Создание эффективно работающего отдела продаж в гостиничном бизнесе является одной из центральных задач, от успешного решения которой будет зависеть прибыльность отеля. Важно понимать, что количество сотрудников в отделе продаж должно быть прямо пропорционально номерному фонду конкретной гостиницы или отеля. Грамотно выстроенная команда отдела продаж является залогом роста бизнеса и повышения его доходности.
Формирование эффективной команды отдела продаж в отеле
Бесспорно, команда – это не просто группа людей, которые собрались вместе и выполняют некие должностные инструкции. Это, прежде всего, ответственный лидер, который способен зажечь и сформировать лояльное отношение группы сотрудников к компании, а также правильно выстроить мотивацию, чтобы каждый из них в отдельности осознавал свою ответственность, а также был настроен на работу в команде.
Основной чертой управляющего лидера должна быть проактивность, то есть деятельное целеустремленное отношение к постановке и решению любых задач и умение брать ответственность на себя, а также грамотно делегировать полномочия подчиненным. В случае преобладания реактивного поведения, отсутствия инициативности и страха перед ответственностью сложно представить эффективное командообразование в коллективе. Отдел продаж создает своеобразный авангард, ту самую передовую в конкурентной рыночной борьбе, в которой лидер команды должен вести за собой и заряжать мотивацией. В связи с этим, важен не столько опыт работы в гостиничном бизнесе, сколько горящие глаза и заряд энергии в работе, а также опыт успешных продаж в любой отрасли для выбора кандидата на роль управленца в отделе продаж.
Наряду с проактивным лидером рядовые сотрудники должны быть скомбинированы из проактивных и реактивных менеджеров, потому как наряду с инициативностью необходима и исполнительность без ненужного креатива и повышенного уровня сопротивляемости директивам сверху.
Мотивация и клиентоориентированность персонала отдела продаж
Основным качеством рядовых сотрудников, которые попадают в сферу обслуживания, к каковой относится и гостиничный бизнес, является клиентооринтированность. Подход, при котором общении между менеджером из отдела продаж и потенциальным клиентом отеля выстраивается на основе дружелюбного и заинтересованного отношения, является основой для всех коммуникаций. Только в таком формате может развиваться гостиничный сервис и успешные продажи. Любая фальшь, наигранность и не включенность менеджеров по продажам предстанет негативным фактором для повышения лояльностей будущих гостей отеля и успешных продаж гостиничных услуг.
Мотивация персонала должна быть не только монетарной, но и немонетарной и напрямую связана с формированием корпоративной лояльности. Здесь все зависит от уровня эмоционального интеллекта самого лидера команды в отдела продаж и его заинтересованности в формировании эффективно работающей команды.
В гостиничном бизнесе маркетинг часто отождествляют со сбытом гостиничных услуг, что вовсе не удивительно. Деятельность отдела сбыта у всех на виду. Менеджеры этого отдела предлагают заинтересованным клиентам услуги и развлекают их в ресторанах, барах и других местах, где гости обедают, завтракают, ужинают или просто общаются. Поэтому маркетинговые функции этого отдела у всех на виду, в то время как аналогичные функции других подразделений осуществляются за закрытыми дверями.
С точки зрения бизнеса отель является предприятием по производству и предоставлению услуг (гостиничного продукта) коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои удобства и сервис потребителю.
В эту концепцию входит несколько факторов 9:
место расположения, от которого зависит удобство доступа к отелю и привлекательность его окружения (инфраструктуры) для гостя, которая зависит во многом и от цели посещения (бизнес, отдых, обучение и т.д.);
средства обслуживания (удобства) - спальни, рестораны, бары, рекреационные удобства, - доступные для клиентов и дифференцированные по типам, размерам, цене;
уровень сервиса, включающий ассортимент услуг, наличие разных видов удобств, их стиль и качество, и способствующий удовлетворению потребностей клиентов;
имидж - обеспечение благоприятного восприятия отеля, известного клиентам.
Имидж отеля определяется его месторасположением, предлагаемыми услугами и удобствами, внутренней атмосферой отеля, квалификацией обслуживающего персонала и т.п.
* цена - выражает стоимость обслуживания.
Услуги размещения рассматриваются в качестве специфического гостиничного продукта, который покупается посредством обменных сделок, не подразумевающих владение, а только доступ к нему и его использование в определенное время и в определенном месте.
Главные характеристики услуги:
Неотделимость. Производство и потребление услуги одновременны. Оказание услуги требует активного участия, как потребителя, так и производителя. Это действие происходит на территории производителя, а не потребителя. Кроме того, персонал, производящий услуги, имеет непосредственный контакт с потребителем и потребитель рассматривает его как неотделимую часть самой услуги. Качество отеля определяется в значительной степени поведением служащих.
Невозможность хранения. Производство услуги зафиксировано во времени и пространстве: если услуга (гостиничный продукт) не проданы в определенный день, то потенциальный доход теряется и не может быть восполнен. Таким образом, отель не может "складировать" услуги, т.к. они рассчитаны на удовлетворение реальных потребностей, имеющихся в данный момент.
Неосязаемость. Очень важная характеристика гостиничного продукта в том смысле, что услуги нельзя измерить, оценить до того как они представлены.
Сезонность колебания спроса. Для гостиничного рынка характерны колебания спроса в зависимости от сезона года. Большинство туристов отдыхают в летние месяцы. Бизнесмены резервируют места в отелях в течение недели, но не на уик-энд. Много людей путешествует исключительно в выходные дни. Рождественские и пасхальные каникулы также являются периодами высокого спроса.
Взаимозависимость. На продажу гостиничного продукта оказывают влияние маркетинговые решения, принятые администрацией, туроператорами и турагентами. Эти факторы влияют на выбор отелей в соответствии с запросами потребителей гостиничных услуг.
Высокие фиксированные затраты. Когда анализируются отчёты гостиниц по прибылям и убыткам, становятся очевидными высокие фиксированные затраты производства и относительно низкие переменные затраты:
капитальные затраты и затраты на техническое развитие;
ремонт оборудования;
отопление, освещение и другие затраты энергии;
страховка;
заработная плата постоянного персонала;
накладные расходы по менеджменту и административные затраты. Следует отметить, что эти затраты являются ежегодными, во многом не зависящими от количества принятых клиентов за год (причем рабочий год отеля является часто менее 12 месяцев).
7. Услуга - процесс, протекающий во времени. Специфика отелей состоит в том, что проблемы, касающиеся производства, должны решаться быстро. В современных условиях клиенты требуют быстрого обслуживания (этот фактор - предпочтительное условие выбора отеля). Время предоставления ряда услуг измеряется не неделями и днями, а часами и даже минутами. Спрос на гостиничный продукт (размещение и другие услуги) может колебаться каждый день, неделю и сезон. В результате гостиницы могут пустовать во время падения спроса или быть переполненными на пике сезона. Инвестиции в гостиницах производятся обычно в землю, здания и основные фонды.
Определены три фактора, которые необходимы для успешной деятельности отеля:
правильное расположение;
скорректированные мощности;
* высокий уровень утилизации.
Необходимо учитывать эти принципы в маркетинговой концепции отеля и последовательно реализовывать их. Маркетинг прежде всего занимается предварительным изучением рынка для оценки спроса, что может включать в себя определение возможностей и рейтинга отеля на рынке, расположение и выбор из альтернативных вариантов.
Исследовать рынок необходимо для определения, какой из сегментов рынка наиболее благоприятен для конкретного продукта, но основные усилия должны быть сфокусированы на продвижении товара и его продаже. Эти усилия доминируют при слабой загруженности отеля и низкой заполненности ресторана, баров и пустующих подсобных помещениях.
Кроме этого необходимо определить критерии предлагаемого товара, кто именно может быть потребителем и что ему требуется, соответственно этому сформировать предложение. Большинство товаров, представленных на рынке, являются конкретными, осязаемыми и измеряемыми; их можно проконтролировать перед продажей.
Гостиничные услуги неосязаемы, их невозможно описать или измерить, также как и проверить их качество. Обычно они продаются напрямую или с помощью посредников (турагентов), отдельно или в турпакете. Возрастающая конкуренция является одним из основных факторов для развития торгового менеджмента. Продажа внутренних услуг представляет собой широкое поле для предпринимательской деятельности.
Существует большое количество возможностей проявить внимание к гостям в ресторанах, магазинах и т.д., используя печатные и видео- материалы, дисплеи компьютерных сетей и т.п. Организационная структура торгового отдела зависит от размера и расположения отеля, возможностей и способностей сотрудников и политики менеджмента.
Оплата номеров индивидуальными клиентами составляет большую часть дохода, поэтому торговый менеджер и его сотрудники прилагают массу усилий для того, чтобы сохранить постоянных клиентов и найти новых, для чего используются все возможные способы рекламы: газеты, журналы, радио и телевидение. Сотрудник, занимающийся в отеле продажей услуг, должен знать все о предлагаемых им номерах: количество, виды, стоимость, меню, дополнительные виды услуг.
Главная задача отдела маркетинга - повышение загрузки гостиницы. Число сотрудников, как правило, составляет до 10 человек, из которых 1-2 сотрудника занимаются маркетинговыми исследованиями, а остальные -менеджеры по продажам, которые до 90% своего рабочего времени проводят вне стен отеля в поисках «оптовых» покупателей гостиничных услуг (турфирмы, крупные компании, к которым приезжает много клиентов, организаторы конгрессов и т.п.).
В задачи маркетинговой службы входят определение сегмента, на котором гостиница сможет иметь наибольший успех, составление профиля клиента и определение методов привлечения клиентов. Профиль (портрет) клиента - это перечень признаков, характеризующих некоторого «усредненного» типичного клиента (возраст, доход, национальность, род занятий, причина приезда, когда приезжает и уезжает, что ценит в гостиничном сервисе, привычки и т.д.). В функции этой службы также входят организация рекламных компаний, составление рекомендаций руководству о том, куда следует направлять капиталовложения. Эта же служба готовит для отдела приема ежедневные прогнозы загрузки.
Маркетинговая служба также проводит анализ степени удовлетворенности клиента услугами отеля, создает информационную базу и занимается исследованиями.
Одной из самых важных задач службы является определение ценовой политики гостиницы (основного тарифа и различных скидок для привлечения клиентов).
В гостиничном бизнесе скидка является одним из основных орудий маркетинговой стратегии. Цена, которую объявляет отель в своих проспектах (так называемая Rack rate), на практике предъявляется лишь к очень небольшому числу клиентов, т.е. к тем, кто приходит «с улицы». Все остальные пользуются скидками. Например скидка предоставляется: за предварительное бронирование номера (если номер заказывает турфирма - до 40%; в несезон, пенсионерам, детям, студентам - до 25%; коллегам по профессии, постоянным клиентам - до 40% и т.д.)
При любых нежелательных изменениях положения отеля на рынке гостиничных услуг (например, снижение реальной загрузки относительно планировавшихся значений) отдел маркетинга анализирует рынок, выясняет причины и предлагает руководству меры по улучшению положения отеля. В качестве мер могут быть такие, как усиление рекламной кампании, изменение классности (в ту и другую сторону), изменение перечня услуг и т.д. Однако обычно первое, что приходит маркетологам в голову - это снижение тарифа на проживание. Снижение тарифа вызывает уменьшение доходов отеля. Как следствие, руководство отеля вынуждено снижать издержки. Самый простой способ снижения издержек - это сокращение штатов. Но уменьшение числа служащих обычно приводит к ухудшению качества обслуживания. А если отель снижает качество обслуживания, он вынужден снижать тариф и т.д.
Менеджеры по продажам ведут поиск новых клиентов, заключают договора и поддерживают отношения с уже существующими клиентами.
Менеджеры еженедельно отчитываются перед директором отдела.
Реклама отеля - это тоже функция отдела маркетинга. Реклама отеля проводится в СМИ, выбор которых производится в соответствии с тем сегментом рынка, на котором работает отель. Отельный бизнес предполагает и специфичные рекламные акции. Например, наружная реклама отеля в аэропорту, или по дороге из аэропорта в город весьма эффективна. Кроме того, нужно максимально использовать для рекламы отеля гостей, которые в нем останавливаются. Хорошей рекламой для гостиниц является проведение в них разного рода массовых мероприятий (конференции, торжества).
В отделе маркетинга проводятся и такие маркетинговые работы, как изучение рынка гостиничных услуг региона, где расположен отель, исследование конкурентов (финансовое состояние, доля на рынке, ценовая политика, загрузка, рекламная стратегия и т.д.).
В отдел маркетинга поступает также вся статистическая и бухгалтерская информация от своих соответствующих служб. При этом целью изучения этих данных в отделе маркетинга является анализ состояния отеля, выявление неиспользованных возможностей с целью повышения загрузки и увеличения доходов от всех источников.
Структура отдела. В настоящее время многие руководители компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении. Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. 10 Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:
определенность миссии;
определенность целей и стратегии предприятия;
наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
работа по повышению конкурентоспособности предприятия;
адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;
ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
высокий уровень корпоративной культуры;
наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.
Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию. Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака;
«5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;
«4» - если данный признак проявляется не полностью;
«3» - если данный признак проявляется слабо;
«2» - если данный признак не проявляется.
Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный балл:
Формула 2.1
S ij - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-ro признака;
n - количество экспертов;
m - число рассматриваемых признаков;
K i- коэффициент важности i-ro признака, определяемы по правилу:
1 - если i - й признак «менее важный»
K i = 2 - если i - й признак «важный»
3 - если i - й признак «очень важный»
Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.
В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, a m=12. Рассчитаем по формуле 2.1 следующие пороговые числа:
b мин =0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;
b сл =0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;
b нп =0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;
b макс = 0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.
Теперь по формулам:
b 1 = b мин +0,75(b сл -b мин)(2.2);
b ср = 0,5(b мин +b макс) (2.3);
b 2 = b нп +0,25(b макс -b нп) (2.4);
Рассчитаем пороги b 1 = 0,275, b cp =0,35, b 2 = 0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рис. 3.1.
Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:
очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b 2 - b макс;
высокая, если полученный результат попадает в диапазон b ср - b 2 ;
умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b 1 - b ср;
низкая, если полученный результат попадает в диапазон b MHH - b 1 .
Ниже приведен результат обобщенной оценки менеджерами гостиницы «Глобус» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам. (см. Таблица 3.1., Приложение № 5).
На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.
В современной России существует несколько типовых схем подчинения маркетинговых подразделений внутри организации. Сразу подчеркну, что речь идет о бизнесе не холдингового типа, потому что в холдингах все службы работают немного по-другому. Основные варианты включения маркетинговой функции в организационную структуру предприятия приведены на рис. 3.2 а), б), в). (Приложение № 6).
Во главе предприятия находится генеральный директор, задача которого (в общем виде) -- координировать деятельность различных служб предприятия для достижения целей бизнеса, поставленных акционерами. Генеральному директору подчиняется менеджер, который отвечает за достижение маркетинговых целей бизнеса (о них речь шла выше). Этот менеджер может называться коммерческим директором (если он отвечает также и за снабжение), директором по сбыту или директором по маркетингу. Разница между двумя последними названиями должностей отражает или сбытовой, или маркетинговый уклон бизнеса. Ниже будет употребляться термин «коммерческий директор». Далее, на предприятии существует начальник отдела маркетинга, который проводит исследования, поддерживает маркетинговую информационную систему и отвечает за рекламную кампанию. На некоторых предприятиях отдельно и параллельно существуют начальник отдела исследований, начальник отдела рекламы и начальник отдела по связям с общественностью. Они починяются коммерческому директору (гораздо реже -- генеральному директору или начальнику отдела сбыта). Начальнику отдела маркетинга подчиняются различные менеджеры нижнего звена (в бизнесе с большим объемом работы) и специалисты. Структура отдела маркетинга подробнее будет рассматриваться ниже. Существуют и другие должности и системы управления, но их можно свести к перечисленным типовым.
Начальник отдела маркетинга подчиняется коммерческому директору или напрямую генеральному директору, реже -- начальнику отдела сбыта. На выбор схемы подчинения влияют несколько факторов.
Первый фактор -- особенности личности коммерческого директора (или начальника отдела продаж), а именно: способен ли он по уровню образования и в зависимости от особенностей личности самостоятельно ставить задачи и управлять маркетингом. Второй фактор -- степень участия генерального директора в маркетинговых вопросах -- зависит от того, насколько вообще маркетинг важен для бизнеса, насколько директор сам готов управлять маркетингом. Очевидно, что на разных рынках важность исследований и рекламы для успеха бизнеса разная. Третий фактор -- насколько для предприятия важна независимая точка зрения на рынок. Если коммерческий директор (или начальник отдела продаж) получает вознаграждение за выполнение плана продаж, то он становится лицом, заинтересованным в занижении плана и снижении отпускных цен. В этой ситуации начальника отдела маркетинга следует вывести из-под его подчинения, в противном случае довольно скоро коммерческий директор начнет оказывать давление на маркетологов, требуя, чтобы они говорили о рынке то, что его устраивает. Если же коммерческий директор замотивирован на маржинальную прибыль, то ситуация кардинальным образом меняется, ему самому становится важно получать точную информацию о рынке. Здесь немаловажную роль играют и личностные особенности коммерческого директора -- внутренние установки, образование и т. д.
Оптимальная организационная структура выглядит так: коммерческому директору подчиняются начальник отдела продаж и начальник отдела маркетинга (см. рис. 3.3., Приложение № 7).
С учетом всего сказанного при реализации последней схемы управляющим маркетинговой деятельностью можно считать коммерческого директора, а «объектом управления» -- отдел маркетинга во главе с его начальником.
Должностные обязанности (функции) работников. Гостиничное предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся внутри него, а также с другими экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга. Она во многом определяет характер деятельности фирмы и должна в обязательном порядке детально рассматриваться в процессе проведения маркетинговых исследований. Для того, чтобы определить маркетинговую стратегию и провести ее в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о:
внутренней среде туристского предприятия, ее потенциале и тенденциях развития;
внешней среде, ее особенностях и месте, занимаемом в ней предприятием.
Внутренняя среда (микросреда) -- это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям 11:
кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);
организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);
финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);
маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).
Цель исследования внутренней среды -- уяснение сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять 12 Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться избавиться от большинства из них.
Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.
Структура и численность служб маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы. Объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить. Основные функции маркетинга приведены в таблице 3.2. (Приложение № 8).
Чтобы зарабатывать в кризис, недостаточно сокращать расходы - нужно увеличивать доходы. Отельерам помогут динамическое ценообразование, грамотный маркетинг и повышение лояльности клиентов
Фокусируйтесь
На гостиничном рынке часто отделы продаж работают «со всеми» — у отеля нет четкого позиционирования и своей устоявшейся ниши на рынке. А в этом случае крайне сложно конкурировать, торговаться с клиентами, обосновывать цену, свои конкурентные преимущества. Выделив собственный сегмент рынка и, соответственно, формат целевой аудитории, гостиница сможет предлагать лучшую в своем сегменте цену, выигрывать в конкурентной борьбе за группы и частные обращения. В нашей практике был пример, когда мини-отель в Санкт-Петербурге, открытый, как и многие другие объекты такого рода, без четкого фокуса, став «семейным» (были добавлены сервисы для размещения семей с детьми), увеличил продажи на 21% преимущественно за счет прямых бронирований.
Делайте четкое онлайн-продвижение
В сложных экономических условиях нельзя сокращать маркетинговый бюджет. Маркетинг — это инвестиции, которые точно должны привести к росту продаж и дохода. В первую очередь это реклама в интернете. Контекстная реклама, косвенные и прямые запросы, управление геотаргетингом, уменьшение числа синонимов и нецелевых обращений, изменение сайтов под запросы клиентов, создание посадочных страниц, общение на сайте с потенциальными гостями и многое другое. В нашей практике были случаи, когда четкое онлайн-продвижение приводило к росту прямых бронирований на 50%.
Подключайте новые каналы продаж
Как ни странно, часто гостиницы работают по старинке: два-три ключевых турагента, два-три ключевых корпоративных партнера, одна-две онлайн-площадки и собственный сайт — это все, что дает продажи стабильно в течение долгого периода времени. Однако есть еще множество иных партнеров и каналов продаж, которые смогут принести новых клиентов. Необходимо поставить перед отделом продаж задачу изучить клиентов конкурентов, изучить свою базу постояльцев, чтобы найти те группы, на которые раньше не обращали внимания. И делать так не раз, а каждый месяц, квартал, год. У нас был опыт, когда гостиница уровня три звезды выбрала новый канал продаж — свадебные агентства и порталы. Заключила соответствующие агентские договоры, составила пакет документов и промоматериалов и разместила их в офисах новых партнеров. Это привело к бронированию новых банкетов в первые три месяца после старта на сумму более 3 млн руб.
Повышайте лояльность гостей
Всем известно, что привлечение нового клиента в три—пять раз дороже удержания существующего. Поэтому самый очевидный способ снизить расходы на привлечение клиентов — активно работать со старыми постояльцами, превращая их в лояльных гостей. Конвертируйте каждый визит и бронирование через онлайн-посредников в последующие покупки напрямую. Нужно, чтобы гость был доволен и запомнил отель. Гостиничная программа лояльности — это в первую очередь не скидки, а возможность забронировать номер тогда, когда их нигде нет, выбрать тот самый номер, вид из окна которого понравился при предыдущем визите, получить халат и тапочки в категории, в которой этого нет в стандартах, или получить повышение уровня номера тогда, когда этого не ждешь. Ведь принцип Парето работает и в гостиничном бизнесе: 20% гостей приносят 80% дохода, а остальные 80% — лишь 20%.
По заказу одного из отелей Воронежа мы составили базу данных гостей, которые были лояльными пять лет назад, но не посещают отель сейчас. Сотрудник службы продаж позвонил каждому из 62 клиентов, попавших в выборку, с поздравлениями (акция была приурочена к празднику) и мини-опросом: почему клиент больше не пользуется отелем, чем он недоволен, чем пользуется сейчас? В течение двух месяцев после обзвона 21 клиент совершил бронирование. В другом случае загородный отель ввел практику опрашивать своих гостей на выезде, предлагая забронировать следующий визит. Конвертация в бронирования составила 8% от опрашиваемых гостей, в заезды — 5,5%.
Диверсифицируйте цены и услуги
Динамичное ценообразование в текущих условиях становится не просто красивым маркетинговым ходом, а жизненно необходимым навыком отдела продаж любого отеля. Нужно адаптировать под уровень спроса, конкуренции, загрузки того тарифа, который декларирован в разные каналы продаж, именно конкретную цену, а не размер скидки. Гибкое управление показателями: на сколько человек бронирование, на какой период, готовы ли оплачивать сразу, необходимо ли питание или трансфер, к какой целевой аудитории относится клиент — все это позволит представить лучшую цену именно данному сегменту и увеличить общую среднюю стоимость проданного номера на 16-18%.
Проверьте стандарты отеля на предмет оптимального соответствия потребностям гостей, спросу и тарифу. Если ваш отель продает номер за 5000+ руб. в сутки и по стандартам предлагает всем гостям халат и тапочки при заезде, то в случае снижения тарифа до 2000 руб., например в низкий сезон, вы можете убрать халат и тапочки из номеров, разместив табличку «Если вам необходимы халат и тапочки, мы будем рады предоставить их бесплатно». Расход продукции и стирка сократятся на 50% минимум, а услуга останется. То же самое можно сделать с разными ватными палочками, шапочками, расческами, бритвенными атрибутами и т.д.
Управляйте ценой часа работы сотрудников
Выводите за штат максимум сотрудников. Аутсорсинг — это несложно. Главный принцип — расходы на персонал не должны превышать 30% оборота гостиницы. Привлекайте к работе столько сотрудников, сколько необходимо именно в данный момент. Например, если для обслуживания завтрака нужны четыре человека, то пусть это будут сотрудники, которые приходят на работу только в утреннее время. Все неоперационные службы требуется критично «протрясти» на предмет возможности вывода за штат и получать их услуги по запросу. Так, гостиница, расположенная в центре Новосибирска, внедрив в службе питания принцип почасовой работы сотрудников в соответствии с загрузкой ресторанов, достигла показателя в 18% расходов на персонал по департаменту питания и напитков.
Проведите аудит инженерных систем
Это может сделать как поставщик оборудования, которое стоит в отеле (аудит расхода воды, например, предлагает Grohe), так и независимый сервис. В пределах 200 тыс. руб. вам предложат решения, которые позволят сэкономить на коммунальных услугах. Результат, скорее всего, легко окупит расходы на аудит. Например, для экономии воды, возможно, необходимо заменить всего лишь несколько переходников, а для уменьшения расходов на электричество — поменять лампочки и поставить датчики движения.
Елена Лысенкова, генеральный директор Hospitality Income ConsultingОтправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Формирование маркетинговых структур в организации, принципы их построения, функции, задачи. Понятие организационной структуры службы маркетинга. Формирование и функционирование службы маркетинга на ОАО "Бурятмясопром", направления ее совершенствования.
курсовая работа , добавлен 19.05.2011
Характеристика факторов маркетинговой микросреды. Структура службы маркетинга, оценка качественного состава сотрудников службы РУП "МТЗ". Задачи, функции службы, оценка уровня ее работы. Обоснование сильных и слабых сторон в работе службы маркетинга.
контрольная работа , добавлен 02.10.2010
Функции и принципы маркетинга персонала. Проблемы организации управления персоналом маркетинговой службы в условиях современных российских промышленных предприятий. Сущность, понятие и значение кадрового потенциала маркетинговой службы предприятия.
курсовая работа , добавлен 19.04.2016
Основные понятия маркетинга и пути повышения эффективности предприятия. Маркетинговая политика предприятия, понятие и принципы маркетинговых исследований. Функции и структура службы маркетинга, улучшение организации рекламной деятельности предприятия.
курсовая работа , добавлен 11.01.2011
Функциональная структура маркетинга. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам, по рынкам и покупателям, по регионам. Стимулирование продаж – активный элемент маркетинга. Задачи, цели и методы стимулирования потребителя.
контрольная работа , добавлен 20.02.2010
Формы организации службы маркетинга. Организация, направления деятельности и информационное обеспечение службы маркетинга ОАО "БКК". Расчет экономического эффекта от проведения мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.
курсовая работа , добавлен 19.01.2012
курсовая работа , добавлен 23.12.2012