производствах, в которых реформирование собственности в начале 90-х годов осуществлялось на уровне целостных организационных формирований, например: РАО «ЕЭС России-, ОАО «РЖД» и других. В середине 1990-х годов, воспользовавшись образовавшимся вакуумом, на рынок ведомственного корпоративного питания стали активно внедряться западные компании. Точных сведений о емкости рынка ведомственного питания нет. Официальная статистика вообще не выделяет этот сегмент отрасли. Деловые издания оценивают этот рынок, но точность приводимых оценок - вопрос спорный. Поданным журнала «Эксперт», корпоративный общепит в начале 2009 года имел оборот около 100 млн долл. в год. При этом в 30 млн долл. оценивается доля собственного общепита фирм и предприятий, 20 млн долл. рынка создается за счет посещения близких к месту работы ресторанов, кафе и столовых и около 50 млн долл. оборота формируют специализированные кейте-
ринговые фирмы (выездные рестораны). Но в целом рынок ведомственного питания по приведенной оценке невелик - всего около 1% оборота отрасли.
Наконец, развитие в реформируемой России получили только бывшие предприятия общественного питания, входившие в систему государственной торговли. Эти предприятия вместе с хлынувшими на рынок новыми отечественными и западными компаниями в настоящее время формируют сферу общественного питания.
Таким образом, произошла полная ликвидация общественного (бесплатного, льготного) питания, функционирующего за счет коллективных фондов потребления, состоялось разрушение системы ведомственного питания, обслуживающего основную массу работающего населения. В этом заключается социальный смысл структурных преобразований предприятий общественного питания.
: ТК Велби, Изд-во Проспект, : Деловая литература,
Литература
1. Калашников А.Ю. Кафе, бары, рестораны: организация, практика и техника обслуживания. М.:
2005.-С. 19-32.
2. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Организация обслуживания общественного питания: Учебник. - М.:
2002.-С. 12-17.
3. Салий В.В. Маркетинг в общественном питании: Учебник. - Новосибирск: СибУПК, 1999. - С. 53-55.
4. Васильев С.С. Экономика и планирование общественного питания. - М.: Центросоюз, 1962 - С. 21-36.
5. Там же. - С. 51-54.
6. Там же. - С. 108.
7. Осокина Е.А. За фасадом «сталинского изобилия»: распределение и рынок в снабжении населения в годы индустриализации. 1927-1941. - М.: РОССПЭН, 1997. - С. 148-158.
9. Ванюшин А.Г., Васильев С.С. и др. Планирование хозяйственной деятельности организаций общественного питания. - М.: Изд-во «Экономика», 1966, - С. 21-32.:
Торговля в СССР. Статистический сборник. - М.: Госкомстат СССР. Финансы и статистика, 1989. - С. 84-102.
10. Там же. - С.86.
11. Торговля в СССР. Статистический сборник. - М.: Госкомстат СССР. Финансы и статистика, 1989. - С 84-102.
12. Там же.
13. Российский статистический ежегодник. 2009 г.: Стат. сб. - М.: Госкомстат РФ, 2010.
14. Статистический сборник. Платное обслуживание населения России. 2009 г.: Стат. сб. - М.: Госкомстат РФ, 2010.
15. Статистический сборник. Основные показатели социально-экономической деятельности потребительской кооперации России за январь-декабрь 2003. - М.: Центросоюз РФ, 2004.
ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ КАЧЕСТВА ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ
И.В. Демьянович,
доцент кафедры экономики строительства и строительных материалов Дальневосточного государственного университета путей сообщения (г Хабаровск),
кандидат экономических наук ¡[email protected]
В статье рассматривается подход экспертной оценки факторов, влияющих на качество транспортного обслуживания региона. Дана характеристика основных проблемных внутренних факторов на современном этапе реформирования железнодорожного транспорта.
Ключевые слова: экспертные методы, качество транспортного обслуживания, внутренние факторы среды предприятия, железнодорожный транспорт
УДК 656.2.07:005.6; ББК У 372 -823.2-21
В современных условиях большинство транспортных организаций, в том числе железнодорожных столкнулось с необходимостью адаптации своей производственной деятельности с учетом факторов внутренней и внешней среды. Для принятия правильных решений, способствующих улучшению конкурентоспособности, необходимо обладать технологией оценки современного производственно-экономического состояния. В настоящее время в связи с бурным развитием информаци-
онных и экспертных технологий и активной компьютеризацией управленческой деятельности очевидна целесообразность использования экспертной системы.
Качество транспортной услуги зависит от качества транспортного обслуживания, качества эксплуатационной работы и является частным случаем качества транспортной продукции .
Понятие «транспортная услуга» может быть выражена условной формулой:
Услуга = Материальная составляющая (груз)+ нематериальная составляющая
Процесс предоставления транспортных услуг в соответствии с установленными нормами итребованиями называется транспортным обслуживанием. Качество транспортного обслуживания в сфере грузовых и пассажирских перевозок относится к категории «потребительского качества», при этом клиент является заинтересованной стороной в предоставлении транспортных услуг в полном объеме и соответствующего уровня качества обслуживания.
Качество транспортного обслуживания пользователей характеризует удовлетворенность клиента предоставленной услугой. К важнейшим параметрам относятся: скорость и срок доставки, сохранность грузов, полнота удовлетворения спроса по объемам перевозок, комплексность транспортного обслуживания, транспортной сервис, оперативность и культура обслуживания клиентуры при оформлении договоров и заказов на перевозку, комфортабельность поездки пассажиров, выполнение графика движения поездов. Улучшение качества транспортного обслуживания ведет к увеличению клиентской базы и росту доходов .
Предприятия железнодорожного транспорта испытывают влияние различных внешних и внутренних факторов. Среди них такие, которые могут повлиять на реализацию управленческого решения, но неподдающиеся контролю.
Для анализа качества транспортного обслуживания региона, выявляется все причины, которые способны изменить свойства, как транспортной продукции, так и системы качества в целом. Качество обслуживания железнодорожного транспорта представляет собой иерархическую систему показателей (критериев) .
Для приведения факторов в упорядоченный вид, необходима их систематизация и классификация по отличительным признакам, которая проведена по следующей схеме: выявление состава факторов: определение значимости факторов: установление закономерностей влияния фактора на объект анализа:
разработка и реализация мероприятий по улучшению состояния анализируемого объекта.
Факторы, влияющие на качество, подразделяются на несколько групп: во-первых, это внутренние факторы, которые влияют на способность предприятия выпускать качественную продукцию. К ним относятся: технические, организационные, экономические, социально-психологические факторы. Внешние факторы формируют качество в условиях рынка.
Кроме того, выделяют группу простых, элементарных факторов и качество системныхфакторов производственной деятельности. К качеству элементарных факторов производства относится: качество сырья, оборудования, основных и вспомогательных материалов, энергоносителей, качество труда работников и т.п.
К системным факторам первого уровня взаимодействия относятся: качество технологии производства: качество организации производства и управления. Соединение всех элементарных и системных факторов первого уровня взаимодействия составляет качество работы данного подразделения, группы подразделений или предприятия в целом, т.е. является системным фактором высшего уровня взаимодействия качества всей производственной деятельности.
Среди внешних и внутренних факторов существуют факторы, которые могут повлиять на реализацию управленческого решения, но они не поддаются контролю со стороны лица принимающего решения, что вызывает трудности с информационным обеспечением процесса принятия решений. Поэтому применение математических методов по принятию решений в области качества является способом получения дополнительной информации, в результате чего уменьшается неопределенность .
Для принятия управленческих решений применяются различные методы . В данном исследовании представлен экспертный метод оценки факторов, влияющих на качество транспортного обслуживания, при котором эксперты выполняют информационную и аналитическую работу по формированию и оценке решений. В предлагаемой экспертной модели эксперты должны решить задачу по оценке характеристик (факторов), влияющих на качество транспортного обслуживания.
При проведении экспертного опроса применяется метод анкетирования, который включает следующие этапы: определение цели экспертизы: выбор метода анкетирования: подготовка к опросу: осуществление опроса: обработка результатов опроса: анализ и интерпретация результатов.
При реализации экспертного метода учитывались следующие требования :
Оптимальное количество экспертов в экспертной группе:
Процедура принятия решений должна исключать факторы, влияющие на искренность суждения экспертов:
Мнения экспертов должны быть независимы:
Решения экспертов должны быть однозначными и позволять их материальную обработку.
Основные этапы построения экспертной модели показаны на рис.1
1 Создание экспертной группы
2 Определение качественных характеристик и заполнение анкеты
3 Формирование множества балльных оценок факторов-характеристик
4 Создание группы экспертов по конкретной транспортной организации
5 Сбор балльных оценок факторов, данных экспертами
6 Расчет групповой экспертной оценки
7 Расчет весов экспертов
8 Расчет взвешенных оценок факторов
9 Определение проблемных факторов деятельности
Рис. 1. Этапы построения экспертной модели
Экспертная информация о качестве транспортного обслуживания может выступать в качественной (ответ «да» или «нет») и количественной форме (ранги, баллы, непосредственная оценка величины показателя). Для исследования факторов, влияющих на качество транспортного обслуживания, использовалось ранжирование и балльные оценки. Ранжирование позволило упорядочить эти факторы, т.е. установить относительную значимость каждого фактора с точки зрения проблемы качества.
На качество транспортного обслуживания влияют четыре группы факторов: научно-технические, организационные, экономические и социальные. Для проверки этой гипотезы была сформирована экспертная комиссия, в которую входили руководители и специалисты инженерно-технических и производственно-экономических служб Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД». Количество экспертов составило 18 человек.
При ранжировании эксперт должен расположить N анализируемых факторов (объектов) в порядке предпочтения и приписать им числа натурального ряда (1, 2,3 ... п) - ранги. При этом наиболее предпочтительный объект получает ранг 1, а ранг п - наименее предпочтительный объект. Число ранжируемых объектов должно быть равно числу рангов. При проведения экспертного оценивания эксперт может посчитать важность нескольких объектов одинаковой и присвоить этим объектам одинаковые ранги. После этого индивидуальные ранги суммируются (суммарный ранг), на основании которого определяется результирующий ранг каждого объекта. Наивысший ранг, равный 1, присваивают объекту, имеющему наименьший суммарный ранг. Остальные объекты упорядочиваются в соответствии с величиной суммарного ранга.
Повышение качества транспортного обслуживания Генеральная цель (0)
Научно - технические Организационные Экономические
факторы факторы факторы
КВ=0,3 КВ=0,24 КВ=0,27
1.4. 1.5. 1.6. 2.3.
КВ=0,15 КВ=0,2 КВ=0,17 КВ=0,31
Социальные
Рис. 2. Коэффициенты влияния на качество транспортного обслуживания
Оценка ¡-го коэффициента весомости определяется как:
где п - количество экспертов: N - число «взвешиваемых» показателей: г -коэффициент весомости Ко фактора в баллах, представленный ¡-м экспертом.
Результаты расчета коэффициента важности представлены на рис.2.
Проверка степени согласованности мнений экспертов проведена по группам факторов с помощью коэффициента конкордации.Оценказначимости коэффициента конкордации проведена по критерию согласия Пирсона.
Группировка факторов позволяет производить сбор исходной информации не сразу по всем факторам, а постепенно по группам факторов, добавляя на каждом этапе исследования новую группу, при условии, что средняя степень согласованности мнений респондентов является не случайной. Полученные коэффициенты конкордации свидетельствуют о высокой степени согласованности мнений экспертов (табл.1).
Проведенное автором исследование ранее в 2000 г. показало, что большинство экспертов оценило научно-технический фактор как определяющий в улучшении качества транспортного обслуживания. Достаточно высоко оценены были организационные и экономические факторы. Проведенный опрос позволил сделать вывод о том, что все заботы высшего руководства направлены на обновление и модернизацию основных фондов, что является закономерным при существующей их изношенности. В тоже время недооценивалась роль социального фактора. Между тем повторение из года в год крушений, аварий, сходов в грузовых и пассажирских поездах практически по одним и тем же причинам (недоброкачественный ремонт, низкий уровень обслуживания технологических процессов) свидетельствует о том, что существующая система управления качеством не обеспечивает самого главного - заинтересованности работников в качественном и своевременном исполнении технологических процессов.
В то же время исследование, проведенное в 2010 г., позволило выявить ряд существенных изменений, что связано с реформированием железнодорожной отрасли, среди которых можно назвать повышение безопасности и качества услуг, предоставляемых железнодорожным транспортом. По данным ОАО «РЖД> за период деятельности компании уровень аварийности снизился на 23%, а число нарушений безопасности движения, отнесенное к объему выполненной тонно-километровой работы, ежегодно уменьшалось на 8-12% .
Научно-технические факторы. Сохраняется проблема износа основных фондов, который составляет в целом по сети до 60%, а, например, по отдельным хозяйствам (автоматики и телемеханики) износ достигает до 75%.
Таблица 1
Ранжирование внутрипроизводственных факторов, влияющих на качество транспортного обслуживания
Код Наименование фактора Оценка факторов
Сумма баллов ранг
1 Научно-технические факторы 71 4
2 Организационные факторы 63 2
3 Экономические факторы 64 3
4. Социальные факторы 60 1
Коэффициент конкордации 0,869
1.1 Внедрение нового и модернизация действующего оборудования 70 2
1.2 Комплексная модернизация и автоматизация производственного процесса 85 6
1.3 Применение прогрессивных технологических схем производства 84 5
1.4 Совершенствование средств и методов контроля качества продукции 53 1
1.5 Улучшение экспериментальной и испытательной базы 77 4
1.6 Применение более совершенных материалов 74 3
Коэффициент конкордации 0,84
2.1 Улучшение ритмичности работы линейных предприятий 62 1
2.2 Научная организация труда и производства 64 2
2.3 Совершенствование системы материально-технического обеспечения 68 3
Коэффициент конкордации 0,831
3.1 Совершенствование тарифов на перевозку с высоким качеством 55 3
3.2 Совершенствование планирования улучшения качества перевозочного процесса 54 2
3.3 Улучшение системы экономического стимулирования 48 1
Коэффициент конкордации 0,863
4.1 Подбор, расстановка и перемещение кадров 59 3
4.2 Организация учебы и перемещение кадров 50 1
4.3 Совершенствование механизма материального стимулирования работников 58 2
Коэффициент конкордации 0,689
Компания делает ставку на повышение качества ремонта пути, проводит работу по внедрению новых технологий и современной техники. Внедрение принципиально новых технических средств и модернизация эксплуатируемого оборудования, а также совершенствование технологий производства - необходимое условие реализации принципа СМК, постоянного выполнения работ и их результатов. За счет внедрения инновационных технологий предстоит повысить качество обслуживания грузовладельцев и пассажиров.
В рамках перехода на международные стандарты ИСО 9000 на предприятиях железнодорожного транспорта создается служба качества, куда входит отдел управления качеством, лаборатория неразрушающего контроля,химико-технологичес-кая лаборатория, отдел метрологического обеспечения и отдел технического контроля и диагностика. С помощью технического аудита возможно, не только выявлять причины уже прошедших случаев брака, но и определять браки, если он был сокрыт.
С целью повышения эффективности ресурсосберегающих технологий в компании ОАО «РЖД» действует инновационный проект «внедрение ресурсосберегающих технологий на железнодорожном транспорте». За 2009 г. общий экономический эффект от внедрения ресурсосберегающих технологий достиг около 1,2 млрд руб.
Организационные факторы. Рациональное использование трудовых ресурсов возможно как при внедрении новых технологий и повышении качества производственных процессов, так и при приведении численности персонала в соответствие с объемами работы. Существенного уровня безопасности движения невозможно добиться без улучшения качества работы, которое достигается за счет процессного подхода и четкого распределения ответственности.
Среди проблем, влияющих на качество транспортного обслуживания необходимо выделить такие как: отсутствие пооперационного контроля на производстве, неэффективность существующей системы оценки качества, недостаточная работа с Регистром сертификации в части принятии ими соответствующих мер к недобросовестным производителям продукции.
С поставщиками материальных ресурсов для компании нужно обеспечить эффективное взаимодействие, способствующее как устойчивости объемов производства, так и снижению цен на продукцию. Учитывая, что железнодорожный транспорт потребляет большое количество материально-технических ресурсов (МТР), любые корректировки производственных планов или ошибки, допущенные при планировании потребности и поставок МТР, могут привести к значительному их избытку или недостатку. Основной причиной некачественного формирования потребности в МТР является несоблюдение стандартизированных требований к процессу планирования, единых требований к обоснованию расходных норм материальных ресурсов, непрозрачность состояния запасов и отсутствие обратной связи между организационными уровнями системы МТО.
Экономические факторы. В условиях функционирования ОАО РЖД, как единого юридического лица, для филиалов - железных дорог, их отделений и линейных предприятий вырабатываются новые подходы в системе экономических отношений, которые базируются на бюджетно-сметном финансировании, предполагающем обеспечение механизма мотивации, увеличение объема перевозок, рационального использования технических средств и всех видов ресурсов при высоком качестве перевозок и их безопасности.
Существующая системаучета и анализа графика движения грузовых поездов в современных условиях уже не только отстает от изменений в технологии управления перевозочным процессом, но и не отражает адекватно результаты структурных реформ в системе управления железнодорожным транспортом. В настоящее время более половины грузовых поездов отправляются, не придерживаясь разработанных и утвержденных графиков движения, что негативно влияет на безопасность движения.
Введение системы менеджмента качества позволит поставить стоимость продукции в прямую зависимость от её качества.
Постоянное ценовое давление и растущие требования клиентов к качеству продуктов и услуг усложняют задачи, стоящие перед предприятиями железнодорожного транспорта. Эти предприятия в рамках продолжающейся структурной реформы уже не могут добиваться успеха через пересмотр организационной структуры и снижение затрат в отдельных подразделениях, принимая во внимание только иерархическую функциональную структуру управления.
Социальные факторы. Особенностью железнодорожного транспорта является обязательное наличие социальной сферы для осуществления процесса перевозок, что связано со спецификой этого вида производства. Во всех законодательных документах по корпоративному строительству в ОАО РЖД при выделении всех направлений бизнес-деятельности выделяют раздел «содержание социальной сферы» . Учитывая важность данного направления, в 2008 г. ОАО «РЖД» была принята Концепция оптимизации системы социальной поддержки персонала на период 2008-2012 гг., в которой определены основные цели, задачи и направления оптимизации в социальной сфере отрасли.
Большую роль в деятельности транспортной компании играют квалифицированные кадры, которые формируют не только стоимость компании, но и определяют её конкурентные преимущества на рынке транспортной продукции и способствуют увеличению эффективности работы. Кроме размера заработной платы, работников интересуют социальные льготы, которые может предоставить работодатель. В ОАО РЖД к ним можно отнести медицинское обслуживание и ипотечное кредитование железнодорожников.
Для решения проблемы старения персонала в ОАО РЖД разработан ряд мероприятий, среди которых привлечение молодых специалистов. Для привлечения молодых специалистов реализована программа «Молодежь компании 2006-2010 гг.», включающая такие аспекты как - здоровье, образование и доступное жилье.
Система социальных гарантий должна строиться на принципах соответствия вкладу работников в корпоративный результат. За основные результаты производственно-хозяйственной деятельности развивается трехуровневая система премирования: 1) условия премирования работников: 2) ключевые задачи структурного подразделения: 3) показатели индивидуальной деятельности работников.
Все затраты ОАО «РЖД» на социальные льготы и гарантии можно структурировать в зависимости от предназначения: обязательства работодателя (более 33% всех социальных затрат): индивидуальный социальный пакет (около 39%): корпоративный социальный пакет (15%): различные виды материальной помощи работникам (15%): компенсации, связанные с характером работы (3%).
В условиях формирования вертикали управления в компании одним из ключевых вопросов является создание системы управления персоналом. Приоритетными задачами на 2010 г. должны стать: проведение единой кадровой политики в холдинге ОАО РЖД на основе реализации функциональной стратегии развития кадрового потенциала: создание кадрового резерва для филиалов и ДЗО: повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в решение корпоративных задач: повышение конкурентоспособности на рынке труда. Дальневосточной железной дорогой выработан и неукоснительно соблюдается стратегический план, направленный на сохранение кадрового потенциала и его дальнейшее развитие.
Экспертный анализ позволил выявить самые важные внутрипроизводственные факторы повышения качества транспортного обслуживания. Одним из направлений совершенствования системы управления качеством транспортного обслуживания должно стать создание эффективной системы обеспечения качества перевозочного процесса в целом с учетом всех его составляющих: регулярности движения и своевременности доставки пассажиров и грузов, сохранности грузов в процессе их перевозки, безопасности движения.
Литература
1. Гончарук А.П., Демьянович И.В., Наркевская Т.В. Управление качеством транспортного обслуживания региона на основе информационных технологий / ДВГУПС. Каф. «Экономика строительства и технология строительных материалов». - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2005. - 163 с.
2. Демьянович И.В..Леонтьев Р.Г. Принципы регионального управления качеством// Вестник Тихоокеанского университета. - 2009. - №4.
3. Демьянович И.В. Концепция устойчивого развития и менеджмент качества//Проблемы современной информации. -2010. - №1.-С.185.
4. Кане М.М., Иванов Б.В. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - С.362-368.
5. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: «Экономика», 1978.
6. Исследование социально-экономических и политических процессов: Учебно-методическое пособие / Под общ. ред. А.Н. Данчула. - М.: Изд-во РАГС, 2006. - 226 с.
7. Тишанин А.Г. Переходить к новой концепции управления безопасностью движения//Железнодорожный транспорт, - 2010. - №4. - С.38-39.
8. Чипига Н.П., Войченко В.И., Тураева Э.В. Планирование развития социальной сферы на железнодорожном транспорте // Экономика железных дорог. - 2010. - №8.
К ВОПРОСУ О ВЛИЯНИИ ГЕРОНТО-ФАКТОРА НА ФОРМИРОВАНИЕ СЕГМЕНТООРИЕТИРОВАННОЙ ТУРИСТИЧЕСКОЙ УСЛУГИ ВЪЕЗДНОГО ТУРИЗМА (НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОГО РЫНКА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА)
С.И. Калашникова,
соискатель кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
В статье автор знакомит с некоторыми результатами, полученными в ходе исследования структуры въездного туризма в Санкт-Петербурге. Исследовательская работа показала, что геронтофактор на ближайшие десятилетия входит в число самых актуальных факторов, наиболее активно влияющих на структуру въездного туризма Санкт-Петербурга. Концентрируется внимание на туристическом потоке въезжающих из испаноговорящих и португалоговорящих стран: Испания, Португалия и вся Латинская Америка. Даются рекомендации по формированию, развитию и повышению эффективности данного сегмента на рынке услуг въездного туризма.
Ключевые слова: геронто-фактор, туристическая услуга, въездной туризм, Санкт-Петербург
УДК 338.48(470.23-25); ББК 65.9(2Рос)
«Маркетинговые исследования являются функцией, которая связывает организацию с потребителем через информацию. Информация используется для выявления и определения возможностей и проблем маркетинга, разработки, уточнения, оценки и контроля исполнения маркетинговых мероприятий, совершенствования маркетинга как процесса». (Г.А. Черчилль. «Маркетинговые исследования»).
Ни один товар или услуга не способны удовлетворять запросы всех покупателей. Вместе с тем необходимо стремиться к предоставлению такой услуги, которая наилучшим образом удовлетворяла бы нужды и потребности существующих и потенциальных потребителей. Важно убедиться в том, что услуга действительно соответствует запросам и вкусам покупателей, с одной стороны, и значительно отличается по свойствам и качеству от услуг компаний конкурентов.
Необходимо также определить как недостатки, так и достоинства, отношение отдельных групп покупателей к услуге, выявить возможные изменения требований рынка в перспективе, а также постараться проанализировать возможность применения данной услуги в будущем, с учетом, скажем, изменившейся конъюнктуры рынка. Это становится возможным в процессе исследования рынка. Результаты исследования, вероятно, помогут расширить спрос на услуги компании и увеличить емкость рынка.
Туристический рынок Санкт-Петербурга-один из наиболее динамично развивающихся в стране. Туризм, как отрасль, при-
носящая постоянный доход и обеспечивающая престиж городу, заслуживает повышенного внимания.
В середине двухтысячных годов такое туристическое направление, как самый европейский город России, Санкт-Петербург прочно вошло в мировую туристическую моду, стало, как определили бы модные критики, трендом десятилетия. Рост туристического потока на тот момент был определен несколькими факторами, в основном, однако, факторами моды и новизны.
На сегодняшний день возникает необходимость не только удержать высокую планку по количеству въезжающих (показатели въездного туризма), но и со временем завоевать статус одной из наиболее успешных и экономически эффективных туристических столиц мира.
Для достижения столь амбициозных целей необходимо, прежде всего, проанализировать насколько туристический продукт, произведенный в Санкт-Петербурге, конкурентоспособен и удовлетворяет запросам потребителя, разработать стратегию развития въездного туризма, четко сегментировать структуру туристов, определить их демографические, политические, экономические, социальные, географические, поведенческие, культурные и другие предпочтения и, главное, постараться наиболее четко сориентировать туристическую услугу на потребности и особенности туристов.
Маркетологи компаний в самых различных отраслях бизнеса все чаще ориентируются на наиболее «возрастную» аудиторию потенциальных покупателей, так называемых «сеньоров».
Методология решения проблем (МРП) качества представляет собой учение о структуре, логической организации, методах и средствах систематического, постепенного, последовательного и компетентного решения проблем управления качеством с использованием командных (бригадных) форм организации работ. Эта методология, которую следует рассматривать как детализацию цикла улучшения PDCA Деминга (см. § В.2.3 введения), может быть представлена (рис. 5.10) в виде следующих этапов:
5.9.1. Определение проблемы (постановки задачи)
Прежде всего необходимо организовать (учредить) команду для улучшения качества и уже в процессе ее работы сформулировать проблему (постановку задачи). Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска истинных причин, которые позволят выработать эффективное решение.
Для ясного описания проблемы команда должна знать:
Какие вопросы и задачи необходимо решить;
Где эти вопросы и задачи возникают или имеют место;
Какие аспекты при этом играют существенную роль.
Поэтому необходимо получить информацию из всех возможных источников по рассматриваемой теме, например, из отчетов:
Об исследовании запросов и ожиданий потребителей;
Об осуществлении процессов;
О семинарах, конференциях и встречах с потребителями.
Рис. 5.10. Методология решения проблем (МРП) и ее связь с циклом улучшения PDCA Деминга.
Правильная постановка проблемы :
Очерчивает свойства и специфику проблемы;
Идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины;
Фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас и как это должно быть;
Включает в себя всестороннее исследование проблемы: что происходит? как часто? как много? когда? в каких случаях?
5.9.2. Определение фактической ситуации
Для правильного и точного решения проблемы необходимо знать, как процесс проводится в настоящее время. Поэтому процесс необходимо наглядно представить в виде поточной диаграммы (блок-схемы последовательности операций), посредством которой проиллюстрировать все стадии процесса от входа до выхода. Следовательно, члены команды, созданной для решения проблемы, должны консультироваться у работников, непосредственно вовлеченных в процесс.
5.9.3. Анализ причин проблемы
Идентифицируйте и проверьте первопричины проблемы.
Основная цель этого этапа - построение диаграмм (например, диаграммы Исикавы), отображающих множество причин возникновения проблемы, и выбор наиболее логичной (корневой, главной) из этого множества. Для этого следует обеспечить систематический и полный сбор данных во всех основных точках процесса. Кроме того, используя «мозговую атаку», постарайтесь рассмотреть (выявить) как можно больше потенциальных причин. Затем выделите наиболее логичные причины проблемы для использования их в дальнейшей работе. После построения диаграммы Исикавы, отображающей причинно-следственную связь вербальной информации, этот этап предусматривает постепенный сбор и анализ статистических данных с помощью иллюстративных методов, например, в виде графиков, диаграмм Парето, контрольных карт, позволяющих идентифицировать имеющие место тренды, или с помощью диаграмм разброса проиллюстрировать имеющиеся взаимозависимости.
5.9.4. Идентификация (генерирование) возможных решений проблемы и выбор лучшего варианта
Исследуйте альтернативные варианты и предложите решения, которые устранят первопричины проблемы и предотвратят их повторное возникновение.
Используйте информацию и данные, накопленные на предыдущих этапах, и с применением «мозговой атаки» составьте обширный список возможных решений проблемы. Оцените эти решения, а затем выберите одно из них, наиболее успешное и самое подходящее для разрешения проблемы.
5.9.5. Планирование действий, направленных на решение проблемы
Этот этап нацелен на разработку проекта осуществления выбранного варианта решения проблемы и на тщательное планирование действий по внедрению предложенного усовершенствования (решения) в малом масштабе с учетом возможных последствий.
На этом этапе важно:
Установить связь со всеми владельцами информации, относящейся к предлагаемому решению;
Сформулировать ясные планы действий;
Спроектировать процедуры (методики) проведения работ;
Идентифицировать потенциальные барьеры (препятствия);
Предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе методы и средства мониторинга и измерения в процессе осуществления запланированных действий;
Идентифицировать потребности в обучении и тренинге персонала.
Рассмотренные выше пять этапов МРП представляют собой первую фазу
(Plan) цикла улучшения PDCA Деминга.
5.9.6. Осуществление запланированного усовершенствования (решения) в малом масштабе
После тщательного планирования и всесторонней подготовки следует осуществить запланированное решение (усовершенствование) первоначально в небольшом масштабе. Если есть необходимость и возможность, то при этом надо осуществлять мониторинг и измерение характеристик и показателей качества процесса.
Этот этап МРП совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA Деминга.
5.9.7. Оценка и проверка результативности и эффективности действий по улучшению
Этот этап выполняют, чтобы увидеть, устранило ли осуществленное усовершенствование (решение) рассматриваемую проблему полностью или только частично. В том числе проверяют, выполнены ли требования и ожидания потребителя.
В случае, когда требования потребителей еще не выполнены, то возможно, что:
Предложенное усовершенствование (решение) является неправильным;
Проблема была неверно определена;
Были рассмотрены ошибочные причины.
Седьмой этап МРП эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения PDCA Деминга.
Если запланированное улучшение достигнуто не в полной мере, то следует вернуться к первому этапу рассматриваемой МРП, произвести уточнение постановки проблемы и причин ее возникновения, запланировать новый вариант усовершенствования (проект решения), осуществить его в малом масштабе, оценить эффективность этого проекта по улучшению.
После получения убедительных свидетельств того что проблема разрешена, надо перейти к следующему этапу.
5.9.8. Стандартизация и полномасштабное внедрение достигнутого улучшения
Цель этого этапа - включить новый процесс в повседневную работу. Это также будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам) работы. На этом этапе надо принять во внимание следующие аспекты:
Удостоверьтесь в том, что введенные в действие процедуры действительно стали частью повседневной работы;
Убедитесь, что все процедуры известны и понятны каждому;
Предоставьте информацию, собранную при оценке, тем, кто ответствен за процесс;
Каждое изменение процесса должно оформляться в виде новой документированной процедуры (если это целесообразно);
Насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддерживайте связь с работниками, выполняющими измерения и контроль достигнутых результатов;
Предоставляйте возможность и приветствуйте участие операторов в процессах документирования процедур.
После полномасштабного внедрения разработанного командой решения проблемы улучшенный процесс должен выполняться в соответствии с документированной процедурой, изложенной, например, в виде стандарта предприятия или рабочей инструкции. При этом следует руководствоваться рекомендациями цикла обеспечения качества SDCA Деминга , рассмотренными в § В.2.4.
Кроме того, необходимо удостовериться, что все вовлеченные в процесс работники понимают и исполняют установленные требования к выполнению процесса должным образом.
Восьмой этап МРП идентичен четвертой фазе (Act) цикла улучшения PDCA Деминга.
Прежде чем команда по улучшению качества будет расформирована, ее участники должны проанализировать результаты деятельности, с тем чтобы сохранить накопленный опыт. Помимо этого, команда должна обсудить и рассмотреть возможность использования выработанного решения проблемы в других подразделениях организации.
Примечание. Обращаем ваше внимание на следующее. Только что рассмотренная методология решения проблем является наиболее общим инструментом, который может быть использован как при коллективной работе в рамках межфункциональных команд по улучшению качества и кружков качества, так и в процессе индивидуальной работы каждого специалиста. Эта методология может быть полезна при разрешении проблем, которые возникают и рассматриваются в рамках всех методов, комплексных инструментов и методологий улучшения качества, обсужденных в 3, 4 и 5-й главах данного учебного пособия.
Статистические методы анализа качества
Статистические методы являются важным средством повышения эффективности производственных процессов и качества продукции. В стандартах ИСО 9001-ИСО 9003 записано: «В случае необходимости поставщик должен разрабатывать процедуры, обеспечивающие выбор статистических методов, необходимых для проверки возможности технологического процесса и приемлемости характеристик продукции».
Для решения проблем, связанных с качеством продукции, широко применяются 7 традиционных методов (инструментов) качества, а именно гистограммы, временные ряды, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы, контрольные листки, контрольные карты, диаграммы рассеяния Окрепилов В.В. Управление качеством. Изд 2-е, доп. и перераб.- М.:Экономика, 1998. - С.114. .
Известный японский специалист по качеству профессор К. Исикава говорил: «Основываясь на опыте своей деятельности, могу сказать, что 95% всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов».
Области применения «инструментов» качества представлены на рисунке. Здесь же автор Там же. предлагает еще два приема, часто используемые на начальной стадии работы: мозговая атака и схема процесса.
Суть методов следующая.
Мозговая атака используется, чтобы помочь группе выработать наибольшее число идей по какой-либо проблеме в возможно короткое время.
Схема процесса - проследить фактические стадии процесса, чтобы можно было определить отклонения.
Рисунок 3 - Область применения «инструментов» качества: 1 - выявление проблем; 2 - анализ проблем.
То есть, из многих статистических методов, все шире применяемых в настоящее время, надо выбирать наиболее понятные и легко применимые. Анализ качества продукции позволяет выявить связь между ритмичностью производственного процесса, его производительностью, стоимостью и качеством продукции.
Контрольный листок (таблица проверок) позволяет ответить на вопрос: «Как часто случается определенное событие?»
Временной ряд (линейный график) применяется, когда требуется самым простым способом представить ход изменения наблюдаемых данных за определенный период времени.
Гистограмма применяется, когда требуется исследовать и представить распределение данных о числе единиц в каждой категории с помощью столбикового графика.
Диаграмма рассеяния (разброса) применяется, когда требуется представить, что происходит с одной из переменных величин, если другая переменная изменяется, и проверить предположение о взаимосвязи двух переменных величин.
Контрольная карта (контрольный листок) применяется, когда требуется установить, сколько колебаний в процессе вызывается случайными изменениями и сколько обязаны чрезвычайным обстоятельствам или отдельным действиям, чтобы определить, поддается ли процесс статистическому регулированию. Форма бланка должна быть ясной, а заполнение предельно честным, точным и четким. Регистрация событий в контрольном листке позволяет выявить ритм выброса измеряемой величины, частоту появляющихся дефектов и др.
Таблица 1 - Контрольный листок
Диаграмма Парето применяется, когда требуется представить относительную важность всех проблем или условий с целью выбора отправной точки для решения проблем, проследить за результатом или определить основную причину проблемы.
В 1897 г. итальянским экономистом В. Парето была предложена формула, описывающая неравномерность распределения благ, которая в дальнейшем была переработана, усовершенствована учеными нескольких стран и в настоящее время широко представлена в Японии для решения многочисленных задач экономического плана. Это есть форма вертикального столбикового графика, которая помогает определить, какие имеются проблемы, и выбрать порядок их решения.
Рисунок 4 - Диаграмма Паретто
1 - брак по внешнему виду: 2 - низкие потребительские характеристики: 3 - повышенное содержание микроорганизмов; 4 - наличие продуктов окисления жиров: 5 - порча при хранении: 6 - наличие пестицидов.
Наглядное представление выявленных причин и потерь позволяет планировать мероприятия по их устранению.
Значения наименьшего столбика указывают, что в данный момент эта проблема не требует активного вмешательства в ее решение.
Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, диаграмма «рыбий хвост»).
Диаграмма «рыбий хвост» была предложена японским экономистом К. Исикавой и используется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем (например, выяснения причин возникающих дефектов). Диаграмму Парето целесообразно применять вместе с причинно-следственной диаграммой. При использовании данной диаграммы сначала формулируется проблема, или дефект качества - «голова рыбы». Четыре основных фактора анализа - «кости скелета». Для каждого фактора на диаграмму наносят вероятные причины дефектов - это «ребра». При составлении причинно-следственной диаграммы подбирают максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений.
Рисунок 5 - Причинно-следственная диаграмма Исикавы
При построении диаграммы все факторы различают по значимости: факторы 1 порядка обозначаются большими наклонными стрелками, факторы II, III и так далее порядка малыми наклонными стрелками.Порядок построения причинно-следственной диаграммы следующий:
1. Описывается выбранная проблема с указанием ее особенностей, места и времени возникновения и область ее распространения.
2. Перечисляются причины, для этого:
Проводится мозговая атака, на которой обсуждаются все возможные причины без предварительной подготовки;
Внимательно прослеживаются все стадии производственного процесса и на контрольных листках указываются возможные причины возникающей проблемы;
Строится действительная причинно-следственная диаграмма;
Изучаются все взаимосвязи, особое внимание уделяется повторяющимся причинам.
Статус контроля
Существуют различные способы выявления состояния изделий во время процесса производства. Речь идет о системе идентификации, которая быстро указывала бы на состояние изделия: ожидает контроля, уже проверено и принято; проверено и забраковано. Например:
* изделия или партии, ожидающие контроля, не маркируются;
* изделия или партии, прошедшие контроль и принятые, отмечаются зеленым клейким ярлыком;
* изделия или партии, прошедшие контроль и забракованные, помечаются красным клейким ярлыком или на ярлыке делается надпись «забраковано».
Методы определения уровня качества продукции
Для определения уровня качества продукции и соответствие его стандартам и техническим условиям применяются следующие методы Управление качеством /Е.И. Семенова, В.Д. Коротнев, А.В. Пошатаев и др.; Под ред. Е.И. Семеновой.- М.: КолосС, 2005.-С. 63.:
1. Измерительный метод - при помощи инструментов, приборов.
2. Регистрационный метод - основан на регистрации и подсчете: числа определенных событий (например, отказов при испытаниях) или предметов (например, стандартизированных, унифицированных, оригинальных, защищенных патентами).
3. Вычислительный метод - основывается на применении специальных математических моделей для определения показателя качества продукции.
4. Органолептический метод - предусматривает анализ восприятия человеческих органов чувств - зрения, слуха, обоняния, вкуса, осязания. Точность и достоверность найденных значений зависят от квалификации, навыков и способности лиц, их определяющих.
5. Социологический метод - осуществляется на основе сбора и анализа мнений о продукции ее фактических или возможных потребителей.
6. Экспертный метод - реализуется группой специалистов, например технологов, дегустаторов.
Предприятие по своему усмотрению может выбрать один или несколько методов (или же всю их совокупность) определения качества продукции для получения более точных результатов контроля.
Особенно эффективно использование данных о затратах, связанных с качеством, командами, организуемыми для решения задач повышения качества. Эти данные позволяют оценивать финансовые результаты реализуемых ими проектов и готовить отчеты руководству компании. Приведенный ниже пример, взятый из сферы услуг, иллюстрирует применение подобными командами данных о затратах на качество при решении стоящих перед ними проблем. Такой подход может с равным успехом применяться на промышленных предприятиях.
Шаг 1. Выбор состава и формирование команды из представителей разных подразделений компании
Чтобы завоевать поддержку руководства, надо показать, каким образом команды, применяющие методы управления затратами, связанными с качеством, способны положительно повлиять на основные показатели организации в целом. Измерения величин указанных затрат, формируемых в ходе ключевых производственных процессов, таких как управление заказами, разработка новых видов продукции или услуг, ее изготовление и продажа или предоставление услуг, позволяют реально, а не гипотетически оценивать эффективность работы компании.
Рассмотрим в качестве примера такую проблему, как претензии потребителей, и сформируем команду для ее решения. В ее состав можно включать представителей разных подразделений организации, таких как отделы продаж, обслуживания клиентов, производственный, инженерный и отдел качества. Руководителем следует назначить представителя отдела продаж.
Шаг 2. Приступая к решению проблемы
Чтобы команда могла успешно применять коллективные методы управления качеством, ее члены должны владеть общими приемами решения проблем. Эти приемы включают формулирование проблемы, построение причинно-следственных диаграмм, известных под названиями диаграмм Исикавы и применение методов "мозгового штурма".
Как правило, ключевую роль в команде при выборе методик управления качеством играет специалист по качеству. Обычно он также хорошо владеет методами управления затратами, связанными с качеством, и общими приемами решения возникающих проблем. При необходимости руководитель и исполнители проекта внедрения системы управления затратами на качество должны пройти курс повышения квалификации. Освежение знаний об управлении затратами в этой области полезно для стимулирования изучения проблемы и выдвижения новых идей.
В рассматриваемом примере команда, организованная для изучения претензий потребителей, приняла решение классифицировать поступающие нарекания по типам и частоте. Необходимой для этого информацией обычно располагают отдел обслуживания клиентов или подразделение качества, которые, скорее всего, при отслеживании претензий подразделяют их по типам. Команда проанализировала наиболее часто поступающую претензию потребителей на то, что не включается питание компьютера.
В результате "мозгового штурма", предпринятого командой в поисках возможных причин неисправности, была составлена причинно-следственная диаграмма.
Шаг 3. Расчет стоимости потерь от одного дефекта данного типа
После того как был проведен "мозговой штурм" с целью выявления корневых причин неисправности данного типа и построена соответствующая причинно-следственная диаграмма, следует произвести расчет стоимости единичного проявления дефекта. Для этой цели может использоваться рабочая карта.
Создавая рабочую карту для расчета потерь от дефектов, необходимо максимально ее упрощать. Прежде всего в нее следует включать только основные операции или "задачи", необходимые для выявления и разрешения возникшей проблемы. Значения продолжительности выполнения каждой задачи в колонке "Среднее время выполнения задачи" должны указываться с точностью до десятых долей часа. Эти значения могут быть оценены известными инженерными методами или по опросу исполнителей, участвующих в проведении корректирующих действий. Не следует забывать о том, что эти значения представляют собой осредненные величины, и к ним не должны предъявляться повышенные требования в отношении точности измерений. Поскольку данные о качестве предназначены для докладов руководству, а не для применения в финансовой отчетности, то здесь допустимы округленные оценки.
Решая вопрос, к какой категории затрат отнести стоимость задачи, просто определяют, где был обнаружен дефект, потребовавший исправления. Если дефект указан потребителем, то все соответствующие расходы относят в колонку "Внешние потери от дефектов". Каждая задача может создавать издержки только одной, определенной категории - внешние или внутренние. Затем все вычисленные стоимости выполнения задач переносят в колонку "Суммарные потери от дефектов" и вычисляют суммарные потери от одного дефекта рассматриваемого типа.
Полезно при вычислении издержек, связанных с дефектами, производить кодирование типов дефектов.
Шаг 4. Вычисление суммарных потерь от дефектов за заданный период времени
Когда будет определена величина потерь от одного дефекта данного типа, следует оценить, как часто происходили подобные дефекты за интересующий период времени. Эти данные берут из отчетности по вопросам качества, например, из отчетов отдела обслуживания о поступивших претензиях, из карт проверки продукции или из отчетов аудиторов.
Шаг 5. Ранжирование проблем, связанных с издержками от дефектов, с использованием схемы Парето
Теперь описанная выше процедура может быть применена к различным возникающим проблемам или типам дефектов. При этом должны быть определены величины внутренних и внешних потерь от дефектов каждого типа и частоты их возникновения.
Карта анализа и ранжирования по величине годовых потерь от дефектов разного типа с использованием схемы Парето. Заметим, что наиболее часто возникающие дефекты не всегда приносят наибольшие издержки. Например, устранение дефектов типа "отсутствие питания", выбранных для исследования командой, способно дать наибольший экономический эффект. Таким образом, анализ затрат, связанных с качеством, позволяет устанавливать приоритеты в решении стоящих перед компанией проблем качества. Естественно, что при этом должны учитываться такие факторы, как критичность дефектов, их сложность, трудоемкость и длительность работ по их предупреждению. Но в любом случае, перед тем как тратить время и деньги на решение тех или иных проблем, важно располагать данными о связанных с ними затратах и издержках, чтобы иметь возможность оценить финансовые последствия принимаемых решений.
Шаг 6. Изучение причинно-следственной диаграммы и разработка проекта плана работ по предупреждению дефектов
Теперь можно приступать к разработке плана предупредительных мероприятий по устранению глубинных корней дефектов рассматриваемого типа. Для этого следует изучить составленную ранее скелетную диаграмму и составить план привлечения необходимых ресурсов для устранения возможных причин дефектов.
Шаг 7. Постановка командой задач по снижению частоты возникновения дефектов
Следующей задачей, стоящей перед командой, является оценка ожидаемого снижения частоты дефектов при условии, что будут выделены необходимые средства на их предупреждение. В зависимости от сложности решаемых проблем команды могут ставить перед собой задачу 100%-ного устранения дефектов, то есть перехода к бездефектному производству, или стремиться к менее амбициозным целям. При этом важно избегать невыполнимых задач. При возникновении обстоятельств, вызванных излишне сложной задачей, которыми команда не в состоянии управлять, ее участники могут разочароваться и потерять интерес к работе.
Шаг 8. Расчет прибыли на инвестированный капитал (ROI) и сроков окупаемости инвестиций
После определения цели снижения потерь от дефектов и составления плана предупредительных мероприятий можно приступить к расчету ожидаемой прибыли на вложенный капитал (отношения прибылей к затратам) и сроков окупаемости инвестиций, то есть периода времени, в течение которого суммарная экономия от снижения потерь от дефектов сравняется со средствами, затраченными на их предупреждение.
Оценки величины прибыли на вложенный капитал и сроков окупаемости затрат помогут выбрать те проблемы, которые разрешатся в самые короткие сроки и дадут наибольшую окупаемость затрат. Кроме того, эти оценки могут помочь командам убедить руководство в эффективности соответствующих инвестиций в устранении тех или иных проблем.
Шаг 9. Представление результатов расчетов руководству
Рассчитав величину отношения экономии от сокращения дефектов к размерам требуемых инвестиций и оценив сроки окупаемости этих затрат, команда теперь готова представить полученные результаты руководству и обосновать необходимость выделения дополнительных ресурсов для продолжения работы по предупреждению дефектов. Предлагаемый формат представления результатов руководству особенно полезен в том случае, когда аналогичные расчеты применяют к нескольким типам дефектов или при наличии нескольких команд, которые запрашивают необходимые ресурсы. Имеющиеся в компании средства, которые могут быть выделены на предупреждение дефектов, обычно ограничены, и поэтому одновременное финансирование многих проектов, нацеленных на повышение качества, как правило, маловероятно. Используя представленные карты расчетов, руководство имеет возможность отобрать из числа предлагаемых командами проблем те, решение которых дает наибольший экономический эффект или наиболее быструю окупаемость вкладываемых средств.
Шаг 10. Отслеживание достигнутого прогресса в решении проблемы и повторное применение описанного процесса для решения других проблем
Как и при реализации любых проектов, направленных на повышение качества, необходимо измерять и отслеживать сокращение потерь от дефектов. Предлагаемая методика для этой цели использует самый простой подход - подсчет количества дефектов. Если это число сокращается, то, соответственно, пропорционально снижаются потери от дефектов. Количество дефектов может быть легко подсчитано за любой требующийся период наблюдений - за неделю, месяц и т.д. После внедрения плана работ по предупреждению дефектов и снижению их числа команда может применить эту методику для решения других проблем, задерживающих дальнейшее совершенствование работы компании.
При внедрении предлагаемой методики решения проблем качества командами следует соблюдать следующие рекомендации:
- Методика основана на выявлении существующих проблем (дефектов) и определении перечня задач, решаемых всякий раз, когда эта проблема (дефект) возникает. Далее оценивают стоимость решения задач с использованием традиционного подразделения на внешние и внутренние потери от дефектов и, суммируя их, определяют потери от одного проявления проблемы или дефекта.
- Методику применяют существующие или вновь организуемые команды. Не нужно заново изобретать велосипед, каждый раз предлагая "новую или усовершенствованную программу качества". Просто следует включить работы по снижению затрат на качество в существующий процесс еженедельной или ежемесячной отчетности команд.
- Финансовый отдел должен анализировать и проверять все расчеты и принятые в них допущения. Не следует создавать новые системы учета расходов. Предлагаемая методика решения проблем с помощью команд не должна подменять собой или требовать модификации существующего бухгалтерского учета. Проводимые на ее основе расчеты носят прикидочный характер, подкрепленный логикой и здравым смыслом. Для сбора данных о частоте возникновения дефектов может использоваться существующая система контроля и оценки качества, где эти данные, как правило, имеются и доступны для использования.
- Некоторые команды испытывают определенные сложности при освоении предлагаемой методики. Поэтому следует предусматривать предварительное обучение ее применению.
Заключение
Предлагаемая методика - это общая схема расчета затрат на качество, используемая командами, формируемыми для решения определенных проблем качества. Она содержит соответствующие указания для специалистов, входящих в их состав, руководителей компаний и других сотрудников, участвующих в работах по повышению качества.
МЕТОДИКА 8D КАК ИННОВАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ СВЯЗАННЫХ С КАЧЕСТВОМ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРОЦЕССЕ
Валько Евгений Валерьевич 1 , Гетманова Анастасия Владимировна 2
1 Кубанский государственный университет, студент экономического факультета
2 Кубанский государственный университет, студентка экономического факультета
Аннотация
На сегодняшний день на предприятиях растет интерес к применению методов командной работы. Командные методы работы могут принести неоценимую помощь организации при решении комплексных проблем. Данная статья посвящена обзору методики 8D, поскольку методика является одним из таких методов командной работы. В статье проанализированы все этапы методики, раскрыта ее сущность, а также представлены преимущества использования.
METHODS 8D AS AN INNOVATIVE SOLUTION TO THE PROBLEMS ASSOCIATED WITH THE QUALITY OF THE PRODUCTION PROCESS
Valko Evgeniy Valerievich 1 , Getmanova Anastasiya Vladimirovma 2
1 Kuban State University, student of economic department
2 Kuban State University, student of economic department
Abstract
For today in business is growing interest in the use of methods of teamwork. Team work methods can bring great help organizations in solving complex problems. This article reviews the methods 8D, because the method is one of such methods of teamwork. The article analyzes all the stages of the methodology disclosed its essence and presents use advantages.
Библиографическая ссылка на статью:
Валько Е.В., Гетманова А.В. Методика 8D как инновационное решение проблем связанных с качеством в производственном процессе // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 8 [Электронный ресурс]..02.2019).
8D методика является одним из методов, который позволяет разрешить проблемы связанные с качеством производственных процессов. Суть данной методики заключается в решение проблем качества продукции или процесса.
Важную роль в методике 8D играет командная работа, которая состоит из следующих последовательно реализуемых этапов:
D0 – подготовка и выявление проблем;
D1 – составление команды;
D2 – анализ проблем;
D3 – подготавливаются временные сдерживающие меры;
D4 – выявление возможных причин повлекших к дефекту;
D5 – работа над разработкой и выбором корректирующих мероприятий;
D6 – реализация корректирующих мероприятия;
D7 – разработка и выполнение плана мероприятий;
D8 – закрытие и подведение итогов.
Каждый этап данной методики в своем наименовании имеет букву D, которая означает дисциплину – discipline, в свою очередь в каждой из восьми дисциплин имеются специфические информационные потоки на входе и выходе.
Дисциплина D0. Основной задачей на этом этапе является определение объема проблемы и необходимости проведения действий нацеленных на то чтобы защитить заказчиков и предотвратить поступления низкокачественной продукции.
Дисциплина D1. Команду специалистов работающих по данной методике необходимо составлять из сотрудников разных отделов. Зачастую в такую команду в ходят представители производственного отдела, отдела закупок, отдела качества и представитель от руководства.
Ключевые шаги на этапе данной дисциплины можно определить как:
1. вход процесса – решение использования 8D методики из D0;
2. определение лидера команды;
3. составление команды с учетом знаний и опыта;
4. составление процедур;
5. отбор и распределение участников команды;
6. выход процесса – команда готовая к выполнению 8D.
Дисциплина D2. Определение и описание возникшей проблемы. Важно правильно описать возникшие несоответствия, ведь от того на сколько верно это будет сделано, в дальнейшем будет зависеть то как правильно выявиться коренная причина и корректирующие действия. Вся команда должна осознавать, что нужно решить именно сам корень проблемы, а не ее причины.
Проблему можно описать следующими элементами:
1) объект – изделие, компонент или ситуация;
2) предмет проблемы – сам дефект или проблема;
3) количество – как много изделий, компонентов было идентифицировано как дефектные.
Дисциплина D3. На этом шаге нужно выявить определенные действия, которые необходимы для того чтобы быть четко уверенными в том что дефектной продукции больше не осталось.
Дисциплина D4. Проведения анализа и разного рода исследований корня причины несоответствий. Основная задача на данном этапе понять по какой причине проблема не была выявлена на проектной стадии, стадии производства, сборки и отгрузки. Одним из главных правил на этом этапе является поиск ответа на вопрос “Почему” но не на вопрос “Кто”. Типовые вопросы:
– подвергалось ли оборудование ремонту или изменениям?
– происходили ли изменения в производственном процессе?
– менялись ли используемые материалы?
– были ли кадровые перестановки персонала участвующего в процессе производства?
Дисциплина D5. На данном этапе происходит составление списка нужных корректирующих действий. До того как начать их внедрять необходимо достигнуть однозначной уверенности в том что производимые действия не создадут новых проблем и будут эффективными, так же нужно провести исследования по поводу наличия вероятности возникновения схожих проблем на производстве другой продукции компании. Корректирующие мероприятия разрабатываются как для продукции, так и для системы качества . В форме 8D указывается:
– все возможные решения, предлагающие для устранение корня проблемы;
– обоснование по выбору “наилучшего” решения;
– корректирующие мероприятия для причины.
Дисциплина D6. На этом шаге методики 8D уделяется внимание тому, как будут внедряться корректирующие мероприятия. Принимаются во внимание определенные моменты:
– определение ответственности и полномочий для внедрения;
– информационное взаимодействие всех вовлеченных в процесс внедрения отделов и работников;
– согласование возможных изменений в процессах и системе.
Так же важно четко определить:
– методы определяющие эффективность корректирующих мероприятий (можно пойти путем ответов на вопросы: Кто – Что – Где – Как);
– какие данные будут собираться для валидации корректирующих мероприятий (за какой временной промежуток или в каком объеме).
Дисциплина D7. Здесь необходимо определить мероприятия применимые для похожих процессов с целью предотвратить подобные несоответствия. Кроме того на данном этапе нужно уделить внимание вопросам, поднятым в дисциплинах D2 и D4, которые касаются системных ошибок. Цель данного мероприятия – изменение системы, позволившей возникнуть несоответствию.
Дисциплина D8. Признание вклада каждого из членов и всей 8D команды, является важным моментом в процессе корректирующих действий, нужно подытожить мнение всей команды о результативности 8D.
На этом можно завершить разбор примера по использованию методики 8D. Основными трудностями при реализации данного процесса является необходимость предварительного тренинга участников команды, их желание работать сообща и естественно хорошие знание всех процессов и всей продукции
Методика 8D отражает ожидания клиентов по поводу реакции производителей на бракованную продукцию и позволяет определить четкую последовательность действий, в результате которых восстановится доверие клиентов. Практическое применение данной методики чаще всего связано с обработкой рекламаций корпоративных клиентов, а также с теми случаями, когда до клиентов еще не дошла бракованная продукция, а у производителя отсутствует отчетливое понимание в связи с чем возник брак и что нужно сделать для исключения возможности повторения такого брака в последствии.
На практике 8D не используется при спорадических рекламациях отдельных клиентов-физических лиц, если только за этими рекламациями не прослеживается систематическая (массовая) проблема, тогда используются уже внутренний процесс. Важно отметить, что методика 8D является в первую очередь командным методом, направленным на выявление и устранение причины возникновения брака.
В том случае, когда на предприятии нет культуры коллективного интеллектуального труда или если при возникновение проблемы изначально главным вопросом становится «Кто виноват?», а не «Что делать?», то, скорее всего возникнут сложности с адаптацией . Возможно данный метод даже не приживется. Более того в тех случаях, когда на применение методики 8D настаивает клиент, метод может стать посторонним элементом и превратиться из мощного инструмента учебы на своих ошибках в элементарную формальность.
Одной из самых распространенных ошибок при адаптации новых методик в России остается их неправильное толкование. Как правильно организовать процесс – этот аспект методики остается для многих малопонятным . Иногда предприятия сильно ошибаются при попытке просто собрать нужных людей вместе. Не говоря уже о том, чтобы результативно генерировать идеи.
Преимущества использования методики 8D:
1) эффективный подход для установления главной причины, принятия соответствующих действий и внедрения неизменных корректируемых мер;
2) помогает анализировать систему контроля, которая привела к упущению проблемы. Момент упущения изучается с целью усовершенствовать возможность системы контроля замечать сбой или причину при вторичном появлении;
3) цикл предотвращения изучает системы, которые привели к появлению условий для возникновения сбоя и причинного механизма.
Количество просмотров публикации: Please wait