Корпоративная культура на предприятии может характеризоваться сильной противоречивостью и тем самым вносить разлад в коллектив сужащих, вместо того чтобы мотивировать их.

Вы узнаете:

• Какие факторы влияют на типы корпоративной культуры организации.
• Как типы корпоративной культуры делятся на доминирующие и субкультуры.
• Какие типы корпоративной культуры распространены на российских предприятиях.
• Как выбрать подходящий тип корпоративной культуры.

Факторы, которые влияют на типы корпоративной культуры организации

У двух предприятий, работающих в одном и том же окружении, могут отличаться корпоративные культуры . Это связано с тем, что сотрудники организации справляются с трудностями различными методами. Первая проблема касается внешней адаптации, то есть действий компании, которые она предпринимает, чтобы выжить в условиях конкуренции. Вторая проблема заключается во внутренней интеграции, то есть в том, как процессы и отношения внутри компании помогают ей адаптироваться к внешней среде.

Перечислим моменты, которые оказывают влияние на корпоративную культуру организации:

• индивидуальная автономность, то есть уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура, то есть взаимодействие органов и лиц, действующего свода правил, прямого руководства и контроля;
• направление, то есть уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - уровень, до которого субъекты компании могут рассчитывать на поддержку в интересах осуществления совместной деятельности организации;
• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры поддерживают четкие коммуникационные связи между сотрудниками организации, а также оказывают помощь и содействие своим подчиненным;
• поддержка - уровень помощи, которую руководители оказывают своим сотрудникам;
• стимулирование - степень зависимости получаемого вознаграждения от результатов совершенного труда;
• идентификация - уровень сопоставления служащих с организацией;
• управление конфликтами - уровень разрешимости конфликтов на предприятии;
• управление рисками - степень, до которой работники поощряются в новаторствах и принятии на себя рисков.

Перечисленные аспекты влияния на корпоративную культуру организации включают в себя структурные и поведенческие измерения. Делая упор на приведенные характеристики, можно проанализировать организацию, а также подробно ее описать.

Процесс внешней адаптации и выживания компании сопровождается целым рядом сложностей. Они в свою очередь связаны с поиском организацией собственного места на рынке и ее приспособлением к внешнему окружению, которое постоянно меняется.

Перечислим проблемы адаптации и выживания предприятия:

• определение миссии и стратегии развития организации;
• установление целей компании и принятие их ее сотрудниками;
• определение средств достижения целей, согласование усилий для их выполнения, приспособление организационной структуры, совершенствование систем стимулирования и отчетности;
• контроль деятельности предприятия через установление персональных и групповых критериев ее эффективности, создание информационной инфраструктуры;
• принятие в компании системы поощрений и санкций по факту выполнения или невыполнения сотрудниками поставленных задач.

Вопрос определения целей и выбора средств для их достижения в каждой организации решается по-своему: сотрудники могут участвовать как исключительно в постановке целей, так и только в определении ресурсов для их достижения, в решении обеих задач или не привлекаться ни к чему из перечисленного.

Тем не менее есть несколько процессов, в которых сотрудники любой компании обязаны принимать участие:

• выделение из внешнего окружения актуального и неактуального для предприятия;
• разработка путей и методов оценки полученных результатов;
• поиск аргументации успехов и неудач в достижении целей.

Внешняя адаптация компании плотно связана с внутренней интеграцией, иными словами с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между всеми сотрудниками организации, то есть общим продуктивным трудом. Внутренняя интеграция может быть омрачена следующими проблемами:

• выбором способов коммуникации и определением значения используемого языка и концептуальных категорий;
• установлением границ организации и критериев вхождения в нее сотрудников и выхода их из нее;
• формированием правил приобретения власти, ее поддержания и потери, а также определением и распределением статусов в компании;
• созданием формальных и неформальных правил личных взаимоотношений между сотрудниками компании с учетом их возраста, пола, образования и опыта; определением приемлемого уровня открытости в рабочих отношениях сотрудников;
• установлением базовых критериев допустимого и недопустимого поведения работников и их последствий;
• определением значимости идеологии и религии в жизни организации.

Формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные аспекты происходят под воздействием целого ряда внешних и внутренних факторов. При этом корпоративная культура организации на всех ступенях ее развития определяется собственной культурой руководителя компании, его личной верой, ценностями и манерой поведения. Особенно сильно эти критерии проявляются на стадии становления компании, если ее глава - выдающаяся личность и профессионал своего дела.

Создание определенной корпоративной культуры в компании также связано с особенностями той отрасли, в которой она функционирует, со скоростью различных изменений, в том числе технологических, с особенностями рынка, покупателей и т. д. К примеру, предприятия, работающие в сфере высоких технологий, в своей корпоративной культуре имеют «инновационные» ценности и веру в «изменения».

Рассказывает практик

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство

Александр Веренков ,

заместитель генерального директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

В подобной системе смешиваются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Роль лидера становится ключевым аспектом в формировании позитивной социально-психологической атмосферы в коллективе компании. Впрочем, эта система вряд ли сможет поменяться и развиваться далее в условиях быстрого роста отрасли. Однажды наша компания столкнулась с такой проблемой: почти все работники уходили из организации с замечательной корпоративной культурой, поскольку им не нравилась частая смена зарубежных партнеров. Каждый из этих сотрудников многое расстраивал в компании и при этом не успевал восполнять разрушенное, создавая новое взамен.

Доминирующие типы корпоративной культуры и субкультуры

В одной организации могут присутствовать две и более корпоративных культур вместе с субкультурами. Это усложняет жизнь компании, поскольку для ее работников они являются источником как радостей, так и беспокойств.

В компании можно выделить доминирующие, или преобладающие, корпоративные культуры и субкультуры, или подкультуры. Первые олицетворяют макроподход к культуре, поскольку выражают основные ценности организации, которые принимает большинство сотрудников компании. Таким образом, преобладающий тип корпоративной культуры транслирует отличительные черты той или иной фирмы.

В свою очередь, подкультуры развиваются на больших предприятиях и могут дать представление об общих проблемах и ситуациях, с которыми сталкиваются сотрудники компании, а также об их способности преодолеть вставшие перед ними трудности. Субкультуры формируются по географическому принципу или в отдельных подразделениях, вертикально или горизонтально. Например, у одного отдела есть собственная корпоративная культура, которая отличается от культур других секторов предприятия. Такая подкультура называется вертикальной. В случае со специфическими отделами, к примеру бухгалтерией, где фигурирует комплекс общепринятых понятий, можно говорить о субкультуре горизонтального типа. Так или иначе субкультура вбирает в себя базовые ценности преобладающей культуры, а также традиции, присущие сотрудникам определенного отдела. Кроме того, субкультуры воздействуют и друг на друга, и на корпоративную культуру в целом.

Корпоративная культура может помочь отличать одну компанию от другой, создавать систему идентификации работников фирмы и их приверженности ценностям предприятия, укреплять социальную стабильность, а также держать под контролем и направлять поведение сотрудников и формировать отношения между служащими.

Среди типов корпоративных культур можно назвать сильные и слабые. Первые отличают стержневые, четко определенные ценности организации, которые всегда поддерживаются и имеют широкое распространение. Сила корпоративной культуры находится в прямой зависимости от сотрудников, от того, сколько работников разделяет ключевые ценности компании, признает их значимость и в какой степени им следует. Слабую корпоративную культуру, как правило, имеют молодые организации или компании, сотрудники которых постоянно меняют свое мнение. Иными словами, у работников нет достаточного совместного опыта формирования общепризнанных ценностей. Удивительно, но слабой корпоративной культурой могут обладать и зрелые компании. Подобное случается, если на предприятии не поддерживаются стержневые ценности.

Среди типов субкультур в организации встречаются такие, что полностью отвергают цели компании. Их можно классифицировать по типу их противостояния. Так, выделяют следующие субкультуры:

• с прямой оппозицией ценностям господствующей корпоративной культуры;
• с оппозицией структуре власти в рамках преобладающей корпоративной культуры организации;
• с оппозицией к образцам отношений и взаимодействий, которые поддерживаются доминирующей корпоративной культурой.

В случае если индивиды или же группы оказываются в условиях, которые не позволяют им обеспечить привычный или желаемый уровень удовлетворения потребностей, появляются контркультуры. В некотором смысле корпоративная контркультура - это следствие выражения недовольства тем, как организационная власть распределяет ресурсы фирмы. Такая воинствующая обстановка обычно возникает во время преобразований или организационных кризисов внутри компании. Стоит заметить, что в подобных условиях контркультура может преобладать.

Основные виды и типы корпоративной культуры

При анализе корпоративных ценностей предприятия рассматривается не только стратегия становления организации и обозначенные ее руководством цели, но и соотношение основ жизнеспособности компании с условиями внешней среды. Таким образом, в первую очередь стоит оценивать следующие характеристики: внутреннюю и внешнюю стратегическую нацеленность компании, а также ее соответствие уровню стабильности или степени гибкости в зависимости от задач внешней среды. Исходя из этого, выделяют основные типы корпоративной культуры организации.

1. Адаптивный тип корпоративной культуры

Адаптивный тип корпоративной культуры предприятия, как правило, встречается в тех компаниях, которые вынуждены работать в стрессовых условиях внешней среды. Сотрудникам необходимо оперативно принимать решения и откликаться на изменяющиеся условия, зачастую в ситуациях повышенного риска. Для того чтобы добиться установленных целей, руководство предприятия стимулирует развитие у сотрудников необходимых качеств. В их число входят независимость, способность принимать смелые решения самостоятельно, действовать быстро и слаженно, реагируя на новые обстоятельства. Наибольшей ценностью обладают характеристики, связанные с выявлением, интерпретацией и трансляцией сигналов внешней среды внутрь организации. Это позволяет смоделировать новые поведенческие отклики. Компании, в которых уделяется необходимое внимание стимуляции деловой активности сотрудников и их умению устанавливать межличностные контакты, способны начать формировать у себя корпоративную «культуру личности». В таком случае имеют ценность индивидуальность и интересы человека, тогда как власть и контроль относятся лишь к координирующим аспектам. К сожалению, предприятия с адаптивным типом корпоративной культуры - довольно редкое явление. Как правило, в их число входят конторы адвокатов, венчурные компании, консультационные бюро, экспериментальные подразделения больших предприятий и т. п.

2. Ориентированный на результат тип корпоративной культуры

Организации с нацеленным на результат типом корпоративной культуры, как правило, существуют в редко меняющейся среде, которая к тому же не требует от сотрудников выраженной гибкости. В связи с этим главной целью компании становится достижение конкретного итога, на основе чего и формируются базовые ценности сотрудников фирмы. К их числу относятся конкурентоспособность, инициативность, стремление к победе, готовность много работать ради достижения успеха.

В организациях с ориентированным на результат типом корпоративной культуры устанавливается так называемая корпоративная «культура задачи». Это означает, что служащие хотят достичь наивысшей производительности и для этой цели используют все возможные ресурсы. При этом личные задачи работников подчинены общей цели предприятия. В результате итог командной работы сотрудников оказывается более значимым, чем различия в положении служащих и их личные ценности. Именно благодаря такому подходу организации с нацеленным на результат типом корпоративной культуры имеют все шансы выжить в условиях острой конкуренции на рынке.

3. Клановый тип корпоративной культуры

Организации с клановым, или же «семейным», типом корпоративной культуры характеризуются ярко выраженной внутренней направленностью и стремлением как можно сильнее втянуть служащих в процессы, происходящие в компании. Основные ценности в подобных фирмах - это так называемые «семейные» отношения, единение, формирование атмосферы заботы, плотное взаимодействие сотрудников, стремление принимать во внимание интересы как клиентов компании, так и ее работников.

4. Бюрократический тип корпоративной культуры

Компании с бюрократическим типом корпоративной культуры выделяются своей направленностью на соблюдение свода устоявшихся правил и ритуалов и поддержание стабильности во всем, оптимальным и упорядоченным подходом к решению кадровых и денежных вопросов, строгой иерархией должностных полномочий, четкой специализацией структурных подразделений. Основной источник власти в фирмах с бюрократическим типом корпоративной культуры - сила положения в организационной иерархии. При этом методы взаимодействия и решения конфликтных ситуаций прописаны в своде правил и регулируются разнообразными инструкциями. Такой тип корпоративной культуры организации практически не поддается влиянию нововведений и вследствие этого не приживается в компаниях, которые преследуют задачу внедрения новых продуктов или в целом отличаются гибкостью поведения. Фирмы с корпоративной «культурой роли» - это организации, в которых ценят стабильность производства и глубину специализации отдельных сотрудников.

• Как устроены жизненные циклы организации и как ими управлять

Модели и типы корпоративной культуры организации

Зарождающиеся в коллективе типы корпоративной культуры организации можно определить по ряду процессов, которые возникают в данной компании. При этом важно понимать, что они никоим образом не связаны с тем, ведется ли какая-нибудь работа по формированию подходящей корпоративной культуры, или нет.

Феномен формирования направлений развития корпоративной культуры предприятия и ее разновидности интересовал социологов. Исследователи пытались выявить закономерности в стратегиях становления фирм и типах корпоративных культур предприятий. Ниже мы рассмотрим несколько моделей, составленных различными социологами. Каждую из них можно использовать при формировании направления развития как только корпоративной культуры организации, так и всего предприятия на внутреннем и внешнем рынках.

Модель 1. Теория Дона Бека и Криса Кована

Из предпосылок, оказавших влияние на этапе развития фирмы, выделяют и систематизируют элементы корпоративной культуры компании, которые указывают на сформировавшиеся установки в сфере управления персоналом и методы ведения бизнеса. Исходя из видов и типов корпоративной культуры, формировавшихся на различных ступенях существования организации, можно определить ценность компании для каждого ее сотрудника.

Дон Бек и Крис Кован выделяют такие типы корпоративной культуры:

• Культура принадлежности - коллектив воспринимается как одна семья, а на первом месте стоит комфорт психологического климата.
• Культура доминирования - приоритетными считаются сила и данная лидерам власть.
• Культура регламента - базируется на своде норм и правил. Ее недостаток заключается в необходимости большого количества согласований для принятия решений, что чревато порождением бюрократических трудностей.
• Культура успеха - ключевой ценностью становится результат. В такой компании уважают сотрудников, у которых получилось достичь успеха и высоких показателей и продемонстрировать эффективную работу.
• Культура согласия - в основу заложена идея синергии, а ключевой ценностью в такой компании является способность сотрудников достигать консенсуса при решении важных вопросов.
• Культура синтеза - работника оценивают с точки зрения его профессионализма и креативности подхода к решению задач. На высоком уровне поддерживается командный дух.

Корпоративная культура организации является отражением происходящих внутри нее процессов, а также стратегии развития, утвержденной ее руководством. В связи с этим можно дать прогноз успешности компании или проблем, с которыми она может столкнуться.

Модель 2. Типы корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду

Джеффри Зонненфельд говорил о типах корпоративной культуры в зависимости от потенциала, с помощью которого они способны привести к успеху как определенного сотрудника, так и всю компанию. Джеффри Зонненфельд выделил четыре типа корпоративной культуры:

• «Бейсбольная команда» - тип культуры, где есть ключевые сотрудники, за которых ведется борьба на рынке труда. Эти работники чувствуют себя свободно, поэтому руководство делает все, чтобы удержать их в компании. При этом сотрудники с невысокими личными и профессиональными данными на долгое время на предприятии не задерживаются.
• «Клубная культура» - тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду, при котором сотрудники относятся лояльно как друг к другу, так и к своей компании. В организации благоприятные, стабильные условия, поощряются работники с большим стажем. Каждый сотрудник развивается планомерно и благодаря этому узнает все тонкости работы фирмы.
• «Академическая культура» - этот тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду характеризуется большим числом молодых многообещающих работников, которые нацелены на долгосрочное сотрудничество с компанией. Впрочем, в такой корпоративной культуре становление личности работника довольно ограничено, а миграция сотрудников между разными отделами пресекается.
• «Оборонная культура» - такой тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду отличается отсутствием гарантий стабильности трудоустройства и служебного роста. Подобные компании нередко проводят реструктуризацию и увольняют служащих, для того чтобы адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Модель 3. Типы корпоративной культуры по Герту Хофстеде

Герт Хофстеде изучал корпоративную культуру в IBM - одной из крупнейших международных компаний. Благодаря тому, что ее представительства расположены в разных странах, у него получилось вычленить общие аспекты, по которым можно рассмотреть тип корпоративной культуры предприятия.

Герт Хофстеде выделил пять аспектов, с помощью которых оцениваются типы национальных корпоративных культур организаций:

• Индивидуализм и коллективизм. Полюсные показатели этого параметра такие: совершенное подчинение действующим целям коллектива и превосходство личных интересов над общими. Таким образом, данный параметр демонстрирует уровень связей между сотрудниками компании и их готовность трудиться бок о бок ради достижения совместной цели.
• Дистанция власти. Этот параметр показывает уровни неравенства и влияния при принятии важных решений на предприятии.
• Отношение к неопределенности будущего. Согласно этому параметру, чем более нейтральным в обществе является отношение к неопределенности будущего, тем проще работники компании переживают ситуации, связанные с различными рисками.
• Мужественность и женственность . Данный аспект демонстрирует устоявшиеся гендерные роли в определенной культуре, а также уровень их воздействия на восприятие сотрудника как представителя конкретной профессии и эффективность его работы.
• Временной горизонт ориентации на будущее. Согласно этому параметру стабильные и перспективные проекты характеризуются далеко идущими планами с четким расчетом рисков и возможных достижений. В свою очередь, нестабильные компании в большей степени нацелены на получение сиюминутной выгоды.

Типы национальных корпоративных культур по Герту Хофстеде в наши дни актуальны для начальников различных российских компаний, учитывая проблемы отечественного рынка труда. Предоставленная типология позволяет руководству оценить многообразие сформированных в рабочем коллективе отношений, верно спланировать стратегию развития, а также предоставить оценку перспективам сотрудничества с интернациональными партнерами.

Модель 4. Типы корпоративных культур по Терренсу Дилу и Аллану Кеннеди

Терренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре типа корпоративных культур (эта классификация не используется при исследовании общественных организаций):

• «Культура жестких парней» - свойственна компаниям, которые функционируют на быстро меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и потребностью в оперативном принятии решений.
• «Ставь на свою компанию» - такой тип корпоративной культуры формируется под воздействием рисков и условий, при которых работа предприятия дает видимые результаты спустя длительный период времени.
• «Работа в удовольствие» - тип корпоративной культуры, при котором развитие предприятия базируется на личной заинтересованности каждого сотрудника. Как правило, этот тип культуры присущ крупным торговым компаниям, где работа не связана с рисками.
• «Процессная культура» - к такому типу корпоративной культуры в большей степени относятся крупные государственные компании.

Модель 5. Типы корпоративной культуры по Ф. Бернсу и Л. Нельсону

Ф. Бернс и Л. Нельсон выделили четыре типа корпоративной культуры:

• Реагирующая корпоративная культура

В компании с реагирующим типом корпоративной культуры присутствует атмосфера неуверенности и импровизации. Сотрудники озабочены сохранением своего положения, они находятся в постоянном страхе, борются за выживание в компании. При этом для такого поведения может не быть оснований. На предприятии нет сплоченности и единой цели. Должностное лицо подвергает все контролю и перепроверяет. Члены совета директоров, менеджеры и рядовые сотрудники отличаются циничностью, подавленностью и подозрительностью. Руководители относятся к работникам как к неразумным детям. Совет директоров проводит бесконечные заседания вне зависимости от количества принятых решений, при этом они часто проходят в атмосфере напряженности. Сотрудники организовывают свою работу так, чтобы избежать ответственности за совершенные ошибки. Для доказательства своей невиновности применяется письменная форма. Отрицательные взаимоотношения руководства и сотрудников создают устойчивую негативную среду.

• Отзывчивая корпоративная культура

Сотрудники компании с отзывчивой корпоративной культурой отличаются высокими показателями работы и концентрацией на совместном труде. Планирование в подобных фирмах ограничивается ближайшим будущим, поэтому работа распределяется таким образом, чтобы был достигнут максимальный результат. Менеджеры компании взаимодействуют с сотрудниками на равных, в целом на предприятии отмечается высокий уровень совместной деятельности. Руководство проводит для работников специальные мероприятия, чтобы транслировать им свои ожидания и демонстрировать то, что обеспечит им защиту. Кроме того, руководство одобряет инициативы сотрудников и материально поощряет их. Тем не менее такой компании не хватает реальной долгосрочной перспективы, которая может вдохновить сотрудников и поощрить их к достижению высокого уровня самореализации. Отзывчивость данной корпоративной культуры означает, что сотрудники компании могут чутко реагировать на ситуацию, но не могут взять инициативу на себя, чтобы направить события в желаемое русло.

• Активная корпоративная культура

Руководители компании с активной корпоративной культурой являются настоящими предпринимателями, даже если организация, которой они управляют, некоммерческая. Деятельность такой компании направлена на достижение конкретной цели. Будущее фирмы становится тем, что руководство может самостоятельно выбрать и претворить в жизнь. Главные лица фирмы не попадают под влияние внешней среды, но используют события, происходящие в ней, а также внутри предприятия, подходящим для компании образом. Сотрудники фирмы достигают консенсуса относительно ее будущего курса, они все извещены о положении предприятия во внешней среде. Таким образом, стратегическое управление организацией становится мощным инструментом мотивации сотрудников. Каждый работник с энтузиазмом должен одобрить сделанный выбор будущего, поскольку оно обязано соотноситься с его личными ожиданиями. Также это испытание профессиональной компетенции сотрудников. Цель компании с отзывчивой корпоративной культурой заключается в достижении максимального успеха при конкурентной борьбе. Взаимная лояльность и взаимоуважение сотрудников в целом, а также менеджеров компании - это характерные признаки руководства организации с отзывчивым типом корпоративной культуры.

• Высокоэффективная корпоративная культура

Высокоэффективная корпоративная культура характерна для компаний, которыми управляют знающие люди, работающие ради самосовершенствования. Руководство предоставляет своим сотрудникам много возможностей, для того чтобы они узнали свои способности. Иными словами, работа превращается в «путешествие к самому себе», а это высвобождает большое количество энергии. В компаниях с высокоэффективной корпоративной культурой работа сотрудников выстраивается вокруг собственного развития. Такие люди не трудятся на руководство, на клиента, ради финансового вознаграждения.

Модель 6. Типы корпоративной культуры по Фонсу Тромпенаарсу

В данной модели речь идет о четырех типах корпоративной культуры под условными названиями «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня».

Типы корпоративной культуры по Фонсу Тромпенаарсу «Управляемая ракета» и «Инкубатор» относятся к эгалитарным культурам, в которых расстояние между верхними и нижними уровнями контроля невелико и, соответственно, низка степень централизации управления. В качестве примера типа корпоративной культуры «Управляемая ракета» можно привести англосаксонские и североевропейские страны. К «Инкубатору» относятся США и Канада.

Тип корпоративной культуры «Инкубатор» в большей степени ориентирован на развитие личности, а следовательно, самым важным аспектом мотивации сотрудника является возможность совершенствования и самореализации.

Тип корпоративной культуры «Управляемая ракета» нацелен на решение определенной задачи или достижение конкретного результата. Он подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

Типы корпоративной культуры «Семья» и «Эйфелева башня» иерархичны, характеризуются ограниченным делегированием власти, а также высокой степенью централизации управления. В таких культурах, в отличие от «Управляемой ракеты» и «Инкубатора», низка степень формализации отношений. Типы корпоративной культуры «Семья» и «Эйфелева башня» наиболее часто встречаются в Юго-Западной и Центральной Европе.

«Эйфелева башня» отличается ярко выраженной ролевой ориентацией. Речь идет о детальном определении функциональных обязанностей для каждого сотрудника на всех уровнях вертикали власти. Также для этого типа корпоративной культуры характерен тщательный контроль над исполнением четко прописанных функциональных обязанностей и пресечение их спонтанного перераспределения.

Тип корпоративной культуры «Семья» так же, как и «Эйфелева башня», нацелен на исполнение указаний свыше, структура управления отличается ярко выраженной иерархией. При этом функции более низких звеньев не имеют четкой формализации. Следовательно, подобная культура основывается на так называемой патерналистской установке, то есть инициатива и усилия сотрудников должны соответствовать пожеланиям и указаниям руководителя, который выступает в роли отца семейства.

Модель 7. Типы корпоративных культур по Чарльзу Хэнди

Классификация, составленная Ч. Хэнди, является одной из наиболее популярных типологий корпоративных культур. Выделяют четыре их вида:

• «Власти» - здесь центральным субъектом является лидер, который сосредотачивает в своих руках основные управленческие ресурсы. Компания с таким типом корпоративной культуры ищет работников, которые ориентированы на достижение высоких результатов, готовы рисковать, добиваться поставленных целей и уметь выживать в условиях жесткой конкуренции.
• «Роли» - в данном случае организационная культура компании основывается на распределении ролей и строгом своде правил. В таком типе корпоративной культуры каждый сотрудник занимает свое определенное место в иерархии и имеет четкие инструкции. Это позволяет компании эффективно развиваться. Однако успех достигается при условии правильного подбора кадров и распределении ролей среди них.
• «Задачи» - этот тип корпоративной культуры направлен на успешное претворение в жизнь различных идей. Положительный результат в такой компании достигается за счет кооперативного эффекта и профессионализма каждого сотрудника.
• «Личности» - эта культура базируется на индивидуальных качествах сотрудников, их креативности, стремлении к открытиям и готовности внедрять новые идеи для достижения компанией желаемых результатов.

Перечисленные типы корпоративной культуры могут как улучшить эффективность деятельности фирмы, так и приостановить ее развитие. Это зависит от целей и ценностей, заданных главой организации. Руководитель должен создать такие условия, при которых формирование корпоративной культуры будет осуществляться в нужном направлении с учетом не только избранной стратегии развития компании и ее политики, но и национальных особенностей.

• Управление качеством на предприятии: стандарты, этапы внедрения, советы

Типы корпоративной культуры , распространенные на российских предприятиях

Корпоративная культура компании имеет индивидуальный характер не только на каждом отдельно взятом предприятии, но и в разных странах. В российских компаниях, как правило, можно встретить следующие типы корпоративной культуры:

1. «Друзья » - он присущ предприятиям, возникшим в период перестройки. Эта разновидность появилась под воздействием внешней среды, когда самостоятельно достичь успеха было сложно. В связи с этим предпринимателям приходилось активно привлекать к делу своих родственников и друзей. Такая система не отличалась эффективностью, поскольку личные отношения довлели над желанием получить коммерческую выгоду. Однако со временем материальный интерес вышел на первый план, что привело к серьезным противостояниям и даже к вражде.
2. «Семья » - в таком типе корпоративной культуры наличествует строгая иерархия, а отношения между сотрудниками базируются на эмоциональной составляющей, а не на формальных правилах и нормах. Руководитель уверен, что его подчиненные понимают и чувствуют его желания, - этим объясняется отсутствие свода правил. Однако на деле возникает недопонимание, ведущее к финансовым потерям.
3. «Культура начальника » - такой тип корпоративной культуры характеризуется наличием у сотрудников страха перед руководством. Работники уверены, что их начальник виноват во всех неудачах компании, а в других организациях руководство гораздо лучше. Все сотрудники чувствуют свою беспомощность.

Руководители отечественных предприятий, к счастью, осознают неэффективность перечисленных выше типов корпоративных культур и постепенно обращаются к другим форматам взаимоотношений с сотрудниками. Создание корпоративной культуры организации начинает проводиться с опорой на следующие аспекты:

• усиление контроля над соблюдением норм компании и введение штрафов за их нарушение;
• создание штатных единиц, на которые возлагается ответственность за формирование и внедрение корпоративной культуры;
• документальное закрепление норм и правил;
• приглашение внешних специалистов, которые разрабатывают и внедряют нормы корпоративной культуры.

Как выбрать подходящий тип корпоративной культуры

Выбор типа корпоративной культуры напрямую зависит от стратегии компании. В случае если руководство фирмы хочет, чтобы его организация стала лидером рынка за счет высокого качества сервиса, каждый сотрудник компании должен осознавать такие ценности, как:

• ориентация на клиента;
• открытость клиенту;
• удовлетворение ожиданий клиента;
• действия, благодаря которым можно превзойти ожидания клиента.

В том случае, если цель руководства заключается в формировании стратегии лидерства благодаря инновациям, которые опережают конкурентов, сотрудники компании должны обратить свое внимание на следующие аспекты:

• креативность;
• инициативность;
• генерирование свежих идей;
• веру в допустимость проб и ошибок;
• оригинальность;
• непринятие на веру догм, правил, законов и других установок.

Для определения типа корпоративной культуры, необходимой вашей компании, стоит в подробностях описать, что должны ценить и считать важным ваши сотрудники, в чем они должны быть уверены и какое поведение можно принимать как допустимое и естественное.

Ниже предлагается алгоритм выбора или изменения типа корпоративной культуры:

1. Определить конечный итог изменений.
2. Продумать оптимальное поведение сотрудников, необходимое для выполнения стратегии компании и достижения целей вашего бизнеса.
3. Согласовать вопрос со всеми влиятельными лицами.
4. Подробно описать поведение сотрудников, определить допустимость их действий, решить, во что должны верить и в чем должны быть убеждены работники, что они обязаны считать наиболее важным, ценным и правильным как для компании, так и для себя лично. Этот пункт должен быть написан простым языком в форме конкретных действий, которые можно объяснить любому сотруднику. К его разработке стоит привлечь и высшее начальство, и большинство служащих.
5. Согласовать и утвердить план у высшего начальства и убедиться в достижении консенсуса с сотрудниками.
6. Опубликовать разработанные принципы, ценности и убеждения с помощью всех доступных в компании средств коммуникации.
7. Привязать систему стимулирования к декларированным ценностям так, чтобы личные взгляды сотрудника совпадали с принципами компании.
8. Привязать систему контроля к ценностям.
9. Подобрать и разработать иллюстрации-доказательства к каждому убеждению, показать их сотрудникам. Можно создать легенды.
10. Добиться, чтобы руководство личным примером показывало поведение, которое должно считаться в компании нормальным, а также оперативно и с искренним недоумением реагировало на не соответствующее прописанным правилам поведение сотрудников. Также можно создавать «героев» компании и публично поощрять их за следование нормам и заслуги в достижении необходимых результатов для бизнеса.
11. Замечать тех, кто следует за вами и все делает правильно, одобрять их. Не обращать внимания на сотрудников, которые делают что-то не так, и не говорить об этом.
12. Продолжать проговаривать и демонстрировать все, чего вы хотите добиться от сотрудников.

Для начала стоит определить ваши цели: для чего вам потребовалась корпоративная культура? Каких результатов вы в итоге хотите достичь? Таким образом, то, что станет нормой, движимой ценностями и убеждениями, не будет нуждаться в контроле и дополнительном стимулировании. Именно введение базовых ценностей, правил поведения и убеждений позволит легко управлять предприятием. Это поможет облегчить коммуникацию и устранить рабочие конфликты, ведь нередко их причиной становится столкновение ценностей и разное представление сотрудников о базовых вещах.

Рассказывает практик

Свобода и справедливость - основополагающие принципы корпоративной культуры

Сергей Фоменков ,

вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва

Когда говорят о культуре, то прежде всего подразумевают общечеловеческие ценности. Корпоративная культура не является исключением. Для того чтобы организовать такую, необходимо соблюдать два базовых принципа:

• Свобода. Мечты о ней присущи людям, однако чем больше знаний, тем сильнее зависимость от них. И, напротив, чем больше свободы, тем меньше возможностей для маневра. Все это - первый принцип корпоративной культуры в компании, поскольку сотрудник, ощущающий в организации дух свободы, ценит свою работу.
• Справедливость. Свобода сотрудников ограничивается целями и ценностями фирмы. Если не выходить за определенные рамки, где работник почувствует свою зависимость, удача останется с вами. Такую границу и можно назвать справедливостью.

Корпоративная культура обладает и другими духовными ценностями, не менее важными для человека и окружающего его общества.

Информация об экспертах

Александр Веренков , заместитель генерального директора ЗАО «БДО Юникон», Москва. Основана в 1989 году. Входит в The BDO Network - пятую в мире по объемам совокупной выручки международную сеть независимых аудиторских и консультационных компаний, объединившую свыше 67 тыс. 500 сотрудников в 158 странах. «БДО Юникон» предоставляет аудиторские и бухгалтерские услуги, оказывает профессиональную поддержку по всем аспектам финансов, налогов и права.

Сергей Фоменков , вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва. Сергей Фоменков занимал должности управляющего оптовым сбытом и регионального развития СП «Юниленд», директора по стратегическому развитию ГК «Регент», управляющего департаментом торговли и развития АТК «СВ» (торговая марка «Техносила»). В 2001-2003 годах - председатель совета акционеров ГК «Медмаркет». С 2003 года - вице-президент ТД «Евросеть». Компания «Евросеть» с 1997 года осуществляет розничную торговлю сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами и др. Имеет филиалы в регионах и за рубежом: на Украине, в Казахстане, Белоруссии, Узбекистане и Киргизии.

Корпоративная культура организации призвана оптимизировать взаимоотношения внутри коллектива. Грамотно сформированная корпоративная культура оптимизирует имиджевую составляющую компании. На ней базируется построение всех бизнес-процессов, а администрирование становится клиентоориентированным и максимально открытым.

Корпоративная культура: особенности

Корпоративная культура организации - это способ управления коллективом и одновременно эффективный маркетинговый инструмент. Часто она формируется спонтанно и является следствием субъективных моделей коммуникаций, сложившихся в коллективе.

Для руководства стихийный процесс формирования внутренней культуры нежелателен. Его трудно, а иногда и невозможно контролировать. Если модели внутренних коммуникаций принимают характер фрондерства и становятся хаотичными, то их бывает трудно корректировать.

Внутренняя культура организации должна быть на постоянном контроле у руководства. Для того чтобы можно было своевременно вносить какие-то корректировки в корпоративную культуру, администрация должна изначально поставить цель придать ей желаемую тональность.

Корпоративная культура организации представляет собой симбиоз нормативных этических и профессиональных ценностей, которые формируются в процессе развития компании. По сути, это понятие отражает принципиальные моменты и традиции, по которым строятся внутрикорпоративные отношения.

Основной частью корпоративной культуры является стратегический вектор развития. Стремясь к вершинам профессионального роста, руководство придерживается определенных ценностей, наиболее важных и принципиальных.

По мере обретения стабильности в профессии и бизнесе внутри коллектива складываются определенные традиции.

Незаметно вырабатываются социальные ритуалы, модели поведения, которые со временем становятся узнаваемыми. Корпоративная культура складывается из поведенческих стереотипов, которые умело прививаются руководством.

Позитивный опыт McDonald’s

Можно проследить эффективную методику становления корпоративной культуры организации на примере всемирно известного . Администрация фирмы пошла по пути наименьшего сопротивления и сформировала «Руководство» для персонала, в котором рассматриваются все гипотетические ситуации, которые могут возникнуть в течение рабочего дня. «Руководство» имеет 800 страниц, над ним трудились лучшие психологи и маркетологи.

Предварительно администрация проводила серию социальных опросов среди персонала и клиентов, по результатам которых рассматривались те или иные ситуативные моменты, вошедшие в «Руководство».

В итоге получился колоссальный труд, в котором детально рассматриваются ролевые ситуации, связанные с выполнением трудовых функций. При этом особенную ценность «Руководства» составляет перечень возможных поведенческих вариантов, каждый из которых одобрен администрацией и рекомендован к применению на практике.

Таким образом, корпоративная культура McDonald’s сформирована во многом из обыгрывания профессиональных ситуативных моментов. Кроме того, «Руководство» в игровой форме рекомендует персоналу, как вести себя по отношению к клиентской аудитории и к коллегам.

В результате компания узнаваема на рынке не только по всемирно известному логотипу и качественной продукции, но и по характерному поведению сотрудников, в обязанность которых входит обязательная улыбка клиенту и доброжелательность при решении любого конфликта. McDonald’s сделал ставку на лояльность к потребителям, поэтому в 800-страничном «Руководстве» особенно подчеркивается: клиент всегда прав.

Элементы корпоративной культуры

Внутренняя культура компании включает в себя следующие элементы:

1. Корпоративная стилистика. Интерьерные решения с использованием фирменной символики - обязательное условие для сотрудников. Дресс-код персонала и даже внешнее оформление фасадов офисов должно ненавязчиво проводить идею единых стилистических решений.
2. Внутренние взаимоотношения. Коммуникации между филиалами и отделами, цехами и подразделениями формируются по определенным правилам, ориентированным на интересы компании.
3. Политика диалога. Культура не может быть сформирована, если в ней не отводится определяющее значение умению грамотно выстраивать общение с конкурентами, партнерами и клиентами. При этом диалог должен быть не дидактическим, но располагающим и доверительным.

Наконец, корпоративные ценности компании могут стать действительно ценными, если их разделяет большая часть персонала. Поэтому важнейшим признаком стала .

Корпоративная культура: функции

Основная функция - имиджевая. Узнаваемый и приятный для восприятия образ фирмы неизбежно увеличит клиентскую аудиторию. Руководству удастся удерживать особенно значимых и компетентных работников, тем самым добиваясь более прочного положения в своем сегменте.

Корпоративная культура организации и ее основные элементы:

Кроме того, при формировании корпоративной культуры организации руководство должно уделять внимание маркетинговой функции . Коллективные ценности при грамотном руководстве переносятся на работу с клиентской аудиторией.

В результате вырабатывается определенный маркетинговый стиль, позволяющий уверенно позиционировать предприятие в своей профессиональной нише.

Виды современных корпоративных культур

Специалисты классифицируют несколько типов культур:

1. скрытый (включает в себя комплекс убеждений, разделяемых персоналом);
2. внутренний (отражает корпоративные ценности через комплекс поведенческих норм персонала);
3. внешний (отражает восприятие компании потребителями и обществом в целом).

В современном обществе в бизнес-отношениях выделяется несколько видов внутренних культур:

• Dream Team. Это командная модель, исключающая любые должностные рекомендации и инструкции. При этом власть имеет горизонтальную иерархию, которая не предполагает наличие подчиненных. В команде имеются равнозначные персоналии, а коллегиальному общению свойственен неформальный характер. Главная ценность: творчество и профессиональные эксперименты. Модель актуальна для «продвинутых» компаний последнего поколения (стартапов).
• Ролевая модель. Обязанности распределяются с величайшей скрупулезностью. Правила взаимоотношений базируются на строгом выполнении трудовых функций. Каждый член коллектива выполняет строго определенные обязанности. Отличительной особенностью этого вида является наличие объемных должностных инструкций и строгий дресс-код. Здесь превалирует четкая иерархия, поэтому данный вид актуален для крупных корпораций с огромным числом сотрудников.
• Рыночная модель. Свойственна тем фирмам, которые ориентированы исключительно на прибыль. Персонал формируется из целеустремленных профессионалов, каждый из которых выполняет определенный ряд задач для привлечения дополнительных финансов и прибыли. Здесь активно стимулируется конкурирующая составляющая и стремление к лидерству. Эта модель не отличается особым вниманием к персоналиям. Сотрудник является ценным для руководства ровно до тех пор, пока его работа приносит конкретный результат и прибыль.
• Семья. Здесь царит дружеская атмосфера, а администрация играет роль мудрых и добрых наставников. В такой модели внутри корпоративных отношений культивируется сплоченность и верность устоявшимся традициям. Поскольку прибыль - не главное в такой модели, то сильную позицию на рынке обеспечивает устоявшаяся клиентская аудитория и преданный персонал.
• Фокус на результат. Самая гибкая политика, наделенная способностью к постоянному саморазвитию. Руководство преследует цель реализовать проект и достичь результата любой ценой. Иерархия и субординация выделены четко, но лидеры часто меняются. Любой рядовой сотрудник имеет возможность занять лидирующие должность, если он как-то проявил себя в интересах компании. Фокус на результат означает профессионализм и свободу в принятии решений.

Социологи отмечают также смешанные виды корпоративной культуры. Они свойственные компаниям, которые по разным объективным обстоятельствам были поглощены более крупными и сильными корпорациями.

Смешанный тип внутренней культуры свойственен также организациям, которые резко меняют вид рыночной деятельности и находятся в процессе становления. Наконец, если компании свойственна периодическая смена руководящего состава, то ей также присущи отличительные признаки нескольких культур.

Позитивная и негативная культура: особенности

В зависимости от того, какое воздействие внутренняя культура оказывает на результативность, выделяется позитивная и негативная культура. В самом названии кроется принцип того и иного варианта. Позитивная культура способствует быстрому и эффективному решению профессиональных задач, она обеспечивает рост результативности и отличается способностью вырабатывать мотивацию персонала.

Негативная культура часто служит причиной разрозненности и дезорганизованности. Она мешает принимать эффективные решения и тормозит общее развития предприятия. При этом негативная культура может быть очень активной во внешних проявлениях.

В таких коллективах часто проводятся собрания с произнесением разоблачительных речей, устраиваются разнообразные акции протеста, которые выбивают компанию из привычного профессионального ритма. Однако вид бурной общественной деятельности не заменяет грамотного руководства и профессионализма.

Характер корпоративной культуры всегда зеркально отражается в отношении работников к своей компании и профессии.

Функциональные и межличностные отношения, определяемые рамками корпоративной культуры, могут оптимизировать производственный процесс и помочь добиться действительно высоких результатов на рынке.

Среди методов создания успешного бизнеса часто называют организацию корпоративной культуры. Это понятие в том или ином виде известно любому человеку, какой бы работой он не занимался. Но для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует.

Что такое корпоративная культура?

Определение этому явлению давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура это доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.

Что входит в корпоративную культуру?

В зависимости от менталитета жителей страны, в которой осуществляет деятельность организация, принципы создания внутренней культуры организации могут значительно изменяться. В Японии, стране, чьё быстрое технологическое развитие стало возможным во многом благодаря корпоративной культуре, используются следующие методы.

1. Создание условий для погружения нового сотрудника в атмосферу компании, его адаптация к действующим правилам.
2. Знакомство широкой аудитории с элементами корпоративной культуры.
3. Лекции, проводимые руководством и самыми эффективными сотрудниками.

Для российских компаний характерны другие элементы корпоративной культуры.

1. Коллективные празднования значимых дат.
2. Совместный отдых сотрудников.
3. Формирование уникальных традиций.
4. Создание материалов, посвящённых увлечениям сотрудников вне офиса.

Эффективная корпоративная культура должна состоять из таких элементов, как:

• установленный порядок отношений как по вертикали, так и по горизонтали;
• регламентация разрешения конфликтов внутри организации и с клиентами;
• понятная сотрудникам символика организации, и принцы её работы;
• осознание каждым работником своего места в коллективе.

Психология корпоративной культуры

Корпоративная культура организации формируется исходя из прошлого опыта и призвана решить две основные проблемы:

• адаптация к внешним изменениям;
• изменение внутренних процессов, в целях более эффективной адаптации.

Психолог Эдгар Шейн предложил следующую классификацию элементов корпоративной культуры.

1. Артефакты . Это видимая часть культуры – форма одежды, распространённые среди работников ритуалы и убеждения, дизайн и планировка помещений, используемые в коллективе модели речевого общения.
2. Провозглашаемые ценности . Принципы и стратегия компании, выдвигаемые руководством, как необходимая основа для развития. Обязательно должны пройти проверку временем, после чего перейдут на более глубокий уровень.
3. Базовые ценности . Для их характеристики лучше всего подходит фраза «так было всегда». Это не осознаваемые сотрудниками схемы поведения, доказавшие свою эффективность ранее и прочно ассоциирующиеся с этой компанией.

Для чего нужна корпоративная культура?

В зависимости от того, в каком сегменте рынка работает организация, функции корпоративной культуры будут отличаться друг от друга:

1. Для компаний, специализирующихся в сфере услуг, корпоративная культура – способ регламентации отношения к клиентам. Если все сотрудники одинаково дружелюбны и внимательные по отношению к клиентам, это создаёт привлекательный образ компании.
2. Компаниям, работающим в условиях жестокой конкуренции, стоит сплотить коллектив перед лицом общего врага. Это привычная концепция объединения, которая сделает работу эффективнее, а её результаты лучше.
3. Для организаций, специализирующихся на производстве чего-либо, важно создать сред сотрудников ощущение стабильности и комфорта на рабочем месте.

Принципы корпоративной культуры

Корпоративная культура компании – явление, которое обязательно должно формироваться искусственно, создавать его должны специалисты в этой области, так как неверно подобранные провозглашаемые ценности могут разрушить коллектив или остановить развитие компании. Формирование корпоративной культуры может происходить по двум разным направлениям:

1. Сотрудники по умолчанию признаются личностями неблагонадёжными и неспособными к работе без жёсткого контроля и продуманной системы наказаний.
2. Отношение к сотрудникам строится на основе утверждения, что каждый человек способен хорошо выполнять свои обязанности, но только в комфортных для себя условиях.

Какое бы направление ни было выбрано, следует придерживаться следующих принципов.

1. Свобода. Если человек осознаёт, что действия на благо компании являются результатом осознанного выбора, он начинает работать лучше.
2. Справедливость. Если каждый человек в коллективе знает, что бонусы распределяются не по реальным заслугам, а по прихоти директора или за какие-то внерабочие моменты, происходит мощнейшая потеря мотивации работниками.

• использовать штрафы и прочие меры наказания для поддержания единства в коллективе;
• назначать ответственных за корпоративную культуру сотрудников;
• использовать для её создания сторонних специалистов, незнакомых с внутренней жизнью компании и позицией её руководства.

Плюсы и минусы корпоративной культуры

В зависимости от влияния на обстановку в коллективе и результаты работы компании, корпоративные культуры подразделяются на положительные и отрицательные.

1. Отрицательные. В них нет единого представления о допустимом поведении сотрудников; не формируется общее мнение о происходящем; обстановка в коллективе напряжённая случаются .
2. Позитивная корпоративная культура характеризуется сплочённостью работников, наличием единых правил поведения, комфортной дружелюбной атмосферой.

Виды корпоративной культуры

В российских организациях встречаются следующие типы корпоративной культуры.

1. «Друзья» родом из 90-х, когда для организации своего предприятия приглашали друзей и знакомых. Такая корпоративная культура часто разрушает сложившиеся отношения из-за конкуренции и негативных рабочих моментов.
2. «Семья» - эта структура характеризуется иерархичностью и отсутствием чётко обозначенных принципов работы. Пропагандируется умение догадываться, чего хочет начальник или коллега, что губительно для организации.
3. «Начальник» . В этом случае решения и действия начальника объявляются недостижимым идеалом, а их критика недопустима. Другая сторона медали – все ошибки также приписываются вышестоящему руководству.

Как построить корпоративную культуру?

Создание корпоративной культуры – процесс сложный, требующий разумного контроля и гибкости со стороны руководства. На начальных этапах может потребоваться личный пример со стороны руководства, но злоупотреблять этой мерой нельзя, в крупной компании начальник просто физически не сможет вдохновлять всех собой. Помочь формированию корпоративной культуры могут:

• чётко сформулированные принципы и ценности компании;
• поощрение сотрудников за поддержание корпоративной культуры;
• трансляция «духа компании» в коллектив через сотрудников, приглашаемых в головной офис предприятия.

Как развить корпоративную культуру в компании?

Корпоративная культура в организации развивается всё время, которое существует компания. Поэтому её нельзя оставлять без внимания со стороны руководства. Для развития корпоративной культуры в нужную сторону необходимо:

• пропагандировать корпоративные ценности;
• не пренебрегать обучение сотрудников;
• проводить мероприятия для коллектива;
• справедливо поощрять и наказывать сотрудников.

Книги по корпоративной культуре

Увидеть, какими методами пользовались лидеры рынка, поможет литература по корпоративной культуре.

1. «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать» Вячеслав Летуновский . Анализ жизни полководца и методов руководства, которые использовал Александр Васильевич Суворов.
2. «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус . Хоть в книге и идёт речь о японцах, чей менталитет отличается от европейского, книга может быть небесполезна и российским менеджерам.
3. «McDonald"s. Как создавалась империя» Рэй Крок, Роберт Андерсен . История успеха маленькой американской компании, занимавшейся приготовлением фаст-фуда.

Выделяют следующие виды корпоративной куль­туры:

о культура власти;

о ролевая культура;

0 культура задачи;

0 культура личности.

Корпоративной «культуре власти»

0 особая роль лидера, его личных качеств и способностей;

о источник власти - в основном ресурсы, находящиеся в распоря­жении того или иного руководителя;

0 жесткая иерархическая структура;

0 осуществление набора персонала и продвижения по ступеням ие­рархической лестницы преимущественно по критериям личной преданности;

0 распространение в малых предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финан­сами;

0 централизованный контроль через отобранных для этой цели лиц, осуществляемый на основе некоторых правил и приемов и не­большой доли бюрократизма;

0 решение проблем по большей части на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе;

о быстрое реагирование на события, но сильная зависимость от принятия решений руководителя из центра;

0 стремление привлечь тех, кто ориентирован на власть, любит рис­ковать и невысоко ценит безопасность;

0 сила ресурсов - основа власти, с некоторыми элементами персо­нальной власти в центре;

о масштаб организации - это проблема для культуры власти: при соединении многих видов деятельности сложно сохранить кон­троль.

Такую структуру можно представить в виде паутины. Власть исходит из центрального источника и распространяется в виде центральных волн

§ 10.2. Виды корпоративной культуры 139

Чтобы уживаться с культурой власти, работник должен быть сориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезо­пасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах организации, сориентирован на результат, быть достаточ­но «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Корпоративной «ролевой культуре» присущи следующие ха­рактеристики:

строгое функциональное распределение ролей и специализация функциональных участков;

функционирование на основе системы правил, процедур и стан­дартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность;

основной источник власти - положение, занимаемое в иерархи­ческой структуре, а неличные качества;

успешная деятельность в стабильной окружающей среде, со ста­бильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна;

олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрокра­тия), которую можно представить в виде храма. Этот тип орга­низации характеризуется строгими функциональными и специа­лизированными участками, такими, как финансовый отдел и тор­говый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху; высокая степень формализации и стандартизации; регулирование деятельности функциональных областей и их взаимодействие по определенным правилам и процедурам, опре­деляющим разделение работы и власти, способы связи и разреше­ние конфликтов между функциональными участками; основной источник силы - сила положения (к силе личности от­носятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте, влияние регулируется правилами и проце­дурами);

зависимость эффективности от рационального распределения ра­боты и ответственности, а не от отдельных личностей; слабая адаптируемость к изменениям, плохо «осознает» необхо­димость изменений и медленно на них реагирует.

Организации с ролевой культурой функционируют там, где стабильность производства важнее гибкости, там, где техническая

140 Глава 10. Корпоративная культура

компетентность и глубина специализации важнее внедрения но­вой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному работнику ролевая культура дает чувство защи­щенности и возможность стать компетентным специалистом. Ис­полнительность поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура разрушительна для честолюбивых, ори­ентированных на власть и стремящихся управлять своей работой специалистов, для тех, кого больше интересует результат, чем ме­тоды. Они будут удовлетворены, только занимая позицию в топ-менеджменте. По-видимому, ролевая культура подойдет ме­неджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, выполняя известную роль, а не добиваясь вы­дающихся личных достижений, и тем, кого интересует возмож­ность квалифицированно применять принятую методологию и безразличен окончательный результат.

Корпоративной «культурезадачи» присущи следующие харак­теристики:

0 ориентация в первую очередь на решение задач, реализацию про­ектов;

0 зависимость эффективности деятельности организации от про­фессионализма работников и кооперативного группового эффек­та;

0 наделение большими властными полномочиями тех, ктовданный момент является экспертом в ведущей области деятельности и об­ладает максимальным объемом информации;

0 высокая эффективность в тех случаях, когда ситуативные требова­ния рынка определяют деятельность организации;

0 главная задача - скорейшее завершение работы за счет соедине­ния соответствующих ресурсов и подходящих работников на нуж­ном уровне;

0 высокая эффективность работы коллектива и объединение лич­ных целей с целями организации. Это культура команды, где ре­зультат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий;

0 влияние эксперта, специалиста больше, чем влияние силы или положения личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур;

§ 10.2. Виды корпоративной культуры 141

О высокая адаптируемость: группы, проектные бригады или спе­циальные команды создаются для конкретных целей и после их достижения могут быть переформированы, распущены или остав­лены. Организация может быстро реагировать на изменения внешней среды, так как каждая группа в идеале содержит все не­обходимые элементы, позволяющие принимать решения;

о осуществление основного контроля высшим руководством, кото­рое распределяет проекты, людей и ресурсы и частично сохраняет текущий контроль;

О высокая степень автономии отдельных работников и подразделе­ний, оценка работы по результатам и дружественные рабочие от­ношения внутри групп, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна и где важна скорость реакции.

Структуру этой культуры, ориентированной на проект или ра­боту, лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити кото­рой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположе­ны в местах пересечения этой сетки, в узлах. Одним из примеров культуры задачи является организация с «матричной структурой». Перечисленным достоинствам противостоят трудности уп­равления большой подвижной организацией, связанные с созда­нием рациональной структуры, а также трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях затрудни­тельно.

Такая организация хорошо работает в благоприятных услови­ях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако ес­ли ресурсы менее доступны, руководство начинает контролиро­вать работу и результаты, а руководители подразделений могут на­чать конкуренцию за ресурсы, используя политическое влияние. Работа при этом приносит меньше удовлетворения, и работники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необ­ходимым установление определенных правил и процедур работы. Следовательно, культура задачи может перейти к ролевой культу­ре или культуре власти, когда ресурсы ограниченны или организа­ция функционирует не эффективно.

Большинство менеджеров среднего или низшего уровня пред­почли бы работать в организации с культурой задачи, где делается акцент на группы и возможности специалиста (эксперта), возна-

142 Глава 10. Корпоративная культура

граждение осуществляется по результату, личные и групповые це­ли объединяются. Это хорошо согласуется с современными тен­денциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но это подходит не для всех ситуаций. Менеджеры в такой культуре должны быть гибкими и уверен­ными, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Они должны быть готовы к оценке своей деятельности по результатам и чувствовать себя «на высоте», координируя рабо­ту коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. При этом каждый в под­разделении может ожидать контроля над своей деятельностью. Полагают, что этот тип культуры предпочитает большинство ме­неджеров среднего уровня.

Корпоративной «культуре личности» присущи следующие ха­рактеристики:

0 объединение людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы эти люди могли добиваться собственных целей; например, адвокатские конторы, союз архитекторов, мелкие консультирую­щие фирмы часто ориентированы на «личность»;

0 основа власти - близость к ресурсам, профессионализм и способ­ность договариваться;

О координирующий характер власти и контроля.

Этот тип культуры необычен. Здесь личность находится в цен­тре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям, для содействия им в реализации их собственных интересов. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана ей своим сущест­вованием.

Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется по­ровну, а основа власти при необходимости - это сила специали­ста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Эти личности мало преданы своей организации и рассматри­вают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Ими нелегко управлять. Будучи клас­сными специалистами, они легко могут найти другую работу. Здесь сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не ра-

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 143

ботает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиня­ются силе принуждения. На них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их лично­стные амбиции.

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры

В настоящее время стало традиционным выде­лять три уровня корпоративной культуры:

1)поверхностный (символический) уровень - все то, что человек может увидеть, услышать, потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг и гимн фирмы, особая ар­хитектура здания и т.п., а также легенды и истории, связанные с основанием организации, деятельностью ее руководителей и вы­дающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно переда­ются устно;

2)подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, со­знательно зафиксированные в документах организации и при­званные быть руководящими в повседневной деятельности чле­нов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав»;

3)базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возни­кающие у членов организации, подкрепляемые или изменяю­щиеся в результате успешного опыта совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, а также некий «воздух» корпоративной культуры, который не имеет «запаха» и «вкуса», которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти ба­зовые предположения трудно осознать даже членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение лю­дей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпо­ративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структу­ру корпоративной культуры, выделяя такие ее компоненты, как мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нор­мы, психологический климат.

144 Глава 10. Корпоративная культура

1. Мировоззрение - это представления об окружающем мире, приро­
де человека и общества, направляющие поведение членов органи­
зации и определяющие характер их отношений с другими работ­
никами, клиентами, конкурентами и т.д.

Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представле­ниями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для существенных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуется спе­циально прилагать усилия, чтобы работники с разными система­ми взглядов достигли некоторого взаимопонимания. Заметим, что далеко не каждый в состоянии объяснить основные принци­пы, лежащие в основе его поведения, так как мировоззрение ин­дивида трудно выразить в четких словесных формулировках.

2. Корпоративные ценности - предметы и явления организационной
жизни, важные, значимые для духовной жизни работников. Цен­
ности выступают связующим звеном между культурой организа­
ции и духовным миром личности, между корпоративным бытием
и индивидуальным.

Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценност­ных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. По­этому возможно как неполное, неадекватное отражение личност­ных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации про­изошли значительные кадровые изменения. В то же время воз­можна смена определенных ценностей, что скажется и на поведе­нии членов организации.

Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отли­чающая его от многих других.

3. Стили поведения, характерные для работников конкретной орга­
низации, а также специфические ритуалы и церемонии; язык, ис-

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 145

пользуемый при общении; символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным эле­ментом корпоративной культуры может стать какой-либо персо­наж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры, и служащий ролевой моделью поведения для работников. Поведение работников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоре­чие с описанными выше компонентами корпоративной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требова­
ний, предъявляемых организацией к своим работникам. Они мо­
гут быть универсальными и частными, императивными и ориен­
тировочными и направлены на сохранение и развитие структуры
и функций организации.

К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом органи­зации.

5. Психологический климат в организации представляет собой преоб­
ладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, оп­
ределяющую отношения членов коллектива друг к другу и ктруду.

Ни один из перечисленных компонентов в отдельности не мо­жет быть отождествлен с культурой организации. Однако в сово­купности они дают довольно полное представление о корпоратив­ной культуре.

Многие компоненты корпоративной культуры организации трудно обнаружить постороннему человеку. Можно довольно длительное время провести в организации, но так и не понять ос­новных положений корпоративной культуры, управляющих по­ступками людей.

Каждый работник, поступая в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюан­сы, которые в совокупности образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной сторо­ны той или иной корпоративной культуры.

Ф. Харрис и Р. Моран выделили 10 содержательных характери­стик, свойственных любой корпоративной культуре. 1. Осознание себя и своего места в организации, например в одних культурах ценятся сдержанность и сокрытие работником своих

146 Глава 10. Корпоративная культура

внутренних настроений и проблем, в других - поощряются от^ крытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление пе­реживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотруд­ничество, а в других - через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения, например исполь­зование устной, письменной, невербальной коммуникации, «те­лефонного права» и открытости коммуникаций варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббре­виатуры, язык жестов специфичны для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежно­сти.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе, например разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п. свидетельствуют о сущест­вовании множества микрокультур.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пи­щи, например организация питания работников, включая нали­чие или отсутствие столовых и буфетов, участие организации в оплате расходов на питание, периодичность и продолжительность питания, совместное или раздельное питание работников с раз­ным организационным статусом и т.д.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, на­пример восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение времен­ных параметров организационной деятельности.

6. Взаимоотношения между работниками, например влияние на
межличностные отношения таких характеристик, как возраст,
пол, национальность, статус, объем власти, образование, опыт,
знания, соблюдение формальных требований этикета или прото­
кола, степень формализации отношений, получаемой поддерж­
ки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности - совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; нормы - набор предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения.

8. Мировоззрение, в частности вера или отсутствие веры в справед­ливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопо­мощи, к этичному или недостойному поведению, убеждение в на­казуемости зла и торжестве добра и т.п.

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 147

9. Развитие и самореализация работника, например бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, свободная или ограниченная циркуляция информации в органи­зации, признание или отказ от рациональности сознания и пове­дения людей, творческая обстановка или жесткая рутина, призна­ние ограниченности человека или акцент на его потенции к росту. 10. Трудовая этика и мотивирование, например отношение к работе как ценности или повинности, ответственное или безразличное отношение к результатам своего труда, отношение к своему рабо­чему месту, качественные характеристики трудовой деятельно­сти, достойные и вредные привычки на работе, справедливая связь между трудовым вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника в организа­ции.

Перечисленные характеристики корпоративной культуры ор­ганизации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Отличительной чертой той или иной культуры является при­оритетность формирующих ее базовых характеристик, указываю­щая на то, какие принципы должны превалировать в случае воз­никновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте не приходится говорить о корпоративной куль­туре как однородном феномене.

В любой организации потенциально заложено множество суб­культур. Фактически любая из них может стать доминирую­щей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целена­правленно поддерживается и используется руководством органи­зации как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации могут существовать и такие субкультуры, кото­рые упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достиг­нуть.

Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделе­ны: о прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры; о оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

148 Глава 10. Корпоративная культура

0 оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, ко­гда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле корпора­тивные контркультуры являются выражением недовольства тем, как руководство организации распределяет организационные ре­сурсы. Подобная ситуация особенно часто возникает в период ор­ганизационных кризисов или реорганизации. В этих условиях не­которые «контркультурные» группы могут стать достаточно влия­тельными или даже доминирующими.

Корпоративная культура проявляется в следующих факторах:

0 индивидуальная автономность - степень ответственности, неза­висимости и возможностей выражения инициативы в организа­ции;

0 структура - взаимодействие подразделений и работников, дейст­вующих правил, прямого руководства и контроля;

о интеграция - степень, до которой подразделения (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуще­ствления скоординированной деятельности;

0 управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникативные связи, по­мощь и поддержку своим подчиненным;

о поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями сво­им подчиненным;

о стимулирование - зависимость вознаграждения от результатов труда;

о идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

0 управление конфликтами - степень разрешаемое™ конфликтов;

0 управление рисками - степень, до которой работники поощряют­ся в инновациях и принятии на себя риска.

Корпоративная культура существует в организации, не зависимо от того, насколько часто сотрудники и руководство компании вспоминают или задумываются о ней. Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации. Корпоративная культура не бывает «правильной» или «неправильной». Она может либо соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо, напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала. Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:

Временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);

Гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);

Использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);

Уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);

Использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами

При заполнении открывающихся вакансий)».

История развития корпоративной культуры

Концепция корпоративной культуры (Corporate Culture} была разработана в США в 80-е годы XX века.. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективность труда.

Функции корпоративной культуры

Функциями является:

1) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

3) регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность);

5) смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;

7) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

8) рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

4. Взаимосвязь понятий «корпоративная культура» и «организационная культура»

Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура».

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы органи­зационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управ­ления организационным поведением.

Организационная культура - новая область знаний, входя­щая в серию управленческих наук. Она выделилась также из от­носительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономер­ности в следующих направлениях: личность в организации; груп­повое поведение в организации; поведение руководителя в орга­низации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности ор­ганизации.

Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систе­матическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.

5 . Составляющие корпоративной культуры

Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации.

6.Виды корпоративной культуры

Виды корпоративных культур

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

7.Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа

1 определение миссии организации, базовых ценностей;

2 формулирование стандартов поведения членов организации;

3 формирование традиций организации;

4 разработка символики.