Московский технический университет

Магистрант

Денисова Жанна Александровна, кандидат социологических наук, доцент кафедры «Организационно-кадровая работа в органах государственной власти» в Московском Техническом Университете

Аннотация:

В статье рассматриваются ключевые аспекты организации труда государственных служащих с учетом специфики их профессионально-трудовой деятельности. Дается определение организации труда, выделяются признаки организации труда государственных служащих, ее элементы и принципы реализации.

The article examines key aspects of the organization of work of civil servants taking into account the specifics of their professional and labor activity. The definition of the organization of labor is given, signs of the organization of labor of civil servants, its elements and principles of implementation are singled out.

Ключевые слова:

государственная служба; труд; организация труда; регламентация, принципы.

public service; work; labour organization; regulation, principles

УДК 331.1

Введение

Современный этап развития государственной службы в Российской Федерации характеризуется перманентным реформирование ее организационно-трудовых основ. Это объясняется необходимостью поиска принципиально иных кадровых решений, позволяющих сделать труд государственных служащих эффективным.

Актуальность

Актуальность данного вопроса обуславливается ролью государственных служащих в функционировании и развитии всего государственного управления, которое они, по сути, олицетворяют .

Цель и задачи

Целью работы является выявление особенностей организации труда государственных служащих, ее составляющих.

Задачи работы:

Определить понятие организации труда государственных служащих;

Выявить признаки организации труда государственных служащих;

Рассмотреть элементы и принципы организации труда государственных служащих.

Научная новизна

Научная новизна определяется системным подходом к анализу организации труда государственных служащих с учетом специфики данной профессиональной деятельности. В большинстве исследований, где представлено обращение к данной проблеме, авторы либо ограничиваются общеметодологическими аспектами организации труда персонала вообще, либо рассматривают отдельные, наиболее актуальные с их точки зрения его составляющие.

Материалы и методы

Использовались методы изучения научной литературы, анализа и синтеза, систематизации и объяснения информации.

Результаты исследования

В соответствие с действующим федеральным законом № 79-ФЗ от 27.07.2004 года «О государственной гражданской службе РФ» данная профессиональная деятельность определяется как служба, целью которой является реализация функций и полномочий всей совокупности органов государственной власти федерального и регионального уровней. В качестве служащих рассматриваются граждане РФ, занимающие должности государственной службы и исполняющие их. По мнению ряда авторов государственные служащие - это особая профессионально-трудовая категория, что, соответственно, указывает на наличие определенных особенностей организации их труда. Значимость обращения внимания к данному аспекту определяется тем, что от того, насколько качественно будет организован их труд, будет зависеть эффективность государственного управления.

Организация труда в широком смысле рассматривается как реализация определенных форм и методов интегрирования людей, техники, ресурсов в рамках трудового процесса таким образом, чтобы посредством их взаимодействия обеспечивалась поставленная перед ними цель с одновременным получением желаемого эффекта от трудовой деятельности . Несмотря на то, что в целом данный подход отражает сущность организации труда государственных служащих, все-таки выделяется ряд признаков, отличающих ее от организации труда вообще :

Во-первых, организация труда здесь отличается специализацией трудовой деятельности государственных служащих, сущность которое направление на обеспечение исполнения государственных функций и полномочий государственных органов;

Во-вторых, организация труда на государственной службе опосредуется ее принадлежностью к системе организации государственной (публичной) власти и осуществлением трудовой деятельности в составе аппарата государственного органа, что отсутствует у любой другой трудовой деятельности;

В-третьих, значительная степень государственно-нормативного регулирования организации и условий труда;

В-четвертых, в процессе организации, разделении, кооперации труда, набора, подготовки, аттестации, ротации кадров применяются специфические способы и методы, а использование самого труда осуществляется посредством особых форм;

В-пятых, российское законодательство выделяет трудовую деятельность государственных служащих в особый вид службы, что делает их правовой статус особенным, накладывает целый ряд ограничений на возможность не только труда, но и жизни государственного служащего.

Также следует обратить внимание ключевую особенность, которая отличает трудовую деятельность в органе государственной власти от других организаций: можно обозначить это как отсутствие «свободы воли» руководителя при принятии соответствующих организационно-управленческих решений. Если в иных коммерческих и некоммерческих организациях регламентации со стороны законодательства подвергают только ключевые аспекты организации труда, в рамках которых руководитель может без ухудшения условий труда самостоятельно его организовывать, то в контексте государственной службы такое невозможно, поскольку практически все составляющие и процессы здесь не просто жестко отрегулированы целым рядом нормативно-правовых актов, но и в значительной мере бюрократизированы.

Организация труда государственных служащих рассматривается как функция управления, направленная на решение следующих задач:

Технических и технологических, связанных с организацией производственных процессов как последовательно реализуемых действий, направленных на достижение цели. Концептуальной основой такой деятельности на современном этапе является предоставление государственных услуг гражданам и организациям в разных сферах, например, антимонопольное регулирование, внешнеполитическая и внешнеэкономическая деятельность, правоохранительная деятельность, обеспечение деятельности государственного органа и т.д. Основными документами, на основе которых организуются эти процессы являются административные регламенты;

Экономических, решение которых направлено на рост производительности труда при минимальной себестоимости деятельности. Здесь речь идет об экономической эффективности организации труда государственных служащих, включая как стоимость оказываемых ими услуг, так и расходы на их деятельность;

Психофизиологических, направленных на формирование соответствующего выполняемой деятельности социально-психологического климата и правильную организацию рабочих мест - в совокупности это должно обеспечивать адекватный режим труда и отдыха, требуемый уровень работоспособности и сохранять моральное и физическое здоровье государственных служащих;

Социальных, содержание которых направлено на обеспечение интереса государственного служащего в качественном выполнении своих должностных обязанностей, рационализацию форм разделения и кооперации труда.

Необходимо обратить внимание, что государственная служба неоднородна, включает в себя целый спектр функциональных элементов, у каждого из которых свои цели и задачи, своя специфика производственного процесса, разный уровень полномочий и видов деятельности. Соответственно и вопрос об организации труда и содержание решения обозначенных задач в случае разных видов государственной службы может носить вариативный характер.

В структуре организации труда государственных служащих выделяется несколько элементов:

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации, профессиональная ориентация и адаптация, формирования кадрового состава. Здесь на уровне законодательства предъявляется целый ряд требований к уровню подготовки и периодичности повышения квалификации, а также устанавливается особая форма подбора кадров - конкурс;

Организация рабочих мест, нормирование труда, учет, анализ и планирование труда;

Система вознаграждения труда, включая оплату и материальное стимулирование. Здесь следует обратить внимание на ограниченность возможностей руководителя органа государственной власти на установление размера вознаграждения;

Охрана труда, система обязательного медицинского, социального страхования и пенсионного обеспечения. В данном случае следует обратить внимание, что, если в отношении государственной гражданской службы никаких отличий от трудовой деятельности в других сферах нет, то в военной и правоохранительной деятельностях как разновидностях государственной службы, созданы свои особые системы обязательного страхования;

Дисциплина и культура трудовой деятельности.

Реализация процессов организации труда государственных служащих должно опираться на принципы, в качестве которых рассматриваются планомерность, разделения и кооперации труда, нормирование и стимулирование труда, развитие добросовестности в выполнении трудовых функций . Принцип планомерности направлен всесторонний охват выполняемых работ и ранжирование их на приоритетные и второстепенные, что позволяет выстраивать рациональные и реальные планы различной срочности. Принцип разделения и кооперации труда государственных служащих связан с выделением специализированных функций и видов деятельности с одновременным созданием условие их согласования для достижения общей цели. Принцип нормирования труда предполагает создание и внедрение системы обоснованных норм времени на выполнение отдельных трудовых действий и реализацию поставленных задач, что позволяет адекватно оценивать возможности отдельных государственных служащих и их групп в конкретные периоды, а также не создавать «цейтноты». Принцип развития добросовестного отношения к труду в значительной степени определяется роль государственной службы в системе общественного разделения труда, ее непосредственной связью с состоянием государства. Он предполагает формирование культуры профессионально-трудовой деятельности, интегрирование соответствующих ценностей и ответственности в восприятие государственными служащими своего труда и их трудовое поведение.

Выводы

Таким образом, организация труда государственных служащих является разновидностью организации труда в целом. Ее специфические черты связаны с особенностью государственной службы как трудовой деятельности, реализации посредством нее государственных функций.

Библиографический список:

1. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 29.07.2017) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [Электронный ресурс] - Доступ из справочно-правовой системы «Консультант Плюс». – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=187056;fld=134;from=66558-7;rnd=184768.19187835836783051;;ts=01847684074184459168464 (Дата обращения: 26.08.2017)
2. Арутюнова, С. Э. Государственная служба как особый вид деятельности государства // Вестник Саратовской государственной юридической академии. - 2015·- № 1 (102) – С. 41-44.
3. Гусев, А.В. Государственная гражданская служба в системе общественной организации труда // Российский юридический журнал. – 2012. - № 5. – С. 183-190.
4. Жукова, С. М. Государственная гражданская служба в Российской Федерации: монография / С. М. Жукова. – Оренбург: ООО ИПК «Университет», 2014. – 116 с.
5. Остапенко, Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 272 с.
6. Смурыгина, Е.А., Какадий, И.И. Основные принципы организации труда в системе государственного и муниципального управления // Научный журнал «Дискурс». – 2017. - № 2 (4). – С. 127-132.

Рецензии:

1.09.2017, 12:28 Попова Галина Валентиновна
Рецензия : Статья "Организация труда государственных служащих", Кириллова Наталья Николаевна, в представленном виде НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ К ПУБЛИКАЦИИ: 1) главное- отсутствие собственно авторского НАУЧНОГО (научно обоснованного, аргументированного, нет связи с теорий и методологией теорий организации - технической, экономической, и т.п.(во всяком случае, автором не показано, что же является его научным достижением (для развития научногознания в этой области); 2) соответственно, вывод не содержит новизны для теорий организации (сравнить можно с любой из общеизвестных и убедиться в этом самостоятельно). Автору рекомендуется самостоятельно проанализировать статью на предмет соответствия требованиям научной (а не публицистической) статьи, в том числе, - с разделом "Авторам" на сайте журнала.

01.09.2017 23:23 Ответ на рецензию автора Кириллова Наталья Николаевна :
Добрый день. Статья выполнена со всеми требованиями указанными в разделе "Авторы". Хотелось бы получить детальный разбор статьи. А так же пояснение Ваших причин для отказа в публикации статьи. Какое отношение данная статья имеет к теории организаций? Статья выполнена по дисциплине управление персоналом.

4.09.2017, 6:44 Скрипко Татьяна Александровна
Рецензия : Исследование организации труда госслужащих рассмотрено четко, лаконично, что подходит для опорного конспекта лекций по дисциплине "Управление персоналом". Элементы научной новизны желательно добавить, рекомендую посоветоваться со своим научным руководителем. Вместе с тем, в качестве первой статьи для начинающего ученого, структура и содержание материала считаю приемлемым. Рекомендуется для публикации.

Мотивы трудовой деятельности различны для конкретных профессий и реализуются в них. Согласно результатам исследования, приведенного в табл. 1 «Структура мотивов государственных гражданских служащих», большинство государственных служащих пришли на работу в государственные органы в силу следующих причин: материальное обеспечение, социальный пакет, гарантия занятости, бесплатное обучение. Мотивацию госслужащих для повышения эффективности их деятельности необходимо ориентировать с учетом вышеперечисленных факторов. Как свидетельствует практика, доминирующими при поступлении на государственную службу являются мотивы материального обеспечения.

Составляющими мотивационного поведения персонала выступает множество элементов: организационные и личностные цели, взаимоотношения руководства и сотрудников организации, их внутренние мотивировки, система карьерного продвижения и система карьерных ожиданий работников, условия для удовлетворенности работой и система мотивации и стимулирования труда в организации.

В механизме мотивации участвуют потребности, интересы, мотивы и стимулы. Одной из характеристик мотива является его сила, она влияет на уровень активности человека, успешность проявления этой активности, и в частности, на эффективность деятельности. Мотивированные сотрудники проявляют больше упорства в выполнении задания, планируют свою работу на более длительный период времени, проявляют лояльность по отношению к организации и к ее руководству.

Изучение влияния силы мотива на уровень активности человека проводилось еще в XX веке М. Уинтерботтом, Дж. Аткиноном, Е. Френчем, Ф. Томасом, X. Хекгаузеном.

Российский физиолог Н.Е. Введенский сформулировал закон оптимума-пессимума, соблюдение которого необходимо для выполнения умственного труда. Неблагоприятными условиями для производительности управленческого труда являются порывистость, внезапное ускорение темпа работы, при которых человек быстрее утомляется. Оптимум строго индивидуален, каждому человеку присущ свой ритм и темп работы. Экспериментальные исследования, проведенные Е.П. Ильиным, В.В. Скрябиным и М.И. Семеновым, подтвердили существование оптимума мотивации и силы мотива.

Сила мотива зависит от многих факторов, на нее могут оказывать влияние различные стимулы, как материальные, так и нематериальные.

Материальное стимулирование занимает ведущее положение в системе мотивации госслужащих, так как является основным источником удовлетворения базовых потребностей человека. В то же время, исследования мотивации показали, что заработная плата - не единственный фактор повышения трудовой мотивации, удовлетворение может приносить характер работы, ее содержание и др. Механизм стимулирования труда государственных служащих устанавливается законами Российской Федерации.

В Федеральном законе № 79-ФЗ от 27 июля 2004 года «О государственной гражданской службе Российской Федерации» закреплена сложная структура денежного содержания государственного гражданского служащего, включающая: должностной оклад, оклад за классный чин, надбавка за стаж государственной службы, надбавка за особые условия государственной службы, премия, государственные социальные гарантии. В структуре оплаты труда гражданских служащих преобладает должностной оклад и различные надбавки, на уровень денежного содержания влияет в основном должностная позиция. Наблюдается дублирование оклада государственного служащего надбавками, основаниями для выплаты которых являются те же факторы, что определяют и размер оклада. Такая система оплаты труда, установленная ст. 50 ФЗ № 79, не позволяет материально обеспечить и защитить служащего, заинтересовать и привлечь на госслужбу квалифицированные кадры.

Динамика изменений в оплате труда государственных гражданских служащих в период с 1995 г. по настоящее время была неравномерной. Повышение уровня оплаты труда осуществлялось как методом индексации должностных окладов, так и путем увеличения размеров надбавок к должностному окладу, а также введением новых составляющих в структуру денежного содержания. Доля должностного оклада в годовом фонде оплаты труда государственных органов непрерывно снижается: с 50 % в начале 1995 г., до 16,5 % к 2007 г. Дифференциация по размерам должностных окладов гражданских служащих не соответствует дифференциации по уровню оплаты труда в целом. Степень вертикальной компрессии по уровням оплаты труда в центральных аппаратах федеральных министерств и ведомств составляет 1:9, а в территориальных органах федеральных органов исполнительной власти 1:4 при уровне вертикальной компрессии должностных окладов 1:3,77. Простое повышение заработной платы не приводит к усилению ее

стимулирующей функции, так как индексация оклада денежного содержания на 10 % повышает его величину по младшей группе должностей на 500 руб., а по высшей группе должностей - на 8 тыс. руб..

Еще Э. Лоулер предложил разбить заработную плату любого работника на три части для того, чтобы установить взаимосвязь между результатами труда и доходами. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Величина этой части заработной платы автоматически регулируется. Третья часть определяется достигнутыми результатами каждого сотрудника. Эта часть все время меняется в зависимости от вклада. У сотрудников с меньшей производительностью труда эта часть заработной платы минимальна и автоматически не увеличивается. Фактически заработанная часть заработной платы может резко меняться, так что если результативность труда работника падает, то снижается и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Суть этой системы состоит в том, чтобы увязать заработную плату работника с результатами труда в текущем периоде.

Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит доход и сотруднику и организации.

На кафедре «Государственное и муниципальное управление» ИПКгосслужбы в 2006-2009 г.г. был проведен опрос по теме: «Какие стимулы оказывают на Вас наибольшее воздействие?» (таблица 2).

В опросе приняли участие 526 государственных гражданских служащих различных федеральных органов исполнительной власти.

Большинство опрошенных отметили важность: стабильности своего положения (90%); пожизненного найма (80%); материального стимулирования (80%); зависимость заработной платы от результатов труда (80%), которая в настоящее время отсутствует и соблюдение принципа справедливости (92%).

В результате проведенного опроса можно прийти к выводу, что систему оплаты труда необходимо модернизировать, она должна зависеть в значительно большей мере от результатов труда.

Таблица 2

		% ответов
	Абсолютный размер материального вознаграждения
	Необходимость установления зависимости заработной платы от результатов труда
	Гарантии стабильности, чувство безопасности
	Сравнение результатов своего труда с результатами других сотрудников (эффект соревнования)
	Пожизненный найм
	Статусные различия
	Возможность принятия решений
	Удовлетворение от интересной работы
	Возможность самореализации
	Мотивация свободным временем
	Критика, наказания

мотивация государственный гражданский служащий

В связи с вышеизложенным целесообразно повышать должностной оклад за увеличение объема и сложности работ, за рост квалификации, за совмещение должностей и функций, увеличение зоны обслуживания; выплачивать премии за улучшение результатов функционирования и развития курируемой отрасли, за повышение качества принимаемых и реализуемых государственных решений, направленных на удовлетворение потребностей и интересов населения, по итогам работы за год, за внедрение предложений по повышению производительности труда. Особенно важно увязывать показатели премирования с показателями результативности труда.

Кроме материальных (конкурентоспособность заработной платы на рынке труда в данном регионе, наличие постоянной и переменной частей заработной платы в денежном содержании и их соотношение, связь оплаты труда с результатами), средствами воздействия на мотивацию государственных гражданских служащих могут быть следующие стимулы: организационные - значимость и ответственность работы, законченность выполняемых заданий, самостоятельность при выполнении заданий, обратная связь; моральные - похвала и порицание, соревнование; морально-психологический климат в коллективе, влияние общественного мнения, привлекательность содержания деятельности, наличие перспективы, конкретной цели, четкость постановки целей, справедливое отношение со стороны руководства, профессиональная переподготовка и повышение квалификации, карьерный рост.

В России нет единых подходов к формированию механизмов оценки результатов труда государственных служащих и их учета при начислении заработной платы, а они, безусловно, необходимы.

До сих пор количественная оценка показателей результативности работы управленческих кадров отсутствует, из-за трудностей измерения. В итоге используется субъективная оценка руководителя, что нередко вызывает чувство несправедливости, оказывает демотивирующий эффект.

Для того, чтобы избежать несправедливости в оценке госслужащих необходимо отойти от субъективных факторов оценки и ориентироваться на объективные, измеримые показатели, каковыми могут являться критерии эффективности труда госслужащих, позволяющие оценить выполненную работу в количественных показателях (баллах), и в соответствии с этим более справедливо распределить премию. Такой подход помогает устранить формальное, уравнительное начисление премии, повышает мотивацию труда госслужащих,

На эффективность деятельности государственных гражданских служащих воздействует множество факторов мотивации, которые можно сгруппировать по следующим признакам: уровень организации труда; формирование управленческого персонала в соответствии с целями госоргана; установление различных групп по оплате труда в соответствии с должностными регламентами; применение как можно большего числа стимулов материальной и нематериальной мотивации; определение критериев оценки результатов труда в зависимости от сложности работы.

Конкретными методами повышения мотивации государственных служащих можно назвать следующие:

конкурсный отбор на государственную службу, который призван способствовать справедливому распределению должностей в государственных органах, препятствовать проникновению случайных людей, корыстных, а также принятых по родственному или иному признаку (например, «лично преданных» или «нужных»);

увеличение денежных доходов, зависимость размеров материального вознаграждения от результатов труда;

использование более широкого спектра моральных стимулов. Наряду с традиционными формами мотивации, такими как почетные грамоты, объявление благодарности, помещение фотографии на доску почета, можно использовать современные подходы к мотивации труда: мотивацию свободным временем, горизонтальную ротацию кадров, участие госслужащих низшего звена в управлении своим подразделением (участие в общественной работе, планирование корпоративных мероприятий);

планирование карьерного роста госслужащих, который является одним из самых сильных мотивирующих факторов. Каждый госслужащий с момента поступления на работу должен быть включен в схему карьерного продвижения на ближайшие 3-5 лет, что будет способствовать проявлению инициативы, более эффективному выполнению служебных обязанностей. Повышать по службе и развивать карьеру необходимо только тех служащих, которые достигли высокой результативности работы;

* распределение работы между сотрудниками в соответствии с должностными регламентами, а также справедливая оценка результатов труда.

Совершенствование механизма мотивации труда государственных

служащих может осуществляться путем:

использования смешанной системы заработной платы, особого порядка оплаты труда, регулирование его в зависимости от должности и качества выполнения государственных услуг;

внедрения оплаты труда по результатам, включающей совмещение целей организации с целями индивидуума;

простоты и справедливости систем оплаты труда; более широкого применения форм нематериальной мотивации (социальный пакет, меры психологического поощрения, гибкий график).

2. Для объективизации оценки труда госслужащих необходимо отойти от субъективных факторов оценки и ориентироваться на измеримые показатели, каковыми могут являться критерии эффективности труда госслужащих, позволяющие оценить выполненную работу в количественных показателях (баллах). Данный подход позволяет устранить формальное, уравнительное начисление премии, повышает мотивацию труда госслужащих.

3. Для обеспечения правовой и социальной защищенности гражданских служащих, повышения мотивации эффективного исполнения ими своих должностных обязанностей и в порядке компенсации ограничений на госслужбе гражданским служащим устанавливаются основные и дополнительные гарантии в области оплаты труда, условий прохождения службы, отдыха, медицинского страхования, государственного пенсионного обеспечения и др.

Введение

Для успешного функционирования любой организации каждый руководитель должен правильно управлять ресурсами, в том числе и человеческими, чтобы все сотрудники готовы и хотели выполнять свою работу. Он должен знать, что ждут его подчиненные от него, каких результатов ждать от них, как можно воздействовать на работников и т.п. Все это представляет собой эффективную систему мотивации.

В государственном управлении мотивация является более сложным и важным элементом из-за специфики деятельности государственных органов (высокий материальный и человеческий риск, большая степень ответственности и т.п.). Развитие системы мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих и надлежащим образов организовать его, что способствует лучшему выполнению своих профессиональных обязанностей госслужащими и повышает лояльность государственному органу, государству и интересам общества, снижению коррупции, а значит эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом повышается. Степень эффективности деятельность государственных органов, в свою очередь, является показателем престижа страны и уровня ее социально-экономического развития.

Что касается самого процесса совершенствования труда государственных гражданских служащих, то он включает в себя целый комплекс мер по совершенствованию государственной службы в Российской Федерации (внедрение качественно новых способов стимулирование труда, способов подбора кадров, способов оценки персонала, создание условий для карьерного роста) и проводится в соответствие с реформой государственной службы. Все эти меры так или иначе связаны с модернизацией нынешней системы мотивации государственных служащих. Важное место в реализации этих мер играет ориентация на зарубежный опыт

Сегодня в соответствие с реформой государственной службы проводится большое количество мероприятий в направлении совершенствования государственной гражданской службы. Например, готовится проект Федерального закона Российской Федерации от 27 июля 2004 г. №79 с изменениями в части оплаты труда, в соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 реализуются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов новых кадровых технологий и т.д.

Все глобальные изменения на государственной службе России вытекают, прежде всего, из существующих проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились, а мотивация труда госслужащих осталась на низком уровне, т.к. простых регламентов и должностных инструкций уже недостаточно. Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе гораздо ниже по сравнению с коммерческим сектором. В-третьих, почти вся система поощрения построена на выслуге лет. В-четвертых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. В-пятых, работы в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу в следствие низкой оплаты труда. В-шестых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в больших, всеобъемлющих изменениях на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы. Решить эти проблем позволит в том числе понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе.

Таким образом можно судить о том, что совершенствование системы мотивации труда государственных служащих является очень актуальной в наши дни и пронизывает весь комплекс мер совершенствования государственной гражданской службы в Российской Федерации.

Предметом данного исследования, очевидно, является вся система мотивации труда государственных гражданских служащих.

Объектом исследования можно назвать правовые, а также социально-экономические отношения, которые формируются в процессе функционирования и совершенствования системы мотивации государственных гражданских служащих.

Цель данной работы состоит в описании и анализе системы мотивации труда государственных гражданских служащих на сегодняшний день.

В соответствие с целью перед автором стоят следующие задачи: дать понятие мотивации, описать основные элементы процесса мотивации сотрудника в организации, охарактеризовать основные теории мотивации и их применение в практике управления, дать описание системы мотивации труда именно со стороны государственной гражданской службы, проанализировать ее состояние на текущий период, выявить основные проблемы этой системы и предложить возможности их решения.

Структура данной работы включает в себя три главы. В первой главе будут приведены основные теоретические аспекты, их применимость в практике управления персоналом на государственной гражданской службе. Во второй главе будет дана характеристика системы мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации и основных мотивов, побуждающих людей идти на государственную службу. В последней главе будут выявлены основные проблемы существующей системы стимулирования госслужащих, показано, как эти проблемы решаются сейчас и какие мероприятия для этого проводятся, а также, как эти проблемы можно решить в дальнейшем, применяя новые кадровые технологии и опыт зарубежных стран.

Методика исследования данной темы включает в себя: анализ литературы, связанной с изучением проблем мотивации, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по данному вопросу, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников, а также вторичного анализа уже проведённых социологических исследований.

Гипотеза данного исследования заключается в том, что необходимо изучить мотивы госслужащих, сбалансировать материальные и нематериальные стимулы, а также использовать опыт развитых зарубежных стран.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации сотрудников

Чтобы понять и четко определить, что есть мотивации, нужно рассмотреть теорию. В этой главе будет рассмотрено понятие мотивации, связанные с ним термины, концепции, а также кратко описаны основные мотивационные теории, которые в большей степени применимы к системе мотивации в государственных органах гражданской службы.

1 Общая характеристика процесса мотивации

Мотив - это какой либо предмет, осязаемый или неосязаемый, достижение которого является смыслом деятельности.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий с применением определенных усилий во имя достижения личных и организационных целей. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. В организационном контексте мотивация - это такая функция менеджмента, которая заключается в долгосрочном воздействие на сотрудников, на их ценности и ориентиры и формирование у них определенного мотивационного ядра, которое и позволяет получить от работников отдачу в виде их трудовой деятельности. Мотивация влияет на степени применения усилий, стараний, настойчивости, добросовестности человеком в работе, а также на направленности самой работы.

Вообще, мотивация - это комплексное явление. Эффективная система мотивации в организации может не только побудить сотрудников к целенаправленной деятельности, но и определить адекватной политики организации, перспективы развития организации, помочь сформировать основы иерархических и корпоративных отношений и т.д. Таким образом, понятие мотивации заслуживает особого внимания.

Существует несколько классификаций мотивации. Мотивация может быть внешней, т.е. обусловленной внешними обстоятельствами, и внутренней, т.е. возникшей внутри самого человека. Иногда внутреннюю мотивацию называют мотивом, в внешнюю - стимулом. Примечательно, что на основе внутренней мотивации (которая не зависит от внешних целей) сотрудники подходят к выполнению задач более ответственно, добросовестно и исполнительно, а также быстрее обучаются. Мотивация бывает положительной, т.е. основанной на положительных стимулах (заработной плате, премиях, благодарностей) и отрицательной, основанной на отрицательных стимулах (штрафах, понижениях в должности), когда она основана на отрицательных стимулах. Также мотивация может быть устойчивой, когда человек в чем-то нуждается настолько, что его действия достаточно простимулировать один раз, а бывает неустойчивой, когда деятельность требует постоянного стимулирования. Более того, мотивация бывает материальной (например, стремление к доходу или более высокому уровню жизни) и нематериальной (стремление к карьерному росту или уважению среди коллег). Следует обратить особое внимание на то, что противоположные типы мотивации не имеют четких границ и не действуют поочерёдно, т.к. зачастую выполняя определенное задание работник может руководствоваться, например, как внутренними мотивами, так и внешними стимулами, или материальными и нематериальными стимулами и т.п.

Для того, чтобы мотивировать человека на что-либо т.е. управлять им, у этого человека должны быть какие-то потребности (в еде, деньгах, жилье, уважении и т.д.), которые могут быть удовлетворены по выполнению определенных действий. Сами по себе потребности бывают первичные и вторичные. Первичные потребности - это физиологические и врожденные, например потребности в еде, сне, дыхании. Вторичные же потребности приобретаются в ходе жизнедеятельности человека, они носят психологический характер: общение, уважение, власть, самореализация и т.д.

Таким образом, когда человек ощущает недостаток чего-либо, у него возникает потребность. Когда у человека есть потребность, его можно побудить к совершению определенных действий. Побуждение - поведенческий итог определенной потребности, который сконцентрирован на достижении определенной цели. Когда человек достигает поставленной цели, у него укрепляется данная модель поведения (закон эффекта). Также когда у человека возникает потребность в чем-либо, его целью становиться удовлетворение этой потребности. Целеполагание - это осознанная постановка целей индивидом (краткосрочных и долгосрочных).

Однако, мотивация работника через потребности, имеет свои «подводные камни». В организации не может быть абсолютно одинаковых сотрудников с одинаковыми потребностями. Также потребность у человека не может быть одна, их всегда много. Не бывает такого, что человеком движет лишь один мотив, сотрудниками всегда движут большой спектр различных факторов (например, заработная плата, возможность карьерного роста и приобретение опыта). Поэтому для того, чтобы мотивировать максимально большое количество сотрудников, необходима комплексная система мотивации. Следует иметь в виду, что менеджеру необходимо часто прибегать к ситуационному подходу для того, чтобы справиться с вышеперечисленными проблемами.

Когда индивид выполняет то или иное задание, его ждет вознаграждение. В организационном контексте, термин «вознаграждение» имеет весьма широкий смысл. Вознаграждение - это все, что человек по выполнение работы получает и считает ценным. Вознаграждение бывает двух типов: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получает в процессе самой работы или по ее выполнении. Таковым может являться чувство удовлетворения или самоуважения от выполненной работы. Полезные контакты или тривиальные дружеские отношения, возникающие в процессе выполнения задания, также могут относиться к этой категории. Внешнее сотрудник получает не от работы, а от организации. Например, это может быть оплата труда, карьерный рост, символы служебного статуса (служебная транспорт, благодарности, дополнительные льготы) и т.п.

К сожалению, в обществе до сих пор бытует мнение о том, что для того, чтобы побудить людей делать какую-либо работу материального вознаграждения будет достаточно. На самом деле, зачастую материальное вознаграждение как стимулирующий фактор не всегда является определяющим в процессе стимулирования человека. Элтоном Мэйо, который являлся американским социологом, исследователем проблем организационного поведения и одним из основоположников школы «человеческих отношений», был проведен эксперимент на одной из фабрик в 1923-1924 гг., где материальное стимулирование не могло снизить колоссальную текучесть кадров в 250%. Он выяснил, что работники этой фабрики не имели возможности общаться в процессе работы и что данная работа считается непрестижной. Мэйо ввел несколько перерывов в день, что позволило работниках общаться; текучесть кадров снизилась в несколько раз практически моментально. Все это говорит о том, что при разработке системы мотивации мало учитывать только размер оплаты труда, необходимо также учитывать нематериальное вознаграждение, также не последнюю роль в этом играет психология работников.

Таким образом, можно составить простую модель мотивации. Она представляет собой цепочку «потребность-поведение-вознаграждение-обратная связь». У человека возникает желание удовлетворить свою потребность. Он ведет себя определенным образом, чтобы удовлетворить эту потребность (модель поведения), т.е. выполняет какую-то работу и достигает своей цели (удовлетворение потребности). По окончанию работы он удовлетворят свою потребность посредством внешнего или внутреннего вознаграждения. Обратная связь показывает менеджеру является ли для работника вознаграждение приемлемым или его стоит изменить, применяя другие рячаги воздействия на индивида, а также позволяет оценить, является ли принятая работником модель поведения соответствующей целям и потребностям самой организации. Очевидно, что знание теоретической базы мотивации позволяет менеджерам добиться от работников более производительного труда, с одной стороны, и удовлетворить их потребности, с другой стороны.

«При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.» Необходимо также знать историю. Все это поможет составить более полную картину о возможностях привлечения сотрудников к труду, удовлетворения личных и организационных потребностей.

Ранние идеи мотивации были основой для современных теорий мотивации. Руководители в прошлом зачастую неправильно оценивали факторы, которые движут людьми, их методики были либо неэффективны, либо эффективны лишь в краткосрочном периоде. Эти методики зачастую имели социо-культурную подоплеку и не основывались на научном подходе. Все это может подходить необразованным сотрудникам, однако с каждым десятилетием работники становятся все более образованными и менее зависимыми от культурных факторов, поэтому важность научного подхода постоянно возрастает.

Одной из первых методик мотивации людей был способ «кнута и пряника», используемую еще до появления самого понятия мотивация. За выполнение задания человеку обещались золотые горы, а за провал его ждало наказание. Очевидно, что золотых гор на всех не хватит, поэтому большинство людей получали лишь то, что буквально позволяло им прожить еще день. Люди едва сводили концы с концами, а вознаграждение было очень мало, однако они были готовы работать даже за мизерные гроши.

В начале XX века положение работников было таким же плачевным, и способ мотивации «кнута и пряника» остался. Первым, кто это понял, был У. Тейлор (школа научного менеджмента). Он повысил эффективность способа «кнута и пряника» посредством определения дневной выработки и надбавок за ее перевыполнение. Далее У. Тейлор указал, что необходимо отбирать сотрудников на основе научно обоснованных критериях, необходима система профессионального отбора и повышение квалификации через профессиональную переподготовку. Он выявил, что работникам и управленческому звену нужно сотрудничать во благо организации, их обязанности должны быть распределены и разграничены четко и справедливо. Тейлоризм показал, что необходимы также и графики работы, календарные планы, что в любой организации важна дисциплина, четкий регламент, система поощрения и наказаний и т.д. Г. Гант писал о том, что заработная плата должна быть указана в договоре и зависеть от времени работы.

Далее Мэйо показал, что мотивация «по-старинке» в современном мире начинает терять свою актуальность, что важна психологическая и нематериальная мотивация. Мэйо был одним из ученых, которые провели Хортонский эксперимент для исследования влияния объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго, Хотторне. Этот эксперимент позволил сделать некоторые выводы. Например, что оценить персонал, когда работники знают о процессе оценки, бывает очень тяжело, потому что они начинают менять свое поведение, если знают, что за ними наблюдают. Также были сделаны выводы, что на производительность работника влияет социальные отношения и групповое поведение. Однако Хортонский эксперимент не помог создать какую-либо теорию мотивации, а скорее усложнил этот процесс.

Как можно заметить процесс мотивации довольно-таки сложен и не всегда однозначен. В второй и третьей части этой главы будут рассмотрены две большие группы теорий мотивации, их достоинства и недостатки, а также их применения в практике управления персоналом.

Итак, на сегодняшний день существует большое количество классификаций теорий мотиваций. Однако, в настоящее время эти теории принято разграничивать на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на описании потребностей, которые побуждают людей к действию, к определению ими объема и содержания работы. Самые знаменитые из этих теорий - Пирамида потребностей Маслоу, теория Мак-Клелланда и Герцберга. Процессуальные теории во главе угла рассматривают процесс возникновения того или иного типа поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Основы этой группы теорий составляют теория справедливости, теория ожиданий и теория Портера-Лоулера. Существуют также группа новейших теорий мотивации, которые учитывают самые разнообразные факторы, этим теориям будет дано краткое описание в 3 части данной главы.

Пирамида потребностей

Бихевиорист А. Маслоу разработал иерархию потребностей, которые схематически представляют собой пирамиду.

Эти потребности, которые побуждают человека на определенны действия, подразделены на несколько групп. В основании пирамиды лежат физиологические потребности - потребности в еде, воде, сне, отдыхе, жилище и т.п. Далее идут потребности в защищенности - потребности в защите от физического и психологического насилия. Социальные потребности (потребности в причастности) - потребности в принадлежности к определенной социальной группе, в общении, в любви и поддержки. Потребности в уважении включают в себя как уважение коллег, так и самоуважение, а также признание достижений и компетентности. Потребности в самореализации на вершине пирамиды - это потребности в самовыражении, самоактуализаци, росте как личности.

Изначально на поведение человека влияет нижний уровень потребностей, а потом уже более высокие уровни. То есть перед тем, как мотивировать человека самореализацией, необходимо, например, удовлетворить его потребности в уважении. Эту пирамиду следует рассматривать по тому принципу, что потребности человека возрастают со временем, от уровня к уровню. Однако, стоит обратить внимание на то, что эти потребности разграничены не жестко, это лишь приблизительный и наиболее общий их порядок. Бывает, например, что человеку гораздо важнее удовлетворить потребность в уважении, чем потребность в любви. Также для перехода на следующий уровень потребностей вовсе необязательно полностью удовлетворить все потребности предыдущего уровня.

Первый и очевидной вывод, который можно сделать, это то, что заработная плата сотрудника должна удовлетворить хотя бы его физиологические потребности. Второе, сотрудники имеют огромный спектр потребностей, которые нужно удовлетворить, с помощью которых ими можно манипулировать и побуждать их к действию. Третье, если материальный стимулов недостаточно, то можно использовать, например, продвижение по службе, социальное взаимодействие или же расширение полномочий сотрудников. Четвёртое, нужно иметь в виду, что чем дольше человек работает в организации, тем менее действенно для него удовлетворение различных уровней потребностей. Пятое, потребность в самовыражении постоянно возрастает.

Однако, данная теория подвергается критике. Например, она не учитывает индивидуальные особенности каждого сотрудника, опять-таки, необязательно полное удовлетворения потребности для перехода на более высокий уровень в пирамиде, не учтен элемент случайности. Таким образом работник кадровой службы или руководитель организации должен не только уметь определять потребности сотрудников, но и уметь предсказать их.

Теория мотивации ERG

Психолог Йельского университета Альдерфер также разработал содержательную теорию мотивации ERG.

Он считал, что потребности человека последовательно состоят из следующих групп: потребность в существовании (физиологическая и потребность в безопасности), потребность в связях (общение, дружба, принадлежность, любовь), потребность в росте (причастность, самовыражение).

Однако в отличие от предыдущей теории, движение здесь может быть как снизу вверх, так и сверху вниз. Движение вверх - это процесс удовлетворения потребности, а движение вниз - это процесс фрустрации.

Таким образом, если потребность высшего уровня не удовлетворяется, то сотрудник сосредотачивает все свое внимание на удовлетворении потребностей более низкого уровня. Для менеджера здесь можно наблюдать как положительные так и отрицательные стороны. Например, он должен стараться не допускать фрустрации своих работников, но также может «занять» их удовлетворением других потребностей, в случае невозможности удовлетворения каких-либо потребностей.

Теория приобретенных потребностей

Американский специалист по психологии Д. Мак-Клелланд, известный своими исследованиями в области мотивации достижений, разработал теорию приобретенных потребностей.

Он считал, что люди в организации испытывают три вида потребностей: потребность во власти, успехе и причастности. Потребность во власти - это желание воздействовать на других людей, их обычно готовят к занятию руководящих должностей. Потребность в успехе удовлетворяется не самим успехом, а способами его достижения, доведения работы до конца. Потребность в причастности - это заинтересованность в связах, общении, оказании взаимопомощи.

Какой полезный вывод здесь можно сделать? Людей с потребностью во власти (уверенных и имеющих организаторские способности, которые стремятся к решению задач, а не удовлетворению своего тщеславия) надо продвигать по службе, заинтересовывать в целях компании и разработке политики организации, расширять его полномочия. Людей с потребностью в успехе (стремящихся в умеренному риску, ответственных и инициативных) необходимо вовлекать в решение сложных и важных задач, поиск решения проблем, поощрять его за достижение результата. Людей с потребностью в связях (общительные, доброжелательные, умеют захватить публику и решать разного рода конфликты) нельзя ограничивать в социальных контактах, нужно проводить с ними беседы, давать возможность им проводить собрания и работать в команде и т.п.

Данная теория не показывает как можно удовлетворить потребности низшего уровня, что может быть важным для развивающихся стран. Ее сложно использовать на практике.

Двухфакторная теория

Социальный психолог Ф. Герберг, изучающий проблемы труда и деятельности компаний, предложил еще одну содержательную теорию мотивации.

Он выделили две группы потребностей. Первая - это гигиенические, они не мотивируют к труду напрямую, однако их тоже нужно удовлетворять, иначе появляется неудовлетворенность трудом. Вторая группа - это непосредственно мотиваторы, они связаны с характером и сутью работы. К гигиеническим факторам можно отнести политику фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля рабочего процесса. К мотиваторам относят успех, карьерный рост, признание прогресса в работе, ответственность, развитие творческого и делового потенциала.

Когда работником ощущается недостаток гигиенических факторов, он становится неудовлетворенным своей работой. Недостаток же мотивационных факторов не ведет к неудовлетворенности в работе, однако, их наличие положительно сказывается на эффективности и производительности деятельности работников.

Таким образом, менеджерам нужно обеспечить не только наличие гигиенических факторов, но и наличие группы мотиваторов. Для этого можно проводить программы «обогащения труда», которые позволяют исполнителю почувствовать важность и ответственность выполняемого им задания, почувствовать себя самостоятельным и важным. Такие программы позволяют устранить негативные последствия труда, например, переутомление, снижение заинтересованности в работе. Менеджер также должен составить наиболее полный список гигиенических и мотивирующих факторов, применимый для данной ситуации и организации.

Есть несколько видов «обогащения» труда. Учреждение партисипативного менеджмента - технологии, позволяющей увеличить степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений. Создание автономных рабочих групп - в этом случае члены групп наделяются большими полномочиями и большой ответственностью за результаты деятельности команды в целом. Расширение должностных обязанностей и ответственности может помочь как увеличить нагрузку на персонал, так и разнообразить выполняемую работу. Ротация - способствует более разнообразному характеру деятельности и приобретению большего количества различных навыков. Гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю. Профессиональные перемещения - ситуация, когда человек совмещает работу на разных рабочих местах (внутреннее совместительство), должностях, отделах или организациях, это опять-таки позволяет ему расширить спектр своих знаний и навыков.

К сожалению, данная теория также имеет недостатки. Исследование было построено на субъективных ощущениях сотрудников. На практике нет тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью отдельного работника. Опять-таки не учтены индивидуальные особенности и потребности людей.

Описав данную группу теорий можно сделать вывод, что потребности человека настолько многообразны, что их можно классифицировать совершенно различными способами. Это дает менеджерам большое поле для деятельности в отношении разработки систем мотивации сотрудников, а также позволяет им выявить определенные модели действий по отношению к тем или иным работникам, но в тоже время требует от менеджера умение применять эти теории на практике, избегая их недостатки.

Данные теории не рассматривают сам процесс мотивации. Это будет рассмотрено в следующей части этой главы.

3 Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Американский исследователь в области теории мотивации В. Врум разработал процессуальную теорию мотивации «теорию ожиданий».

Он описывал влияние затрат на труд и ожидание определенного результата от труда. Ожидание (в данном контексте) - это оценка сотрудником вероятности того или иного события. Таким образом, та или иная выбранная модель поведения либо приведет к достижению желаемого или нет. Иными словами, данная теория описывает, как много человек хочет получить и насколько для него этого возможно.

Данная теория описывает цепочку «усилия-результаты-вознаграждения-валентность». В связи ожидания между трудозатратами и результатами деятельности можно сказать следующее: если люди не чувствуют прямой связи между этими двумя «звеньями» (из-за плохой подготовки, неправильной постановки целей, неправильной самооценки работников), то их мотивация будет ослабевать. Касаемо ожиданий между результатами и вознаграждением, человек может ожидать определенного вознаграждения (оплаты труда, льготы, привилегии) за достигнутые им результаты деятельности. Валентность - это степень удовлетворенности каким-либо либо; т.к. необходимы результаты выполнения работы, усилия и потребности всегда различны, то и валентность исполнения работы и вознаграждения за нее для всех будет разниться. Например, если по результатам выполнения задания, работника не повысили, а дали обычную заработную плату, то валентность данного вознаграждения будет низка. Было выявлено, что если значение любого из перечисленных параметров будем низким, то вся система мотивации работника имеет все шансы стать неэффективной.

Данная теория показывает, что люди на основе доступной им информации о возможном вознаграждении (как внешнем, так и внутреннем) могут сделать тот или иной выбор в отношении своих усилий, т.е. человек ориентируется на будущее и строит различные прогнозы.

Данная теория весьма полезная для менеджмента. Во-первых, существуют разные способы усилить мотивацию сотрудников, нужно приводить в соответствие вознаграждение и потребности сотрудника. Во-вторых, необходимо разработать такую политику организации, при который будет очевидными критерии успешности деятельности, взаимосвязь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения сотрудника, а также делегированных работникам полномочий будет достаточно для выполнения определённой работы.

Однако, в данной теории нет учета разных типов личности и организации. Также существует мнение о том, что технические, концептуальные и методологические основы мотивации в данной теории плохо описаны и разработаны.

Психологический контракт

В увязке с этой теорией уместно упомянуть о психологическом контракте Э. Шайна (американский психолог, основатель «Организационной психологии»), т.к. не только работник имеет определённые ожидания (вознаграждения), но и руководство организации имеет свои соображения насчет него (вклад в работу, результативности). Весь этот набор ожиданий - это психологический контракт. Психологический контракт не существует в явном виде, стороны могут даже не подозревать о существовании некоторых своих ожиданий.

Если данный контракт по-разному воспринимается сторонами, то неизбежны конфликты, а следовательно и снижение мотивации работника, т.е. необходимым условием является одинаковая интерпретация контракта как работником, так и организацией. Нужно также помнить, что ожидание у всех сторон со временем изменяются, поэтому изменяется и сам контракт.

Теория справедливости

Теория справедливости была разработана в 1963 году Дж.С.Адамсом, психологом, изучавшим поведение и рабочую среду.

Он в своей теории указывает на то, что человек сравнивает свое вознаграждение не со своими ожиданиями, а с вознаграждением других людей на аналогичных позициях в организации. Работник оценивает трудовой вклад себя и других на основании субъективных представлений. Более того, сотрудник сравнивает также свой пол, возраст, образование и положение в организации с другими людьми на аналогичной позиции.

Адамс описывал принцип справедливости. Если работник получает большее/меньшее вознаграждение, чем его коллега, у него возникает психологическое удовлетворение/неудовлетворение. Таким образом, менеджер принимает решение о необходимости дополнительной мотивации сотрудника.

Данная теория выявила очень важную закономерность. Если человека недооценивают в организации, то он начинает хуже выполнять возложенные на него обязанности. Если же он видит, что его переоценивают, есть шанс, что он будет и далее стремиться показать свою значимость и работать более производительно.

Для менеджера здесь нужно иметь в виду, что работник, не удовлетворенный вознаграждением, будет хуже выполнять свою работу и увиливать от нее, но в то же время, нужно помнить, что оценка справедливости вознаграждения носит зачастую субъективных характер, так люди сравнивают себя сами, а не доверяют это независимой третьей стороне. Сотруднику, считающему оценку свое деятельности несправедливой, необходимо объяснить, почему существует разница в вознаграждении и что нужно предпринять для устранения этой разницы. Необходимо также создание справедливой, понятной, прозрачной и четкой системы оплаты труда.

Есть одно интересное замечание по данной теории. Для того, чтобы работники не высказывали свое недовольство на фоне различий в заработной плате, можно сохранять заработок работников втайне. Однако, для темы данного исследование это не применимо, потому что государственные гражданские служащие должны в обязательном порядке декларировать свои доходы, таким образом они становятся не только достоянием всех сотрудников в государственном органе, но и всей общественности в целом.

Данная теория имеет ряд упущений. Во-первых, оценка справедливости вознаграждения носит весьма субъективный характер и зависит, прежде всего, от личных амбиций работника. Во-вторых, в данной теории вознаграждение носит материальный характер, что на сегодняшний день является не совсем актуально, т.к. сегодня немаловажную роль играет нематериальное стимулирование.

Комплексная модель Портера-Лоулера

В 1968 году, двое учёных, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, на основе двух существующей теории ожиданий и теории справедливости разработали свою уникальную модель мотивации.

Эта комплексная теория включает в себя элементы как теории ожидания, так и теории справедливости. Здесь имеют место пять ключевых факторов: усилия, восприятие, результат, вознаграждение, удовлетворение. Усилия зависят от ценности вознаграждения и от восприятия самим человеком своих усилий. Достигнутые результаты зависят от трех факторов: усилий, способностей работника и от оценки работником своей роли. Достигая определенных результатов, человек получает внутреннее и внешнее вознаграждение. Если вознаграждение воспринято работником как справедливое, то он получает удовлетворение своей работой и удовлетворяет свои потребности.

Таким образом, чем результативнее окажется труд работника, тем больше он получит удовлетворения от проделанной работы, тем больше будет его производительность в дальнейшем. Иные же теории мотивации описывают все совсем наоборот: проделанная работа ведет к удовлетворению. Данная теория показала, что мотивация является комплексным явлением, одной из важнейших функций менеджмента и заслуживает большого внимания, т.к. эта модель объединила сразу много ключевых моментов процесса мотивации. Более того, эта теория прозрачно намекает на то, что заработная плата является не единственным типом вознаграждения, поэтому рост зарплаты повисит мотивацию только при определенных условиях.

Не смотря на важность данной теории, у нее существуют некоторые недостатки. Ценность вознаграждения менеджеру очень сложно определить. А работник в своих преставления о ценности и справедливости вознаграждения, о своих способностях и количестве приложенных усилий субъективен и часто себя переоценивает.

Теория «X-Y»

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор разработал теорию «Х-У».

Данная теория подразумевает наличие двух различных типов людей. Концепция Х описывает ленивого работника: он ненавидит работу, старается ее избегать, его необходимо постоянно контролировать и грозить ему определенными санкциями, этот работник избегает ответственности, у него нет бескорыстных помыслов, для него важна лишь гарантированности работы в дальнейшем. Для такого типа работников необходимо централизованное руководство и распределение работы, постоянный и тотальный контроль, жесткая регламентация поведения, разработанная система санкций, а также отсутствие широких полномочий.

Концепция У описывает противоположный тип человека. Работник любит трудиться и работать, способен к самоорганизации, заинтересован в процессе работы, он изобретателен, креативен, для него труд - это сам собой разумеющийся процесс. Для таких работников должна быть разработана комплексная система поощрений в соответствие с выполненной работой, власти в организации должна быть децентрализованной, руководитель может контролировать только результат деятельности, но не процесс, подчиненные должны принимать участи в управленческих решениях.

С одной стороны, данная теория полезна, т.к. показала, что работники неодинаковы по своей природе и каждому из них нужен особый подход. С другой стороны, эта теория слишком упрощает взгляд на различных работников, ведь люди по своей природе гораздо более разнообразны.

Теория «Z»

Профессор Стэнфордской Школы Бизнеса У. Оучи в 80х годах разнообразил подход МакГрегора.

Он разработал теорию «Z». Согласно этой концепции человек не относится ни к одному из типов, описанным в предыдущей теории. В зависимости от ситуации человек может вести себя как первый или как второй тип работника.

Мотивация такого работника должна строиться на ценностях «производственного клана», когда организация рассматривается как одна большая семья. Данные ценности с помощью системы стимулов развивают у работника доверие, солидарность, преданность организации и коллективу, общим целям и т.д. Признаками такого типа организации является: долгосрочный найм, медленное продвижение по службе, твердые гарантии занятости, формирование ощущения причастности, доверительные отношения между менеджерами и персоналом, присутствие руководства на производстве, а также меньшее число уровней управления.

Данная теория ставит во главе коллективную мотивацию, а также повышение инициативы работника. Однако, она опять унифицирует всех работников, а не разделяет их на разные группы в зависимости от их типа.

1.4 Другие теории мотивации

Недавно стали появляться новейшие теории мотивации, которые учитывают переход страны к рыночной экономики, степень конкуренции, изменения в личности современного человека и т.п. Современные подходы к определению мотивации подразумевают, что работник должен быть заинтересован в деятельности организации, он должен привлекаться к принятию решения и т.п., именно тогда он работает более качественно. Наиболее известны следующие теории: участие в управлении организации, участие в формировании прибыли компании, участие в собственности.

Для данного исследования интересна только теория участия сотрудника в принятии решений. Остальные теории ориентированы на прибыль организации, которая является чисто экономическим стимулом и не может применяться в системе мотивации на государственной гражданской службе.

В Японии в 1962 году были изобретены «кружки качества». При этом небольшая группа рабочих одного отдела собирается в нерабочее время в неформальной обстановке. Они обсуждают текущие проблемы, анализируют их и пытаются выработать оптимальные пути их решения. Таким образом участие в управленческих решениях и заинтересованность в работе повышаются, а в следствие этого и мотивация сотрудников.

Современные теории мотивации показывают, что причины, побуждающие человека к действиям очень разнообразны. Способов и путей стимулирования сотрудников также большое количество. Сама по себе система мотивации представляет собой: выявление потребностей работника, выбор способа мотивации, осуществление выбранного способа мотивации, вознаграждение за проделанную работу, оценка мотивации, корректировка мотивационных стимулов.

Не смотря на то, что теории мотивации расходятся по разным вопросам, они не являются взаимоисключающими, они дополняют друг друга. Таким образом, в разных ситуациях менеджер может и должен уметь оценивать ситуацию, чтобы использовать ту или иную теорию, подходящую к данным обстоятельствам.

В конце данной главы можно сделать вывод, что мотивация - это комплексное и сложное явление, она ориентируется на множество старых и фундаментальных теорий, а также недавно внедренных новейших теорий мотивации. Система мотивация должна удовлетворять потребности любого уровня работников.

В общем виде, можно сказать, что сотрудник мотивирован в нескольких случаях. Он должен обладать свободой в принятии собственных решений. Он хорошо знает, что от него ожидается, ему понятно, каким образом оценивается его деятельность. Его вклад в деятельность организации поощряется. Креативность, личное развитие и обучение работника также всячески поддерживается. Сотрудник чувствует свою значимость в компании, его вознаграждение справедливо и удовлетворяет его потребностям. Работа для него - это источник положительной стимуляции. Наличие положительного организационного климата также является важным условие мотивации.

Были выделены основные факторы, влияющими на работу. Материальные факторы включают в себя конкурентную оплаты труда, социальные льготы, бонусы за высокие результаты деятельности, возможность быть совладельцем компании (участие в прибыли). Обучение и карьера также влияют на степень заинтересованности работника (возможность развития вне рабочее время, повышение квалификации и совершенствование работы). Работа должна быть интересной, рабочая нагрузка оптимальной (в т.ч. гибкий график), необходимы положительные взаимоотношения на рабочем месте, чувство ценности работы, чувство свободы и независимости, работа должна своего рода «бросать вызов» ее выполняющему (быть захватывающей). Должны быть обеспечены комфортные условия работы (материально-техническая база, организационный климат, безопасность труда). Сама организация должна ставить четкие цели, обеспечивать необходимые стандарты, иметь хороший имидж и т.п..

Глава 2. Современная система мотивации государственных гражданских служащих

Мотивация труда государственных служащих еще не до конца изучена. Она имеет свои особенности, которые отличают ее от мотивации в коммерческом секторе. Например, механизм мотивации в государственных органах власти основан прежде всего на административно-командных стимулах, т.е. деятельность государственных служащих строго регламентирована и в своей основе имеет комплексную систему социально-экономических отношений между государственными служащими. Система мотивации здесь - это взаимодействие административных и трудовых норм. «Как любые работники, госслужащие также при прохождении государственной службы преследуют достижение своих целей, которые следует учитывать в кадровой политике при их мотивации. Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов (т.е. госслужащий реализует не свои интересы, а интересны государства), на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя; высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия; жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины; задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач. При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах (оплата труда госслужащих осуществляется из бюджета, что накладывает некоторые ограничения на ее размер), а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.» При устройства на работу госслужащий предоставляет сведения о доходах и расходах, что не происходит в частном секторе.

Государственная служба имеет также ряд особенностей, которые затрудняют процесс мотивации госслужащих. Например, если от чиновника мало что зависит, у него не возникает соблазна использовать свои властные полномочия в личных целях (конфликт интересов), что, с одной стороны, сдерживает рост коррупции, а, с другой стороны, сдерживает его интерес в работе, его карьерный и личный рост, его самореализацию, что отрицательно сказывается на его мотивации.

Таким образом мотивация на госслужбе явление гораздо более сложное, чем в коммерческой фирме.

Коррупция является отдельной проблемой на государственной службе. Проявляется она в виде взяточничества, самого опасного проявления коррупции. Все это происходит потому, что, во-первых, из-за соблазна использовать свои властные полномочия. Во-вторых, из-за низкого уровня материального стимулирования труда на госслужбе. В-третьих, из-за низкого уровня профессиональной этики. В-четвертых, вследствие специфических социо-культурных особенностей России. Поэтому разработка эффективной системы мотивации может не только заинтересовать госслужащего в работе, повысить эффективность государственного аппарата, но снизить уровень коррупции.

Существует некоторые ограничения связанные с государственной службой. Во-первых, это ограничение на получении дохода из коммерческих источников. Госслужащим запрещено занимать какой либо деятельностью, кроме работы в государственном органе, педагогической деятельности и иной творческой деятельности. Во-вторых, госслужащий не имеет право получать подарки от физических и юридических лиц. В-третьих, существует ограничения на использование служебных полномочий в личных целях. В-четвертых, госслужащий не может участвовать в забастовках. В-пятых, это запрет на совместную службу родственников. В-шестых, ограничением является наличие другого гражданства. Все это накладывает множество ограничений на процесс мотивации государственных служащих.

Можно сделать вывод, что мотивация служебной деятельности госслужащего основана на должностном регламенте и построена на нескольких принципах. Во-первых, это социальная ориентация, то есть исполнение не личных интересов и интересов коммерческих лиц, а интересов общества и воли государства. Во-вторых, это справедливость оплаты труда, то есть установлена единая система для всех госслужащих во всех государственных органах. В-третьих, оплата труда является основным материальным стимулом деятельности госслужащего. Денежное содержание госслужащих должно соотносится с уровнем заработной платы в коммерческом секторе на аналогичной позиции. Госслужащему должны быть обеспечены условия для карьерного роста. В-шестых, необходимо увязывать размер оплаты труда с результативностью деятельности (что в российских реалиях пока плохо проработано). Также необходима компенсация ограничений, налагаемых на государственного служащего, путем разработки социальных гарантия и льгот.

В первой части данной главы будут описаны основные мотивы поступления на государственную гражданскую службу, будет проведен вторичный анализ опроса, проведенного НИУ ВШЭ в 2007 году.

2.1 Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих

мотивация труд государственный служащий

Ознакомившись с теориями мотивации можно предположить, что основными факторами стимуляции труда госслужащих являются вторичные потребности (т.к. в основе госслужбы лежит служение высшим интересам населения страны): карьерный рост, стремление в власти, самоактуализация и т.д. Можно сделать вывод, что в идеале первичные потребности госслужащих должны быть удовлетворены на достойном уровне системой мотивации, чтобы обращать внимание только на удовлетворение группы вторичных потребностей.

Госслужащие в своей деятельности ориентируются на прохождение служебной деятельности, достойную оплату труда, на условия и характер работы. Особое место в качестве ориентира служебной деятельности занимает самоактуализация - это являение, когда человек хочет ощущать себя своего рода двигателем процессов в организации, а не маленьким винтиков в большой системе.

Для того, чтобы понять какие стимулы движут государственными гражданскими служащими, можно обратиться к опросу, который был проведен НИУ ВШЭ в 2007. Данное исследование была направлено на выявление основных мотивирующих факторов государственных гражданских служащих.

Всего было опрошено 1088 служащих 5 федеральных министерств. Со структурой выборки можно ознакомиться в Приложении 1. При изучении мотивирующих факторов особое внимание было уделено ценностным ориентациям, оценке престижа работы, а также возможностям дальнейшего продвижения по службе.

Распределение ответов на вопрос о целях работы в государственных органах помогло выявить несколько особенностей (см. Приложении 1). Например, больше всего людей идут на госслужбу для заработков на жизнь себе. В то же время, однако, нематериальные стимулы привлекли более 60% служащих.

Был отмечено преследование «корыстных» мотивов при поступлении на государственную гражданскую службу. Имеется в виду, что на госслужбу идут для установление полезных связей, получение ценного опыта и повышение квалификации. В основном такой ответ дали молодые сотрудники государственных органов, что свидетельствует о том, что в последнее время молодежь в выборе работы стала более прагматичной. Одновременно был сделан вывод о том, что молодёжь не считает свои заработки достаточными и справедливыми в сравнении с заработной платой в коммерческих структурах, т.е. задерживаться в государственных структурах молодые люди не намерены. Все это подтверждает наблюдение, что госслужба сегодня стала непривлекательной для потенциальных сотрудников, что государственный аппарат «стареет».

Было также отмечено, что служащие постарше пришли на госслужбу для служения интересам общества и государства, для развития своего региона. Так как госслужащие «за 30» составляют основную массу опрошенных, то в основной своей массе ответы были именно такими. Интересный факт: данная категория госслужащих имеет четкое понятие, что набраться опыта можно при увеличении стажа работы в то время, как молодежь не делает такой аналогии.

Менее половины опрошенных ставят своей целью удовлетворить свои материальное потребности, но все же им присущи иные «корыстные» стимулы. В соответствие с этим было опровергнуто мнение о том, что на госслужбу всегда идут только патриоты, заинтересованные в развитии страны.

Данные опроса свидетельствуют о существующих проблемах на государственной службе, в частности низкий уровень мотивации. Проблемы мотивации будут подробно описаны немного позже. Во второй части будут описаны основные компоненты мотивации труда государственных гражданских служащих в Российской Федерации и их взаимосвязь с рассмотренными теориями мотивации.

2 Элементы системы мотивации государственных служащих

В данном исследовании рассматривается мотивация именно государственных гражданских служащих (не военных или правоохранительных). «Государственная гражданская служба - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.» «Гражданский служащий - гражданин Российской Федерации, взявший на себя обязательства по прохождению гражданской службы. Гражданский служащий осуществляет профессиональную служебную деятельность на должности гражданской службы в соответствии с актом о назначении на должность и со служебным контрактом и получает денежное содержание за счет средств федерального бюджета или бюджета субъекта Российской Федерации.»

Очевидно, что государственная службе отличается от работы в обычной фирме. Каковы основные принципы прохождения государственной гражданской службы? Во- первых, это принцип законности, который подразумевает не только верховенство Конституции РФ, федеральных законов и иных нормативно-правовых актов, но факт того, что государственные служащие в своей деятельности должный строго следовать им, а также в какой-то степени быть законом. Во-вторых, это демократизм службы, который подразумевает соответствие деятельности интересам граждан и государства, общедоступность госслужбы, ее гласность и т.п. В-третьих, это профессионализм, тут отличительной чертой является тот факт, что без образования на госслужбы попросту не пройти, необходимы также управленческие и лидерские качества, а также исполнительность и дисциплинированность. В-четвертых, это социально-правовая защищённость служащих, она подразумевает создание особых правовых и социальных условия для нормального выполнения своей работы госслужащими.

Сама система мотивации государственных гражданских служащих с четким определением этого понятия не описана. Однако, можно изучить российскую нормативно-правовую базу, различные социологические опросы и сделать вывод о том, что система мотивации состоит из следующих компонентов (оказывающих прямое воздействие на мотивацию госслужащих): государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация, обучение и ответственность. Косвенное влияние на мотивацию сотрудников может оказывать конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения (в целом, все, что связанно с государственной службой). Социально-правовой статус госслужащего - это установленные государством меры должного и возможного поведения государственного служащего. Это статус (который также может интерпретироваться как занимаемой должностью, уровень образования и вознаграждение) не только определяет место госслужащего в административном процессе, но и может удовлетворить его потребность в уважении, в признании и т.п., таким образом является сильным мотивирующим фактором.

Система мотивации госслужащих является сложной и комплексной. Здесь можно проследить взаимосвязь с теорией Портера-Лоулера: указано на комплексность и важность элемента мотивации в процессе управления, а также на факт того, что оплата труда далеко не единственных стимул.

Государственные гарантии

Государственные гарантии создают нормальные условия работы, а также мотивируют сотрудников на эффективное выполнение работы. Они обеспечивают правовую и социальную защищенности госслужащих, стабильный кадровый состав. Их назначение - сделать госслужбу более привлекательной в глазах как госслужащих и потенциальных работников, так и обычных граждан.

К основным государственным гарантиям можно отнести:

равные условия оплаты труда и сопоставимость оценок эффективности деятельности госслужащих;

право на своевременную оплату труда в полном объеме;

сознание комфортных условий работы: обеспечение рабочим пространством, мебелью, техникой и т.п.;

нормальны режим работы: нормированные рабочий день, право на обеденный перерыв, на отдых, на выходные, на ежегодный оплачиваемый отпуск (для высших и главных должностей 35 календарных дней, для остальных должностей 30 календарных дней) и иные отпуска (отпуск без содержания не более 1 года), в том числе за выслуги лет (суммы дней оплачиваемого отпуска и отпуска за выслугу лет у высших и главных должностей не более 45 календарных дней, для остальных должностей это количество не должно превышать 40 дней), при увольнение госслужащего ему производится оплата всех неиспользованных отпусков;

медицинское страхование государственных служащих и членов семьи;

государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения государственной гражданской службы;

выплаты по обязательному государственному страхованию;

возмещение командировочных расходов;

возмещение расходов, связанных с переездом госслужащего и его семью в связи с переходом на иное место работы на государственной службе;

защита госслужащего и его семью от различных проявлений насилия, угроз и т.п. в связи с выполнением им служебных обязанностей;

государственное пенсионное обеспечение

жилищная субсидия.

Существуют также иные государственные гарантии, предоставляемые госслужащим в соответствие с Федеральными законами. Например, сохранение места работы, оплаты труда в период профессиональной переподготовки, стажировки и иных мероприятий, транспортное обслуживание, а также единовременная субсидия на приобретение жилья один раз за весь период госслужбы. Стаж работы также можно считать своего рода гарантией, т.к. чем выше стаж, тем выше надбавка за выслугу лет к денежному содержанию. Существуют также поощрения за отличную службу, компенсации за неиспользованные путевки.

Гарантии приставляют собой систему положительных стимулов, потому что они обеспечивают должные условия труда работников. В идеале, если все условия для работы созданы, то дальше ответственность лежит на работнике: каковы его навыки, умения, качества.

Данный элемент мотивации госслужащих соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная, и взгляду Тейлора о дневной выработке (нормальный режим работы).

Оплата труда

Оплата труда государственного гражданского служащего является более конкретным стимулом. И является основным средством его материального обеспечения и стимулирования его деятельности.

Денежное содержание госслужащего состоит из 3 частей: месячного оклада в соответствие с занимаемой должностью, оклада за классный чин и иных выплат. Должностной оклад устанавливается Указам Президента, по отдельным должностям может устанавливать единое денежное содержание, в котором учтены все выплаты (за классный чин, за выслугу лет, за особые условия труда, за работу с государственной тайной), кроме премий и ежемесячных денежных поощрений.

К дополнительным выплатам можно отнести:

надбавка за выслугу лет от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 лет;

надбавка за особые условия труда в размере до 200% от месячного оклада;

надбавка за работу с государственной тайной, а также за работу в органе по защите государственных тайн, то он дополнительно получает надбавку за стаж работы в подобных органах (при стаже 1-5 лет надбавка составляет 10 процентов, 5-10 лет, то 15 процентов, далее - 20 процентов. В этот стаж также включается время работы этих служащих в структурных подразделения подобных органов, других органах государственной власти, органах местного самоуправления);

премии за особо важные и сложные задания;

ежемесячное поощрение (от 1 должностного оклада до 14 в зависимости от должности);

единовременная выплата при предоставлении отпуска (в размере двух месячных окладов) и материальной помощи.

районный коэффициент (для регионов крайнего Севера и труднодоступных регионов);

Размеры окладов ежегодно индексируются в соответствие с уровнем инфляции в стране. Введена достаточно гибкая оплата труда в зависимости от результативности и эффективности служебной деятельности, была усовершенствована сама структура оплаты труда. Теперь базовой оклад составляет незначительную часть оплаты труда, значительная доля приходится на дополнительные выплаты по результатам деятельности госслужащего, что стимулирует госслужащего к повышению качества его работы.

Система оплаты труда госслужащих соответствует взгляду Тейлора в части различных надбавок (за перевыполнение дневной выработки). Также наблюдается соответствие теории ожидания и теории справедливости, т.к. система оплаты труда прозрачна, госслужащие декларируют свои доходы (госслужащий знает сколько получается его коллеги), сотрудник знает какое вознаграждение он получит за прилагаемые усилия. Также прослеживается косвенная взаимосвязь с теорией психологического контракта.

Поощрения и награждения

Поощрения и награждения - важный элемент мотивации госслужащих. Они позволяют мотивировать служащих на выполнение работы, на повышение лояльности к органу исполнительной власти, в котором они проходят службу. Они также оказывают влияние на служебную дисциплину. Их применение основано на благодарности за безупречно выполненную работу или безукоризненное выполнение служебных обязанностей.

Поощрения и награждения бывают следующих видов:

объявление официальной благодарности и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

награждение почетной грамотой и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

иный виды поощрений и награждений;

выплата единовременного поощрения в честь выхода на пенсию;

поощрения Правительства или Президента РФ;

присвоение почетных званий;

награждение знаками отличия или орденами.

Примечательно, что данный элемент системы мотивации сочетает в себе не только материальные способы, но и нематериальные. Нематериальные стимулы не должны обходиться без внимания на государственной гражданской службе, ведь оплата труда и выплаты различных поощрений производится из федерального бюджета, а он не резиновый, он ограничен. Также людям приятно, когда их ценят не только с материальной стороны, когда их банально уважают, например.

Данный элемент мотивации госслужащих также, как и предоставление государственных гарантий, соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная.

В целом государственные гарантии, оплата труда, поощрения и награждения соответствуют содержательным теориям мотивации, они оказывают сильное воздействие на различные группы мотивов сотрудников.

Конкурсный отбор

Конкурсный отбор имеет косвенное влияние на мотивацию, он скорее может гарантировать, что на госслужбу придет квалифицированный и ответственный работник. Это основной способ замещения должностей государственной гражданской службы. Конкурс на замещение должности госслужбы представляет собой определение из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Существуют следующие принципы отбора: профессионализм и компетентность, принцип равного доступа граждан к госслужбе

Конкурсный отбор не применим при назначении на категории «руководителей» и «помощников (советников)», при заключении срочного служебного контракта, при назначении на должность гражданской службы гражданина, состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Прохождение государственной гражданской службы и возможности карьерного роста

Прохождение государственной службы - это динамика служебного положение госслужащего, его карьерный рост или спад. Этот процесс также является мотивом для поступления на госслужбу и ее прохождения или для повышения эффективности деятельности сотрудника. Основными элементами прохождения госслужбы являются поступление на госслужбы, период адаптации, аттестация, перевод на другую должность, присвоение чинов, поощрение, привлечение к ответственности, прекращение службы. Мотивируют сотрудника к деятельности в данном случае повышение или понижение по карьерной лестнице, поощрения и ответственность, а также и аттестация в какой-то степени.

Продвижение по службе является одним из самых действенных нематериальных стимулов, т.к. вследствие этого повышается материальное стимулирование, удовлетворяется потребности в причастности к принятию более важных решений, заинтересованность в деятельности возрастает, а следовательно и эффективность деятельности работника.

Карьерный рост является нематериальным стимулом в соответствие с содержательными теориями мотивации, а также является одним из способов «обогащения труда».

С точки зрения мотивации, ротация увеличивает багаж знаний работника, таким способом можно повысить заинтересованность работника в осуществляемой им служебной деятельности. Ротация проводится в целях повышения эффективности гражданской службы, помогает в противодействию коррупции. Осуществляется в пределах одной группы должностей с учетом уровня квалификации, образования и стажа госслужбы.

Должности в порядке ротации замещаются на срок от 3 до 5 дет.

Госслужащий имеет право отказаться от замещения должности в порядке ротации в случае наличия заболевания, в соответствие с которым предлагаемая должности противопоказана, а также с случае невозможности проживания в другом месте в соответствие с предлагаемой должностью.

Ротация также является одним из способов «обогащения труда».

Аттестация

Аттестация - это процесс определения соответствия сотрудника предъявляемым к нему требованиям в соответствие с занимаемой им должностью. Позволяет повысить чувство ответственности за выполняемую работу, а также попасть в кадровый резерв, что является стимулирующим фактором.

Она проводится раз в три года, может быть и внеочередной. Аттестация проводится ранее указанного срока по двум причинам: было решение о сокращении штата или об изменениях условий труда (например, переход на электронный документооборот).

Аттестации не подлежат служащие категории «руководители» и «помощники» («советник»), если с ними заключен срочный служебный контракт, проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года, служащие, достигшие возраста 60 лет, беременные женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (их аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска), в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

По результатам аттестации может быть принято одно из решений: человеку необходима профессиональная переподготовка, включение в резерв для замещения вакантной более высокой должности или же может быть просто подтверждение соответствия занимаемой должности. Через месяц после проведения аттестации издаётся нормативно-правовой акт, в котором может быть указано, какие работника понижаются в должности, какие идут на профессиональную переподготовку, какие подлежат включению в кадровый резерв. Если госслужащий отказывается идти на повышение квалификации, то представитель службы нанимателя может освободить его с занимаемой должности и уволить с государственной службы.

Еще одной формой оценки персонала является квалификационный экзамен. Его сдают госслужащие, которые бессрочно занимали должности категории «руководители», «специалисты», «обеспечивающие специалисты». Экзамен проводится, когда встает вопрос о присвоении классного чина госслужащему. Примечательно, что внеочередной квалификационный экзамен может проводиться только по инициативе сотрудника.

Данный экзамен также является своего рода стимулом к продвижению по карьерной лестнице. Например, если госслужащий сдает экзамен, то ему присваивается классный чин, он начинает больше зарабатывать, его статус повышается.

Обучение

Процесс продвижения по службе тесно связан с обучения. Если продвижение является мотивирующим фактором, то обучение косвенно связано с мотивацией тоже. Таким образом, чем лучше человек образован, тем больше вероятность наступления его повышения в должности. Здесь также можно судить об удовлетворении потребности в самореализации.

Обучение бывает двух видов - по месту работы, вне места работы.

Не смотря на большую эффективность обучения в специальном месте, этот метод сопряжен с большим количеством временных и финансовых издержек. Данный тип обучения отрывает сотрудника от работы. Но в то же время, этот метод в наибольшей степени удовлетворяет потребности сотрудников в личностном и профессиональном росте.

Обучение по месту работы может носить характер усложнения заданий и ротация Также этот метод известен как менее затратный.

Обучение соответствует удовлетворению вторичных потребностей по различным содержательным теориям мотивации, а также может выступать в качестве одного из способов «обогащения» труда.

Ответственность

Мотивация труда госслужащих, как и любая другая современная система мотивации приставляет собой систему, состоящую из положительных и отрицательных стимулов. Ответственность, как раз, является отрицательным стимулом. Этот стимул выражается в применению различного рода санкций, установленных законодательством, за допущение проступков и совершение преступлений при прохождении государственной гражданской службы. До этого, в основном, описывались положительные стимулы к работе, которые могут быть применимы, например, к человеку типа «у» в теории мотивации МакГрегора.

Ответственность бывает четырех видов.

Дисциплинарная ответственность. Выражается в применении дисциплинарного взыскания за нарушение правил прохождения госслужбы. Это может быть замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном соответствии, освобождение от занимаемой должности и увольнение с государственной службы. От служащего также могут потребовать письменное объяснение, отказ от предоставление которого лишь ухудшает положение. При определении санкций устанавливается степень вины и тяжесть правонарушения. Дисциплинарное взыскание применяется в течение месяца со дня обнаружения правонарушения. Отличительная особенность дисциплинарных взысканий состоит в том, что если в течение года после применения дисциплинарного взыскания не было новых дисциплинарных взысканий, то первое взыскание «сгорает». Если при освобождении от занимаемой должности государственного служащего по причине дисциплинарного взыскания, он подлежит включению в кадровый резерв на основе общего конкурса. Данный тип ответственности уравнивает госслужащих перед законом, с одной стороны, а также учитывает специфику деятельности, с другой. На сегодняшний день в связи с падением мотивации госслужащих (работа спустя рукава, задержка сроков исполнения поручений), к дисциплинарная ответственности прибегают все чаще, однако, не смотря на применение взысканий, правила продолжают нарушаться (процветание коррупции и злоупотреблений). Все это не способствует созданию положительного имиджа государственного аппарата.

Административная ответственность. Ее государственный служащий несет на общий основаниях с соответствие с КоАП РФ. Данный тип ответственности наступает в связи с административными правонарушениями. Административная ответственность может устанавливать всеми органами власти, а не только тем органом, где числится госслужащий. Наложение данной ответственности осуществляется специальными органами, в т.ч. судами. Ее наступление не зависит от степени вреда, в только от самого факта нарушения, она более формальна. Она может применяться в целым организациям, а не только к отдельному человеку. Существуют следующие меры административных принуждений: административно-предупредительные, административного пресечения и административного взыскания. КоАП подробно регулирует процесс административной ответственности, права пострадавшей стороны и права нарушителя.

Материальная ответственность. Наступает за причинение материального ущерба государству или юридическому лицу. Наряду с материальным возмещение ущерба при наступлении ответственности такого рода на госслужащего налагается и дисциплинарное взыскание. Наступает в административном порядке, либо по решению суда. К сожалению, пака не выработаны правила применение такой ответственности конкретно к госслужащим, поэтому она регулируется трудовым законодательством.

Уголовная ответственность для госслужащих наступает на общих основаниях.

Как видно, система отрицательных стимулов в виде различных видов ответственности весьма развита. Она является воспитательным и предупреждающим элементом поведения государственных служащих.

Система отрицательных стимулов соответствует санкционированию человека типа «х» в теории МакГрегора. Но четких типов людей «х» и «у» не существует, поэтому в реальной жизни положительные стимулы применяются наряду с отрицательными.

Рассмотрев основные аспекты системы мотивации труда государственных служащих, можно их проанализировать и выявить проблемы мотивации государственных служащих. Они будут описаны в следующей части данной главы.

3 Основные проблемы мотивирования государственных гражданских служащих

Сегодня существует множество проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Все они не только снижаю мотивацию труду госслужащих, которые и без того зачастую работают некачественно и с нарушением сроков, но и снижают привлекательность государственной службы для потенциальных кандидатов. В следствие этого падает эффективность государственного аппарата, снижается действенность существующих и вводимых политических мер в стране. Да и сама Россия на этом фоне выглядит не презентабельно. Очевидно, что если не предпринимать срочные меры, то мотивация персонала на государственной службе будет сохранять малоперспективные основы.

Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились из-за развития новых кадровых технологий и общества в целом, а мотивация труда государственных служащих осталась на довольно-таки низком уровне, т.к. простых жестких и нерефлексивных регламентов и должностных инструкций уже недостаточно.

Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе недостаточно высок по сравнению с коммерческим сектором. Особенно такая картина наблюдается после проведения различных опросов. Многие государственные служащие считают, что смогут найти более высокооплачиваемую работу в коммерческом секторе. Наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу. В государственной службе остаются люди «старой закалки», в то время как необходима порция свежих взглядов на современные проблемы государственного управления. Параллельно наблюдается снижение уровня профессионализма, иными словами произошло вымывание квалификации на госслужбе. Все это также не делает государственную службу привлекательной, особенно для молодых квалифицированных специалистов, которые в последнее время в более падки на денежное стимулирование и идут в коммерческие фирмы, которые более активны в мотивировании своего персонала.

В-третьих, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет. Необходимо внедрение оплаты в большой долей стимулирующих выплат (оплата по результатам), которые влияют от результатов, достигнутых государственными служащими. Данные элементы денежного содержания позволят значительно усовершенствовать систему мотивации труда государственных служащих.

В-четвертых, такая мощная с виду система государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем. Только государственные служащие, занимающие высокие позиции, которых очень мало, благополучно пользуются всеми этими гарантиями: обеспечиваются автотранспортом, жильем, разнообразными типами страховок, предусмотренных законодательством.

В-пятых, для конкурсного замещения должностей госслужбы отсутствуют конкретные механизмы реализации равного доступа граждан к этому процессу, сама процедура нечетко прописана.

В-шестых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. Необходимо проведения «полевых» исследований, установление различных закономерностей, а также обращение к иностранному опыт. Все это позволит обогатить теоретическое представление о мотивации на госслужбе. Необходима также апробация принципов кадровой политики коммерческих организаций в государственных органах.

В-седьмых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в большом, всеобъемлющем изменением на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы, потому что система государственной гражданской службы уже «устала» от бесконечных мелких преобразований, когда они вводятся зачастую непоследовательно. Более того, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам.

В-восьмых, усложняет процесс совершенствования мотивации тот факт, что законодательная база в Россий достаточно громоздка, ее нужно облегчить, нужно «отсортировать» полномочия различных госструктур. Необходимо сделать упор на описание процессуальных норм

Можно привести описание российского чиновника, данное Захаровым Н. Л. Они пишет, что сегодняшний госслужащий обладает следующими поведенческими качествами: «отсутствие рационального целеполагания, низкая технологическая дисциплина,…импульсивность, низкая инициативность, которая является следствием влияния профессионального требования - следование регламенту, рационально-эмоциональная мотивация, синкретизм этики убеждения и этики ответственности…»

Осознав проблемы мотивации, необходимо подчеркнуть важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.

Решить мотивационные проблем на государственной службе позволит понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе Способы совершенствования мотивации государственных служащих будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации государственных гражданских служащих

В данной главе будут описаны различные способы повышения мотивации сотрудников.

В первой части будут рассмотрены некоторые меры по повышению мотивации госслужащих из зарубежного опыта развитых и развивающихся стран. Все они достаточно интересны и могут быть применимы в кадровом управлении государственной службы Российской Федерации.

Как известно, сейчас Министерством труда и социальной защиты РФ разрабатывается множество мероприятий и методик, которые тем или иным способом влияют на мотивацию государственных гражданских служащий. Данные методы находятся в процессе разработки и совершенствования, но ближайшие несколько лет она имею все шансы стать частью государственной гражданской службы. Данные меры будут описаны во второй части настоящей главы.

1 Анализ зарубежного опыта

В этой части будут приведены успешные способы стимулирования государственных служащих в разных странах, которые было бы полезным использовать в российской практике совершенствования системы мотивации госслужащих.

Франция использует несколько интересных способов стимулирования государственных служащих. Например, существует ежегодное проведение оценочного собеседования между подчиненными и руководителем, на данном собеседовании происходит оценка деятельности госслужащих в более неформальной обстановке. Также существует комплексная оценка деятельности госслужащего (наподобие той же, что и в пилотном проекте по комплексной оцени разрабатывается) с выставлением баллов по итогам ее проведения. Более того, в этой стране существует практика присутствия коллегиального органа - жюри - на конкурсном отборе на замещение должностей госслужбы, что делает этот процесс более эффективным. Также в государственных органах, особенно на высших государственных должностях, очень развита неформальное взаимодействие, что тоже позволяет повысить мотивацию сотрудников.

В Германии для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа на той же позиции с постепенным увеличение оплаты труда. Также для разнообразия трудовой деятельности в Германии можно совмещать работу в государственном органе и политическую деятельность. Более того, в Германии госслужащему гарантировано пожизненное место работы на государственной службе, такая же ситуация наблюдается и в Турции. Отличительной чертой немецкой госслужбы является очень большие испытательные сроки замещения должностей, что позволяет привлекать высококвалифицированные и заинтересованные в работе кадры. Сферы ответственности госслужащего в Германии достаточно высоки. Например, если в нерабочее время деятельность госслужащего порочит ведомство, в котором он работает, ответственность наступает все равно.

В Великобритании действует система вознаграждения, основанная на разделение госслужащих на три отдельные группы. Это наименее эффективные, эффективные и очень эффективные. Данный способ подразумевает постоянную оценку труда госслужащих.

США представляет еще одну модель мотивации сотрудников госслужбы. В стране существует практика предоставления высокооплачиваемых постов (порой даже более высокооплачиваемых, чем их работа в государственном аппарате) в частном секторе при выходе высокопоставленного госслужащего на пенсию. Также в США подробно проработан этический кодекс поведения госслужащих, что необходимо сделать и в России, как говорилось выше.

На государственной службе в Великобритании и США высоко ценятся и поощряются любые формы коллективного взаимодействия при решении любых задач на государственной гражданской службе. Считается, что это способствует больше вовлеченности в работу и усилению связей в организации.

В Китае аттестация госслужащих сложна (проходит по большому количеству дисциплин) и несет серьезный последствия. Если по окончании аттестации, он проявил себя как не соответствующий занимаемой должности, то к нему может быть применено взыскание. В стране все процедуры прохождения государственной гражданской службы четко регламентированы. Также в последнее время в стране повышается этичность госслужащих: запрет на влияние родственных связей, запрет на предпринимательскую деятельность и т.д.

В Японии государственная служба очень элитаризирована. В стране считается очень престижным работать в государственном органе, на госслужбу стремятся только очень высококвалифицированные кадры, т.к. существует строгий отбор. Такая же ситуация наблюдается в Китае, Индии и Сингапуре. В Японии достигнуты за счет этого достигнута высокая эффективность государственного аппарата, причем численность госслужащих очень мала.

Во многих странах Европы, Северной и Южной Америке применяется модель дистанционного обучения посредством обмена образовательными ресурсами, которое подразумевает ускоренное освоение знаний, обучение на базе одного университета, а также сотрудничество не скольких учебных заведений. Такой способ образования дешевле обходится, а также позволяет работникам не отвлекаться от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей.

Скандинавских страны используют такой способ мотивации, как взаимодействие институтов гражданского общества с органами власти, формирование функция контроля, привлечение граждан к управлению административными процессами. Данный способ способствует повышаению престижности госслужбы и привлекательности государственного аппарата.

В странах Европы для повышения мотивации труда госслужащих производят внедрение в государственное управление рыночных механизмов, которые, как известно, больше способны удовлетворить нужны сотрудников. Данные механизмы отличаются гибкостью, децентрализацией и самостоятельностью. Более того, эти страны уделяют большое вниманию улучшению организационной культуры.

Большое внимание уделяется развитию «электронного правительства». Такой вид электронного взаимодействие ускоряет документооборот, упрощает многие процессы государственного управления и делает процесс работы более эффективным. Все это ведет к большей эффективности государственного аппарата, улучшению государственных услуг, удовлетворению граждан, развитию обновленной модели государственной службы, упрощение и облегчение работы госслужащих (создание комфортных условий труда), таким образом, госслужащие не тратят много времени на выполнение таких процедур, как отправка корреспонденции. Более того повышается качество управленческих решений и скорость их осуществления. Например, в Японии существует электронный учет населения, которые значительно упрощает жизнь государственному аппарату. В Европейских странах действие система защищённого электронного обмена документами, составляющими государственную тайну.

Легко можно заметить, что существует множество способов развития системы мотивации на государственной гражданской службе.

Можно добавить, что проведение личных бесед со сотрудниками, которые выделяются из всех, либо в положительную, либо в отрицательную сторону. К сожалению на донный момент в Российской государственном управлении этот элемент плохо развит. Неэффективное применение этого инструмента в качестве средства обратной связи обуславливается его формальностью, принципом «вызова на ковер» и поиска виноватого вместо ориентации на улучшение результатов показателей и коммуникацию корпоративных целей и приоритетов.

Необходимо поменять отношение к личным беседам. Если они проходят в спокойной и располагающей обстановке, то их эффективность может быть очень велика. Во-первых, они улучшаю связи, как прямые, так и обратные, между сотрудником и руководством. Зачастую на таких беседах можно решить множество проблем. Работник будет чувствовать, что она не безразличен руководству, его мотивация повысится.

2 Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации на государственной гражданской службе

На сегодняшний день в Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации в части реформирования государственной гражданской службы разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий (некоторые из-них описаны в предыдущей части). Основанием для этих пилотных проектов выступает Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления».

Всего разрабатывается 4 пилотных проекта, направленных на:

прием в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведение первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест (далее пилотный проект по порталу);

формирование института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих (далее пилотный проект по наставничеству);

установление квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам (далее пилотный проект по квалификационным требованиям);

внедрение системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих, в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы (далее пилотный проект по комплексной оценке).

По итогам разработки новых кадровых технологий, кадровые службы федеральных государственных органов получат гибкие и объективные инструменты отбора персонала, разработают квалификационный справочник о необходимых навыках для замещения государственной гражданской службы, смогу более своевременно осуществлять ротацию, поощрение и развития госслужащих, а также повысят свой влияние на качество работы органа в целом.

Пилотный проект по порталу

Пилотный проект по порталу проводит «апробацию технологии и разработки предложений по организации и осуществлению приема кадровыми службами федеральных государственных органов в электронном виде документов и проведению первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с использованием функционально-технологических возможностей федеральной государственной информационной системы «Федеральный портал управленческих кадров» с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего тест».

Все это будет происходить на сайте Федерального портала управленческих кадров в «личном кабинете». Этот портал обеспечит формирование полноценного информационного ресурса по госслужбе, на нам будет сформирована полная база данных о вакансиях и кадровом мониторинге, обеспечит быстрое взаимодействие между кадровой службой и потенциальным сотрудником. На этом портале в свободном доступе будет проверочные тесты для проверки знаний о госслужбе, на нем будет проводиться первичный квалификационный отбор. Иными словами, портал станет полноценным инструментом автоматизации множества кадровых процедур.

Что представляет из себя это отбор? Кандидату задаются вопросы на знание основ законодательства о госслужбе и специальные вопросы, связанные с деятельностью отдельного органа государственной власти. Если тестирование пройдено успешно, то кандидата приглашают на собеседование.

Однако, у данного пилотного проекта есть серьезный недостаток: невозможности контроля прохождения тестирования кандидатом самим, без помощи посторонних.

Данный пилотный проект имеет косвенное влияние на мотивацию сотрудников. Он поможет упростить процедуру отбора персонала, сделает ее более приближенной к коммерческому сектору. Улучшится имидж государственной службы и повысится ее привлекательность, т. к. Кандидату не придется тратить много времени на процедуру первичного отбора.

Пилотный проект по наставничеству

Данный пилотный проект направлен на разработку предложений по развитию института наставничества на госслужбе, который будет способствовать карьерному росту государственных служащих.

Наставничество - это форма обеспечения профессионального становления и развития государственных гражданских служащих Российской Федерации, а также граждан, включенных в кадровый резерв, направленная на профессиональное исполнение ими должностных обязанностей.

Таким образом наставничество может помочь решить следующие задачи: оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений гражданских служащих, ускорение процесса профессионального становления и развития, оказание помощи в адаптации к условиям осуществления служебной деятельности, оказание моральной и психологической поддержки гражданским служащим в преодолении профессиональных трудностей, содействие выработке навыков поведения гражданских служащих соответствующего профессионально-этическим нормам и правилам, требованиям, установленным законодательством, формирование активной гражданской и жизненной позиции гражданских служащих, развитие у гражданских служащих, а также граждан, включенных в кадровый резерв, интереса к служебной деятельности, их закрепление на гражданской службе. Наставниками являются авторитетные сотрудники из структурного подразделения где работает наставляемы сотрудник, или из подразделений смежного профили, или из числа лиц, которые были уволены с госслужбы по достижению предельного возраста нахождения на госслужбе; они должны быть опытными, высококвалифицированными, у них должны быть развиты воспитательные навыки и проработать на госслужбе не менее 5 лет. Наставничество осуществляется от 3 месяцев до 1 года без учета времени профессиональной подготовки или переподготовки госслужащего.

По завершению наставничества будет принято решение о соответствие/несоответствие замещаемой должности или о возможности/невозможности рекомендации к назначению на должность и т.п.

В процессе совершенствования мотивации данный проект может оказать колоссальную помощь. Новичок будет чувствовать себя комфортно, его заинтересованность в работе повысится, его потребность в общении будет удовлетворяться, также у него будет стимул работать и учиться лучше и усерднее, а в следствие этого расширять свою базу знаний. Для наставника, это шанс сменить деятельность, повыситься свою заинтересованность в работе, почувствовать себя нужным и уважаемым, это его шанс повысить свою оплату труда в качестве наставника (надбавки и премии).

Примечательно, что данный пилотный проект связан с «обогащением труда», т.к у наставников обязанности расширяются, работа становится более интересной.

Пилотный проект по квалификационным требованиям

Пилотный проект направлен на разработку системы квалификационных требований к должностям государственной гражданской службы с учетом направлений профессиональной деятельности государственных гражданских служащих, а также ее апробация, в том числе при проведении оценки соответствия профессиональных знаний и навыков кандидатов на замещение вакантной должности гражданской службы и гражданских служащих в ходе аттестации. Сегодняшние квалификационные требования к госслужащим носят формальный характер, не имеют специализации по направлениям деятельности и т.п.

В ходе реализации пилотного проекта предполагается разработка предложений по совершенствованию квалификационных требований, предъявляемых государственным гражданским служащим. Предполагается внедрение трехуровневой системы квалификационных требований (базовые требования, необходимые для замещения должностей госслужбы, функциональные требования, учитывающие специфику конкретных направлений деятельности федерального государственного органа, и специальные требования, учитывающие специфику конкретной должности).

По итогам пилотного проекта должны быть разработаны методические рекомендации для федеральных государственных органов и справочник квалификационных требований по основным направлениям деятельности федеральных органов власти, принимающих участие в пилотном проекте, а также выработать предложения по изменению законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации, направленного на регулирование системы квалификационных требований.

Внедрение системы квалификационных требований поможет упростить работу кадровых подразделений при формулировке квалификационных требований к должностям государственной службы, определить конкретные квалификационные требования к должностям гражданской службы, что повысит эффективность отбора и оценки специалистов; эффективно осуществлять ротацию гражданских служащих и управлять профессиональным развитием кадрового состава; формировать кадровый резерв по конкретным направлениям деятельности государственных органов, что существенно упростит поиск специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками; лучше дифференцировать оплату труда гражданских служащих в зависимости от сложности осуществляемой деятельности.

Все это будет способствовать мотивации персонала на обучение и изучение своей профессии, позволит повысить заинтересованность в работе, а также сделает критерии оценки кадрового состава понятными, что, в свою очередь, повысит как удовлетворенность в работе, так и степень ее комфорта.

Пилотный проект по комплексной оценке

У нынешней системы аттестации существует множество проблем. Гражданские служащие оценивают сами себя, нет внешней оценки, нет взаимосвязи между результатами аттестации и карьерный рост и материальную мотивацию, не четких требований к профилю образования, знаниям и навыкам, отсутствуют критерии результативности деятельности.

Используя зарубежный опыт, можно разработать систему комплексной оценки персонала, которая будет включать внутриведомственную оценку и внешнюю оценку. Внутриведомственная оценка будет включать в себя оценку соответствия квалификационным требованиям раз в 3 года (с помощь пилотного проекта по квалификационным требованиям), оценку деловых качеств (личных качеств, влияющих на работу) раз в год и оценку результативности деятельности также раз в год. Внешняя оценка будет складываться из регулярной общественной оценки госслужащего (анкетирование в письменной и электронной форме) (важнейший элемент), а также оценки ведомства другими органами власти. Данная оценка может быть как плановой, так и внеплановой.

Оценка персонала в данном случае - это процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации. Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) - это формализованная процедура систематической оценки соответствия заданным критериям деятельности и квалификации конкретного работника.

По итогам оценки будет составляться план индивидуального развития сотрудника, к нему будут применяться положительные или отрицательные меры стимулирования (в зависимости от результата), будет приниматься решение о его ротации и карьерного развития. А все это представляет собой мотивационные факторы, оказывающие влияния на государственного гражданского служащего.

Существуют также определенные препятствия по внедрению системы комплексной оценки. Например, некорректное использование методики оценки персонала, сопротивление нововведениям, неприятие со стороны неэффективных работников, использование системы оценки не повсеместно, а точечно и т.д. и т.п.

Для устранения таких барьеров нужно обеспечить обучение кадровых служб, использовать планирование задач сверху вниз, связать оценку с оплатой труда и т.д.

Таким образом, можно заметить, что утверждение того, что мотивация труда государственных гражданских служащий имеет малоперспективные основы не совсем корректно, т. к. способы мотивации на самом деле есть, и их не так уж и мало.

Изучая и оценивая четыре пилотных проекта, нельзя не сделать вывод о том, что применение кадровых технологий из коммерческого сектора может положительно сказать на состоянии системы мотивации труда государственных гражданских служащих.

Оплата труда Сейчас подготавливаются предложения о вносении изменения в Федеральный закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» в части оплаты труда.

Изменяется состав денежного содержания госслужащего. Оно будет состоять не из должностного оклада, оклада за чин и иных выплат, а из постоянной части (которая включает в себя должностной оклад, оклад за классный чин, оклад за выслугу лет, оклад за доступ к секретной информации) и из переменной части (это стимулирующие выплаты). Постоянной часть будет составлять более 60% от денежного содержания сотрудника. Стимулирующие выплаты - это премии, выплаты, зависящие от результативности деятельности, а также иные выплаты.

Минимальные размер денежного содержания устанавливается в соответствие с работника коммерческого сектора.

В этой связи уместно упомянуть о составе и соотношении стимулирующих выплат в Россий и за рубежом. В зарубежных странах наиболее стимулирующими (переменными) выплатами являются повышающие выплаты, премии, поощрительные выплаты по результатам и плата за риск выполнение работы с повышенными обязательствами.

В зарубежных странах также активно применяется понятие условно-переменной части денежного содержания госслужащего. Эта различные надбавки, которые не зависят от результативности деятельности, но зависят от иных параметров. Средние значения условно-переменной части оплаты труда госслужащих по разным странам составляют 10-19% процентов от размера денежного содержания. В это же время результативная часть денежного содержание варьируется в пределах 4-72% и, как видно, является очень неоднородной.

Наблюдаются следующая тенденция в развитии системы оплаты труда госслужащих: децентрализация критериев оценки заработной платы госслужащего, появляется все больше результативных критериев, оценка труда госслужащего становится менее централизованной.

Исследования показывают, что стимулирующие части денежного содержания оказывают высокий мотивирующий эффект.

К сожалению, в Россий пока большинство выплат относится к постоянным, поэтому система оплаты труда является довольно слабы мотиватором в управлении государственными служащими. Также примечателен факт того, что в Россий доля стимулирующих выплат является одной из самой низкой среди множества зарубежных стран.

Возвращаясь к проекту Федерально закона, можно сказать, что его реализация покажет положительные результаты в части мотивации государственных гражданских служащих, однако проекту Федерального закона все еще «есть к чему стремиться».

Заключение

В данной работе студентом была показана актуальность рассмотрения проблем мотивации труда государственных гражданских служащих, а также пути ее совершенствования.

Рассмотрена система мотивации труда государственных гражданских служащих, определена ее специфика. Описание системы мотивации госслужащих подкреплено в работе теоретической базой, описанной в первой главе. Дано определение терминов, связанных с мотивацией, рассмотрены ранние теории мотивации (способ «кнута и пряника», взгляды Тейлора и Мэйо), содержательные (пирамида потребностей, двухфакторная теория, теория ERG, теория приобретенных потребностей), процессуальные (теория ожидания, теория справедливости, комплексная теория, теория «x-y-z») теории мотивации, затронута тема новейших теорий мотиваций.

Автором указано на то, что система мотивации является комплексным элементом управления государственной гражданской службой, который еще не до конца изучен. Она состоит из следующих элементов: государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация обучение и ответственность. Определено, что косвенное влияние на мотивацию сотрудников может иметь конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения.

Дано важное утверждение, что развитая система мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих, а значит и эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом.

Обозначена важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.

В работе был приведен анализ всей системы мотивации, были выявлены ее основные проблемы: сегодня мотивы людей значительно усложнились, уровень оплаты труда на госслужбе крайне низок по сравнению с коммерческим сектором, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет, система заманчивых государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России бедна, работа в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам, существует острая необходимость создания этического кодекса госслужащих, законодательная база в Россий достаточно громоздка.

В третьей главе отмечено, что решение мотивационных проблем на государственной службе в данный момент имеет позитивную направленность. В соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий, в которых указывается на применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран. Идет изменение законодательства о государственной гражданской службе по вопросам оплаты труда. Россия также может использовать опыт развитых зарубежных стран в процессе совершенствовании системы мотивации на госслужбе.

Сделан вывод, что вопреки мнению многих ученых, мотивация госслужащих не имеет чересчур малоперспективных основ, просто нужно тщательно ее продумать.

Для исследования данной темы был проведен анализ литературы по данной теме, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по вопросы регулирования государственной гражданской службы, а также вторичного анализ уже проведённого НИУ ВШЭ социологического исследования по теме.

Список использованной литературы

.Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ;

.Федеральный закон О системе государственной службы российской федерации от 27.05.2003 N 58-ФЗ;

.Указ Президента Российской Федерации "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" от 1 февраля 2005 г. №110;

.Указ Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»;

.Проект Федерального Закона «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ (с изменениями, касающимися оплаты труда);

.Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с;

.Антикоррупционная политика: Учеб. пособие [для вузов / Г. А. Сатаров, М. И. Левин, Е. В. Батракова и др.]; Под ред. Г. А. Сатарова. - М.: СПАС, 2004. - 367 с.

.Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика: Монография. М.: РАГС, 2003.;

.Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право. 3-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2008. - 816с.;

.Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

.Божья-Воля А.А, Оценка резульативности государственных служащих: международный опыт и российские перспективы. - Вопросы государственного управления - 2009, №2

.Бонвиничи р. Социальное партнерство и трудовые отношения в Европе. Приемлемы ли для Россий модели? - М.: Права человека, 2005

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с;

.Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: Юркнига 2005. - 480с

.Государственная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

.Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с;

.Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие - М: Академия естествознания, 2009

.Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. [Электронный ресурс]. - URL: www.iteam.ru

.Занковский А. Н. Организационныя психология. Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - М: Флинта: МПСИ, 2002.

.Захаров, Н.Л. Мотивационное управление в социально- экономических системах - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 341 с.;

.Захаров, Н.Л. Социальный регуляторы деятельности российского государственного служащего - М.: Изд-во РАГС, 2002;

.Исикава К. японские методы управления качеством. / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 215с

.Искусственный Управленческий Интеллект. Современная система управления организациями. Бортовой журнал авиакомпании «Трансаэро» - февраль, 2013

.Киселев и. Я. Сравнительное трудовое право: учебник для вызов. - М., 2005

.Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. - 432 с.

.Лукьянова Г. И. Трудовые отношения современной Франции - М.: Трудовое право, 2005.

.Лютенс Фр. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999;

.Мильнер Б.З. Теория организаций - М.: ИНФРА-М, 2009. -336 с.;

.Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с;

.Овсянко Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие. - 4 изд. Перераб. и доп. - М.:Юристъ, 2008. - 447с;

.Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие/под ред. В.П. Пугачева. - М.: Гардарики, 2008;

.Тищенко Е. Н. Состав и соотношение стимулирующих элементов оплаты труда государсвтенных гражданских служащих в Российской Федерации и забудежных странах. - Вопросы государственного управления - 2012, №4;

.Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов - 2-е издю, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.;

.Конкурсный отбор кадров государственной гражданской службы России: правовые основы и практика [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"justify">.Мотивация государственных гражданских служащих: проблемы и пути решения. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"justify">.Мотивирующие факторы на государственной гражданской службе. Аналитический обзор - НИУ ВШЭ, 2007 [Электронный ресурс]: Федеральный портал управленческих кадров URL: #"justify">.Оплата труда государственных гражданских служащих: проблемы, предложения и перспективы развития. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"justify">.Пилотные проекты по внедрению новых принципов кадровой политики на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]: Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации URL: #"justify">.Лекционный материал о мотивации персонала в организации по курсу «Управление человеческими ресурсами»;

.Taylor F.W. The Principles of Scientific Management, 1911.

Приложение

Таблица 1.Структура выборки по должностям

Группы должностей государственной гражданской службыКоличество респондентовВысшая67Главная130Ведущая220Старшая358Младшая313

Таблица 2.Структура выборки по возрасту и полу

Группы должностей государственной гражданской службыПолВозрастМужскойЖенскийдо 30 лет30-39 лет40-49 лет50 лет и старшеВысшая224213141918Главная499430324239Ведущая7414145486359Старшая122231747910397Младшая10920465719186Всего: 447712227244318299

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

"Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2012, N N 11, 12

ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ

В статье представляется зарубежный опыт регулирования трудовых отношений государственных служащих, в том числе: определение статуса государственного служащего, система заработной платы госслужащих, системы оценки эффективности труда работников госаппарата и производительности труда различных служб, входящих в систему госаппарата, защита социально-экономических прав госслужащих.

Государственная служба является необходимой частью системы управления национальной экономики и социального развития. Без эффективно действующей государственной службы было бы просто невозможно разрабатывать, внедрять, оценивать результаты национальной политики в области развития, обеспечения национальных интересов, определяемых совокупностью основных интересов личности, общества и государства.

Назначение на государственную службу

Чиновники назначаются государственными органами - федеральными, региональными, муниципальными. Им вручается уведомление о назначении (letter of appointment), содержащее следующую формулировку: "принят на государственную службу". Контракт, заключенный с ними, отличается от того, который предусматривается на частных предприятиях. Он имеет более высокий статус. Назначение основывается на признании квалификации, профессионализма, склонностей. В Германии от чиновников при поступлении их на государственную службу требуется произнесение клятвы верности Конституции страны. Это означает, что при нарушении клятвы верности госслужащим к нему применяются соответствующие меры, вплоть до увольнения из госслужбы, даже если он не подпадает под судебную ответственность по общему законодательству.

Рациональная численность работников госслужбы и объем работы определяются нормированием труда. Для того чтобы установить объем работы каждого работника в единицу времени, определяются состав его обязанностей и функций по данной работе, относительная важность каждой функции, выраженная в процентах к общей работе данного работника, и средняя величина рабочего времени по каждой функции. Когда определены нормы для различных работ, потребность в кадрах того или иного министерства определяется путем деления объема работ по функциям на нормы труда. Это дает возможность определить, в каких подразделениях, по каким работам есть излишки кадров и где ощущается их недостаток.

За свое штатное расписание и численность работников несет ответственность соответствующий государственный орган. Однако в ряде стран (например, в США) есть специальные центральные агентства по персоналу, которые играют важную роль в обеспечении единства кадровой политики госорганов. Считается целесообразным также привлечение работников или их представителей к участию в этой работе. Они имеют более подробные сведения о своей работе или о тех деталях ее, которые может пропустить аналитик или работник отдела кадров. Субъективные суждения часто становятся причиной конфликтов между работниками и руководителями. Очень существенно, чтобы работники знали о том, как рассчитываются нормы труда и уровень численности персонала того или иного госоргана или его подразделения. Работники лучше воспринимают кадровые решения, если они сами принимают участие в их разработке.

Нормы труда периодически пересматриваются, особенно тогда, когда работа связана с внедрением новой технологии, условий труда, методов работы.

Заработная плата и статус

Заработная плата работников государственного сектора базируется на следующих принципах: ее уровень должен быть достаточным для привлечения в госсектор необходимого числа специалистов нужных профессий и квалификации, способных выполнять возложенные на них функции. Выполнение этих функций должно быть обеспечено денежными средствами, не превышающими возможностей государства в условиях сложившейся общей экономической и финансовой ситуации и социальной политики государства.

Характерной особенностью организации заработной платы в госаппарате в ряде стран рыночной экономики является единая тарифная система. Дело не только в том, что государственная служба - это большой сектор экономики, тарифная система нужна для эффективного управления персоналом. Без нее каждое госучреждение имело бы свою структуру заработной платы, что привело бы к существованию тысяч структур, которыми надо было бы управлять, и к многочисленным дискуссиям по поводу оплаты работы в различных организациях (подразделениях) госслужбы.

Разряд госслужащего определяет его статус, его социальное положение. Структура работ в государственной службе состоит из иерархии разрядов, которые охватывают все работы с одинаковыми характеристиками.

Имеются два базовых подхода к определению разрядности работ в госслужбе. Это определение разрядности по индивидуальным постам - rank-in-man и по группе постов (должностей) - rank-in-post. В первом случае работник не нанимается на должность, а включается в группу лиц так называемых кадровых назначенцев (service of cadre). Это группа высших должностных лиц, формирующая политику государства и управление министерствами и ведомствами.

Эти высшие должностные лица имеют ранг, определяющий их статус. К ним применяется тот же принцип, который действует в армии: генерал в армии - всегда генерал независимо от того, где он служит: в части или в штабе, а министр - всегда министр независимо от того, каким министерством он руководит. Должности не анализируются по их содержанию и не описываются детально при классификации по рангам (разрядам). Они характеризуются в общих терминах. Перемещения работников не являются чем-то необычным, наоборот, это считается частью нормальной карьеры развития.

Если данная должность сокращена, работник вправе рассчитывать на предоставление ему другой должности того же разряда независимо от конкретной работы, на которую он будет перемещен. Если невозможно дать работнику аналогичную работу и его вынуждены перевести на более низкую работу, он сохраняет прежний разряд, поскольку ранг относится к работнику, а не к должности.

В противоположность рассмотренному назначение работников на конкретную должность на основе принципа rank-in-post производится в соответствии с анализом требований, предъявляемых данной работой к служащему, которые определяются аналитической оценкой работ. Идентифицируются функции и задания по данной работе: что и как должен делать работник, определяются условия труда, ответственность работника, знания, способности, квалификация. Информацию дают описания работ. Затем различные должности (jobs) госслужбы сравниваются между собой, чтобы определить их относительную позицию по отношению друг к другу в иерархии работ. Сравнение проводится по содержанию работ, по которым проводится анализ. Работы с аналогичным уровнем сложности, ответственности и требований объединяются в один разряд. Для каждой профессионально-квалификационной группы в зависимости от сложности аналитическая оценка работ устанавливает иерархию разрядов.

Аналитическая оценка работ и их тарификация

Существуют четыре основных метода аналитической оценки работ: ранжирование, классификация, балльный метод и сравнение по факторам. Последние два метода относятся к количественным методам.

Ранжирование - наиболее простой метод, заключающийся в том, что составляется перечень всех работ в организации и затем они группируются в разряды.

Классификация - обратный процесс. Сначала разрабатывается структура разрядов, а затем работы распределяются по разрядам. Работы анализируются, описываются, сводятся по профессионально-квалификационным признакам в группы. Затем выбираются рейтинговые факторы по каждой группе работ. Следующая стадия - наиболее трудная - описание факторов, по которым определяются разряды и их число. Затем работы классифицируются путем сравнения описания работы с критериями отнесения работ к тому или иному разряду и распределяются по разрядам.

Балльный метод предусматривает придание каждом фактору оценки числового значения. Суммируя баллы, получают соответствующую оценку работ в баллах и по количественной оценке соотносят работу с тем или иным разрядом.

Метод сравнения по факторам - наиболее сложный метод. Выбираются ключевые работы - от 15 до 25. Они ранжируются по факторам, каждый из которых имеет количественную оценку в баллах. Затем каждая работа сопоставляется с ключевой по факторам и их количественной оценке и в соответствии с сопоставимостью распределяется по разрядам.

Классификация - наиболее предпочтительный вариант для правительств, которые применяют аналитическую оценку работ в учреждениях госслужбы. В США классификация для федеральных служащих применялась более 60 лет перед тем, как ее заменили на балльный метод. В 1976 г., как показало обследование, 89% правительств 46 штатов и 94% муниципальных правительств использовали неколичественные методы первичной классификации. В Канаде для госслужащих применяется как метод классификации для одних категорий служащих, так и балльный метод для других категорий. В государствах Южной Азии и на Филиппинах для госслужащих также применяется метод классификации.

Существуют разные мнения относительно того, является ли установление иерархии работ конечным или предпоследним шагом перед определением "цены" работы в иерархии работ, то есть установлением уровня заработной платы для той или иной работы - базы для установления структуры заработной платы. Профсоюзы считают, что аналитическая оценка работ должна заканчиваться определением структуры работ, а не структуры заработной платы. Иерархия работ рассматривается профсоюзами как один из этапов в определении структуры заработной платы, который говорит лишь о том, каким должно быть ранжирование зарплаты в соответствии с разрядами работ или степень увеличения зарплаты в соответствии с ранжированием. Профсоюзы возражают против того, чтобы аналитическая оценка работ вела к фиксации заработной платы, которая, как считают профсоюзы, должна определяться в коллективных договорах. Международная федерация конторских, профессиональных и технических работников (International Federation of Clerical, Professional and Technical Employees - FLET), например, включила эти положения в основополагающие рекомендации по аналитической оценке работ для своих членов. Аналитическая оценка работ и переговоры по заработной плате, считают профсоюзы, должны проводиться раздельно.

Тогда не будет конфликта между установлением разрядов по заработной плате, определяемых с помощью аналитической оценки работ, и переговорами относительно уровней заработной платы по разрядам в соответствии с политикой профсоюза в отношении заработной платы. Уровни и дифференциация заработной платы, надбавка за стаж, поощрительные системы и системы премирования - все это устанавливается путем коллективных переговоров, и аналитическая оценка работ к этим процедурам никакого отношения не имеет.

Тарификация работ в соответствии с аналитической оценкой является основой разработки тарифных сеток в госучреждениях стран рыночной экономики. В некоторых странах устанавливается единая тарифная сетка для всех профессиональных групп госслужбы, в других единая тарифная сетка действует для большинства профессиональных групп, но некоторые профессиональные группы имеют собственные тарифные сетки или какую-либо другую систему заработной платы. В США, например, федеральные госслужащие оплачиваются по 18-разрядной сетке, в Германии чиновники оплачиваются по 16-разрядной сетке, остальные госслужащие - по 10-разрядной сетке с подразрядами.

Характерной особенностью тарифных сеток государственных служащих является то, что каждый разряд содержит несколько ставок заработной платы (так называемый гибкий тариф).

В США, чтобы стимулировать повышение качества работы, в разрядной сетке предусматриваются в каждом разряде 10 ставок заработной платы. Разница между начальными и конечными ставками внутри разрядов составляет 30%.

В разрядах с 1-го по 15-й имеются по 10 ставок заработной платы, в 16-м разряде - 9 ставок, в 17-м - 5 ставок и в 18-м разряде - 1 ставка.

В Германии оклады дифференцируются в зависимости от семейного положения работников: одиноких и семейных, имеющих детей. Разница составляет от 4-5% в высших разрядах до 13 - 30% в низших разрядах. Диапазон окладов между низшим и высшим разрядами составляет у одиноких 2,4 раза, у семейных - 2,2 раза. В каждом разряде также предусматривается диапазон окладов. Разница между ними составляет для одиноких в низшем разряде 15%, для семейных - 14%, в высшем разряде для одиноких - 66%, для семейных - 62%.

В США перевод госслужащего из разряда в разряд в первых трех разрядах происходит через каждые 52 недели, то есть через год; с 4-го по 6-й разряд - через 104 недели, то есть через два года; в 7 - 9-м разрядах - через 156 недель, то есть через три года. Высокоэффективные работники чаще переводятся на более высокую ставку. Однако при этом служащий может получить лишь одно повышение в течение одного года. При переводе с одной ставки на другую с 13-го по 15-й разряд особое внимание обращается на качество работы служащих. Большую роль в материальном стимулировании при переводе работников на более высокие ставки заработной платы или на более высокий разряд играют системы оценки заслуг работников, то есть качества их работы. Эти системы по своей сути во многом сходны с системами аттестации кадров.

Деловая оценка и аттестация кадров

Аттестация кадров, более известная в странах рыночной экономики как система оценки личных качеств (заслуг) работников, применяется как обобщающее понятие для систем, с помощью которых оцениваются либо личность работника, либо личностные элементы и/или производственные успехи работника.

В соответствии с предметом оценки различают системы оценки личности работника и системы оценки производительности труда и, если имеется в виду их комбинация, - смешанные системы.

Аттестация кадров может иметь различные цели: дифференциацию оплаты труда, определение потребности в обучении и повышении квалификации, кадровые решения (продвижение по службе, перемещение на другую должность равного или более низкого уровня, увольнение).

Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, западные специалисты рекомендуют придерживаться следующих принципов:

Единство условий для всех аттестуемых;

Объективность (например, на оценку может повлиять социальное положение работника: сотрудник, занимающий более высокий должностной пост, может получить более высокую оценку, чем сотрудник, имеющий более низкий ранг);

Надежность, то есть постоянство, с которым разные независимые эксперты приходят к одному и тому же результату (здесь важно, чтобы эксперты прошли определенное обучение и ознакомились с конкретной работой, ее требованиями к аттестуемым);

Действенность, то есть влияние аттестации на улучшение качественных характеристик и количественных показателей в труде работника, прошедшего аттестацию.

Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и от требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются следующие: объем работы; качество работы; личное поведение по отношению к другим работникам; соблюдение предписаний и требований, дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данного рабочего поста; инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамки занимаемого рабочего поста.

Для оценки личных качеств работников используются различные методы. Один из них получил название "профиль полярности". В соответствии с этим методом проверяющий должен найти оценку аттестуемого по четырем степеням между полярными определениями, отмечая крестиком в соответствующем квадрате свое мнение. Если крестики проверяющего связать одной линией, то получается "профиль полярности", определяющий личность человека. Исходя из этого кадры могут подобрать людей для определенной работы по личным качествам.

Метод попарного сравнения предполагает сравнение каждого работника по подлежащему оценке признаку с другим оцениваемым работником. Проверяющий должен сделать вывод, какой из двух работников признается лучшим.

Метод ранжирования рядов. С его помощью определяется относительное положение аттестуемого в порядковой шкале по сравнению с другими аттестуемыми по какому-либо критерию или по их совокупности. Задача проверяющего - поместить аттестуемого в тот ряд, который, по его мнению, заслуживает аттестуемый в соответствии с теми критериями, которые оцениваются при проведении данной аттестации. Выстраивается общий ранжир аттестуемых. Работники занимают в этом случае соответствующее иерархическое место между 1-м и n-м рядами. В больших группах аттестуемых применяется метод процентного распределения по группам с последующей качественной оценкой верхней и нижней процентных групп, которые составляют примерно по 25% в каждой (верхней или нижней) группе. Затем из этих групп выделяются 10% или 20% работников с наилучшими или наихудшими показателями. В отношении их принимаются соответствующие кадровые решения. Основная же масса аттестуемых остается недифференцированной (табл.).

Оценка результатов аттестации

Оценка результатов работы может поднять индивидуальный вклад служащего в общую работу, даже если за это не предусмотрено материального вознаграждения. Оценка помогает разъяснить работнику его роль в организации, взаимосвязь его работы с достижением поставленных перед организацией целей, стимулирует достижение работником поставленной цели, демонстрирует взаимодействие целей организации и целей персональной работы госслужащего. Оценка дает информацию для принятия соответствующих решений, включая продвижение работника, поощрение его другими методами, применение в случае необходимости дисциплинарных взысканий. Она помогает персоналу определить свои перспективы на службе, необходимость в повышении профессионально-квалификационного уровня, осознать взаимосвязь своих интересов с целями организации.

Как же оценить результаты работы? Один из самых распространенных методов в странах с развитой рыночной экономикой - это определение целей. Руководитель и работник вместе устанавливают цели, которые должен достичь работник к концу года. В конце года определяется, достиг ли работник поставленной цели или нет. Применяются и другие критерии для измерения достигнутых работником результатов: качество (насколько хорошо сделана работа), количество (сколько сделано), фактор времени (насколько быстро была сделана работа, не было ли простоев (deadlines met)), манера выполнения (личный стиль и метод работы), метод (процедуры), себестоимость работы (в денежном выражении), приемлемость работы (для потребителей). В течение года проверяется, как идет работа, чтобы вовремя скорректировать ее.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что надо осторожно подходить к вопросу продвижения работника по служебной лестнице, исходя из высокой эффективности его труда на данном рабочем месте. Некоторые работники могут показывать высокие результаты в работе, но они достигли лимита своих возможностей. Другие могут показывать выдающиеся достижения в своей работе, но не готовы к продвижению, например из-за недостатка опыта. В целях продвижения работников важно определить содержание работы более высокого статуса и требуемые для этого знания, возможности и квалификацию работника, а также его личные качества, которые необходимы для работы на более высокой должности. Таким образом, критерии для оценки качества текущей работы и определение возможностей работника для продвижения - разные процессы.

Приемлемость систем оценки эффективности труда со стороны персонала зависит жестко от их восприятия объективности и точности, с которой оценивается их производительность. Вовлечение рядовых работников в определение целей работы и регулярная связь и информация об их работе являются очень важными факторами в обеспечении их доверия к системе, что способствует в целом повышению их производительности. Как показывает опыт развитых стран, оценка производительности наиболее успешна там, где руководители сами отчитываются за работу в своих подразделениях. Тщательно разработанная система взаимосвязей соединяет воедино разряды, ставки заработной платы, надбавки, поощрения и продвижения. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся сотрудников и реально поднять уровень их достижений, влияние на результаты деятельности других работников, переводя их на более высокие должности, что, в свою очередь, стимулирует служащих, как материально, так и морально, к более эффективной работе.

Продвижение по службе отличившихся работников на более высокие должности помогает госслужбе заполнить вакансии работниками, которые уже проявили свои способности, имея при этом в виду, что работник может справиться с новой работой (при этом может быть использована тарифная система).

Информация работников по итогам проведения оценки их работы позволяет ознакомить работника с оценкой качества его работы, с сильными и слабыми сторонами его деятельности, а также подсказать ему направления и возможности совершенствования профессиональных качеств.

Однако есть и другой момент в оценке кадров. Нерадивые работники подлежат дисциплинарным взысканиям. И аттестация кадров играет здесь не последнюю роль.

Дисциплинарные требования

К госслужащим применяются особо строгие дисциплинарные требования. В Германии, например, дисциплина регулируется Федеральным дисциплинарным кодексом и дисциплинарными кодексами земель. Они направлены на поддержание на высоком уровне общественного доверия к чиновникам (кадровым административным работникам) путем поддержания у них дисциплины, а в случае несоответствия чиновника занимаемому рабочему месту - увольнения его с занимаемой должности. Даже в случае, когда поведение чиновника не связано с его работой (в определенных пределах), он может быть наказан, если его проступок угрожает доверию населения к государственной службе. Для федеральных чиновников эти дела ведет Федеральный дисциплинарный суд. В землях функционируют дисциплинарные трибуналы, или дисциплинарные комитеты.

В Германии действует следующая система дисциплинарных мер для госслужащих:

1) замечание;

2) штраф в размере месячного жалованья;

3) сокращение жалованья на 1/5 на период до 5 лет;

4) перевод на другую должность с меньшей заработной платой, что означает потерю прежнего разряда;

5) увольнение с госслужбы с потерей всех привилегий и прав.

Если проступок чиновника носит криминальный характер и подпадает под действие Уголовного кодекса, слушания по такому делу идут параллельно. Решения судов по уголовным делам выносятся совместно с дисциплинарными судами.

Производительность труда в государственном секторе

Эффективность работы госаппарата определяется не только результативностью труда отдельных работников, чему в странах рыночной экономики придается большое значение, но и оценкой производительности всего госаппарата.

Измерение производительности (эффективности) в федеральных органах власти дает руководителям данные, которые могут быть полезными для принятия решений по кадрам, бюджету, инвестициям и технике управления. Сложность заключается в том, что государственные органы власти не производят физические продукты, как частный сектор. Достаточно назвать оборону, внешнюю политику и т. п. Тем не менее необходим критерий, метод измерения эффективности, по которому можно было бы оценить эффективность труда во всех госучреждениях.

Наиболее эффективный метод измерения - мультипликационный (многофакторный), включающий все ресурсы - кадры, финансы, материалы и технику.

Что же представляет собой производительность? Она включает в себя такие понятия, как быстрота (efficiency), с которой производятся (оказываются) услуги, эффективность, то есть достижение целей оказываемой услугой, качество товара или оказываемой услуги, удовлетворение потребностей общества и потребителей.

Производительность в государственном секторе - это неколичественная концепция. Аудиты, оценки, суждения и другие подходы к ее измерению не всегда могут носить количественный характер. Более того, суждения о качестве деятельности государственного органа или его подразделения могут иметь более значимый характер, чем ее количественные оценки.

В США с 1967 г. ведется измерение производительности труда государственных служащих. Измерение производительности - часть общей программы повышения эффективности госаппарата, которая включает профподготовку и переподготовку персонала, совершенствование управления, материального стимулирования, инвестиции. Бюро статистики труда Министерства труда США собирает данные по каждой государственной службе, численность которой составляет 200 и более человек. Федеральные органы должны представлять БСТ данные по затратам, результатам работы, численности служащих, их заработной плате. В 1994 г. производительность измерялась по 255 государственным организациям в 60 федеральных учреждениях. Общий охват работников госаппарата - 2 млн государственных служащих, или 69% их общей численности.

Расчет производительности осуществляется по 24 функциям работы госаппарата с использованием трех показателей, которые поддаются количественной оценке. Она исходит из того, что в каждом государственном учреждении в той или иной пропорции имеются соответствующие службы, выполняющие функции, по которым можно рассчитать производительность. Например, эффективность службы аудита рассчитывается по числу завершенных аудиторских проверок, сумме (pricing proposal audits), числу операций в процессе аудита (internal operations). Служба подготовки и переподготовки кадров оценивается по числу студенто-дней, количеству прошедших подготовку и переподготовку, числу дней преподавания. Работа библиотек оценивается по количеству новых поступлений книг, обработке периодических изданий, числу справок-консультаций. По 24 функциям работы госаппарата производительность колебалась от 11,8% в финансовых службах до 5,6% в службах управления персоналом. В целом по 14 функциям за исследованный период производительность труда возросла.

Общий рост производительности труда в государственном секторе за период 1967 - 1994 гг. составил 134,3%, среднегодовой прирост производительности труда - 1,1%. Для сравнения: в частном секторе среднегодовой прирост производительности труда составил 1,4%. При этом в 1967 - 1982 гг. среднегодовой прирост в государственном и частном секторах был одинаковым - 1,5%, а в 1982 - 1994 гг. в государственном секторе по сравнению с частным он резко снизился, составив соответственно 0,6 и 1,3%.

В США в 1978 г. был принят Закон "О реформе государственной службы", направленный, как указано в § 1 Закона, на то, чтобы "народ США имел компетентную, честную и продуктивную госслужбу". В этих целях в Законе особое внимание уделено оценке качества работы государственных служащих на основе единых принципов действия систем оценки личных качеств работников и производительности труда во всех звеньях государственного аппарата в центре и на местах.

Сокращение кадров госслужащих

Методы сокращения кадров госслужащих всегда вызывают политические сложности разного уровня. В развивающихся странах, прежде всего при сокращении, речь идет о "мертвых душах", которые существуют только в платежных ведомостях и чью зарплату получают недобросовестные чиновники. Для "вычищения" "мертвых душ" проводятся специальные цензы, статистические обследования, которые призваны выявлять эти "мертвые души". Следующий шаг - сокращение вакансий. Это наиболее безболезненная процедура. Сокращение временных работников с одновременным переводом наиболее квалифицированных из них в постоянные работники - еще один метод, используемый в госслужбе. Сюда же следует добавить автоматический перевод на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста, - очень сложная задача, учитывая материальное положение и мотивацию лиц старшего возраста. Представляется спорной процедура "заморозки" найма. Это означает невозможность нанимать квалифицированных работников со стороны при переводе действующих работников на более высокие должности и появление вакансий на более низкие посты. Некоторые государства (Центральная Африканская Республика) прибегали к таким методам: нанимается один работник - трое увольняются. Это стало наиболее частой практикой и в других странах: нанимается один высококвалифицированный работник - увольняются трое менее квалифицированных, или один доллар, идущий на наем, и три доллара сбережений на персонале.

Добровольные отставки не создают больших политических издержек, но они снижают общий уровень квалификации работников госслужбы: уходят наиболее квалифицированные работники и остаются менее квалифицированные.

Выборочное сокращение кадровых работников - наиболее сложное дело с политических позиций, особенно если здесь не обходится без фаворитизма, коррупции, взяток. МОТ рекомендует, что такое сокращение целесообразно проводить с участием представительских организаций работников, и прежде всего профсоюзов, там, где они есть.

Обеспечение единства управления

и оценки эффективности государственной службы

Вопросами обеспечения единства управления и оценки эффективности государственной службы занимаются центральные государственные органы.

Наиболее представительный пример в этом отношении дают США. В соответствии с Законом "О реформе государственной службы" в результате реорганизации были созданы две организации: Служба управления персоналом (Office of Personnel Management - OPM) и Комитет по вопросам действия систем оценки личных качеств работников (Merit System Protection Board - NSPB). Был создан также Комитет по трудовым отношениям государственных служащих (Federal Labor Relations Authority - FLRA).

Служба управления персоналом разрабатывает программы развития персонала в целях улучшения государственного управления и повышения его эффективности и находится под контролем Президента США. Она предоставляет широкие полномочия соответствующим организациям на местах для разработки собственных систем оценки личных качеств работников, обеспечивая единство в подходах и принципах этой оценки. Каждая государственная организация должна разработать свой план, который представляется на одобрение федеральной Службе управления персоналом. Служба управления персоналом проводит консультации с региональными и местными государственными органами по вопросам вознаграждения работников по итогам оценки их работы, информации работников о том, как действуют системы оценки личных качеств, и т. п.

Служба управления персоналом собирает, анализирует, документирует и публикует материалы, содействующие разработке эффективных систем по повышению уровня работы государственной службы, разрабатывает соответствующие проекты.

В 1979 г. Служба управления персоналом создала новое подразделение - группу по вопросам эффективности персонала и его развитию (Workforce Effectiveness and Development Group - WED) для помощи федеральным агентствам в повышении их производительности и эффективности. В составе этой группы три службы:

1) Служба по программам производительности. Ее задача - дать знания и понимание проблем повышения производительности и ее измерения;

2) Служба профподготовки и повышения квалификации. В ее задачи входит обучение федеральных служащих методам повышения эффективности их труда. В год эта служба обучает до 170 тыс. служащих;

3) Служба консультативных услуг. Дает консультации и оказывает техническую помощь государственным органам в деле повышения эффективности их работы.

Эти общефедеральные специализированные службы обеспечивают единство политики и управления госаппаратом и его подразделениями, а также единство управления персоналом и повышения его эффективности.

Общественные организации государственных служащих

Работники государственной службы, как это предусматривают соответствующие законы в странах рыночной экономики, могут иметь свои общественные организации для представления их интересов в переговорах с работодателями в лице государственных органов.

В США Комитет трудовых отношений государственных служащих следит за созданием представительских организаций в госсекторе, наблюдает за выборами в них, определяет комплекс вопросов, подлежащих обсуждению на переговорах, принимает жалобы на несправедливое отношение к работникам.

Он же является инстанцией разрешения трудовых споров в государственном секторе.

В Германии чиновники объединены в Немецкую федерацию чиновников (Deutscher Beamtenbund - DBB). Она насчитывает свыше 1 млн членов. Чиновники не имеют права бастовать. Федеральный конституционный суд отказывает им в праве на забастовку.

В Испании Закон о представительстве госслужащих от 12.06.1987 обеспечивает госслужащим право на коллективное представительство. Представительские организации создаются во всех госорганах, если численность работников более 50 человек.

В Италии Закон об упорядочении трудовых отношений в государственном секторе от 29.03.1983 имел целью обеспечить единообразие правил в отношении партнеров, содержания и процедур заключения коллективных договоров в различных сферах государственной службы.

Ранее трудовые отношения в госсекторе контролировались только соответствующими государственными властями. Закон 1983 г. ввел понятие "соглашение о трудовых отношениях" в отличие от коллективных договоров в частном секторе.

Разница между ними состоит в том, что колдоговоры вступают в действие немедленно после подписания сторонами. Соглашения о трудовых отношениях, заключаемые в министерствах (departments of public administration), не вступают в действие до тех пор, пока не будут приняты и введены в действие декретом президента республики после обсуждения в кабинете министров.

В других странах рыночной экономики коллективные договоры заключаются между работодателем-государством в лице представителей государственных органов и государственными служащими в лице представителей профсоюзов. Их задача - обеспечение соответствий в уровнях заработной платы и размерах ее повышения между государственным и частным секторами, а также определение различных надбавок и доплат к заработной плате в соответствии с условиями труда, социальных выплат, пенсий и пособий государственным служащим.

Библиографический список

1. Государственная служба в странах основных правовых систем мира: Антология / Под ред. А. Демина. М.: Книгодел, 2010.

2. Комментарий к Федеральному закону "О государственной гражданской службе Российской Федерации" / Под ред. В. А. Козбаненко. СПб.: ООО "Питер-Пресс", 2008.

3. Литвинцева Е. А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: Учеб. пособие. М.: Изд-во РАГС, 2010.

4. Оболонский А. В. Кризис бюрократического государства: реформы государственной службы: международный опыт и российские реалии. М.: Фонд "Либеральная миссия", 2011.

5. Пронкин С. В. Государственное управление зарубежных стран: Учеб. пособие / С. В. Пронкин, О. Е. Петрунина. 3-е изд., доп. и перераб. М.: КДУ, 2007.

А. Никифорова

профессор,

главный научный сотрудник

А. Зубкова

профессор,

главный научный сотрудник

НИИ труда и социального страхования

А. Сушкина

профессор

Московского городского

психолого-педагогического университета

Подписано в печать

В коммерческом секторе внедрение ИТ способствует росту производительности труда. Проводились различные исследования, результаты которых вполне убедительно доказывают положительный эффект, причем не такой уж маленький. Но вот в секторе государственного управления налицо заметный регресс.

Как это ни странно, но производительность труда чиновников в России не растет, а падает. Ольга Дергунова, еще будучи президентом Microsoft в России и СНГ, открывая очередную конференцию «Государство в XXI веке», со ссылкой на данные Федеральной службы государственной статистики РФ утверждала, что в 2005 году производительность труда в секторе государственного управления упала на 7% по сравнению с 2002-м. Если же сравнивать с предшествовавшим, 2004-м, то за год это снижение составило 4%. Кстати, точно такой же уровень снижения отметила и инвестиционная компания «Тройка Диалог».

Причины падения производительности труда чиновников

Попробуем разобраться, почему это происходит. Прежде всего на производительность труда влияет любое нарушение нормального рабочего процесса. Не случайно, что наиболее масштабное её падение пришлось на 2004 год, когда проходила административная реформа, сопровождавшаяся существенной перетряской федеральных министерств и ведомств, их разделением, иногда с переездом и очень часто с перераспределением функций и кадровой чехардой. В таких условиях было бы просто странно ожидать роста производительности труда и повышения качества работы, причем в любом государстве, не только в нашем.

Кроме того, очень многие указывают на не слишком высокий уровень качества управленческих кадров. Некомпетентность — проблема, к сожалению, застарелая. Надо сказать, что организационная неразбериха в этом случае может играть, как ни удивительно, даже положительную роль, поскольку заведомо неверные действия не приведут к отрицательному результату. А роль информатизации, являющейся мощным усилителем процесса управления, соответственно будет скорее отрицательной, по крайней мере теоретически. Впрочем, некомпетентность — беда не только России, тут достаточно вспомнить хотя бы ту страну, где были открыты знаменитые законы Паркинсона.

Но при этом количество чиновников у нас, несмотря на рост аппарата, о котором так много говорят и пишут, пока остается относительно небольшим. К примеру, в 2005 году сотрудники органов государственной власти всех уровней, по данным Росстата, составили лишь 1% населения. Для сравнения: по данным Всемирного банка, в Бразилии этот показатель составил 1,5%, в Китае 1,6%, в Германии 6,1%, в США 6,8%, а в Швеции 11,7%. Правда, в России половина чиновничьего аппарата сосредоточена на федеральном уровне, где выше заработная плата, в то время как на местном до сих пор сохраняется значительный кадровый голод. В развитых странах ситуация обратная, и число муниципальных служащих в 2-6 раз выше, чем федеральных.

Однако и у нас в последние два года число муниципальных служащих начало расти, причём весьма высокими темпами, в результате чего в ряде регионов даже возникли серьезные деформации на рынке труда. Кстати, такие деформации, когда государственный сектор поглощает трудовые ресурсы из коммерческого, часто даже и не слишком квалифицированные (и в ИТ в том числе), не ведут к росту производительности труда и качества работы чиновников, особенно на муниципальном уровне. А ведь именно с муниципальными ведомствами чаще всего приходится контактировать и бизнесу, и обычным гражданам.

Роль и проблемы ИТ

При этом российский бюрократ значительно хуже оснащен, чем чиновник того же уровня даже в развивающихся странах. В этом и есть, по мнению директора Института проблем государственного и муниципального управления Высшей школы экономики Андрея Клименко, главная причина более низкой эффективности и качества работы наших чиновников («КоммерсантЪ» от 16.05.2006, № 85). Причем ИКТ-составляющей, пусть даже на уровне обеспеченности ПК и телефонной связью, он уделяет главную роль. Отсюда и задержки с получением документов, и длительные сроки регистрации новых фирм, и всё прочее. О внедрении всевозможных передовых технологий, которые требуют хотя бы минимальной информатизации, можно и не говорить, но и это тоже очень важно. Успешные проекты в данной области уже есть, и с некоторыми можно ознакомиться в том числе и в материалах данного спецвыпуска.

Кроме того, развитие коммуникаций является важным антикоррупционным механизмом. Только наведение порядка в том, что касается закупок, способно очень многих лишить солидных «приработков», а то и отправить на скамью подсудимых. Хотя кое-кому неправильно понятые, а то и заведомо ложные данные придают уверенность в том, что можно за небольшие деньги получить качественную компьютерную систему, сделанную в соседней подвальной фирмочке из чего попало. Такого рода аргументы довольно часто используются в различных конфликтах, например, при попытке «подсидеть» неугодного сотрудника. Тем более, что тема борьбы с коррупцией на слуху и на этом можно получить определенные дивиденды. Подобного рода примеры уже были отмечены, и, похоже, их количество будет только расти, особенно перед выборными кампаниями.

Между тем многим компьютеризация просто не удобна. В газете PC Week/RE, № 34/2007 на с. 36, 39 опубликована статья Михаила Эльянова «Компьютеризация медицины: движение вперед или бег на месте?». И хотя статья эта, как видно из названия, посвящена информатизации медицины, но доводы, из-за которых данный процесс тормозится, универсальны и не зависят от отрасли. Например, такой: «Руководители и чиновники боятся утратить возможность манипулировать данными и интерпретировать их в своих интересах. На компьютерную систему нельзя накричать, от нее нельзя добиться “нужных” сведений». Комментарии тут просто излишни. ИКТ также являются средством, способным реально оценить результаты деятельности чиновника, что, вполне естественно, нравится далеко не всем.

Тормозом является и то, что до сих не решен целый ряд важнейших стратегических вопросов. Так, например, расходы на информатизацию отдельной строкой прописаны в бюджете лишь трёх ведомств. А это почти неизбежно закладывает мысль о второстепенности данной задачи со всеми вытекающими последствиями. Особенно в таких хронически «недофинансированных» сегментах, как медицина, образование и культура.

Подыгрывает свою роль и слабое развитие инфраструктуры, прежде всего коммуникационной. Вот простой пример. Любой автомобилист со стажем более двадцати лет вспомнит, как проверялись автомобили на предмет угона в докомпьютерную эру. Инспекторы на разводе просто записывали данные угнанных машин в блокнот. По мере поступления новой информации их дополняли, используя для этого телефон, радио и другие средства связи. В результате проверка подозрительной машины занимала не более трёх минут. Сейчас она занимает не меньше десяти минут. И всё «благодаря» компьютеризации. Ведь именно столько требуется для поиска в централизованной базе данных, с которой надо еще соединиться. Да, она охватывает практически весь мир, и с ее помощью действительно удавалось найти автомобили, угнанные в другом регионе или даже в другой стране, причем не раз и не два. Но с другой стороны — снижение производительности труда, причем значительное, налицо. Низкая скорость обмена данными тормозит развитие целого ряда других проектов, связанных с доступом к централизованным базам, в результате чего приходится существенно усложнять и удорожать решения.

Однако все понимают, что решение любой государственной задачи требует масштабного использования ИТ. И многое уже делается, пусть и не столь быстро, как того хотелось бы. Так что будем надеяться, что проблемы, очерченные выше, носят временный характер, и снижение производительности труда в сфере государственного управления сменится её ростом.