Профиль должности – это документ, содержащий требования профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Чтобы составить профиль должности привлекайте начальника того сотрудника, для которого разрабатывается профиль. Профиль должности можно применять не только для подбора персонала, но и аттестации, обучения, промежуточной оценки.

Рассмотрим этапы разработки профиля должности:

1. Укажите место должности в организационной структуре компании. Определите, кому подчиняется сотрудник, и кто ему подчиняется
2. Укажите цель должности
3. Опишите обязанности сотрудника, занимаемого конкретную должность
4. Определите набор компетенции необходимые для выполнения профессиональных обязанностей

Шкала оценки компетенции

• Опишите требования. На этом этапе определите умения кандидата, образование.
• Ключевые показатели эффективности. Измеримая оценка по которой будут оцениваться результативность сотрудника.

Пример профиля заместителя начальника отдела маркетинга

Должность	Заместитель начальника отдела маркетинга
Отдел	Маркетинга
Руководитель	Начальник отдела маркетинга
Подчиненный персонал	Менеджер по продажам – 7 сотрудников
Смежные отделы	Отдел обслуживания, бухгалтерия, склад, юридический отдел
Обязанности	Разработка плана по продажам Поддержание мотивации персонала Работа с VIP-клиентами Поддержание системы привлечения клиентов Подготовка отчетов по продажам
Профессиональные знания	Навыки заключения договоров и ведения переговоров Знание ценообразования Делопроизводство Умение проведения маркетинговых исследований финансового нализа
Профессиональные навыки	Развитие клиентской базы Проведение переговоров Работа в программе SAP Анализ ценовой политики
KPI	Рост продаж ежемесячно на 5% Количество филиалов 34% Доля на рынке 65%
Личные качества	Инициативность, умение слышать подчиненных и убеждать, готовность к риску, коммуникабельность, гибкость, способность отстаивать интересы коллектива
Требования к кандидатам	Образование – высшее, преимущественно степень магистр Опыт работы на руководящей должности – 5 лет

Пример профиля менеджера по продажам

Должность	Менеджер по продажам
Отдел	Отдел продаж
Руководитель	Начальник отдела продаж
Подчиненный персонал	—
Смежные отделы	Отдел обслуживания, отдел маркетинга
Обязанности	Консультирование клиентов по ассортименту Разъяснение технических параметров товара Ведение отчетности Прием и выкладка товара Соблюдение чистоты и порядка в магазине Поиск и привлечение потенциальных клиентов
Профессиональные знания	Знание ПК Делопроизводство Знание программного обеспечения для учета Знание цен аналогичных товаров на рынке
Профессиональные навыки	Увеличение клиентской базы Умение вести переговоры
KPI	Увеличение продаж 3% Привлечение новых клиентов 15 чел. в месяц
Личные качества	Общительность, умение слушать собеседника, вежливость, способность убеждать
Требования к кандидатам	Образование – высшее, специализация менеджер, экономист Опыт работы в сфере продаж –не менее 1 года Водительские права В категории

Пример профиля должности продавца-консультанта

Должность	Продавец-консультант
Отдел	Отдел продаж
Руководитель	Руководитель отдела продаж
Подчиненный персонал	нет
Смежные отделы	Отдел маркетинга
Обязанности	Оказание консультации покупателям Приёмочный контроль товара и выкладка товара Продажа товара Ведение кассовой отчетности Соблюдение чистоты в зале магазина Упаковка товара при продаже Проведение регулярной инвентаризации
Профессиональные знания	Знание продаваемого товара Знание 1С Знание рынка Знание работы с денежными средствами (приём/выдача) Правила торговли
Профессиональные навыки	Способность к убеждению Навыки кассовой работы Способность за короткое время понять потребности клиента и предложить соответствующий товар Способность выйти из конфликтной ситуации и «не потерять» клиента
KPI	Объем продаж продавца в день не менее 60%
Личные качества	Целеустремленность Энергичность Коммуникабельность Вежливость Бесконфликтность Клиентоориентированность
Требования к кандидатам	Высшее образование Возраст до 30 лет Гражданство РФ Опыт работы на аналогичной должности от 1 года

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Менеджер по персоналу относится к категории руководителей.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Должностные обязанности менеджера по персоналу:

• Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия
• Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
• Осуществляет подбор кадров, с целью комплектации штата работников.
• Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
• Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
• Разрабатывает систему оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.
• Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
• Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.
• Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.
• Составляет и оформляет трудовые договоры (контракты) ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.
• Осуществляет руководство подчиненными ему работниками.

Менеджер по персоналу должен знать:

• Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия по управлению персоналом.
• Законодательство о труде.
• Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
• Конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг.
• Порядок ценообразования и налогообложения.
• Основы маркетинга.
• Современные концепции управления персоналом.
• Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.
• Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.
• Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).
• Методы и организацию менеджмента.
• Основы технологии производства и перспективы развития предприятия.
• Структуру управления предприятия и их кадровый состав.
• Основы общей и социальной психологии труда.
• Основы производственной педагогики.
• Этику делового общения.
• Передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.
• Основы организации делопроизводства.
• Методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
• Правила внутреннего трудового распорядка.
• Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Факторы, влияющие на работу HR-специалиста (Галина Погодина , «Такой особенный менеджер» Ж-л «Справочник по управлению персоналом», номер 1-2007.) :

1. Специфика производства. Менеджер по персоналу – лицо компании. Он должен быть компетентным в том, что касается ее деятельности. Только тогда он сможет подобрать тех сотрудников, которые действительно нужны.

3. Кросс-культурная среда. Работа в западной фирме или компании с зарубежным капиталом связана с «пересечением» культур, т. к. приходится трудиться бок о бок с иностранцами, у которых другой менталитет, они представители другой культуры, у них свой стиль общения. В такой среде неизбежны непонимание и столкновение интересов. Нужно быть дипломатом, чтобы «угодить» и российским, и иностранным менеджерам.

4 .Процедуры и отчеты. Большинство западных компаний, представленных на российском рынке, – транснациональные, с единой стратегией и корпоративной культурой во всех регионах присутствия. Все они имеют статус «мирового бренда». В таких организациях неизбежно развита бюрократия.

Должностные обязанности кадровиков в западных и российских компаниях (Тип компании / численность персонала, чел.):

1) Западная / менее 100

В зависимости от бюджета и политики компании – либо использование услуг консалтинга (outstaffing, recruitment, payroll, HR Administration), либо самостоятельная работа. Деятельность HR-специалиста определяется и курируется локальной штаб-квартирой (например, Senior Regional HR Manager) или директором российского офиса

2) Западная / 100–500

• Поиск и подбор персонала, работа с агентствами
• Первичная сегментация HR на блоки. Возможны схемы, когда один из блоков отдан на аутсорсинг или один менеджер ведет несколько блоков
• Курирование работы HR, участие в подборе топ-позиций, формирование годового HR-бюджета

3) Западная / 500–1000

• Детализация HR-блоков, создание HR-департаментов в рамках Единой службы компании
• Работа с HR-бюджетом, согласование изменений HR-политики с руководством. Курирование работы руководителей HR-департаментов

4) Западная / более 1000

• Распределение работы по поиску и подбору персонала по заданным критериям, активное пользование услугами рекрутинговых агентств
• Четкая сегментация по HR-блокам, создание отделов на каждое из направлений HR. Четко закрепленный за каждым сотрудником HR-функционал. Появление специалистов по стратегическому развитию и планированию в HR
• В зависимости от делегированных HR-директором полномочий и потребностей организации
• Формирование HR-бюджета, планирование потребностей в качественных изменениях HR-стратегии. Участие в определении политики развития организации

5) Российская / менее 100

• Подбор персонала, кадровое делопроизводство. Блок C&B отнесен к бухгалтерии

6) Российская / 100–500

• Поиск, подбор и адаптация персонала
• Кадровое делопроизводство
• Курирует деятельность HR-службы, проводит / руководит изменениями HR-политики, исходя из решений генерального менеджмента

7) Российская / 500–1000

• Разделение по специальностям и территориальному признаку, привлечение к сотрудничеству рекрутинговых агентств
• Детализация HR-блоков, отдельные сотрудники отвечают за конкретные направления
• В зависимости от функционала HR-директора
• Адаптация работы HR-отдела под поставленные генеральным менеджментом цели и задачи

8) Российская / более 1000

• Разделение по специальностям и территориальному признаку, активное привлечение к сотрудничеству рекрутинговых агентств. Возможно появление внутренних хедхантеров
• HR-политики выстраиваются по западным стандартам

Какие качества нужны HR-у?

Так, например, для менеджера по персоналу в отделе кадров наиболее важными качествами являются высокая работоспособность,

организаторские способности и умение принимать решения. Менеджер по персоналу в системе управления персоналом должен обладать такими качествами, как эффективность взаимодействия с людьми, инициативность и креативность. А менеджеру по персоналу в системе управления человеческими ресурсами необходимо эффективно взаимодействовать с людьми, быть коммуникабельным, гибким и мобильным. И безусловно, любой специалист в области управления персоналом должен быть компетентен в профессиональном плане.

«Профиль должности» прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала. Должен ли этот инструмент являться самостоятельным в общей структуре всех HR-процессов или он способен сделать большее для формирования единой системы управления человеческими ресурсами, став основой для их объединения? Какую информацию должен содержать профиль должности для того, чтобы являться практическим инструментом? Как использование профилирования должностей может повлиять на структурирование всех процессов по управлению персоналом и увеличение их эффективности?

Профиль должности как основа HR-системы

На сегодняшний день очень многим HR-специалистам понятно, что в центре системы управления персоналом находится оценка.

Она присутствует в любом HR -процессе, будь то рекрутинг, адаптация, аттестация оценка, обучение, развитие, мотивация.

Посудите сами: чтобы найти людей, нужно оценить должность и кандидатов; чтобы оценивать работающий персонал, необходимы стандарты оценки, а для того, чтобы мотивировать, необходимо оценить и условия работы персонала, и его потребности, и возможности компании для формирования мотивационных программ.

Поиски цементирующей основы для HR-системы привели нас к выбору фундамента, в основе которого находится оценка, а его центральным элементом является профиль должности.

Начнем с того, что до момента появления персонала на любом предприятии определяются его цели и задачи, выстраивается организационно-функциональная структура, формируются бюджеты, выбираются методы и способы организации работы.

И только потом появляются анонсы вакансий в Интернете и соискатели на открытые должности, приходят и работают сотрудники, призванные реализовывать обозначенные цели и выполнять свои задачи каждый день.

Профессионалы приходят выполнять функциональные обязанности на конкретную должность. Сама же штатная единица появляется, исходя из целей предприятия, его задач, специфики сферы деятельности.

Таким образом, для того чтобы превратить HR -систему в слаженно работающий механизм, необходимо провести не только организацию бизнеспроцессов, но и оценить каждую должность, задействованную в нем.

Посмотрим на конкретных примерах, как профиль должности связан со всеми функциональными областями HR-системы.

Профиль должности и рекрутинг

Как часто мы с вами слышим разговоры о том, что всем свойственно ошибаться, особенно подбирая персонал на открытые вакансии.

Мы не будем анализировать подробно причины ошибок, поскольку эта тема достойна отдельной статьи.

Но одной из основных ошибок является не только и не столько отсутствие у менеджеров по подбору персонала «чутья», или шестого чувства. Подбирая сотрудников, безусловно, не нужно умалять значения интуиции. Но наличия способности предвидеть или вовремя увидеть что-то в кандидате недостаточно для правильного выбора.

Нужно понимание должности, ее функционала, условий, в которых он реализовывается, осознание тех эталонов, которым должны соответствовать кандидаты, и в какой степени это соответствие требуется, ибо идеальных кандидатов не бывает. Требуется достаточно большое количество дополнительной информации, которой должен владеть рекрутер, прежде чем он будет готов поместить анонс вакансии в Интернете или печатных СМИ.

Где взять эту информацию? Как правило, она находится в заявке на подбор персонала. Но всегда ли она там есть и какого качества эта информация?

Не секрет, как эта заявка составляется. Руководитель пишет свои пожелания, дальше начинается процесс уточнения этих пожеланий, попытки найти золотую середину в требованиях. Руководителю, безусловно, нужен новый сотрудник, но у него, как это обычно бывает, либо нет четкого портрета данного кандидата, либо он еще думает, какие обязанности ему придется выполнять, либо звучит сакраментальная фраза: «Ищите, Вы и так знаете, какие люди нужны нашей компании, обязанности пришлю». Вслед за тем на электронную почту рекрутера после нескольких напоминаний приходит письмо с очень пространным перечнем обязанностей.

Дальше идет вереница кандидатов, не соответствующих портрету по разным причинам: недостаточно/слишком много знаний, странный/слабый/слишком сильный характер, не сможет выполнять наш функционал, который еще не прописан, но предполагается… Теперь представим себе картину, что собеседуют кандидатов, помимо сотрудников HR-департамента, не один, а два руководителя. Думаю, итог вам известен: «Ищем дальше!»

Лично мне неоднократно приходилось видеть слезы рекрутеров, когда в очередной раз далеко не самый слабый кандидат получал отказ по не самым объективным обоснованиям. Или, что еще хуже, после 3 месяцев поиска руководитель, сделавший заявку, вдруг сообщал, что он принял решение назначить на должность внутреннего кандидата или вообще снимает заявку до тех пор, пока сам не разберется, какой функционал требуется выполнять новому специалисту. Хотелось бы отметить, что в этом случае нервы сдают у менеджеров по подбору еще и потому, что их зарплата может зависеть от количества/качества/сроков выполненных заявок. И три месяца поиска никак не отразятся на состоянии кошелька сотрудника.

Однако стоит признать, что HR -специалисты сами создают такую ситуацию, не формируя профилей должностей, к созданию которых необходимо привлекать дивизиональных руководителей и на основании которых должна составляться заявка и осуществляться поиск и оценка кандидатов.

Второй стороной проблемы неэффективного подбора персонала являются рекрутеры.

Часто, получив заявку, многие начинают отбирать кандидатов по формальным признакам, искать соответствия в резюме требованиям, обозначенным в заявке. При поиске менеджеры по подбору персонала далеко не всегда снабжены оценочными инструментами, не могут выявить хотя бы часть профессиональных компетенций кандидатов. Как следствие – отказы руководителей-заказчиков позиции от кандидатов, которых рекрутеры отнесли к категории «успешных». А это в конечном счете ведет к снижению профессионального статуса внутренней службы подбора персонала в целом, предъявлению обвинений в некомпетентности ее сотрудников. В нашей практике был случай, когда одной из задач нового директора по персоналу было изменение внутреннего статуса службы персонала: от имиджа некомпетентной службы, не способной решить качественно задачу поиска нужных людей, до статуса профессионального участника бизнеса, способного искать, находить и развивать персонал компании. Причиной снижения статуса были частые ошибки в подборе кандидатов, возникающие в связи с отсутствием на предприятии комплексной системы оценки персонала. Для того чтобы решить задачу, поставленную перед директором по персоналу, первое, что необходимо было сделать, это изменить существующую в компании систему поиска и оценки персонала, качество которой вызывало наибольшее количество нареканий со стороны руководителей компании. После введения ряда изменений HR-директор выполнил поставленную задачу, но само решение вопроса потребовало коренного пересмотра всей системы найма персонала, начиная от профилирования должностей и формирования бизнес-процесса поиска и оценки кандидатов и заканчивая обучением менеджеров по персоналу и руководителей подразделений работе по новым правилам.

Возвращаясь к нашей теме, отметим, что менеджер по подбору персонала должен владеть большим объемом информации не только о вакансии, но и о самой должности, ее функционале, профильных компетенциях, необходимых для качественной работы, критериев оценки эффективности работы сотрудника.

Эту информацию он сможет почерпнуть в профиле должности, который в рекрутменте необходим, поскольку:

1. в нем содержится подробное описание должности;
2. он является стандартом должности, согласованным на всех уровнях управленцев, имеющих отношение к этой должности;
3. в случае профессионального подхода к профилированию должностей он включает не только эталонные требования, но и инструмент оценки, принятый и согласованный с участниками бизнес-процесса «Найм персонала».

Получив профиль, рекрутер понимает, кого, куда, на какие условия, с каким уровнем профессиональных знаний и навыков, с какими психологическими и личностными особенностями нужно искать.

Остается прояснить некоторые детали, касающиеся внутренней ситуации в подразделении, особенностей, связанных с проблемой совместимости нового сотрудника с непосредственным руководителем и будущими коллегами.

Профиль должности и адаптация персонала

Мы не будем углубляться в вопросы адаптации и ее реализации в различных условиях. Наша задача – увидеть и понять, как профиль должности связан с адаптацией нового сотрудника. И выясняется, что он имеет самое непосредственное отношение к введению в должность новичка.

Посудите сами: ведь именно в профиле мы отражаем место должности в общей функционально-организационной системе предприятия. А это значит, что менеджеру по персоналу, реализующему процесс адаптации, сразу становится понятно, кто конкретно, в какой степени и с какими задачами помимо самого виновника торжества – нового сотрудника участвует в этом процессе.

Именно профиль содержит четкое и внятное описание функционала, а потому становится ясно, к каким функциям сотрудник должен быть адаптирован.

И, наконец, профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятой на предприятии.

В итоге и здесь мы приходим к выводу, что профиль должности является объективным источником информации о том, как, в каких и для каких условий нам нужно адаптировать новых сотрудников.

Профиль должности и оценка персонала

Пожалуй, именно оценка персонала как HR -процесс в последнее время становится наиболее развивающимся направлением.

Пришло время не только принимать персонал на работу, но и, во-первых, формировать систему оценки кандидатов, а во-вторых, оценивать персонал, уже работающий на предприятии. Все это делается для одной главной цели – увеличения эффективности работы компаний в целом. Формируя систему оценки, а не используя ее эпизодически, предприятия снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям должности и компании, а также позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников.

Но чем больше мы говорим об оценке персонала, тем больше все мы озадачены вопросом увеличения ее объективности и надежности получаемых результатов.

Уже проходит время повсеместного использования популярных на западе методов оценки. Все чаще HR-специалисты ищут методики, адаптированные к нашему менталитету и специфике российского производства и бизнеса.

Профиль должности и здесь является для нас основным кирпичиком в выстраиваемой и реализуемой системе оценки.

Обращаясь к нему, мы можем получить информацию о требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое сложно перешагнуть, потому что наши личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей нашей жизни. И в этом случае профиль позволяет нам увидеть те ключевые требования к нашим способностям, свойствам и качествам, которые должны быть выражены в сотрудниках в конкретной мере и степени. А это значит, что существует внутренний эталон, по которому мы и принимаем решения относительно готовности наших работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем месте.

Именно профиль должности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать наш персонал, и, что самое важное, профиль позволяет нам увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку модель компетенций содержит шкалу их выраженности.

Благодаря комплексному профилю должности менеджер, формирующий конкретную оценочную процедуру, выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности. А это увеличивает объективность оценки в разы. Не далек тот час, когда менеджеры, формирующие пакет оценочных методик, перестанут доверять кейсам, упражнениям и иным методикам, размещенным в разделах из разряда «Делюсь опытом» и не являющимися полноценными методиками оценки. И в первую очередь это произойдет и уже происходит потому, что, применив такие советы в собственной компании, уже не один, а достаточно большое количество HR-специалистов столкнулись с низким уровнем объективности полученных результатов, а в некоторых случаях и с возникающим в связи с этим негативным восприятием результатов оценки ее участниками.

Профиль не позволяет нам экспериментировать, а создает точную программу действий, направленных на получение результатов высокой степени достоверности, и предъявляет к методикам определенные требования, понятные заранее, а не выведенные опытным путем или в ходе эксперимента.

Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.

Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.

Итак, исходя из приведенных примеров, надеемся, мы смогли прояснить свою позицию относительно профиля должности как центрального элемента HR-системы. Приведенные нами аргументы частично содержали и информацию о структуре профиля.

На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно.

Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности.

Профессиограмма – это описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей специальности, профессии, в котором указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства.

Психограмма – это портрет успешного профессионала, работающего в определенной профессии, включающий описание профессионально важных качеств (ПВК).

Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.

Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.

Посмотрим на примере должности «менеджер по продажам», как функциональные обязанности должности соотносятся с профессиональными областями знаний (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Глядя на получившуюся картину, становится ясно, что ни профессиограмма, ни психограмма не решают наших задач по полноценному описанию должности.

Наше стойкое убеждение: профиль должности на сегодняшний день – единственный инструмент комплексного ее описания.

Если постараться дать определение профилю должности, то можно сказать, что это инструмент, являющийся не только перечнем требований, предъявляемых должностью к персоналу, ее занимающему. Это стандарт должности, эталон, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развитие.

В текущей практике предприятий, на наш взгляд, имеет смысл говорить о двух подходах к системе профилирования должностей.

Поход первый, ситуативный

В этом случае профиль создается по мере возникновения острой необходимости. Понятно, что в этом случае, как правило, его создатель ограничен во времени, поэтому мы, скорее всего, увидим не профиль должности, а лишь некую заготовку для его создания, конспект. Формируется перечень наиболее общих пунктов, как то: описание рабочего места, функции, обязанности, права, некоторые навыки, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт).

Поход второй, методический

В рамках этого подхода профилирование должностей становится самостоятельной задачей службы персонала. Все создатели описания должностей подходят к задаче комплексно, стремясь описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к персоналу, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

Нужно сразу отметить, что такой подход отнимает гораздо больше времени, заставляет заниматься вопросом профилирования отдельно и специально. Но в этом случае можно говорить о том, что такой профиль создается для всей системы управления персоналом.

Замечательно, если на предприятии существует информационная система, позволяющая создавать и вести профилирование должностей. Но даже если ее нет, эта работа должна выполняться, и ее плоды не заставят себя долго ждать:

• увеличивается скорость обработки внутренних запросов на поиск и подбор персонала;
• снижаются риски при поиске и оценке кандидатов, поскольку создаются стандарты требований к профессиональным ЗУНам, создается личностный профиль и систематизируется оценочный инструментарий;
• становится ясной и прозрачной для всех участников система адаптации персонала;
• формируются стандарты должностей, не позволяющие руководителям своевольничать. Например, руководитель создает дополнительную должность, выводя в нее функционал, с которым по каким-то причинам уже работающие сотрудники не справляются, вместо того, чтобы оценить совместно с HR-службой профессиональную компетентность его подчиненных и создать для них программу обучения. Или более распространенный пример, когда отсутствие профиля должности не позволяет рекрутерам компании найти соответствующего кандидата и решение о приеме нового сотрудника основывается на субъективном мнении руководителя о соискателях;
• система оценки становится регулярной и более объективной.

Словом, появляется главное – управление персоналом становится системой, а не разрозненным набором функций.

Структура профиля должности

На данный момент в HR-практике не существует стандарта профиля должности. Каждый создает его описание в силу собственных представлений о полноте профиля и его необходимости. Наши разработки текущего формата описания должности длились несколько лет. В итоге был выбран формат, отражающий потребности предприятий, с нашей точки зрения, наиболее полно.

Обозначим некоторые составляющие профиля должности:

1. Место в организационной структуре.

Первое, что необходимо сделать, это определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия и как она связана с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью.

2. Структура функций.

Во вторую очередь требуется подробно описать функционал должности, позволяющий всем его пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Профиль профессиональных компетенций.

Данный раздел профиля представляет собой систему компетенций, которыми должен обладать сотрудник, выполняя задачи должности. Практически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Отметим, что все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов и содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволит вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников.

4. Личностный профиль сотрудника.

Вся информация этого раздела Профиля содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств сотрудника. Главное, что вы должны помнить, формируя данный профиль, что в него не нужно включать излишние качества. Основное требование – отразить те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким, как внимание, память, мышление и т.д. Если должность требует освоения постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника.

5. Формальные требования.

Данный раздел наиболее знаком HR-специалистам и его описание обычно не создает особенных сложностей. В него, как правило, включены требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.

Было бы неплохо, если бы вы, создавая профиль, заранее подумали о методах оценки тех или иных параметров, описанных в разделах профиля, и создали раздел, в котором указали бы обязательные методы и методики оценки, которые могут быть использованы в дальнейшей работе менеджерами по персоналу. Такая стандартизация методов оценки персонала позволяет вам сформировать систему сравнения сотрудников между собой и увидеть изменения в выраженности тех или иных свойств и качеств сотрудников на протяжении определенного времени.

Как видите, работа по формированию профиля – довольно трудоемкий процесс.

Поэтому руководителям служб и департаментов по управлению персоналом необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои тайм-планы, согласовывая с руководством данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания.

Безусловно, это задача стратегическая. Многие предприятия пока просто не подошли к системе профилирования. Но придет время, когда профиль должности станет обязательной структурной составляющей системы управления персоналом.

Результаты применения профиля должности

Понимая, сколько сил и времени будет затрачено на профилирование должностей, каждый из нас может задаться вопросом: «А зачем? Все и так работает! Нужно будет – создам описание конкретной должности». Конечно, это тоже позиция.

А между тем давайте посмотрим на результат, который приносит профилирование должностей.

Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

• Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
• Профиль должности определяет эталонные требования к персоналу и формирует систему допусков к этому эталону, позволяет формировать уровни компетентности. Все оценочные процедуры, построенные на основе Профиля должности, выявляют реальный уровень соответствия сотрудников эталону.
• Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
• Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
• Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
• Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Так что главное – это начать работать в данном направлении.

Мы уже не один раз сталкивались со случаями, когда само начало профилирования было достаточно сложным, у некоторых линейных руководителей не встречало поддержки.

Однако по прошествии полугода мы видели, как все руководители компании обращались к профилям и уже не вспоминали о тех временах, когда в каждом конкретном случае им приходилось описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Стрыгина В.В. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия»

1

Настоящая статья посвящена разработке модели компетенций управленческого персонала и построения профиля должности руководителя организации. В статье были разработаны основные компетенции для должности начальника отдела продаж, предложены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств сотрудников организации, формируемые для оценки каждой компетенции, а также дана характеристика уровней компетенций и представлены критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков. Предлагаемый подход предусматривает выстраивание соответствия профиля должности на основе предварительной оценки ее параметров профилю компетенций. На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж. Результаты определения ключевых компетенций целесообразно использовать при проведении оценки соответствия конкретного работника эталонному профилю должности, что является основой процесса ротации кадров, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. В заключение определено значение внедрения модели компетенций в систему управления персоналом организации.

компетенция

модель компетенций

уровни компетенций

профиль должности

оценка персонала

подбор персонала

1. Володина Н.А. Модель компетенций – это не сложно. – http://www.podborkadrov.ru (дата обращения 30.11.2008).

2. Ефремова Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценивание – М.: Национальное образование, 2012. – 416 с.

3. Иванова С. Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профили компетенций, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 280 с.

4. Маринина О. Составляем и описываем требования к должности // Кадровое дело – 2011. – № 8. – http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Павлов А.П., Сафронов В.М., Иванова Н.В. Персонология образовательного процесса для обучения в малокомплектных группах с применением компетентностного подхода // Науковедение. 2012. – № 2. – http://naukovedenie.ru (дата обращения 18.14.2014).

6. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кадров на должность // Управление персоналом. – 2009. – № 21. – http://hrliga.com/index.php?module (дата обращения 18.14.2014).

Основная проблема процесса найма персонала - это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.

К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия :

1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.

2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.

3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций - это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций - индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности .

Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.

По словам О. Марининой, профиль должности - это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании . Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации .

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.

2. Ориентация на достижение.

3. Влияние.

4. Мотивация и развитие сотрудников.

5. Работа с информацией и документами.

Таблица 1

Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж

	Выявляемое ПВК	Компетенция
1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности?	настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий	ориентация на достижение
2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения?	гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения	ориентация на достижение
3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали?	способность использовать формальные и неформальные виды власти
4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними?	коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива
5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило?	организаторские способности, умение правильно ставить задачи	организация работы
6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы?	личная организованность, способность к планированию	организация работы
7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными?	коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных
8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали?	умение использовать делегирование для развития подчиненных	мотивирование и развитие сотрудников
9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами?	знание ПК, аналитические способности	работа с информацией и документами

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки .

В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1 - отсутствие или слабое проявление компетенции;

2 - полностью соответствует требованиям;

3 - превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).

Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Таблица 2

Уровни компетенций начальника отдела продаж

	Необходимый уровень владения (навыками, умениями)
Компетенция «Организация работы»
	Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения
	Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей
	Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей
Компетенция «Влияние»
	Умение демонстрировать личный пример
	Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей
	Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников
Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников»
	Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели
Компетенция «Ориентация на достижение»
	Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата
	Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата
	Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции

Таблица 3

Профиль должности начальника отдела продаж

Описание	Критерии
Должность	Начальник отдела продаж
Подразделение	Отдел оптовых продаж
Непосредственный руководитель	Генеральный директор
Функциональный руководитель	Генеральный директор
Функциональные подчиненные	Региональные менеджеры, региональные торговые представители, специалисты по поддержке продаж
Замещение на время отсутствия	Региональный менеджер
Цель должности	В рамках бюджета, политики компании, обеспечивает эффективное управление продажами, гарантируя увеличение доли рынка компании и расширение зоны присутствия в регионе, с целью содействия достижению плановых показателей прибыли компании
Общие требования
Образование	Высшее (приветствуются специализации: экономика, коммерция, товароведение, менеджмент)
	мужской предпочтительно
Опыт работы	Опыт руководства системой через подчиненных (направлением, организацией) не менее 2-х лет
Владение компьютером	Пакет MS Office
Функционал должности
Должен знать	Законодательные и нормативные акты, регламентирующие ведение предпринимательской и коммерческой деятельности; Методы управления персоналом; Основы техники продаж и порядок заключения и оформления договоров поставки товара; Основы рыночной экономики, конъюнктуру рынка и его особенности в соответствующей местности; Ассортимент реализуемой продукции, условия ее транспортировки и хранения; Основных конкурентов на рынке города и регионов, входящих в зону интересов компании
	Организовывать и координировать деятельности отдела продаж; Разрабатывать и предоставлять планы продаж и отчеты по продажам на утверждение руководителю организации; Анализировать и систематизировать клиентскую базу предприятия, анализ данных продаж, анализ эффективности рекламной стратегии компании; Организовывать обучение, повышение квалификации менеджеров отдела; Проводить переговоры с основными клиентами компании
Имеет право	Вносить предложения по совершенствованию работы отдела вышестоящему руководству, а также по дополнительному премированию персонала в случае выполнения или перевыполнения плана продаж; Определять размер скидок в пределах установленных в компании норм; Определять сроки консигнации и размер товарного кредита в пределах установленных в компании норм и по согласованию с руководством; Приостанавливать отгрузку товара на основании объективных данных о возможных рисках компании со стороны клиента; Вносить предложения по приему, увольнению и перемещению сотрудников отдела продаж
Профиль профессиональных компетенций
Организация работы и контроль	Умение планировать и организовывать работу (текущее и перспективное планирование)
	Умение представить движение к цели в виде бизнес-процесса (технологической цепочки)
	Умение определять приоритеты в работе, исходя из реальной ситуации и поставленных задач
	Умение организовывать и вести системный контроль работы подчиненных, определять точки контроля, использовать различные инструменты контроля
Мотивирование и развитие персонала	Понимание принципов формирования системы мотивирования и развития персонала в подразделении, роли руководителя
	Наличие практического опыта и знаний способов мотивирования персонала
	Умение применять мотивирующий стиль управления (определять ключевые потребности подчиненных и использовать информацию для достижения запланированного результата)
Работа с информацией и принятие решений	Умение собирать информацию, используя различные источники
	Умение анализировать полученную информацию, выделять факторы, создающие проблему, определять возможные пути решения
	Умение видеть причинно-следственные связи
	Обладает лидерским потенциалом, способен завоевать уважение и авторитет у подчиненных и коллег
	Способен создавать систему взаимодействия, при которой подчиненный не может не выполнить распоряжение
	Способен влиять на принятие решений другими людьми
	Способен сохранять самообладание в стрессовых ситуациях
Ориентация на достижение	Мотивация на достижение успеха (выполнение целевых показателей)
	Мотивация на регулярное развитие профессиональных компетенций
	Мотивация на самореализацию внутри компании
Личностный профиль сотрудника
Личностные компетенции	Ответственность (умение в срок и качественно выполнить задачу, взять на себя ответственность за нахождение решений и результат)
	Высокий уровень обучаемости, стремления к саморазвитию
	Высокая личная организованность
	Высокий уровень ориентации на достижение результата
	Развитые качества лидера
Ценности компании и корпоративной культуры
Лояльность	Готовность принять требования компании и транслировать их подчиненным
	Готовность собственными действиями формировать правильную управленческую культуру (мотивирующий стиль управления)

Библиографическая ссылка

Бурянина О.А. РАЗРАБОТКА ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ НА ОСНОВАНИИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 4-2. – С. 369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (дата обращения: 09.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

На основании чего проводят подбор и оценку персонала? Что является основанием для внедрения справедливых грейдов (ставок зароботных плат) в компании? Что используют в процессе развития персонала и при формировании кадрового резерва? Что является эталоном, с которым HR-отдел сравнивает потенциальных кандидатов, оценивая, подойдёт ли данный человек на данную позицию? Таким эталоном является профиль должности. И в этом смысле профиль должности является одним из фундаментальных инструментов HR-системы любой компании. В этой статье мы разберём данный инструмент. И дадим простую, понятную, удобную в работе, форму профиля должности.

Профиль должности: что в него входит и почему

Документ, который описывает саму должность, биографические требования, особенности корпоративной культуры, функционал и ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций данной должности называется профилем должности.

Давайте разберём каждый раздел:

Описание должности . Этот раздел включает в себя название и целевое назначение должности, название структурного подразделения, название руководителя и перечень подчинённых (если они есть у человека, занимающего данную должность).

Биографические требования . Здесь фиксируются требования к полу, возрасту, образованию и опыту работы. Понятно, что фиксируются в том случае, если они – есть.

Корпоративные ценности. Именно они и фиксируются в данном разделе. А ещё здесь фиксируются компетенции, которыми должен обладать сотрудник, чтобы воплощать в жизнь особенности корпоративной культуры. Согласитесь, если клиентоориентированность является частью корпоративной культуры, то у кандидата на должность должны быть компетенции, с помощью которых клиентоориентированность воплощается в жизнь. Например, это могут быть такие компетенции, как «понимание потребностей клиентов» и «построение долгосрочных отношений». Соответственно, в разделе «Корпоративные ценности» указываются корпоративные компетенции.

Функциональные обязанности . В этом разделе фиксируется перечень функций, возложенных на сотрудника, занимающего данную позицию. И в этом же разделе указываются профессиональные ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций на данной должности. Если должность – управленческая, то в этом же разделе указываются управленческие компетенции – для управленческих функций. Так, например, управленческая функция «Планирование и контроль» потребует целого набора управленческих компетенций:
Умение формулировать цели и задачи
Умение распределять цели и задачи между подчинёнными
Умение контролировать и оценивать результаты работы
Навык предоставления обратной связи
Умение выставлять приоритеты

И надо понимать, что в вашей компании этот набор может выглядеть иначе. Он может быть дополнен другими управленческими компетенциями. А какие-то, из указанных компетенций, в вашем случае могут отсутствовать.

Типовая форма профиля должности

Составные части профиля должности мы уже рассмотрели. Теперь давайте посмотрим на форму: как выглядит профиль должности визуально, как скомпонованы его разделы:

Пожалуй, отдельно стоит выделить в приведённой форме то, как в неё вплетена модель ключевых компетенций. Она пронизывает разделы «Корпоративные ценности», связывая ценности компании и особенности ее культуры с корпоративными компетенциями. И модель компетенций пронизывает раздел «Функциональные обязанности». Связывая управленческие и профессиональные функции с управленческими и профессиональными компетенциями.

Профиль должности: сфера применения

Профиль должности решает задачу стандартизации. Профиль должности фиксирует сами должности: их целевое назначение, функционал, обязанности, зону ответственности, необходимые компетенции, другие требования к человеку, занимающему должность. Когда каждая должность формализована и зафиксирована в качестве стандарта, сразу решается несколько проблем. Во-первых, HR-отдел освобождается от необходимости «изобретать велосипед» (описывать должность) каждый раз, когда возникает потребность в подборе нового специалиста. Во-вторых, сами сотрудники получают чёткое описание своей должности, функциональных обязанностей и зон ответственности. В-третьих, наличие профиля позволяет оперативно доучить тех сотрудников, которые по своему уровню не дотягивают до требований к занимаемой должности (или к должности, на которую их планируется перевести). Либо заменить их теми, кто дотягивает.

Профиль должности позволяет решать следующие задачи:
1. Подобрать персонал . Именно на профиль опирается человек, занимающийся подбором персонала в компании, либо рекрутинговое агентство, выполняющее подбор специалистов для компании.
2. Оценить персонал . Благодаря модели компетенций и описанию функциональных обязанностей, входящим в профиль должности, компания получает возможность оценивать потенциал конкретного человека и его фактические результаты. Потенциал оценивают по наличию необходимых компетенций, и выполняет эту работу, как правило, HR-отдел. Результаты оценивают по фактической степени выполнения своих функций, и выполняет эту работу, как правило, непосредственный руководитель сотрудника.
3. Построить комплексную систему развития персонала . Благодаря модели компетенций и результатам оценки компетенций персонала, HR-отдел получает уникальную возможность выстроить целостную систему развития сотрудников, с учётом их индивидуальных потребностей.
4. Сформировать в компании кадровый резерв . Модель компетенций, результаты оценки персонала и система развития сотрудников позволяют сформировать в компании кадровый резерв. Кадровый резерв, в свою очередь, существенно снижает риски компании, связанные с человеческими ресурсами. И – обеспечивает платформу для системного развития компании.
5. Ликвидировать функциональные конфликты . Профиль должности позволяет «закрыть» вопрос того, кто и за что отвечает. Что, в свою очередь, позволяет погасить значительную часть конфликтов в компании ещё в зародыше.
6. Внедрить в компании справедливые ставки зарплат (грейды) . Чёткое описание функциональных обязанностей, модель компетенций и результаты оценки позволяют внедрить в компании справедливые ставки зарплат (грейды, от англ. grade - ставка).

Внедрение профилей должностей

Для работы HR-отдела, профиль должности играет такую же роль, как наличие прайса, презентации и шаблона коммерческого предложения для отдела продаж. Соответственно, если в вашей компании профилей должности ещё нет, их стоит разработать. Иначе HR-отдел и сама компания будут постепенно накапливать определённые проблемы.

Кто должен разрабатывать профиль должности? Профиль должности может разработать либо HR-отдел, либо внешний провайдер – компания, имеющая экспертизу в сфере HR. Признаком такой экспертизы являются успешные проекты в сфере оценки и обучения персонала, разработки модели ключевых компетенций и опыт стратегических сессий. Ключевым фактором успешной разработки и внедрения профилей должности является участие высшего, среднего и линейного менеджмента в процессе разработки.

Процесс разработки профилей должностей включает в себя такие этапы:
1. Анализ корпоративной культуры компании. Выделение особенностей корпоративной культуры.
2. Анализ, разработка, формализация и утверждение функциональных обязанностей, границ ответственности, особенностей деятельности каждого сотрудника.
3. Разработка модели ключевых компетенций.
4. Формулирование биографических требований.
5. Создание, утверждение и внедрение профилей должности.

Внедрение профилей должностей неминуемо приведёт к созданию прозрачной картины того, кто и что делает, кто и за что отвечает. Естественно, возможно и очень вероятно сопротивление персонала. Чтобы избежать этого сопротивления, необходимо включить менеджмент организации в процесс разработки и утверждения документов, как-либо нормирующих деятельность их непосредственных подчинённых.

Резюме

Сотни и тысячи компаний работают без профилей должности. И даже получают прибыль. Но сказать, что они работают «прекрасно» - сложно. Сложно потому, что отсутствие профилей должности неизбежно будет вызывать функциональные конфликты, создавать трудности при подборе, оценке, обучении персонала, определении справедливых ставок заработных плат. Без модели ключевых компетенций, одного из основных элементов профиля должности, работа по формированию кадрового резерва будет затруднена либо вообще невозможна. Без этого же элемента невозможна объективная оценка персонала. Что, в свою очередь, превращает обучение персонала из системного процесса в рулетку.

С другой стороны, внедрение профилей должностей позволяет систематизировать работу HR-отдела, снизить затраты на подбор персонала, избавить компанию от периодичных функциональных и «зарплатных» конфликтов. Что, в свою очередь, позволяет запустить процесс системного развития бизнеса. Процесс, который, со стороны HR-отдела, включает в себя регулярную оценку и развитие сотрудников, осознанное воспитание талантов внутри компании и формирование кадрового резерва. Можно бесконечно наращивать склады, увеличивать ассортимент, оптимизировать издержки в разных отделах и процессах. Но если персонал не успевает развиваться, компанию будут регулярно сотрясать разнообразные проблемы. Проблемы, способные, в том числе, уничтожить бизнес. Развитие компании будет уверенным, спокойным и стабильным только тогда, когда HR-отдел сможет обеспечить скорость системного развития персонала чуть более высокую, чем скорость роста самой компании.