеру нужно убедиться в том, что во-первых, не слишком упрощен вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; во-вторых, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными; в-третьих, что эта проблема обдумана всесторонне и глубоко

Выбор альтернатив . Здесь необходимо выдвигать как можно больше идей. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения. В ходе данного этапа, принимающий решение, вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Дальнейший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Последствия . Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случится. Однако нужно максимально реалистично просчитывать последствия возможных альтернатив. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

Решение . Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты. Воображение – возможность выбора, и возможность предвидеть последствия.

Последующие мероприятия . Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он помогает сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на последующих этапах должны сравниваться друг с другом для оценки последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители.

Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и достаточно сильно верят в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки, время затрачиваемое на принятие решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем считается, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание денежную сторону эксперимента. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как в будущем ситуация не обязательно будет копировать ситуацию в настоящем.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

2.2. Концепции принятия решений руководителем

На эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют лидерские качества руководителя. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

Категории поведения руководителя Гарри Юкла . Он разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень:

Акцент на производство . Включая все мероприятия по увеличения производительности и эффективности производственного процесса.

Чуткость , внимательность . Менеджер должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

Воодушевление . Способность лидера стимулировать энтузиазм.

Похвала и признание . Руководитель выражает признательность, уверенность в сохранении подобного отношения к работе в дальнейшем.

Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Признательность в виде денежной премии, повышение в должности и так далее.

Участие в принятии решений . Руководитель консультируется с подчиненными по важным вопросам ведения о дел в компании.

Передача полномочий . Руководитель передает часть своих функций и ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее рационально подойти к выполнению порученных им работ.

Разъяснение ролей . Менеджер доводит до подчиненных их обязанности и степень ответственности,.

Постановка целей . Уделяет внимание каждому из выполняемых поручений, объясняет общую задачу.

Обучение . Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

Распространение информации . Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме

Решение проблем . Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем.

Планирование . Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей.

Координация действий . Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации.

Облегчение работы . Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами.

Привлечение консультантов . Менеджер поддерживает связи со специалистами различных областей, прибегает к их помощи, совету, консультации.

Налаживание благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

Управление конфликтами . Для этого он может проводить определенную профилактическую работу.

Дисциплина и критика . Ситуация, когда необходимо восстановить дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд.

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.

2) Человеческий фактор в теории командных ролей Белбина . В современных условиях практикуется командное принятие решений, т.е. полно используют человеческий фактор. Каждому менеджеру команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации, информационная, и связанные с принятием решений. Часто приходится менять и сочетать роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений. [ Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004г., 132 с.]

Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Главное – правильно определить роль каждого члена команды. Сама теория построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. В этой теории таких ролей девять..

Каждому менеджеру присуща своя роль, при этом учитывается, что роль имеет преимущества и недостатки. Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:

Люди действий: шейпер, реализатор, педант;

Социально-направленные: координатор, исследователь ресурсов, душа команды;

Интеллектуальные роли: генератор идей, аналити-стратег, специалист.

Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы.

Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. В этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

команда имеет ограниченный размер, оптимально 4-6 человек. Четное число не случайно – оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;

в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию;

сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.

Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

3) Модель принятия решений руководителями по Вруму-Йеттону . Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно ей имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

Менеджер сам решает проблему, используя имеющуюся на данный момент информацию.

Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решаете проблему.

Менеджер излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он сам принимает решение.

Менеджер излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он сам принимаете решение

Менеджер излагает проблему группе подчиненных. Они вместе находят и оценивает альтернативы, и пытаются достичь согласия. Он не влияете на группу, чтобы она приняла “его” решение.

Критерии проблемы по модели Врума–Йеттона

Значение качества решения.

Наличие информации и опыта для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная, на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Поэтому эффективный руководитель – это тот, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности». (Приложение 1)

Таким образом, в некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.

ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС»

Закрытое акционерное общество «Инвестиционные программы Сибири» начала свою работу на региональном рынке в 94-м году. Рекламной деятельностью, как одним из направлений начала заниматься в конце 2007.

На сегодняшний день компания «Инвестиционные программы Сибири» объединяет как квалифицированных сотрудников, опыт работы которых исчисляется десятками лет, так и молодых, перспективных специалистов, которые способны привнести новые идеи и сделать работу компании более динамичной.

Неизменно высокое качество предоставляемых услуг и гибкая ценовая политика - это главные постулаты, на которых основывается работа компании. Поэтому за относительно короткий период работы в сфере рекламы ЗАО «ИПС» приобрело надежных партнеров и постоянных клиентов.

Разработка фирменного стиля, основанная на совершенно новой концепции оптимизированных мозговых штурмов. В креативную группу при разработке фирменного стиля входят дизайнеры, журналисты, маркетологи, сейлс-менеджеры, промо-менеджеры, режиссеры культурно-массовых программ, КВНщики, все это позволяет подойти к разработке фирменного стиля профессионально и максимально креативно. В результате заказчику предоставляется несколько вариантов, возможность провести «пилотное» исследование по восприятию каждой версии фирменного стиля, разработка интерьера офиса в стиле и цветах компании.

Проведение BTL мероприятий. В которые входят все основные технологии BTL. Благодаря собственным мощностям и надежным партнерам компания готова решать комплексные задачи такие как: производство необходимых рекламных материалов, реализация всей рекламной компании в целом (BTL + ATL). Благодаря наличию собственной креативной группы готова предложить проведение как стандартных мероприятий, например дегустация или раздача листовок, так и совершенно новые индивидуально разработанные рекламные концепции.

Полиграфические услуги.

Разработка электронных презентаций.

Разработка и изготовление CD-визиток.

3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

Порядок принятия решений в ЗАО «ИПС» осуществляется с учетом должностных полномочий сотрудников. Решения принимаются на уровне собрания акционеров, а также исполнительного директора и руководителей отделов. Далее решения передаются специалистам каждого отдела, которые действуют на основании должностных инструкций.

Решения осуществляются на основании целей и задач деятельности ЗАО «ИПС». Поэтому для обоснования решений используются методы экономического анализа и проверки на соответствие целям развития.

На основе опроса сотрудников рекламного отдела и его руководителя были выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава. Таким образом, в отделе существуют разногласия по поводу главной проблемы, поэтому стоит рассмотреть все существующие проблемы для определения их степени важности, последствий каждой из них, если они не будут решены, и возможность решить их (по десятибалльной шкале).

Таблица 1. Определение главной проблемы

Проблема	Важность проблемы	Решаемость проблемы	Серьезность нерешения проблемы	Сумма баллов
1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава
2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов
3 – Дефицит оборотных активов
4 – Вынужденно заниженная заработная плата

6 – Задержки в выполнении заказов
7 – Недополучение денежных средств
8 – Риск ухудшения имиджа
9 – Риск потери клиентов

Таким образом, наиболее важная проблема на данный день это «Высокая текучесть кадров дизайнерского состава». Скорее всего, это частично обусловлено тем, что сотрудники, выполняющие дизайнерские работы, делают это по договору подряда и не имеют постоянного дохода. Как следствие рекламному отделу приходиться затрачивать очень много времени на осуществление поиска подходящих кандидатур на должности дизайнеров, однако нет возможности обеспечить для них достойную мотивацию, чтобы разрешить данную проблему.

Тем не менее для руководителя так же важно понимать не только важность решения или нерешения проблемы, ее перспективы, но и способы ее решения. Для этого ему необходимо знать следующие ее характеристики: степень формализации (структурирована ли проблема или слабоструктурированна), приоритетность или срочность необходимости решения, а так же масштаб проблемы (организации в целом, структурного подразделения, отдельного филиала).

Таблица 2. Классификация существующих проблем в рекламном отделе

Проблемы	Классификация
Проблемы	По степени формализации	По степени важности	По масштабу проблемы
	Структурированная	Очень важная, срочная	Структурного подразделения
	Неструктурированная	Очень важная, средней срочности	Организационная
3 – Дефицит оборотных активов	Структурированная	Важная, несрочная	Организационная
	Структурированная	Важная, средней срочности	Организационная
	Структурированная	Важная, срочная	Структурного подразделения
	Неструктурированная	Важная, срочная	Структурного подразделения
7 – Недополучение денежных средств	Неструктурированная	Важная, средней срочности	Организационная
8 – Риск ухудшения имиджа	Неструктурированная	Важная, несрочная	Организационная
9 – Риск потери клиентов	Неструктурированная	Важная, несрочная	Организационная

Не менее важно руководителю понимать какая взаимосвязаны проблемы между собой, т.к. может получиться так, что при решении одной проблемы, часть оставшихся разрешиться сама собой. Для этого нужно построить таблицу, отражающую причинно-следственные характеристики существующих проблем:

Таблица 3. Причинно-следственная зависимость

	ПРОБЛЕМА	СЛЕДСТВИЕ
	1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава
	2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов
	3 – Дефицит оборотных активов
	4 – Вынужденно заниженная заработная плата

	6 – Задержки в выполнении заказов
	7 – Недополучение денежных средств
	8 – Риск ухудшения имиджа
	9 – Риск потери клиентов

Таким образом, структурная схема главной проблемы будет выглядеть так:

Симптом Причина Следствие

Целевая ориентация решения данной проблемы будет определяться руководителем рекламного отдела, который в главную очередь фокусируется на качестве оказываемых услуг. Таким образом, целью решения данной проблемы является снижение текучести кадров дизайнерского состава.

В ходе собеседования с персоналом и руководителем рекламного отдела, в качестве решения существующей проблемы, были выдвинуты следующие альтернативы:

Оформить внештатных дизайнеров, как отдельный отдел, входящий в рекламный.

Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики.

Однако по рассматриваемым альтернативным решениям были выявлены следующие ограничения:

По первой альтернативе:

недостаточная финансовая независимость отдела;

нехватка средств на расширение;

По второй альтернативе:

недостаточность денежных средств;

усложнение процесса найма новых, возможно временных, дизайнеров.

По третьей альтернативе:

незнание возможностей и потенциала студентов на начальном уровне;

слабая заинтересованность и прикрепленность студентов-практикантов к рекламному отделу.

Из-за недостаточности компетенции при принятии решений о создании нового отдела первая альтернатива не возможна к осуществлению. По оставшимся альтернативным решениям можно выделить следующие качественные и количественные критерии:

Таблица 4.Оценочные критерии

	Критерий	Удельный вес критерия
	Скорость получения эффекта



	Изменение уровня контролируемости дизайнерской деятельности

И в соответствии с полученными критериями была произведена оценка альтернатив.

Таблица 5. оценка альтернатив

Критерий	2 альтернатива		3 альтернатива Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики
Критерий
Скорость получения эффекта		50,4 = 2,0*		30,4 = 1,2*
Затраты на реализацию решения		20,35 = 0,7*		1,40,35 = 1,4*
Необходимость привлечения дополнительных ресурсов для реализации решения		30,2 = 0,6*		30,2 = 0,6*
		40,05 = 0,2*		20,05 = 0,1*

Таким образом, по проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств», что в первую очередь обусловлено тем, что это внешние проблемы, а так же «Снижение мотивации персонала рекламного отдела», так как она тесно связана с большой текучестью кадров дизайнерского состава.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Зачастую лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. В таком случае, как наиболее характерные черты эффективного лидера, можно выделить:

доверие сотрудников;

способность видеть ситуацию в целом;

способность к коммуникациям;

гибкость при принятии решений и т.д.

Лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.

Проанализировав данную компанию, выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава.

По проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Беляцкий Н. «Менеджмент. Основы лидерства» // серия «Экономическое образование», изд. Новое знание, 2004 г., 250 с.

Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.

Евланов Л.Г., «Теория и практика принятия решений». М.: «Экономика», 1998г., 110 с.

Краснов А.В.,«Четыре составляющие менеджмента.Библиотека финансового менеджмента»,М.,2001г., 96с.

Кричевский Р. Л. "Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе","Дело", 1998, с.9

Литвак Б.Г., «Управленческие решения», М.: ЭКМОС, 1998 г., 92-94 с.]

Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1, 2000.

Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять. М., 2001 , c.185

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004 г., 132 с.

Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления, март 2000.

Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University. МИМ "ЛИНК", 2000.

Лейман Я.А. "Управление по результатам" / под. ред. Лейманна Я.А., М.:Прогресс, 2005 г., 87 с.

Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2003.

Сиднев С., «Принятие решений в условиях неопределенности».// Бизнес-информ., М., 2005 г., № 15.,28с

Евгафова Е.. Почему женщины не хотят быть на самом верху // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Залезник А.. Лидерство и менеджмент в компании // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

Ованесов А., Идрисов А.. Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

Основы лидерства. Лидерство. Психология лидерства. Лидерская эффективность. Корпоративное лидерство и руководство. Гендер и лидерство. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Туник А. «Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика» // ""Персонал-Микс"" , 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

Успешный руководитель:что он собой представляет? // http://psyfactor.org/lider4.htm

Эффективность общения американских топ-менеджеров со своими сотрудниками растет // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона

Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

Располагает ли достаточной информацией менеджер, чтобы принять качественное решение?

Структурирована ли проблема?

Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективности?Проблема лидерства и навыки эффективностиКурсовая работа >> Психология

По дисциплине «Корпоративная психология» Тема «Проблема лидерства и навыки эффективности» Выполнила студентка дневного... такие словосочетания как лидер, лидерство , теория лидерства , личностные качества лидерства и прочее. Употребляю их...

Лидерство и руководство в группах

Реферат >> Психология

... (будь то организация, политическое объединение). Проблема лидерства исторически наиболее выпукло проявляется в таких... труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства . Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного...

Стили лидерства

Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства (лидерства), характеризующий данного лидера.

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволит в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия. Типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задач отражает стиль руководства, характеризирующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

Личных качеств;

Особенностей поведения человека в организации;

Конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Рис. 1 иллюстрирует авторитарно-либеральный континуум.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов "X", "Y". Согласно теории "X":

а) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

б) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

в) больше всего люди хотят защищенности;

г) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредотачивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он "получает звание" благосклонного автократа.

Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он продолжает свой авторитарный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Руководитель

Рис. 2. Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров

Авторитарное руководство добивалось выполнение большего объема работы, чем демократичное. Соответственно наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность, дружелюбие в группах, отсутствие коллективного мышления, большая агрессивность, проявляемая как руководителем, так и по отношению к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.

2. Демократичный стиль лидерства.

Представление демократичного лидера или руководителя Мак Грегор назвал теорией "Y", её содержание сводится к следующим позициям:

а) труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут сами стремиться к ней;

б) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

в) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

г) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предложениям демократичный лидер предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокие цели, стремление к автономии и самовыражению. Настоящий демократичный лидер избегает навязывать свою волю подчиненным.

Лидер, использующий преимущественно демократический стиль, стремиться решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными старается быть вежливым и доброжелательным, находится в постоянном контакте с работниками организации, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель

Рис. 3. Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров

3. Либеральный стиль руководства.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1. Стили руководства (лидерства), основные особенности

	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера . Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям "Х" и "Y" Мак Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х") до другой - сосредоточенные на человеке (теория "Y"). Этот континуум представлен на рис. 4.

Рис. 4. Континуум по теориям "Х" и "Y" Мак Грегора

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.

Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Лидер, сосредоточенный на работе, также известный как лидер, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером лидера, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой лидера, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль лидерства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного лидера, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль лидерства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Рис. 5.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Таблица 2).

Таблица 2. Стили лидерства по Лайкерту

	Стиль руководства	Характеристика стиля
		Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
		Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей "в чистом виде" встречается редко.

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории "Х" сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают:

Автократичный стиль руководства (особенно благосклонная автократичность) более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть, побуждая подчинённых к достижению целей организации;

Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории "Y" сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают:

Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы;

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократичный, или ориентированный на человека, стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.