Даже самые эффективные и проверенные временем инструменты со временем должны меняться, становиться лучше, адаптируясь к реалиям рынка и компаний, представленных на нем.

Яркий пример тому — Lean Six Sigma. Это — в чем-то инновационное сочетание методов управления процессами, основанных на принципах Six Sigma, с упором на то, что могут быть с успехом использованы не только в производстве, но в любой сфере бизнеса.

Lean Six Sigma: что это?

Lean Six Sigma (LSS, Лин 6 сигм, Лин шесть сигм) — интегрированная методология, в основу которой легли американская и японская методологии:

(иными словами, Бережливое производство) — действия, направленные на сокращение потерь (отходов) производства и ускорение процессов выпуска готовой продукции; всячески приветствуются стандартизованные решения;

(Шесть сигм) — действия, назначение которых — повышение качества выпускаемой продукции и, как следствие, — повышение лояльности клиентов; основа решений, зачастую, совершенно нестандартных — анализ информации.

Немного истории: что такое «Lean manufacturing»?

Также эту философию называют методологией бережливого производства, lean-методологией, lean production. Основоположником данного метода работы стал Тайити Оно , идеолог производственной системы компании «Тойота» (хотя сам термин Оно не использовал, наименование lean production ввел американец Джон Крафчик (ныне — главный исполнительный директор Waymo, компании создающей самоуправляемые автомобили)).

Над алгоритмом lean production также работали Джеймс Вумек и Майкл Вейдер, Сигэо Синга, Джеффри Лайкер, Дэннис Хоббс , которые внесли многое в ту концепцию, которой сегодня пользуются ведущие мировые компании. При этом сама концепция трансформировалась и расширилась. Если изначально речь шла о бережливом производстве, то сегодня правильнее говорить о бережливом предприятии.

Одним из главных моментов, который часто забывается, является то, что идеально налаженный процесс производства — ничто, если в остальных аспектах деятельности компании царит хаос. Приоритетная задача руководителя — разобраться в происходящем и выявить скрытые потери.

Чтобы в дальнейшем свести их к минимуму, выстроив правильный климат в компании:

Как лидер в своей организации, будь она большая или небольшая, вы сможете сделать самый большой вклад в развитие компании, если обеспечите мотивацию и поддержку тем, кто возьмется за преобразования по системе Бережливого производства. Подобно дирижеру оркестра, у вас нет необходимости играть на всех инструментах, но вам нужно досконально знать ноты и руководить оркестром...Майкл Вейдер

Несмотря на то, что в Японии lean-методология используется более 60-лет, а в США эта философия была принята в 1990-е годы, ее ключевые принципы актуальны и сегодня:

1. рабочие — не просто сменные винтики системы, они должны быть по-настоящему вовлечены во все производственные процессы, начиная от самых простых, заканчивая самыми сложными; такое возможно только при искреннем уважении руководства к сотрудникам и понимании необходимости постоянного профессионального роста каждого работника компании;
2. системы менеджмента и управления должны, прежде всего, объединять: технологии, регламенты, человеческие ресурсы;
3. ключевой фактор успеха — изменение корпоративной культуры.

Lean — это культура постоянного операционного совершенствования компании. Это непрерывная работа над устранением потерь и повышением эффективности. Это личное отношение каждого сотрудника к тому, насколько эффективно он выполняет свои функции и как процессы на его рабочем месте приносят дополнительную ценность клиентам. Для того чтобы достичь максимальной операционной эффективности, необходимо совершенствовать все процессы не только с точки зрения компании, но и с точки зрения клиента...Илья Польшаков, директор по трансформации компании "Киевстар«

В каких компаниях используют lean-методологию:

• General Motors
• VALEO
• Ford Motor Company
• New Balance
• Caltex
• Тиккурила
• «ЕВРАЗ УКРАИНА» и др.

Радует, что в Украине также активизировались процессы, направленные на широкое внедрение этой практики:

Сегодня lean — это одна из лучших мировых практик повышения эффективности любых организаций, независимо от их размера или сферы деятельности. Мы верим, что более глубокое понимание и применение культуры бережливого производства будет способствовать серьезной трансформации украинского бизнеса, усилению его конкурентоспособности на европейских и мировых рынках, и в результате станет весомым вкладом в социальное и экономическое развитие страны...

Сергей Комберянов, президент Lean Institute Ukraine

Немного истории: что такое «Six Sigma» (Шесть сигм)?

Можно сказать, что история развития концепции началась с этой фразы, сказанной в 1979 году на заседании совета директоров компании «Моторола»:

Реальная проблема компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное!

Арт Сандри

Именно это высказывание заставило руководителей пересмотреть методы и принципы работы, ведь 5-20% доходов компании (до 900 миллионов долларов) уходило на ликвидацию брака в продукции.

Изменить ситуацию было сложно, ведь путь от производственных линий до конечного потребителя — долгий и извилистый. В результате была применена статистика, которая позволила добиться искомого результата.

Основа концепции Шести сигм:

1. Сигма (греческая литера σ) — среднеквадратическое отклонение, демонстрирующее величину отклонений для определенной выборки (измерения результатов процесса при разных исходных данных).
2. Чем больше возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства, тем выше уровень отклонений качества.
3. Чем меньше разброс значений по определенной характеристике, тем выше качество произведенной продукции.

Оптимальное значение для производственного процесса — 6 сигм. При этом количество дефектных образцов на миллион изготовленных не превысит 3-4. Иными словами: в 99, 9% случаев продукция будет качественной. Для сравнения: при уровне качества 3 сигмы дефектов станет больше — качественная продукция будет выпущена в 93,3% случаев.

Чем больше числа — тем очевиднее преимущество использования метода Шести сигм. Так, для компании «Моторола» правило 6 сигм стало способом сэкономить около 14 миллиардов долларов и увеличить продажи в 5 раз (за 10 лет с момента внедрения метода 6 сигм).

Если процесс функционирует на уровне одной сигмы, значит, он производит больше дефектной, чем годной, продукции, с точки зрения внешнего потребителя.

Грегори Ватсон,
президент и управляющий партнер компании Business Systems Solutions, Inc

Чтобы стандартизировать работу с системой 6 сигм был разработан специальный пошаговый алгоритм, названный DMAIC:

• define (определение)
• measure (измерение)
• analyze (анализ)
• improve (совершенствование)
• control (контроль).

Визуально процесс работы с концепцией 6 сигм можно представить так:

Методология реально работает для разных сфер и стран, ведь:

1. средняя зарплата для профессионалов с сертификатом Six Sigma Yellow Belt составляет 68 294 долларов США (по данным Burning Glass).
2. те, кто овладел принципами Six Sigma, заработали больше, чем те, кто этого не сделал: + 12 475 долларов США в Канаде (по данным ASQ.org).

Кроме того, методику используют такие компании, как:

• General Electric
• Ford Motor Company
• FedEx
• Caterpillar Inc
• Honeywell.

Преимущества использования Lean Six Sigma (Лин 6 сигм)

Если говорить о глобальных выгодах использования симбиоза бережливого производства и Шести сигм, то их список будет выглядеть подобно пазлу, где недостатки, свойственные lean-методологии, с успехом восполняет методика 6 сигм (и наоборот):

• Основа бережливого производства — устранение такого вида потерь, как брак (дефектная продукция). При этом не идет речи о том, чтобы искать и просчитывать варианты того, откуда может взяться этот брак. И, конечно, не ведется работа над поиском способов уменьшения возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства. А вот в концепции 6 сигм во главу угла ставится именно это.
• Исходя их того, что методика 6 сигм изначально разрабатывалась в направлении того, чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов, все ее ключевые моменты завязаны на отслеживании взаимосвязи «особенности процесса производства — уровень удовлетворенности конечного пользователя». В бережливом же производстве такая взаимосвязь метрик не отслеживается.
• Методика 6 сигм требует изначального построения формализованных процедур реализации концепции. Первым делом описываются обязанности руководства, особенности и время обучения, метрики, по которым отслеживается прогресс или регресс и пр.
• Бережливое производство борется с несколькими видами потерь, характерных для производства, а вот Six Sigma фокусируется на войне с дефектами.
• Время и «замороженные» активы — очень важные факторы, которые оптимизируются при бережливом производстве, а вот в методологии Шести сигм эти критерии не берутся во внимание.

Принципы, которые помогают добиться успеха проекту, основанному на Lean Six Sigma (LSS)

1. Главный фокус — удовлетворение потребностей клиента. Изначально необходимо установить планку, ниже которой не позволяют опускаться требования клиента и рынка в целом. Также надо понять, что в вашем продукте ценно для клиента и развивать это. То, что ценности не представляет — отбросить.
2. Залог успеха — сбор данных для выявления конкретной проблемы и борьбы с ней. Статистика — важна! Причины дефектов и неудовлетворенности клиентов часто не очевидны. Не стоит хвататься за все и сразу. Это породит только хаос.
3. Налаживайте коммуникации. Все участники рабочего процесса должны знать принципы LSS, иначе быть беде, а не прогрессу. Обучение — наше все!
4. Отслеживайте результаты и корректируйте их. Мотивируйте личностный и профессиональный рост сотрудников, не превращая их в бессловесных исполнителей инициативы свыше.

Уровни квалификации в Lean Six Sigma

• «Черный пояс»: человек, который станет стратегом компании и будет глобально руководить процессом внедрения LSS;
• «Зеленый пояс»: те, кто становятся главной движущей силой внедрения концепции 6 сигм, оптимально если перед началом обучения работник, претендующий на звание выбрал в компании мини-задачу, которая требует практической проработки в рамках тренинга;
• «Желтый пояс»: работают под началом «Зеленого пояса», выполняя узкие специфические задачи, в решении которых могут и должны быть настоящими экспертами;
• «Белый пояс»: признак того, что человек овладел базовым набором знаний и понимает, что такое методика 6 сигм.

Результат применения Lean Six Sigma выглядит впечатляюще:

Кому выгодно использование Lean Six Sigma?

По сути — всем. Хотя, конечно, часто можно услышать разговоры не о том, как поставить эту методику на службу своей компании, а как раз о том, почему не стоит даже пробовать.

Есть две основные причины по которым люди начинают внедрять 6 Sigma. Первая — компания в кризисе и нужно что-то делать чтобы вылезти из «дыры» или, когда конкуренты съедают вас живьем. Вторая — когда компания хочет улучшить качество своей продукции и быть всегда в ТОП...

Рино Доменико, Президент и Исполнительный Директор Sterling Business School

Итак, кто может использовать данную методологию:

Какие компании уже используют методику:

• АО «Новый стиль»
• Wal-Mart
• Agrogeneration
• Starbucks
• ДТЕК Энерго
• Merck
• Киевстар
• ПАТ «Маріупольський металургійний комбінат імені Ілліча»
• Coca-Cola.

Инструменты, которые пригодятся для развития Lean Six Sigma на предприятии:

Методология Lean Six Sigma — решение для тех, кто привык использовать передовые наработки, получая результат уже тогда, когда остальные участники рынка еще раздумывают над целесообразностью внедрения той или иной методики.

Как показывает практика, данную концепцию берут на вооружение специалисты высокого уровня, достигающие впечатляющих показателей роста, независимо от исходных условий.

Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) – это подход к совершенствованию производственного процесса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах.

Как возник термин «Шесть сигм»?

Сигма – знак, который в статистике называют стандартным отклонением значений в общей совокупности. Концепция «Шесть сигм» подразумевает такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион производственных операций приходится 3,4 дефекта.
Именно такой показатель качества компания Motorola в 1980-х годах установила для всех производственных процессов как достижение цели, и с тех пор эта концепция является торговой маркой концерна. Методику «шести сигм» заимствовали и популяризовали такие известные компании как: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, в том числе российские подразделения.
Для сравнения: стандартный показатель компаний – уровень «Четырёх Сигм», то есть 6,210 ошибок на 1 млн операций. Следовательно, перевод рабочего процесса на уровень Шести Сигм позволяет сэкономить около 25% годового дохода. Такой уровень безошибочности позволяет существенно снизить начальную цену и расширить рынок сбыта продукции.

С чем связано название метода

Теория Шести Сигм опирается на шесть пунктов, от которых зависит эффективность бизнес-процессов .
1) Проявление интереса к клиенту. Это отображается в постоянном мониторинге и анализе потребностей покупателей .
2) Управление на основе проверенных данных и фактов, а не на основе предположений, которые могут случиться с определенной вероятностью.
3) Ориентация на производственный процесс. Постоянное управление процессом, совершенствование, улучшение процесса. Весь цикл производства можно разбить на отдельные процессы и управлять ими – это базируется на основе процессного подхода к управлению .
4) Проактивное управление (на опережение). Руководители не ждут, что может случиться, а предупреждают возможные изменения.
5) Открытость к сотрудничеству, прозрачность производства как для клиентов, так и для поставщиков.
6) Постоянное совершенствование. Любой процесс улучшения качества связан с постоянным совершенствованием, и снисходительное отношение к неудачам – преодолевать и извлекать из них уроки.
Для реализации метода "Шесть сигм" Motorola предложила систематический образ действий под названием DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control), который состоит из пяти шагов:

• Define – определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• Measure – измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• Analyze – анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
• Improve – улучшение процесса через сокращение дефектов;
• Control – контроль дальнейшего протекания процесса.

Реализация концепции «Шесть Сигм»

Для внедрения этого процесса на предприятиях необходимо кадровое обеспечение. Обучение методике «Шести сигм» в некоторой степени напоминает науку восточных единоборств. Помимо знаний и дипломов, учащиеся также получают пояса – символическое подтверждение их компетенций, и звание «агентов».
Перечень лиц, агентов «Шести сигм», выглядит следующим образом.
«Чемпионы и спонсоры»
«Чемпион» – это один из топ-менеджеров, знающий идеологию «Шести сигм» и активно стремящийся к ее внедрению.
«Спонсоры» – это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» – это сотрудники, обладающие высшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программой. Они понимают, на чем основаны те или иные статистические методы, а также способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях.
«Черные пояса» – это лица, которые занимаются только улучшением качества проектов, не отвлекаясь ни на какие другие обязанности.
«Зеленые пояса» – это лидеры (формальные и неформальные) конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от «черных поясов» они тратят на проекты «Шесть сигм» только небольшую часть своего времени.
«Желтые пояса» – это исполнители, которые прошли обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными и зелеными поясами».

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

С точки зрения адептов управленческой концепции «Шесть сигм» бóльшая часть российского бизнеса работает на уровне не выше двух «сигм» — и конкурентная ситуация пока такое прощает. Три-четыре «сигмы» — у лучших в своей отрасли. Пять — мечта. Шесть — недостижимый идеал, ибо он означает всего 3,4 дефекта на миллион производственных операций.

Вообще-то изначально «Шесть сигм» были внутрикорпоративной разработкой американской корпорации Motorola. В начале 1980-х этот американский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, а также разработчик первого в мире сотового телефона, одобренного для коммерческого использования, стал нести серьезные репутационные потери в связи с резко снизившимся качеством его продукции, особенно заметным на фоне успехов японских конкурентов. Чтобы справиться с ситуацией, топ-менеджмент Motorola разработал и внедрил в 1986 году на своих предприятиях новую систему управления качеством, «собранную» из методик и инструментов, которые по большей части были известны в корпоративном мире и до этого (не зря критики концепции «Шесть сигм» называют ее не более чем удачной компиляцией). Тем не менее внедрение дало неплохой экономический эффект и позволило корпорации решить свои проблемы: со временем она поднялась в своих производственных процессах до впечатляющего уровня, соответствующего 5,7 «сигмы» (около 16 дефектов на миллион).

255 крупнейших компаний мира из списка Fortune 500 используют «Шесть сигм». Это одна из наиболее массово внедряемых управленческих концепций в мире

Вскоре у «Шести сигм» обнаружились влиятельные адепты. В 1990-е годы ее с успехом применил на предприятиях General Electric тогдашний CEO Джек Уэлч, выступивший добровольным популяризатором концепции. Некоторое время спустя «Шесть сигм» подняли на свое знамя различные бизнес-консультанты, концепция превратилась в полноценный управленческий бренд и стала среди внедряемых систем едва ли не самой массовой. Достаточно сказать, что ее применяют 53% компаний — участниц списка Fortune 500, включая Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline и Samsung. Примечательно, что концепцию удалось адаптировать и к непроизводственным процессам. Например, в США ее используют некоторые правительственные ведомства, чтобы обеспечить качество госуслуг, и даже Министерство обороны — для поддержания в рабочем состоянии и обслуживания техники и вооружения.

«Сигматика» процесса

Если коротко, то путь к «бездефектности» концепция «Шесть сигм» предписывает такой. Во-первых, во всем держать равнение на конечного потребителя продукта или услуги, потому что конечным «бенефициаром» всех улучшений производственных процессов должен стать именно он. Во-вторых, разбивать бизнес-процессы на отдельные этапы и выделять среди них критические, имеющие наибольшее влияние на конечный результат, — и концентрировать на них основные усилия. В-третьих, широко использовать методы производственной статистики для того, чтобы фиксировать результат, к которому приводят изменения «настроек» процессов на каждом этапе производственной цепочки, и контролировать качество. Конечная цель — повысить индекс воспроизводимости операций, держать все процессы в заданных пределах отклонения от нормы.

Измерения — это вообще главный «пунктик» концепции, что нашло отражение в ее названии. В статистике и теории вероятности греческой буквой «сигма» σ обозначают среднеквадратическое отклонение. Чем больше цифра, используемая в комбинации с «сигмой», тем меньше отклонение — а значит, тем меньше брака в производственных процессах. Показатель 6 «сигм» — это 99,99966% выходов без дефектов, эталонная «кучность» результата, которую только можно достигнуть в условиях современного производства.

Методику работы основоположники «Шести сигм» «упаковали» в английскую аббревиатуру DMAIC, которая описывает весь цикл действий в их последовательности: define («определи») — measure («измерь») — analyze («проанализируй») — improve («улучши») — control («проконтролируй»). Все начинается с постановки целей проекта и определения потребностей клиентов, затем конкретный процесс подвергается измерениям, собираются данные о дефектах, которые анализируются с целью определения причин. Далее следуют внедрение решений для улучшения процесса и контроль получаемых результатов.

«Боевитости» концепции придают и названия, которые присваиваются «агентам» внедрения «Шести сигм» на предприятии: «чемпионы», «спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса» — по аналогии с боевыми искусствами. «Чемпион» выбирается из числа топ-менеджеров, заинтересованных в проекте. «Спонсорами» становятся владельцы процессов, которые в пределах своей зоны ответственности координируют реализацию принципов «Шести сигм». «Мастера черного пояса» обеспечивают техническую составляющую программы, разбираются в статистических методах и выступают в роли наставников «черных поясов» — лидеров команд, которые отвечают за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами. «Зеленые пояса» — это тоже лидеры проектов, только, в отличие от черных поясов, они посвящают проектам «Шесть сигм» только часть своего рабочего времени. Наконец, к «желтым поясам» относятся временные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями о принципах системы для эффективной работы.

В России концепция «Шесть сигм» прижилась в основном только в крупных экспортоориентированных корпорациях. Для них это «кодовое слово», открывающее доступ к крупным контрактам и международным проектам

Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения. «Многие компании, в том числе и западные, обращаются к системе «Шесть сигм», потому что «так положено», — говорит Александр Казинцев, советник операционного департамента в Ситибанке. — Но одно дело — обу-чение, а другое — применение и достижение значимого практического результата. Многие стараются работать по этой системе, но не у всех получается. Однако компании, которые сегодня применяют «Шесть сигм», — прогрессивные, заинтересованные в использовании эффективных методов развития и улучшения результатов». Принцип непрерывного улучшения процессов и исключения дефектов можно применять в любой сфере бизнеса. По сути, уверяет Казинцев, это методика решения проблем компаний, а в какой области исключать дефект — не так уж и важно: «Как только мы выявляем дефекты и фокусируемся на них, методика срабатывает — и мы принимаемся разрабатывать способы устранения дефектов: организационные, технические, технологические, с опорой на статистику и правильное исследование процесса. Это имеет отношение ко всем процессам, даже вторичным. В производстве, например, огромное количество «поддерживающих» процессов — скажем, бухгалтерия. А в банке, помимо операционных процессов, есть процесс подбора персонала. В каждом из них можно собрать и проанализировать статистику и разработать мероприятия по устранению существующих дефектов».

На сигмы — рассчитайсь!

На российской почве концепция «Шесть сигм» стала приживаться в начале 2000-х годов. Первыми были российские «дочки» и подразделения западных компаний — Schlumberger, Boeing, Deer & Co и др. Вслед за ними к этой управленческой технологии стали приглядываться крупные экспортоориентированные отечественные игроки. В числе первых был производитель алюминия РУСАЛ. Правда, с тех пор на предприятии эту концепцию развили и дополнили, и сегодня это скорее синтезированная производственная система с элементами японских и американских методик — кайдзен, «Шесть сигм», 5S и др. «В специализированной литературе такой подход, который мы используем, принято называть Lean Six Sigma, — объясняют в пресс-службе РУСАЛа. — За последние пять лет это позволило компании принять к реализации 23,8 тыс. предложений по улучшению. В 2012 году эффективность от реализации 304 проектов составила более 1,5 млрд рублей».

Некоторые российские компании брали на вооружение «Шесть сигм» по настоянию зарубежного партнера, чтобы легче было «стыковать» производственные процессы. Так поступило, например, НПО «Сатурн» в начале 2000-х годов, когда машиностроительное предприятие стало официальным поставщиком «GE — Авиационные двигатели». «Заказчик требовал от нас применения статистических методов управления процессами, — вспоминает Олег Лисин, главный специалист управления качества, сертификации, стандартизации «Сатурна». — Чтобы не упустить выгодный заказ, предприятие обучило этой методологии около двадцати человек». Оптимизация процессов пошла на пользу: компания получила конкурентные преимущества, известность в авиационно-космическом бизнесе и возможность участвовать в крупных международных проектах.

Александр Казинцев в качестве бизнес-консультанта внедряет методики «Шести сигм» на российских предприятиях с 2003 года. Причем в последние годы все больше в банках — Альфа-Банке, Ситибанке, ВТБ24 и т. д. Для них он готовит методики адаптированного, упрощенного варианта «Шести сигм» в комбинации с принципами бережливого производства — Lean Six Sigma Banking. Финансовые компании вслед за производственными в последнее время тоже стали уделять внимание оптимизации процессов. «Сегодня на конференциях часто выступают люди из разных банков, с хорошими показателями и объемными системами, — уверяет эксперт. — С точки зрения достижения результатов мы уже совсем не отстаем от Запада». Зато есть другая отличительная черта — образовательный базис. По сравнению с иностранцами, сложными статистическими инструментами наши инженеры овладевают без труда. Поэтому при адаптации системы на российской почве приходится смещать акцент со статистических инструментов на более сложные для наших специалистов вопросы — умение организовать проекты и ставить задачи.

В число российских компаний, использующих «Шесть сигм», входят ВСМПО-АВИСМА, Красноярский алюминиевый завод, Альфа-Банк, Ситибанк, РУСАЛ, «Дзержинское Оргстекло», «Инструм-Рэнд» и др.

Среди небольших российских компаний система «Шесть сигм» остается мало востребованной. «Чаще всего организация бизнес-процессов и их контроля на малых предприятиях такова, что им совершенно не обязательно погружаться в глубокую теорию и использовать сложные инструменты для выявления проблем и обнаружения точек роста, — рассуждает, основываясь на своем опыте, Валерий Казарин, консультант по бережливому производству. — Практически всегда проблему там можно понять сразу. Ведь отклонения — это регулярный процесс, позволяющий собирать статистику и по ней судить, где и что происходит. Когда процессы настроены так, что в течение месяца компания имеет всего 300-500 заказов, то обычно невооруженным глазом видно, с какими группами заказов работа ведется неэффективно».

Популяризацией принципов «Шести сигм» в России занимаются не только отдельные консультанты, но и организации, в частности одноименная некоммерческая ассоциация, которая работает с 2004 года. Кроме того, в прошлом году в Москву пришла компания «Шесть Сигм», которая продвигает на российском рынке американскую фирму SixSigma.us и адаптирует ее программы для русскоговорящей публики. Существуют также онлайн-проекты по продвижению методологии — например, SixSigmaOnline.ru. Но пока все эти инициативы в полной мере не компенсировали информационную недостаточность.

Правила расчета

Внедрение «Шести сигм», разумеется, не самоцель и автоматически не дает результата. «Если внедрить просто ради внедрения, то система быстро бюрократизируется, — уверен Александр Казинцев. — Это инструмент для достижения конкретных целей».

Бывали в истории «Шести сигм» и случаи внедрений, которые сами компании потом признавали неудачными. В книге «Убей свою компанию» американский бизнес-консультант Лиза Боделл в качестве примера приводит американскую торговую сеть Home Depot. Рентабельность там после внедрения методик «Шести сигм» стала расти, зато моральный дух работников и лояльность покупателей — падать. В 2005 году американский Индекс удовлетворенности потребителей показал, что Home Depot очень сильно отстает от других крупных компаний розничной торговли. Эксперты, проанализировав ситуацию, заявили о том, что «Шесть сигм» не подходят для компаний, работающих в розничном секторе, поскольку тот хронически страдает от высокой текучести кадров, из-за чего «агенты внедрения» с их «поясами» просто не успевают успешно реализовать свои проекты.

Компания 3М тоже дорого заплатила за увлечение статистикой. Когда бывший исполнительный директор General Electric Джеймс Макнерни возглавил корпорацию в 2001 году, он первым делом взялся за внедрение принципов «Шести сигм». Был взят курс на сокращение расходов, тысячи сотрудников обучались на экспертов методологии, персонал обязали сдавать отчеты о новых продуктах. Инвесторам, смотревшим на цифры, казалось, что все работает бесперебойно: к 2005 году операционная рентабельность компании выросла с 17 до 23%. Но одновременно с ростом показателей усиливалось недовольство корпоративных исследователей, работающих в лабораториях. В 3M, на протяжении века носящей имидж инновационной компании, заметно сократились научные исследования и разработки, изобретатели не имели достаточно времени для работы над продуктами и доведения их до успешной коммерциализации. Один из ключевых показателей инновационной деятельности компании — это процент дохода, который она получает от продуктов, представленных в течение последних пяти лет. После внедрения «Шести сигм» этот показатель в 3М снизился с традиционных «около 30%» до 21%. Как только Джеймс Макнерни перешел в Boeing, корпорация 3M пересмотрела свое отношение к «Шести сигмам». Она не отказалась использовать концепцию в производственной деятельности, однако упростила ее для корпоративных исследователей, занимающихся R&D. И в 2010 году в результате внесенных корректировок доход от вывода на рынок новых продуктов опять достиг 30%.

У General Electric дела по-прежнему идут в гору: по итогам 2012 года компания вышла на 16-е место в списке Fortune Global 500. А вот корпорация Motorola, прародительница «Шести сигм», с начала 2000-х регулярно несла убытки, пережила несколько реструктуризаций, избавляясь от убыточных подразделений, и даже разделилась на две независимые компании — Motorola Solutions и Motorola Mobility, последняя из которых была в 2011 году поглощена Google. Закономерность в этих историях узреть вряд ли возможно, они лишь в очередной раз доказывают, что магического средства для роста бизнеса не существует: «Шесть сигм», часто помогающие компаниям экономить миллиарды долларов, вовсе не гарантируют рыночного успеха.

Шесть принципов концепции «Шесть сигм»

1. Искренний интерес к клиенту

Потребности и запросы клиента — точка отсчета в измерениях уровня «бездефектности». По степени удовлетворенности клиента определяется качество улучшений.

2. Управление на основе данных и фактов

Работая с данными и методами анализа, можно понять направление оптимизации. Для этого нужно ответить на два вопроса: какие данные нужны и как их выгодно использовать.

3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

Любое действие или операция — процесс, который необходимо совершенствовать для достижения конкурентного преимущества через создание добавочной стоимости для клиентов.

4. Проактивное управление

На смену реактивным привычкам приходит гибкое проактивное управление, позволяющее опережать события действиями.

5. Сотрудничество без границ

Персонал должен чувствовать свою роль в организации, учиться определять взаимозависимость операций на всех участках общего процесса и понимать потребности клиентов.

6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

Противоречивые с виду тезисы в методологии «Шести сигм» идеально дополняют друг друга. Необходимо стремиться к совершенству, пытаться приблизиться к нему и мудро воспринимать отдельные неудачи. Поскольку представления клиентов о совершенных продуктах меняются, достичь совершенства невозможно.

Во все времена руководители компаний задумывались о том, как улучшить работу своей организации. Были радикальные методы управления, но они постепенно вымирают. Идеальными считаются либеральные методы управления, но они хороши в небольших компаниях. Когда же в компании работают тысячи, десятки тысяч сотрудников, невероятно сложно находить к каждому сотруднику индивидуальный подход, нужна комплексная философия.

Шесть сигм (six sigma) рассматривается и как методология, и как философия, и как набор инструментов совершенствования работы. Может внедряться в организации разных направлений - от медицинских до транснациональных корпораций.

Шесть сигм - концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений, исходя из измеряемости любых данных. Концепция шести сигм была разработана в 1986 году Биллом Смитом, сотрудником Motorola, и нашла широкое применение во многих сферах бизнеса. В середине 1990-ых генеральный директор General Electric Джек Уэлч применил эту стратегию, и она стала всемирно известной. В 2000-е годы получило широкое применение совместное объединение концепции шести сигм и . Обе концепции есть переосмысление философии « ».

Немного математики

Сам термин «шесть сигм» взят именно из математической статистики и означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Стандартная величина характеризуется двумя параметрами - средним значением (мю) и стандартным отклонением (другое название - среднеквадратическое отклонение - сигма).

Давайте для примера возьмем параметр «Качество» в качестве (извините за тавтологию) случайной величины. Итак, мы хотим оценить вероятный процент дефективных изделий при производстве. Для этого установим нижнюю и верхнюю границы допуска параметра «Качество». Чем больше будет значение сигмы, тем меньше процент идеальных изделий. Чтобы повысить процент идеальных изделий, нужно уменьшить значение сигмы, а чтобы его уменьшить, нужно просто увеличить количество сигм.

Установление шести сигм в поле допуска будет означать, что у нас будет 3,4 дефектных изделия на один миллион или 99, 99966% идеальных изделий. Суть концепции в том, что применение инструментов управления процессами позволит снизить значение стандартного отклонения.

Базовые принципы концепции шести сигм

• Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть измеряемыми. Если процессы можно измерить, значит их можно контролировать, а поэтому улучшить
• Необходимо постоянно стремиться к тому, чтобы все процессы на производстве были предсказуемыми
• Удовлетворение потребителя. Они же являются индикаторами качества продукции. Сколько бы ни стоила продукция, потребитель ожидает ее высокого качества, быструю доставку, отменное обслуживание
• Интерес к клиенту должен быть искренним. Клиент чувствует неискренность
• Управлять компанией стоит только на основе данных и фактов, а не слухов и домыслов
• Упреждающее управление. Лучше выделить деньги на профилактику, чем потом на восстановление имиджа компании
• Стремление к совершенству
• Налаживание командной работы и вовлечения персонала. Работник должен быть заинтересован в результатах. Заинтересованный сотрудник приносит значительную помощь в развитии компании
• Определение и анализ причин дефектов
• Дальнейший контроль за процессом

Если компания внедрила концепции шести сигм, она теперь может очень гармонично пользоваться различным инструментарием. Это может быть диаграмма , Древовидная диаграмма, .

Методология шести сигм

В основе шести сигм как методологии находятся три взаимосвязанных элемента:

• управление процессами
• улучшение уже существующих процессов
• проектирование новых процессов

Как же происходит улучшение процессов? Для этого применяется пять шагов и называются методом DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

1. Define – определите основные проблемы в процессе. Формируется команда, которая наделяется полномочиями и определяется зона ее ответственности.
2. Measure – собираются все данные. Высказываются предварительные предположения.
3. Analyze – проверяются все предположения, выясняются истинные причины отклонений и проблем.
4. Improve – разрабатываются улучшения и проводится их внедрение.
5. Control – стандартизация и документирование; постоянный контроль на их основе.

Семь степеней владения шестью сигмами

Этим самым командам, которые формируются руководством компании, присваиваются свои звания. Всего существует семь званий.

• Руководство . Это владельцы бизнеса.
• Чемпион . Член высшего руководства компании. Именно он и должен принять решение о запуске проекта шести сигм.
• Черный пояс . Эксперт в области шести сигм. Занимается обучением и руководством команды. Несет полную ответственность за результаты.
• Зеленый пояс . Этот человек работает под руководством черного пояса. Анализирует и решает задачи.
• Желтый пояс. Отвечает за реализацию небольших задач.
• Белый пояс. Отвечает за реализацию простых задач.

В современном мире концепция шести сигм стала очень популярной. Популярность любой концепции зависит от количества и масштабности компаний, которые ее внедряют. Поэтому когда ее внедрила компания General Electric, подтянулись и другие компании. Западные компании берут многое из японских и пытаются усовершенствовать их концепции под западный менталитет. Шесть сигм - едва ли не первая попытка на этом поприще.

А что вы думаете о концепции шести сигм? Оставляйте свои мнения в комментариях.