2.3 Предложения по совершенствованию процесса управления персоналом в организации
В ходе анализа системы управления персоналом ООО "Димарт" выявлены следующие недостатки:
1) отсутствует система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии;
2) не налажена система аттестации и оценки персонала;
3) отсутствие связи между результатами работы и уровнем заработной платы.
Важная роль в совершенствовании системы управления персоналом предприятия должна отводиться повышению качества исполнения управленческих решений, которое прямым образом зависит от уровня образованности сотрудников фирмы. В бизнесе существует два вида знаний и умений - функциональные и психологические. Первые охватывают области финансов, маркетинга, логистики и так далее, вторые относятся к сферам лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и др. Соответственно, система обучения и повышения квалификации должна быть ориентирована именно на эти два основных направления. Для выбора программы обучения и повышения квалификации необходимо для начала определить ключевые факторы стоимости бизнеса на всех уровнях управления, а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации этих факторов.
Определяя бюджет программы краткосрочного обучения, надо не забывать о том, что расходы на обучение являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.
Здесь необходимо понимать, что ни одна специализирующаяся на краткосрочном обучении компания не способна предоставить весь спектр необходимых знаний, поэтому, к сотрудничеству, как правило, привлекается несколько обучающих фирм, в зависимости от их специализации.
Исходя из стоящих перед ООО "Димарт" задач, можно предложить следующие направления обучения и повышения квалификации персонала предприятия, которые в настоящее время действительно актуальны:
1) Искусство переговоров;
2) Эффективное взаимодействие с клиентами;
позиционирование в продажах;
4) Работа с возражениями и противостояние манипуляции;
5) Телемаркетинг: деловая коммуникация по телефону;
6) Таймменеджмент (управление рабочим временем);
7) Развитие управленческих навыков;
8) Создание управленческого решения;
9) Деловая коммуникация и корпоративная культура;
10) Конфликты в организации и методы их разрешения.
Для эффективного обучения персонала необходимо составить график, по которому каждый сотрудник в течение года должен иметь возможность хотя бы один раз проходить курсы обучения и повышения квалификации с учётом специфики его работы.
Основным элементом современной системы управления персоналом организации является его аттестация на предмет соответствия занимаемой должности.
Проведение аттестации необходимо осуществлять каждые пять лет.
Цель разработки системы аттестации – наиболее рациональное использование работников, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышение их деловой квалификации.
Задачи разработки системы аттестации:
1) оценка квалификации, профессиональных навыков и деятельности каждого отдельного работника и всего коллектива в целом;
2) выявление скрытых внутренних кадровых резервов для интенсивного развития предприятия;
3) стимулирование работников повышать свой профессиональный уровень и укреплять трудовую дисциплину.
Этапы проведения аттестации.
Подготовительный этап
На этом этапе выбирается группа специалистов подлежащих аттестации, анализируются должностные обязанности каждого работника, а также документы, регламентирующие работу предприятия (Устав, Правила внутреннего распорядка, Правила Техники Безопасности, отраслевые нормы и стандарты и т.д.), определяется методика проведения аттестации и разрабатывается пакет аттестационных документов.
Для проведения аттестации предлагается выбрать "трехступенчатый" метод. По этой методике, процесс оценки персонала состоит из трех ступеней:
1) Оценка личности. Психологическое тестирование, направленное на составление психологического портрета сотрудника, выявление его способностей к работе. Пример теста с его описанием представлен в приложении 2.
2) Оценка квалификации. Собеседование или экзамен по вопросам профессиональной компетенции. Цель – выявить, является ли сотрудник достаточно компетентным для занимаемой им должности, либо его квалификация недостаточна. Кроме того, исследуется написанное аттестуемым резюме.
3) Оценка деятельности. Собеседование с сотрудником по проделанной им работе за аттестационный период. Цель – выяснить, как справляется сотрудник с возложенными на него обязанностями, есть ли резерв для увеличения эффективности его труда.
На этапе подготовки к проведению аттестации разрабатывается пакет аттестационных документов. Пакет аттестационных документов – это документы, необходимые для проведения аттестации. Аттестационные документы должны иметь единую форму для всех аттестуемых сотрудников, занимающих одинаковые должности. К аттестационным документам можно отнести:
1) Положение о проведении аттестации. Положение – это главный документ, регламентирующий проведение аттестации на предприятии. Положение должно соответствовать действующему законодательству РФ.
2) CV (резюме) сотрудника. Необходимо разработать единую форму составления CV для всех сотрудников.
3) Единые формы отчета сотрудника о проделанной работе за аттестационный период и отзывов руководителя о работе сотрудника.
4) Аттестационный лист – это документ, в котором будут отражены все оценки сотрудника во время аттестации. Необходимо разработать единый стандарт аттестационного листа.
5) Составление вопросника для оценки квалификации сотрудников (если требуется).
Также во время подготовки к аттестации необходимо составлять психологический тест.
Кроме того, на этом этапе формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии должны входить:
1) генеральный директор предприятия и его заместители;
2) наиболее опытные сотрудники.
Кроме этого, желательно провести семинар – тренинг для членов аттестационной комиссии с целью ознакомления их с действующим законодательством, регулирующим процедуру аттестации, а также с целью ознакомления их с методикой проведения аттестационных собеседований и правильного составления аттестационных документов.
Непосредственно аттестация
После того, как проделаны все подготовительные мероприятия, проводится непосредственно аттестация.
Сначала сотрудники и руководители заполняют необходимые аттестационные документы. Для сотрудников это CV (резюме) и отчет о проделанной работе. Кроме этого, необходимо подготовить отзывы руководителей о работе работника. Также работники проходят психологическое тестирование.
Затем, в заранее назначенную дату, аттестационная комиссия собирается для оценки квалификации сотрудника и оценки его деятельности за аттестационный период. Данный вид аттестации можно провести в виде собеседования и/или экзамена.
Заключение аттестационной комиссии
После собеседования, экзамена и анализа документов аттестационная комиссия выносит свое заключение по итогам аттестации каждого сотрудника в отдельности. По итогам аттестации принимается решение об изменение/не изменении должности сотрудника, увольнении, перевода в кадровый резерв. Также выносится решение о разработке индивидуального плана развития каждого сотрудника (повышение квалификации, переподготовка, самообучение) и индивидуального плана работы сотрудника на следующий аттестационный период. Решения аттестационной комиссии обязательно доводятся до сведения сотрудников. Также обязательно объявляется дата следующей аттестации. Эти мероприятия необходимы еще и для того, чтобы укрепить у работников мнение о том, что аттестация - это важный механизм оценки их деятельности и квалификации, а не какая-то "карательная" мера с целью отделаться от неугодных сотрудников.
Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение. Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.
В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее.
Система мотивации персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии. Необходимо наладить оперативный контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы. Здесь можно предложить введение форм оперативной отчётности, которая должна в установленный срок (ежеквартально, по итогам полугодия) предоставляться руководству. Получая данные оперативные отчёты, руководство предприятия будет иметь представление о качестве работы того или иного сотрудника.
Любая оценка подразумевает установление определённых её критериев. Главная цель коммерческого предприятия – получение прибыли. Поэтому критерии оценки в первую очередь должны быть экономическими, а именно, чем больше вклад сотрудника в производство или реализацию продукции, тем выше надбавки к зарплате и тем выше уровень премии.
Каждому критерию оценки должен быть присвоен балл. Данная процедура поможет привязать систему оценки персонала к системе его мотивации. Чем выше оценочный балл – тем выше оплата труда того или иного работника.
Что касается дополнительных затрат, то они должны оправдать себя в будущем, так как от того, как работник выполняет свою работу, зависит общий результат деятельности предприятия.
Заключение
С экономической точки зрения рабочая сила (персонал) является ресурсом, который используется в производстве товаров (работ, услуг). Тем не менее, трудовые ресурсы имеют свои существенные отличия от других видов ресурс, а именно, трудовые ресурсы со временем дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт), наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать, работник может уволиться из предприятия по собственному желанию, работник может бастовать, работники не могут рассматриваться как однородная субстанция, работники могут переучиваться, работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.
Трудовые ресурсы, как и другие виды ресурсов подвержены управлению. Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.
Управление персоналом преследует следующие цели: 1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; 2) повышение эффективности труда и производства; 3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: 1) работа с людьми; 2) работа с предметами; 3) работа с информацией.
Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения работника, сущность которых раскрыта в курсовой работе. К ним, в частности, относятся набор и отбор персонала, его профориентация и адаптация, мотивация и т.п.
Процесс управления персоналом имеет свои этапы. К ним относятся: 1) Планирование персонала и формирование кадрового резерва; 2) Набор и отбор персонала; 3) Адаптация и профориентация персонала; 4) Мотивация персонала; 5) Организация профессионального обучения; 6) Оценка персонала.
Анализ системы управления персоналом ООО "Димарт" позволил выявить ряд недостатков. В целом структура работников предприятия является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные работники служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала. Кроме этого, высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей.
В качестве основных недостатков, выявленных в процессе анализа системы управления персоналом ООО "Димарт", выделяются: отсутствие система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии; отсутствие системы аттестации и оценки персонала; отсутствие связи между результатами работы и уровнем заработной платы. Для устранения выявленных недостатков разработан комплекс мер, принятие которых позволит повысить уровень эффективности системы управления персоналом ООО "Димарт".
Список используемой литературы
1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис. Экоперспектива, 2002.
2. Веснин В.Р. Практический\ менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001.
3. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: Специалист, 2000.
4. Иванченко Н.Л. Организация и управление производством // Учебник М: Инфра – М, 2005.
5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Новое знание, 2002.
6. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: Юнити, 2003.
7. Козлов В.В.,Козлова А.А. Корпоративная культура, "костюм" успешного бизнеса" // Управление персоналом. – 2000. - №11.- с. 35-37.
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа "Интелсинтез", 2001.
9. Максимова Л.В. Управление персоналом основы теории и деловой практикум: учебное пособие – М.: Инфра-М, 2009.
10. Моргунов Е. Лидер и его команда // Управление персоналом. – 2001. - №11/12.
11. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. Учебное пособие.- М.: Дело, 2000.
12. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: Персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008.
13. Сперанский В. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие. – Альфа-Пресс, 2008.
14. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000.
15. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001.
16. Чемяков В.А. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует // Кадровый вестник. – 2000. - № 12.
17. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии "Экономика и управление".– Ростов-на-Дону: Издательский центр, 2002.
18. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002.
19. Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009.
Приложение 1
Дайте оценку предлагаемым 10-ти мотивам путём проставления значения важности показателей для Вас, начиная с 1 – наивысшая оценка, и заканчивая 10 – низшая оценка. Каждая оценка от 1 до 10 может быть присвоена только одному показателю.
№ п/п Показатель Оценка
1уровень зарплаты
2степень признания
3чувство необходимости выполняемой работы для общества
4зависимость оплаты труда от его результатов
5творческий подход в работе
6степень ответственности
7работа, которая способствует развитию способностей человека
8степень самостоятельности в работе
9сложность работы
10 степень интереса к работе
Приложение 2
Методика оценки психологических особенностей личности (система ценностных ориентаций)
Респонденту предъявлены два списка ценностей (по 18 в каждом), либо на листах бумаги в алфавитном порядке, либо на карточках. В списках испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.
Инструкция: "Сейчас Вам будет предъявлен набор из 18 карточек с обозначением ценностей. Ваша задача - разложить их по порядку значимости для Вас как принципов, которыми Вы руководствуетесь в Вашей жизни. Каждая ценность написана на отдельной карточке. Внимательно изучите карточки и, выбрав ту, которая для Вас наиболее значима, поместите ее на первое место. Затем выберите вторую по значимости ценность и поместите ее вслед за первой. Затем проделайте то же со всеми оставшимися карточками. Наименее важная останется последней и займет 18 место.
Работайте не спеша, вдумчиво. Если в процессе работы Вы измените свое мнение, то можете исправить свои ответы, поменяв карточки местами. Конечный результат должен отражать Вашу истинную позицию".
Список А:
Активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни);
Жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом);
Здоровье (физическое и психическое);
Интересная работа;
Красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и в искусстве);
Любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком);
Материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений);
Наличие хороших и верных друзей;
Общественное призвание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе);
Познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие);
Продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);
Развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование);
Развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей);
Свобода (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках);
Счастливая семейная жизнь;
Счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом);
Творчество (возможность творческой деятельности);
Уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений).
Список Б:
Аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах;
Воспитанность (хорошие манеры);
Высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания);
Жизнерадостность (чувство юмора);
Исполнительность (дисциплинированность);
Независимость (способность действовать самостоятельно, решительно);
Непримиримость к недостаткам в себе и других;
Образованность (широта знаний, высокая общая культура);
Ответственность (чувство долга, умение держать свое слово);
Рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения);
Самоконтроль (сдержанность, самодисциплина);
Смелость в отстаиваниях своего мнения, взглядов;
Твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями);
Терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения);
Широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки);
Честность (правдивость, искренность);
Эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе);
Чуткость (заботливость).
Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям. Так, например, выделяются "конкретные" и "абстрактные" ценности, ценности профессиональной самореализации и личной жизни и т.д. Инструментальные ценности могут группироваться в этические ценности, ценности общения, ценности дела; индивидуалистические и конформистские ценности, альтруистические ценности; ценности самоутверждения и ценности принятия других и т.д. Это далеко не все возможности субъективного структурирования системы ценностных ориентации. Психолог должен попытаться уловить индивидуальную закономерность. Если не удается выявить ни одной закономерности, можно предположить несформированность у респондента системы ценностей или даже неискренность ответов.
Рост конкуренции между производителями мебели и посредниками в современных условиях служит своеобразным толчком для поиска новых нестандартных решений в области осуществления маркетинговых исследований, управления персоналом организации, более внимательного отношения к потребителю, его запросам и т.д. Оценка тенденций спроса на мебель в Южном Федеральном округе (ЮФО) имеет свои отличные тенденции...
Разработка программы реструктуризации и развития предприятия
Основные этапы разработки и содержание программы реструктуризации.
Организация разработки программы реструктуризации на предприятии.
Оценка рисков реализации программы реструктуризации предприятия и управление ими.
1 Основные этапы разработки и содержание программы реструктуризации
Переходя к конкретизации содержания работ по созданию программы действий при реструктуризации, необходимо отметить, что реструктуризация предприятия должна иметь своей базой конкретные исследования и соответствующие проекты реабилитации и развития.
Целью таких исследований является выявление слабых и сильных сторон в деятельности предприятия, а также угрожающих изменений факторов внешней среды и новых возможностей для его реабилитации и развития в новых условиях функционирования, определяемых становлением рыночной экономики, с одной стороны, и конкретными возможностями предприятия и наличием у него соответствующих ресурсов – с другой.
В зависимости от наличия ресурсов (наличия специалистов и финансовых средств), размеров предприятия, его номенклатуры продукции (услуг) и объема продаж, количества рынков и состава клиентов, величины прогнозируемых инвестиций для реализации реструктуризации предприятия программа может быть разработана как самим предприятием, так и с привлечением консалтинговых компаний и сторонних специалистов (консультантов, экспертов, советников).
Программа должна включать :
Общие сведения о предприятии (общую характеристику предприятия).
Общую характеристику рынка и отрасли (отраслей) производства, в которых функционирует предприятие.
Анализ состояния предприятия и его внешней среды за период не менее трех лет, предшествующих реструктуризации, а также прогноз развития ситуации и предприятия в будущем.
Проблемы адаптации к изменениям внешней среды и развития предприятия, в том числе проблемы финансового оздоровления предприятия.
Цели и задачи реструктуризации.
Выбор стратегии (стратегий) достижения целей реструктуризации.
Мероприятия по проведению изменений на предприятии для реализации стратеги (стратегий) и целей реструктуризации.
Этапы и график работ по реализации реструктуризации.
Оценку необходимых инвестиций и возможных источников их финансирования.
Технико-экономическую оценку инвестиций (инвестиционных проектов и программы в целом).
Оценку рисков программы и разработку предложений по управлению ими.
Разработка программы осуществляется поэтапно.
На первом этапе проводится разработка концепции реабилитации, финансового оздоровления и развития предприятия при реструктуризации. Разработка базируется на стратегическом анализе состояния предприятия и его среды. В рамках концепции проводится предварительное ТЭО проектов реабилитации и развития предприятия с учетом его адаптации к условиям становления рыночной экономики и определение перечня необходимых исследований для разработки программы реструктуризации: маркетинговых исследований по отдельным проектам или программе в целом и исследований обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). Этап завершается рассмотрением и утверждением концепции. В концепции должны быть сформулированы цели реструктуризации и рассмотрены альтернативные стратегии их реализации, а также основные направления проведения организационно-правовой реструктуризации предприятия.
С учетом проведения практических работ по разработке программы реструктуризации на отечественных предприятиях и определенных просчетов, выявленных при реализации реструктуризации российских предприятий, можно рекомендовать следующее содержание работ первого этапа:
Оценка общей характеристики деятельности предприятия в период разработки программы.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия , в том числе маркетинга, финансов и бухгалтерского учета, производства, персонала, организационной структуры и менеджмента.
Разработка предложений по изменению и совершенствованию внутренней организации предприятия с целью ее адаптации к изменяющимся факторам внешней среды:
совершенствование и развитие маркетинга, включая концепцию маркетинга,
обеспечение конкурентоспособности продукции,
совершенствование и развитие системы управления качеством,
организация исследований и разработки товаров рыночной новизны,
техническое перевооружение производства, внедрение ресурсосберегающих технологий,
повышение коэффициента использования оборудования, совершенствование технического обслуживания и ремонта оборудования,
обеспечение экологических требований,
снижение затрат на производство и сбыт продукции,
совершенствование планирования и организации производства,
совершенствование организационной структуры управления предприятием.
Разработка концепции программы реструктуризации (проекта реабилитации и развития) предприятия. В концепции должны быть определены:
цели и задачи реструктуризации,
основные характеристики проекта реабилитации и развития предприятия,
организация реализации программы,
необходимые инвестиции (в основной капитал, предпроизводственные расходы, связанные с разработкой проекта (проектов) реабилитации предприятия и его структурных подразделений, чистый оборотный капитал),
оценка жизнеспособности проекта (проектов) и программы в целом,
оценка экономической эффективности программы (по первоочередным объектам).
Разработка схемы финансирования и определение источников финансирования (по первоочередным проектам).
Предварительное ТЭО первоочередных проектов и программы в целом.
Разработка стратегического плана развития предприятия с учетом его реструктуризации (на период действия программы и окупаемости ее проектов).
На втором этапе проводятся необходимые дополнительные маркетинговые исследования по отдельным проектам или программе в целом и исследования обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). По результатам выполненных дополнительных исследований проводится уточненный стратегический анализ состояния предприятия и его среды, который является базой для получения необходимой информации при уточнении целей реструктуризации и разработке стратегий их достижения, а также общей стратегии реструктуризации предприятия в целом. Определяется необходимость и порядок проведения реорганизации предприятия во всех сферах его деятельности. Разрабатывается конкретный план мероприятий для проведения реструктуризации предприятия . Проводится детализация стратегического плана и плана реализации программы реструктуризации по первоочередным дочерним компаниям.
При разработке стратегии реструктуризации должны рассматриваться : возможные стратегии развития предприятия, обеспечивающие его длительный успех; стратегии конкуренции, определяющие формирование конкурентных преимуществ предприятия по отношению к его конкурентам и обеспечивающие конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках; стратегии маркетинга, позволяющие занять и удержать желаемую позицию предприятия на рынке, в отрасли и др.
После определения всех видов работ по реструктуризации предприятия оцениваются необходимые инвестиции. Проводится определение и выбор источников финансирования (инвесторов) и ТЭО первоочередных инвестиционных проектов программы реструктуризации. Результаты ТЭО оформляются в виде бизнес-плана финансового оздоровления (реабилитации) и развития предприятия. Оформляется общая программа реструктуризации, включающая концепцию, стратегический план реабилитации и развития предприятия, бизнес-план и план мероприятий по реструктуризации предприятия в целом (по проектам, объектам и отдельным видам деятельности). В планах и мероприятиях указываются сроки проведения работ, ответственные за их выполнение и ресурсы, которые требуются для реализации каждого мероприятия.
2 Организация разработки программы реструктуризации
на предприятии
Реструктуризация предприятия затрагивает не только интересы собственников предприятия, но и интересы персонала, партнеров по бизнесу, государства и поэтому важно на стадии подготовки к реструктуризации выяснить их позиции, заручиться их поддержкой или нейтрализовать их активное противодействие реструктуризации.
Собственник предприятия несет основную ответственность за успех реструктуризации и должен принять ряд необходимых решений, обеспечивающих разработку программы реструктуризации:
Решение о проведении реструктуризации (с учетом и в соответствии с конкретными документами и в порядке, предусмотренном правовыми нормами применительно к конкретным формам собственности).
Определить ответственное лицо (лица) за разработку и реализацию программы реструктуризации.
При привлечении к разработке программы специализированной организации (компании) обеспечить проверку ее компетентности и лояльности к реструктурируемому предприятию (отрасли).
Определение срока реализации каждого этапа и программы в целом.
На практике организационный (подготовительный) этап завершается подготовкой приказа по предприятию, определяющему порядок, ответственных лиц (подразделения) и сроки проведения работ по подготовке программы реструктуризации. В качестве рекомендаций по содержанию мероприятий, связанных с разработкой программы можно использовать перечень вопросов, подлежащих разработке в соответствии с указанными выше этапами работ. Важными элементами подготовительного этапа, определяющими успех программы реструктуризации, которые должны быть зафиксированными приказом и мероприятиями к нему, являются:
определение ответственных за каждое направление деятельности (работ) по разработке программы, за каждый раздел программы и за программу в целом;
распределение полномочий и ответственности всех участников, установление формы взаимодействия;
определение формы стимулирования работ по разработке программы.
Наиболее ответственным этапом разработки программы реструктуризации является разработка стратегии реабилитации и финансового оздоровления предприятия при реструктуризации, требующая серьезной коллегиальной и согласованной работы руководства во главе с генеральным директором и ведущих специалистов предприятия. На этом этапе целесообразно привлечение квалифицированного консультанта и экспертов по стратегическому анализу состояния предприятия и его среды, а также по ключевым вопросам проведения стратегических изменений на предприятии.
Важным элементом разработки и организации реализации программы является обучение команды специалистов, привлеченных к работе над программой, приглашенным консультантом (консультантами) формам и методам работ по реструктуризации и развитию предприятия в новых условиях хозяйствования.
Не менее серьезным организационным элементом разработки программы является ее технико-экономическое обоснование, финансовый анализ и оценка экономической эффективности работ по реализации этой программы, в том числе конкретных инвестиционных проектов реабилитации и развития предприятия.
3 Оценка рисков при реализации программы и управление ими
На практике всегда неизбежны неполнота и неточность информации об условиях реализации программы, конкретного проекта или отдельной работы при реструктуризации предприятия, в результате чего возможно возникновение неблагоприятных ситуаций и последствий. Поэтому необходимым компонентом работ при разработке и в течение всего жизненного цикла программы реструктуризации (ее конкретных проектов) является анализ рисков и неопределенности. Результаты анализа используются предприятием и другими участниками проекта (инвестором, проектными организациями, подрядчиками, банком, страховыми компаниями).
Организация работ по анализу рисков проводится с использованием специальных методов, методик и процедур, позволяющих: идентифицировать и ранжировать факторы риска; смоделировать процесс реализации конкретного проекта программы и оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций; определить конкретные меры воздействия по выявленным рискам; проследить за фактическими параметрами конкретного проекта в ходе его осуществления и скорректировать их (параметры) в нужном направлении.
Методы анализа и снижения рисков являются полезным инструментом, с помощью которого анализ реализуемости программы и ее конкретных проектов становится глубже и корректнее, а инвестиционные решения – эффективнее.
При финансовой оценке рисков реализации программы реструктуризации (конкретных проектов программы) следует особо внимательно оценить три переменные: 1) поступления от продаж; 2) издержки на проданную продукцию; 3) инвестиционные издержки. Инструментами для определения этих критических переменных могут служить анализ чувствительности конкретного проекта программы и анализ его безубыточности.
При анализе чувствительности определяется и оценивается изменение прибыльности предприятия при различных значениях переменных величин, приведенных выше. В качестве переменных (кроме указанных выше) могут использоваться также: цена единицы продаваемого товара; удельные издержки на единицу продукции (услуг); объем продаж.
При этом оцениваются: минимальная цена, при которой предприятие остается безубыточным (при изменении цен поставки материально-технических ресурсов), запас надежности при изменении объема продаж и смещение (запас) по точке безубыточности при изменении производственных издержек.
Анализ безубыточности проекта позволяет определить минимально допустимый объем продаж (с учетом изменения цены продаж), при котором доходы от продаж равны издержкам производства, и оценить запас объема продаж в процентах от первоначально прогнозируемого объема при воздействии конкретных факторов, влияющих на изменение цен и издержек.
Кроме того, проводится комплексная оценка устойчивости программы реструктуризации (проекта реабилитации и развития) предприятия.
Реализация этого метода предусматривает разработку так называемых сценариев развития предприятия в базовом и наиболее опасном вариантах реализации программы. По каждому сценарию исследуются действия в соответствующих условиях организационно-экономического механизма реализации конкретных проектов реабилитации и развития, каковы при этом будут доходы, потери и показатели эффективности у предприятия, собственника, государства и населения.
Программа (и соответствующий проект) считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных в процессе анализа ситуациях интересы предприятия и других участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных резервов и запасов или возмещаются страховыми выплатами.
Основными методами борьбы с рисками (с наступлением отрицательных последствий) являются:
Распределение рисков между участниками проекта.
Страхование риска.
Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.
Учет рисков в плане финансирования.
Практика распределения рисков между участниками программы заключается в том, чтобы возложить ответственность за риски на того участника, который в состоянии лучше других рассчитывать и контролировать их. Однако следует помнить, чем большую долю общего риска предприятие собираются возложить на инвестора, тем труднее будет ему найти и заинтересовать своей программой (проектом) такого инвестора. Фирмы-консультанты, поставщики оборудования и большинство подрядчиков имеют ограниченные средства для компенсации риска, которые они не могут принимать на себя не подвергая опасности свое существование. Поэтому предприятие должно в процессе переговоров о реализации программы проявлять максимальную гибкость относительно того, какую долю общего риска конкретного проекта оно согласно взять на себя (особенно в переговорах с инвестором). Распределение рисков уточняется при создании финансового плана реализации конкретного проекта программы и подготовке контрактных документов.
Страхование риска применяется всегда, когда имеются элементы программы (проекта), задержки с реализацией которых могут обернуться для предприятия увеличением стоимости работ, которые могут превысить его финансовые возможности или вообще поставить под сомнение реализацию конкретного проекта. Страхование риска является по существу передачей определенных (то есть страхуемых) рисков страховой компании. Это реализуется обычно двумя основными способами: с помощью имущественного страхования и страхования от несчастного случая.
Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском путем установления соотношения между потенциальными рисками (материальными потерями при их наступлении, т.е. увеличение стоимости конкретного проекта) и размером расходов, необходимых для преодоления этих сбоев в выполнении работ. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является достоверная оценка потенциальных последствий рисков. Для определения первоначальных сумм на покрытие непредвиденных расходов, переоценки их в процессе работы над проектом и уточнения сумм резерва будущих работ на основе фактических данных могут использоваться методы качественного и количественного анализа рисков.
При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов должна учитываться точность первоначальной оценки стоимости конкретных работ в зависимости от этапа, на котором проводилась эта оценка, т.к. именно точность такой оценки может оказывать влияние на размер резерва. Если оценка не учитывает в полной мере реальные последствия на проект потенциального риска, то неизбежен значительный перерасход средств. Оценка, учитывающая полную компенсацию ущерба от всех возможных рисков, изначально делает проект нежизнеспособным или приводит к чрезмерным затратам на его реализацию. Тщательно разработанная и взвешенная оценка непредвиденных расходов сокращает разрыв между указанными выше крайностями.
Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы. В общем случае резерв может использоваться для следующих целей: выделение ассигнований на выполнение вновь выявленной (необходимой) работы по программе (конкретному проекту); увеличение ассигнований на работу, для выполнения которой оказались недостаточными выделенные средства; временное формирование бюджета для работ, по которым еще не выделены ассигнования; компенсация непредвиденных трудозатрат, накладных расходов и т.п., возникающих в ходе работы по программе. Текущие расходы резерва должны обеспечить наличие необходимого остатка для покрытия будущих рисков.
В плане финансирования конкретного проекта могут учитываться следующие риски: риск жизнеспособности проекта, налоговый риск, риск неуплаты задолженностей, риск незавершения строительства и другие риски, связанные со спецификой этого проекта.
Совокупность методов (механизмов) выявления и анализа рисков, а также действий по снижению отрицательных последствий при их наступлении принято называть управлением рисками.
Структура задач управления рисками на основных фазах жизненного цикла программы реструктуризации (конкретного проекта программы) может быть представлена в виде схемы, изображенной на рис. 15.3. Модель организации работ по управлению рисками приведена на рис.15.4.
…………………………………………………………………….…….3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ…….5
1.1. Содержание ценовой политики и стратегии ценообразования предприятия………..5
1.2. Классификация методов ценообразования на предприятии………..…8
1.3. Подходы к оптимизации цен на товары и услуги…………………….14
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ, НА ПРИМЕРЕ ООО «АВГУСТ МИЛК»……..24
2.1. Краткая характеристика предприятия……………………………..…..24
2.2. Оценка финансового состояния предприятия…………………………36
2.3. Анализ эффективности ценовой политики предприятия…………….52
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «АВГУСТ МИЛК»……60
3.1. Мероприятия по устранению выявленных проблем………………….60
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий………………………………………………………………….66
…………………………………………………………………..…72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………….78
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………….………………82
Введение
Тем, что цена в условиях современной экономики представляет собой не только экономический параметр рыночной среды, но и важнейший инструмент бизнес-стратегии предприятия. Эффективность деятельности фирмы, ее экономическая устойчивость и конкурентоспособность в значительной степени определяются грамотностью принимаемых ценовых решений. Важность цен, долгосрочный характер их влияния на деятельность предприятия определяют необходимость формирования и последовательной реализации эффективной ценовой политики. В связи с этим следует больше внимания уделять процессу разработки и применения эффективных методов ценообразования, оптимизации ценовой стратегии предприятия, в целом. Если ценовая политика предприятия является неэффективной и выбор оптимальных методов ценообразования не осуществляется предприятием, то это может способствовать снижению объема продаж, а, следовательно, снижению прибыльности и конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. В настоящее время, на фоне происходящих в российской экономике процессов, выбор оптимальной для предприятия ценовой политики в еще большей мере влияет на уровень прибыли, получаемой хозяйствующими субъектами. Исходя из этого, использование эффективной, отвечающей потребностям и возможностям предприятия, ценовой политики во многом выступает залогом финансовой эффективности предприятия, что обосновывает актуальность изучения поставленной проблемы.
Актуальность исследования, поставленной в работе проблемы обоснована также высоким уровнем внимания к разработке и реализации эффективной ценовой политики предприятия в отечественной и зарубежной литературе. Исследования в этой области нашли отражение в многочисленных учебных пособиях, монографиях и публикациях различных ученых. При работе над поставленной проблемой наиболее часто использовались работы: А.И. Деевой, В.Е. Есипова, И.А. Желтяковой, И.В. Липсиц, Т.Г. Моисеевой, А.В. Моряковой, Т. Нэгл, Е.В. Орловой, И.К. Салимжанова, Э.А. Уткина, С.Г. Чибугаевой, Н.В. Андриановой, П.Н. Шуляк и др.
В целом, проблема применения методов ценообразования на коммерческом предприятии является довольно подробно исследованной в литературе.
Решение поставленных в работе задач осуществлялось на основе применения общенаучных методов исследования в рамках сравнительного, логического и статистического анализа, а также посредством анализа структуры и динамики, графической интерпретации информации, методов ценообразования, методов финансового анализа и др.
Объект исследования — ООО «Август Милк».
Предмет исследования – ценовая политика ООО «Август Милк».
Цель работы — разработка предложений по совершенствованию ценовой политики на предприятии, на примере ООО «Август Милк».
В соответствии с этой целью в работе поставлены следующие задачи:
— рассмотреть теоретико-методологические основы ценовой политики на предприятии;
— провести анализ ценовой политики предприятия, на примере ООО «Август Милк»;
— разработать направления оптимизации ценовой политики ООО «Август Милк».
Практическая значимость обоснована разработанным по результатам проведенного анализа комплексом предложений по формированию оптимальной ценовой политики ООО «Август Милк». Проведенные расчеты показали высокую экономическую эффективность предложенных мер.
Выпускная квалификационная работа на тему: «Разработка предложений по совершенствованию ценовой политики на предприятии (организации), на примере ООО «Август Милк» состоит из введения, трех глав, восьми параграфов, списка использованных источников и приложений.
Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая, третья и четвертая) (с изм. и доп.) / Под ред. А.П. Сергеева. — СПб.: Питер, 2017. – 1056 с.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (части первая и вторая с изм. и доп.) — СПб.: Питер, 2017. – 115 с.
3. Акулич В.В. Исследуем себестоимость организации // Планово-экономический отдел. — 2012. — № 1. — С. 103-105.
4. Асканова О.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – : Рубцовский индустриальный институт, 2014. — 150 с.
5. Бережная Е.В. Резервы повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия // Концепт Выпуск № S3 – 2015 – С. 6-8.
6. Васюхин О.В. Сравнительный анализ методов ценообразования инновационной продукции // Современные проблемы науки и образования — №4 – 2014 – С. 27-36.
7. Гаранян А.С. Ценообразование — «ценовая война» // Теория и практика общественного развития. — 2013. — № 4. — С. 269-273.
8. Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник для магистров. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 462 с.
9. Грязнова А.Г., Маркина Е.В., Седова М.Л. Финансы. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 496 с.
10. Деева А.И. Ценообразование: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2015. – 218 с.
11. Есипов В.Е. Цены и ценообразование. — СПб.: Питер, 2015. – 364 с.
12. Желтякова И.А. Цены и ценообразование: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2012. – 425 с.
13. Жулина Е.Г. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика — : Региональный информационно-издательский центр ПКИ, 2015. – 116 с.
14. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы — М.: Экономика, 2013. — 496 с.
15. Когденко В.Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика. – М.: Юнити, 2015. – 472 с.
16. Колчина Н.В. Финансы предприятий. — М.: Экзамен, 2014. – 324 с.
17. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2016. – 400 с.
18. Крылов Э.И., Власова В.М. Анализ финансовых результатов предприятия — СПб.: ГУАП, 2015. — 256 с.
19. Левачев П.А. Финансы предприятий национальной экономики. — М.: Перспектива, 2014. — 196 с.
20. Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование. — М.: БЕК, 2016. – 258 с.
21. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник, 2013. — 288 с.
22. Макаров А.С. Теоретические и методологические основы формирования финансовой политики организации: Монография. — М.: Форум, 2015. — 160 с.
23. Макарова В.И. Анализ и планирование финансовой деятельности предприятия: учебное пособие в 2 ч. — Тольятти: Волжский университет им. В.Н. Татищева, 2014. – Ч. 1 — 218 с.
24. Мартынов И.Ю. Теоретико-методологические предпосылки ценообразования в условиях национального рынка России // Вестник университета (Государственный университет управления). — 2013. — № 5. — С. 143-146.
25. Миляков Н.В. Финансы: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 543 с.
26. Моисеева Н.К. Гибкое ценовое позиционирование широкого ассортимента продукции на рынке В2В // Маркетинг. — 2010. — №5. — С. 45-62.
27. Моисеева Т.Г. Стратегии ценообразования. Методы их применения // Планово-экономический отдел — № 3 – 2014 – С. 29-34.
28. Морякова А.В. Управление ценообразованием на предприятии: экономическое содержание, задачи, методы // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. — 2013. — № 4. — С. 194-196.
29. Нэгл Т. Стратегия и тактика ценообразования. — СПб.: Питер, 2015. – 289 с.
30. Орлова Е.В. Методы ценообразования и их использование на высоко конкурентном рынке // Молодой ученый. — 2014. — №3. — С. 495-497.
31. Орлова Е.В. Механизм эффективного ценообразования на продукцию промышленных предприятий // Экономика и предпринимательство. — 2013. — № 12–1 (41). — С. 622-626.
32. Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика: учеб. пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2015. – 387 с.
33. Рзаев Р.Р. Адаптивное управление процессом ценообразования на рынке с использованием радиально-базисной функциональной сети // Математические машины и системы. — 2013. — № 3. — С. 67-75.
34. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: ООО «Новое знание», 2015. – 688 с.
35. Салимжанов И.К. Ценообразование. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 96 с.
Общий объем: 84
Год: 2017
Структура управления организацией представляет собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению целей. Основу структуры управления составляют отношения иерархической соподчиненности. По своей сути она является информационной, имеет отношение непосредственного взаимодействия по вертикали между уровнями управления и по горизонтали - между звеньями (элементами), при этом горизонтальные связи на схеме не показывают, а только подразумевают.
Основные информационные потоки:
1. По вертикали сверху вниз - плановая, руководящая, инструктивная информация и приказы.
Т.е. корректируется план, полученный им в плановом отделе. Заместители начальника руководят процессом проектирования, отдают приказы и инструкции во время выполнения плана.
3. По горизонтали - информация, обеспечивающая взаимную координацию и горизонтальную координацию деятельности.
Анализ структуры организации по признаку «связь» начинают с определения основных связей и подчиненных связей. Основные связи определяют строение системы и формируют главный контур структуры. Такие связи функционально необходимы друг другу и всей системе, так как обеспечивают выполнение основной производственной деятельности в организации.
Оценка структуры управления организацией:
Любую перестройку надо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата. Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:
1) затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);
2) производительность управленческого персонала;
3) удельный вес управленцев в общей численности работающих.
Оценка эффективности новой структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др. Полезность такого подхода подтверждается опытом перестройки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.
Одной из важнейших оценок организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее деловой среде. Мощным рычагом повышения мотивации и заинтересованного участия работающих являются изменения в организационной культуре, соответствующие главным характеристикам принятой структуры управления. Так, органические структуры требуют культуры, в которой приоритетной ценностью признаются люди организации, неформальная атмосфера, доверительность между рабом пиками разных уровней; в ней поощряется внутреннее предпринимательство, стимулируется проведение экспериментов, много усилий тратится на обучение и выращивание лидеров.
Основные направления улучшения организационной структуры управления предприятия ОАО “Агропромтранс”:
Анализ недостатков сложившейся структуры на предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.
В рыночной системе ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.
Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:
1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;
2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;
3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях;
4) развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их - они знают, что “там (на уровне управленцев) есть их представитель”. Руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит обеспечить необходимую доходность.
Так как на предприятии ОАО “Агропромтранс” большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО “Агропромтранс” и его прибыль. Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление. Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда. И построение функционирования организации, в которой переплетаются административные и экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.
Разработка предложений по совершенствованию структуры управлению ОАО “Агропромтранс”:
Для совершенствования структуры ОАО “Агропромтранс” предлагаются следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления. Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться норма управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к норме. Заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела сократим и образуем на их базе новый отдел - отдел маркетинга и соответственно его начальника - заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара(услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия ГСМ и запасными частями. Он будет выполнять и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом материальных ценностей, который уже непосредственно занимается снабжение ГСМ и запасных частей, заключается договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом, который будет выполнять функции начальника планового отдела.
Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО “Агропромтранс”.
Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во - вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.Благодаря уменьшению еще одной из ступеней предприятия и перевода ведения этой частью на уровень выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля главного инженера равная 6 человекам.
Рассмотрим изменения, произошедшие в штатном расписании за счет сокращения аппарата управления 2000 году. В общей сложности при объединении начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного отдела, и образования заведующего хозяйственной частью и подчинения его главному инженеру, и ликвидации заместителя директора по коммерции и начальника планового отдела, образовании на их базе заместителя директора по коммерции штат управленческого персонала снизился на 11 человек.
В результате этого заработная плата аппарата управления в месяц стала составлять 26673 рублей в плановом периоде и снизилась на 14350 рублей, следовательно, это повлекло снижение фонда оплаты труда на эту же сумму и стал составлять 52703 рубля. В результате проделанных изменений в структуре управления предприятия ОАО “Агропромтранс” уровень заработной платы работников аппарата снизился по сравнению с 1999 годом на 34,98 %, а фонд оплаты труда снизился на 21,4 %. При анализе сложившейся ситуации на предприятии получалось, что заработная плата работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда составляла приближенно 50 %, так как в 1999 году - 61,18 %, в 1998 году - 50,6 %, в 1997 году - 47,1 %, можно отметить, что с изменением каждый год численности работников в большей степени повлияло на увеличение зарплаты работников в общем фонде заработной платы, что конечно отрицательно, так как это показывает бюрократизацию аппарата управления.
конфликт управленческий эффективность организационный
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, сущность и функции маркетинга, его роль в организации работы современного предприятия. Проведение анализа маркетинговой деятельности на предприятии по производству обуви, определение конкурентоспособности товара и уровень его спроса на рынке.
дипломная работа , добавлен 30.05.2013
Сущность маркетинговой деятельности и задачи современного маркетинга. Анализ производственно-финансовой деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды. Разработка проекта улучшения маркетинговой деятельности, его экономическое обоснование.
дипломная работа , добавлен 11.03.2012
Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности ООО "Типограф+". Исследование внутренней и внешней среды. Анализ факторов, оказывающих влияние на издательскую деятельность и оказание полиграфических услуг.
курсовая работа , добавлен 04.12.2015
Определение стратегических целей фирмы, анализ предоставляемых услуг и их место на рынке, внешней и внутренней среды. Исследование управления маркетинговой деятельностью организации, критерии оценки его эффективности и направления совершенствования.
отчет по практике , добавлен 23.04.2015
Сущность планирования производственной и маркетинговой деятельности предприятии. Оценка рыночных возможностей АО "Электроаппарат" путем проведения SWOT-анализа внешней и внутренней среды фирмы. Принципы планирования сбытовой деятельности организации.
курсовая работа , добавлен 09.01.2012
Маркетинговая среда предприятия: понятие, составляющие. Анализ внешней, внутренней маркетинговой среды предприятия. Стадия жизненного цикла "Vip отеля Ева". Карта конкурентоспособности для конкурентов отеля. Сегментация рынков для средств размещения.
дипломная работа , добавлен 23.08.2011
Сущность маркетинга, его цели и задачи. Особенности маркетингового управления на предприятии АПК. Анализ внутренней и внешней среды ООО "Равис – птицефабрика Сосновская", SWOT-анализ предприятия. Возможности использования Интернета в системе маркетинга.
курсовая работа , добавлен 05.05.2014